Université du Littoral Côte d’Opale

Licence Professionnelle Logistique et Transport

Département Gestion de Stock de la Direction Technique

du Port Autonome International de Djibouti
 Ahmed Doubed Mouna
Année 2007/2008

Sommaire………………………………………………………………………………….……2
Remerciement…………………………………………………………………………………..3
Introduction…………..……………………………………………………………….………...4

Partie 1 : L’Entreprise

A. LE PORT AUTONOME INTERNATIONAL DE DJIBOUTI………………….…....5
1. Historique…………………………………………………………………………………......6
2. Localisation……………………………………………………………………………….........6
3. Plan Juridique du port……………………………………………………………………….....7
4. Les infrastructures du port……………………………………………………………………..8
5. Doraleh : La clé du succès …………………………………………………………………….9
6. Organigramme………………………………………………………………………………...10
B. LA DIRECTION TECHNIQUE……………..…………………………………… …...11
1. Organigramme ……………………………….……………………………………………....11
2. Présentation de la direction technique………………………………………………………....12
3. Le departement logistique de stock……….…………………………………………. …….....12

Partie 2 : Travail réalisé

A. MA MISSION ET LES TÂCHES CONFIÉES DURANT MON
STAGE……………………………14
1. CONTEXTE ET ENJEU…………………………………………………………………….....14
2. LES TRAVAUX EFFECTUÉS DURANT MON
STAGE …………………………………………..14

B. PHASE 1 : IDENTIFICATION DES PROCÉDURES ET PLAN D’ACTION …………………...16

1. IDENTIFICATION DES PROCÉDURES……………………………………………………………...17
2. LE PLAN D’ACTIONS……………………………………………………………………………..30

C.PHASE 2 : MAXIMO………………………….. ………………………………………...32

1. DESCRIPTION DE L’OUTIL………………………………………………………………………32
2. DESCRIPTION DU POSTE OCCUPÉ……………………………………………………………….33

D. PHASE 3 : INDICATEUR DE SUIVI ET DE PERFORMANCE OÙ KEY PERFORMANCE

INDICATEUR

1. KPI : GESTION DE STOCK………………………………………………………………………35

2. KPI : GESTION DES MAGASINS…………………………………………………………………36
3. KPI : LOGISTIQUE ET TRANSPORT………………………………………………………………37

-2-
 E. PHASE 4 : TRAVAUX INTERMEDIARES………………………………………….38
1. MISE EN PLACE DE PLUSIEUR FICHIER……………………...………………………………38

Partie 3 : Apports du Stage

1. COMPÉTENCE S ACQUISES………………………………………………………………………41
2. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES ……………………………………………………………………..41
3. SOLUTION APPORTÉE…………………………………………………………………………...41

CONCLUSION…………………………………………………………………………………....42

Remerciement

Les remerciements sont pour moi une sorte de reconnaissance, de considération, c’est et
ça doit être quelque chose de naturel. On ne réalise pas souvent mais un simple merci peut
représenter beaucoup et peut parfois changer l’image qu’on a d’une personne.

Je tiens, en premier lieu, à exprimer mes vifs remerciements à l’ensemble du corps

professoral et administratif de la Faculté des Sciences Appliquées de Dunkerque de
l’Université du Littorale Cote d’Opale, en particulier à Mr Macaigne et Mr Zoonekind pour
tout l’aide et les conseils qu’ils m’ont apportés.

Par la même occasion, j’adresse mes chaleureux remerciements et mes meilleurs

respects à :

 Mon maître de stage Mr. Ridwan Houssein, Stock Logistique Manager, qui m’a
donné l’opportunité de faire mon stage au Port Autonome International de Djibouti,

 Mr. Mohamed Bacha, Farah, Houssein et Abdo, responsables magasins,

 Mme Fatouma, Mahamoud et Issa responsables de la gestion de stock,

Enfin, je remercie toute personne qui m’a volontairement ou involontairement aidé

pour la bonne réussite de mon stage.

-3-
 INTRODUCTION

Durant ma formation en Licence Professionnelle Logistique et Transport, il m’est

recommandé d’effectuer un stage au sein d’une entreprise, j ai réalisé mon stage au Port
Autonome International de Djibouti (PAID) située en République de Djibouti.

Le Port Autonome International de Djibouti (PAID) est le principal centre logistique pour
les échanges commerciaux entre l’Afrique, l’Asie et l’Extrême-Orient.

Djibouti occupe une place très importante dans les plans géostratégiques des grandes
puissances. Au cours de ce stage au département Technique plus précisément à la Gestion de
Stock, j’ai pu m’intéresser particulièrement à la gestion et suivi des projets.

Au-delà d’enrichir mes connaissances, ce stage m’a permis de comprendre aussi que le
PAID est le poumon économique de notre pays, la position stratégique que jouit ce petit
pays par sa taille, il est en pleine mutation pour devenir le premier port de l’Afrique de l’Est
lequel les activités ne s’arrête jamais.

 Mon stage au département technique a consisté essentiellement à la participation des

différentes activités de la Gestion de Stock.

Mon maître de stage étant le chef de département de la Gestion de Stock, j’ai pu apprendre
dans d’excellentes conditions le rôle de la gestion de Stock, le suivi des projets et la
productivité et la performance de la gestion de stock.

Ce stage a donc été une opportunité pour moi de percevoir quelle stratégie la gestion de
Stock doit adopter pour être plus performante et plus compétitive.

L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements tirés de la

pratique journalière des tâches auxquelles j’étais affecté. Enfin, les nombreux entretiens que
j’ai pu avoir avec les employés des différents services de la société m’ont permis de donner
une cohérence à ce rapport.

-4-
En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique les 3 mois et demi passés au sein
de la société PAID, il apparaît logique de présenter à titre préalable la présentation de
l’entreprise ainsi que son secteur d’activité puis d’envisager le cadre du stage : la société et
son influence . Enfin, il sera nécessaire de préciser les différentes missions et tâches que j’ai
pu effectuer au sein du service.

A. Le port Autonome International de Djibouti

-5-
Raison sociale : P.A.I.D & D.P.I
Logos :

Dubaï Port International

Port Autonome Internationale de Djibouti

Siège social : Place de Messagerie

Tel : 35 23 31
Fax : 35 61 87
E-Mail : port@intnet.dj
Site : www.port.dj

Statue juridique : Etablissement Public Autonome

Activités : Prestataire de service ; Accueil des navires et des marchandises

Effectifs : 1200 salariés

1. Historique

L’histoire du port remonte au temps colonial lorsque les anglais ont interdit aux
navires français de se ravitailler en charbons dans les ports anglais, les français ont compris

-6-
donc la nécessité urgente de s’offrir un dépôt de charbons sur la route de ses navires allant en
Extrême-Orient (Madagascar), d’ou la recherche d’un lieu adéquat. C’est alors que le choix
se porta sur la rade de Djibouti :

1897 : Démarrage des travaux de la voie ferrée, cela correspond aux aménagements
portuaires.

7 juin 1917 : lors de l’acheminement de la ligne, le port connaît un essor rapide.

14 juillet 1926 : le paquebot Fontainebleau brûle au cours d’une escale. Il se couche à 1500
m du rivage en tribord; on voit la possibilité d’incorporer l’épave dans un plan d’ensemble
du port.

1934 : es travaux commencent. Le Fontainebleau est rempli d’enrochement, arrosé et

nivelé. 2 jetées se développent, la jetée « duparchy » et la jetée « du large » appelées à faire
ultérieurement leur jonction avec la jetée fontainebleau.

1937 : La société anonyme des pétroles de Djibouti (Shell BP) construit un dépôt
d’hydrocarbures et le 3 novembre 1940, elle ravitaille son premier navire. Mais la guerre
interrompe la réalisation des différents projets.

1948-1957 : L’effort entrepris est poursuivi au lendemain de la guerre. Le port a pris sa

physionomie actuelle. Construction de 4 quais en eau profonde, dragage des accès,
remblaient des terre-pleins, construction de nombreux hangars et des dépôt pétroliers, mise
en place des réseaux d’eau, d’électricité, d’hydrocarbures, chaussées et pose des voies
ferrées.

Depuis, les travaux d’extension du port n’ont pas cessé car en février 1985 il s’offre
un terminal à conteneur. Et actuellement un autre projet qui consiste à le doter d’un autre
terminal à conteneur, d’un autre terminal vraquier, d’un dépôt d’hydrocarbure et d’une
raffinerie vient d’être réalisé à Doralé.

2. Localisation

Le port de Djibouti, se situe au confluent de la Mer rouge et du Golfe d’Aden, occupe

une position stratégique exceptionnelle dans les courant d’échange entre l’Europe, l’Asie
l’Afrique et la péninsule Arabique.

A quelques heures de navigation du canal de Suez et du Detroit de Bâb el Mandeb le

port Autonome international de Djibouti (PAID) voit converger les routes à destination et en
provenance du Golfe Arabo-Persique, dans l’ouest du continent indien, de l’Afrique de l’Est
et de l’océan indien, de l’Extrême orient et de l’Australie ; y transite l’essentiel des échanges
de ces régions avec l’Europe et une partie de ceux avec l’Amérique du Nord.

Etape obligée sur l’une des routes maritimes les plus fréquentées au monde, le Port
autonome international de Djibouti (PAID) reste le principal centre logistique pour les
échanges commerciaux entre l’Afrique, l’Asie et l’Extrême-Orient. Port de transbordement,

-7-
le PAID propose des liaisons régulières entre les trois continents et constitue le débouché
naturel de l’Ethiopie sur la Mer Rouge et l’Océan indien.

Point central de la chaîne de transport djiboutienne, le port donne un accès direct aux
réseaux routiers et ferroviaire à destination d’Addis-Abeba.

Aujourd’hui le port de Djibouti est géré depuis l’an 2000 par DUBAI PORT
INTERNATIONAL (DPI) suite à un contrat de concession de 20 ans.

3. Plan Juridique du port

Le port autonome international de Djibouti (PAID) est un établissement public doté

de l’autonomie financière. Il assure l’exploitation, la gestion, le développement et la
promotion des installations portuaires.
Le port dispose de 9 services à savoir :

 SARH (Service Administrative et Ressource Humaine)

 CAPITAINERIE
 TERMINAL CONTENEUR
 SERVICE TECHNIQUE
 SERVICE INFRASTRUCTURE
 SERVICE COMMERCIAL & STATISTIQUE
 AGENCE COMPTABLE
 SERVICE MAIN D’ŒUVRE
 SERVICE INFORMATIQUE

Ces services sont repartis en trois centres de responsabilités :

 Les centres principaux dits « services de production » qui exercent les

activités productives. Il s’agit de la capitainerie, du service d’exploitation
du terminal à conteneurs.

 Les centres auxiliaires dits « services prestataires » qui est le service

technique.

 Enfin les centres des frais généraux qui regroupent les divers services
administratifs, juridiques, informatiques, comptables, commercial,
communication et d’étude.

4. Les infrastructures du port

-8-
 Les fonctions portuaires se repartissent sur 15 quais et des rampes RO/RO (Roll On /
Roll Off) pour les bateaux ayant une ouverture arrière. Les quais se repartissent comme
suite :

 Quai 1 et 2 terminal à conteneur

 Quai 3 pour le service des navires
 Quai 4 et 5 pour les boutres
 Quai 6, 7 et 8 sont des quais conventionnels
 Quai 9 est un quai français
 Quai 10, 11 et 12 sont des quais pétroliers
 Quai 13 est un polyvalent ou de croisière
 Quai 14 et 15 sont des quais vraquiers (PAM)

Les 2 rampes RO/RO se trouvent l’un à l’extrémité du quai 2, l’autre à coté des quais 4 et
5.
Mais aussi :
 Un treuil de hissage « SLIPWAY »pour la mise en cale sèche des bateaux.
 Une grue flottante PONTON MATURE de 80 tonnes, une grue mobile KRUPP de 40
tonnes et une grue mobile PINGUNLY TLM 286.
 4 Portiques de quais et 10 Portiques de parc.
 20 Tracteurs- remorques et d’élévateurs, des remorqueurs, des vedettes et des
pilotines, etc.
Le port possède pour l’entreposage des marchandises 17 hangars, un terrain plein
d’environ 380 Km et des hangars frigorifiques pour le stockage des produits alimentaires.

Dans le port, la sécurité contre les incendies est assurée par un détachement de 24
pompiers en permanence.

Et enfin, Djibouti Dry Port (DDP) situé à 2,1 Km du port maritime, avec une
superficie de 40 hectares, permet le stockage des marchandises conteneurisées.

-9-
 5. Doraleh : La clé du succès :

Le projet de Doraleh, qui est un port en eaux profondes, consiste à faire de Djibouti un port
d'éclatement, au bénéfice de toute la région. Le développement de ce port permettra
notamment de fidéliser notre clientèle éthiopienne et d’attirer les transbordements des
grandes lignes maritimes. Le Terminal Pétrolier de Doraleh est d’ores et déjà opérationnel
depuis septembre 2006. 

D’autre part, en conformité avec toutes les normes internationales standard d’un port
moderne, le Terminal à Conteneurs de Doraleh offrira un intérêt réel pour tous les pays de la
région, avec les quais de -16m de tirant d’eau pouvant accueillir les portes conteneurs de la
dernière génération ainsi qu’une zone de stockage et de manutention de conteneurs couvrant
une superficie de 700000 m² (400.000m² + 300.000 m² dans la seconde phase).

Le port de Doraleh va permettre à Djibouti de toucher une nouvelle clientèle: des très gros
navires venant directement d'Europe ou d'Asie, l’arrivée des matières brutes à Djibouti, ceci
permettra aux entreprises de transformation de jouer leur rôle, créer des emplois, ce qui veut
dire à moyen terme on peut espérer plus d'industries.

La Direction Technique plus précisément la gestion de stock aura une identité très
importante dans ce domaine parce que elle sera amener à gérer 6 fois plus d’articles
q’auparavant. Tout ceci pour faire face à une plus grande demande, et se préparer aux défis
de demain

La mise en service du Terminal à Conteneurs de Doraleh et également de la direction

Technique est prévue pour 2009.

- 10 -
6. Organigramme

Directeur Général

Représentant du
Gouvernement

DPI
DPI DPI DPI
Finance
Administration Opération Technique

SARH Agence Service Terminal à Service Service

comptable exploitation conteneurs technique Infrastructure

- 11 -
B. La Direction technique

1. Organigramme

SAAD OMAR GUELLEH

Direction Technique

Département de Département de
Département Département Département Département
maintenance maintenance
de maintenance des Administration et Technique Logistique et
engin navale des engins de
engins terrestres personnel Et planning stock
(Marine) parc

- 12 -
2. Présentation de la direction technique

La direction technique a pour rôle de maintenir en état de fonctionnement les outils de

maintenance, les engins de manutention du parc à conteneurs et les engins flottants.
Elle est composée de deux ateliers :
 l’atelier de maintenance des engins de manutention du parc à conteneurs.
 l’atelier de maintenance des engins navals du port.

Le premier atelier couvre :

● Le département des engins terrestre
● Le bureau planning & technique
● Le magasin 2

Le deuxième atelier couvre :

● Le département de la maintenance des engins flottants
● La subdivision Administratif & contrôle
● Le magasin 1
 La subdivision statistique & contrôle
● La subdivision phare & balise

3. Le département logistique de stock

Le département logistique de stock de la direction technique est composé en 3 grands

services :
 Le service Gestion de stock
 Le service Gestion des magasins
 Le service Logistique et Transport

Le service Gestion de stock dans lequel j’ai effectué mon stage contrôle et gère
indépendamment à l’aide d’un système Maximo le magasin 1 et le magasin 2.
Le service gestion de stock avec 23 personnes (3 gestionnaires de stock et 20 magasiniers, ce
département a son importance dans la maintenance corrective et préventive des équipements
portuaires.
Les matériels gérés en stock sont :
Les matériels de consommation courante (feuilles abrasives, filtre à air)
Les lubrifiants (huiles, graisses, eau réfrigérante pour le radiateur des engins)
Les matériels marins (peintures marines, les électrodes)
Les pièces des rechanges
Les carburants (gasoil et essence)
Le rôle de la gestion de stock est de toujours répondre aux besoins des différents services afin
de satisfaire leur demande le plus rapidement possible pour éviter les ruptures de stock dans
les magasins.
L’objectif de la gestion de stock est d’optimiser le budget conditionner par les différents
départements (portique, élévateur et tracteur, remorqueurs et vedettes amarrages).

- 13 -
 PARTIE 2 : TRAVAIL RÉALISE

A. MA MISSION ET LES TACHES CONFIEES DURANT MON STAGE……………14

1. CONTEXTE ET ENJEU………………………………...……………………….….......15 -
15
2. LES TRAVAUX EFFECTUÉS DURANT MON STAGE…………………………….
…….. .15

B. PHASE 1 : PROCÉDURES, PLAN D’ACTIONS ET :INDICATEURS………...……16

1. IDENTIFICATION DES PROCÉDURES…………………………………………….

……..16
2. LES PLANS D’ACTIONS…………..…………………………………………..
……... 26

C. PHASE 2 : MAXIMO…………………………………………………………………..…....32

1. DESCRIPTION DE L’OUTIL………………………………………………………..……32
2. DESCRIPTION DU POSTE OCCUPÉ--------------------------------------------------------------------------………

D. PHASE 3 : INDICATEURS DE SUIVI ET DE PERFORMANCE OÙ KEY

PERFORMANCE INDICATEURS (KPI )…………………...……………………………...35

1. KPI : GESTION DES

STOCKS………………………. ……………………….. ….35 --

2. KPI : GESTION DES MAGASINS……………………….…………………………36

3. KPI : LOGISTIQUE ET
TRANSPORT……………………………………………….37

E. PHASE 4 : TRAVAUX INTERMÉDIARES………………………………………………38

1. MISE EN PLACE DE PLUSIEUR FICHIER…………………………………………………

38

PARTIE 3 : LES APPORTS DU STAGE

1. LES COMPÉTENCES ACQUISES …………………………………………………41

- 14 -
 4. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES…………………………………………………….41
5. SOLUTIONS APPORTÉÉS….…………………………………...…………………41

CONCLUSION…………………………………………………………..…………………42

A. Ma mission et les taches confiées durant mon stage

1. Contexte et enjeux
Au cours de mon stage, j’ai eu l’opportunité de m’intégrée dans le milieu professionnel et de
découvrir de manière plus globale les difficultés liées au travail qui m’a été confiées.
L’objectif de mon stage est d’identifier et de retracer les différentes procédures, les points à
améliorer, procéder à la création d’article dans le système Maximo et la création de DA, et
enfin mettre en place des indicateurs de suivi et de performances.
Pour une meilleure compréhension des tâches que j’ai pu effectuer, il apparaît approprié de
traiter de manière détaillée les tâches que j’ai pu effectuer.
2. Les travaux effectués durant mon stage 
Pour bien mener cette mission un planning m’a été établi. Mon sujet de stage se compose
comme suivant :
A. Phase 1 : Procédures et plan d’action
 Identification des Procédures
 Plan d’action

B. Phase 2 : Maximo

 Description de l’Outil utilisé (Maximo)
 Description du poste occupé
C. Phase 3 : Indicateur de suivie et de performance où Key performance
Indicateurs
 Indicateurs de la gestion de Stock

 Indicateurs de la gestion des Magasins

 Indicateurs Logistique et Transport

D. Phase 4 : Travaux intermédiaires

- 15 -
 Planning de stage
Semaine Semaine Semaine semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine Semaine
Phases TÄCHES 11 et 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Phase 1 Découverte du                    
port et du  
service                      
technique
Prise de                    
Identification de  
connaissance du  
l’existant et sujet de stage                    
des points à
Identification
améliorer              
des procédures
 
 
Plan d’actions              
 
                         
     
Description de
Phase 2                
l’Outil      
 
 
SYSTEME Description du  
         
MAXIMO poste occupée  
 
 
                         
Indicateurs de la
 
Phase 3 Gestion des          
 
     
Stocks 
 
Indicateurs de la
Indicateurs de  
Gestion des                
 
suivi et de
Magasins   
performance Key  
Performance Indicateurs
Indicateurs Logistique et
Transport
Travaux
Phase 4                    
intermédiaires

16
 C.Phase 1 : Procédures et plan d’actions

Dés mon arrivée à la Gestion de Stock, j’ai été reçu par le chef de département, ce dernier
m’a toute de suite fait une visite des lieux en m’octroyant un bureau avec un ordinateur.

Après cette brève présentation, il m’a demandé tout d’abord d’apprendre les différentes tâches
réalisées par mes collègues et après cela qu’il allait me planifier un programme.

Durant les 2 premières semaines, j’ai passé le plus clair de mon temps à comprendre le
fonctionnement des différents services de la Direction Technique plus précisément dans le
département logistique de stock ainsi que le travail réalisé par mes collègues.

Ensuite, la première étape de ma mission consistait tout d’abord d’effectuer une sorte
d’audit organisationnelle sur l’ensemble du personnel suite à la mise en place d’un
Programme de Polyvalence de Fonction (PPF) et ensuite retracer sous forme de schéma et
d’identifier les différentes procédures mise en place lors de la première utilisation du système
de gestion MAXIMO ainsi que les points à améliorer.

Ce programme de polyvalence des fonctions avait pour but dans un premier temps de
rendre plus convivial le travail de chacun en permutant les différents agents dans le but de les
faire sortir de la routine de leur travail quotidien et puissent voir les flux de travail du
nouveaux poste afin qu’ils soient plus motivés et puissent avoir plus d’expérience.

L’audit organisationnel que j’ai effectué consistait à définir les tâches effectuer par les
agents du département logistique de stock pour mieux comprendre leurs anciennes
procédures afin de les mettre sous forme de schéma.

Par exemple prenons le cas des responsables des 2 magasins (Farah et Houssein); Farah
responsable du magasin Marine et Houssein responsable du magasin Terminal à Conteneur
ont fait l’objet du programme de polyvalence, ses 2 responsables ont la même fonction juste
qu’ils sont dans 2 magasins différents et qu’ils gèrent 2 stocks différents.

Cette permutation à beaucoup motivé non seulement les 2 responsables mais également les
magasiniers. Ces derniers sont devenus ambitieux, vigilants, rigoureux envers leurs nouveaux
responsables.

17
1. Identification des procédures

Pour cela, j’ai du dans un premier temps m’immerger dans le travail des différents utilisateurs
du système du département logistique de stock à savoir :

 Les magasins 1 & 2 pour la réception et la sortie des pièces stockées (onglet
inventaire de Maximo).

 La gestion de stock qui a pour rôle de créer les demandes d’achats (DA) suite aux
demandes de fournitures (DF) formulées par les chefs de section des différents
services (onglet demande d’achat de Maximo).

 Le département logistique et transport qui s’occupe de la logistique des pièces

commandées à l’extérieur.

J’ai manipulé le système Maximo, réalisé le travail des différents agents, interrogé les
utilisateurs afin de bien comprendre le travail de chacun et d’identifier ainsi les procédures.
Après cette collecte d’informations, j’ai pu retracer 10 procédures à savoir :

 Procédure de création d’articles

Gestion de stock
 Procédure d’achat d’articles
 Procédure de commande et de réception des carburants

 Procédure de réception d’articles

 Procédure de sortie d’articles
Magasins
 Procédure de non-conformité

 Procédure de commandes extérieures

 Procédure de commandes extérieures par bateau
Logistique et transport
 Procédure de commandes extérieures par avion
 Procédure de commandes extérieures par DHL

Voir ci-dessous toutes les procédures que j’ai mises en place.

18
 Procédure de création d’article dans Maximo (A1)

Nouvel article

Oui
Existe dans
Maximo
Est-ce un article Non
à commander où
pas
Envoie mail au bureau
Cocher au niveau la Fiche technique pour les
Article le champ « Inspecter à Non
la réception
classifications

Oui
Création article dans Maximo

Vérifier
disponibilité
Non
Classe et sous classe
existe
Oui
Remplir classe/sous Envoie mail à Ridwan
classe naturel account pour création

Non
Gérer en stock

Oui
Marquer* NSVoiretA10
mettre 0 à tous les
seuils *

Remplir les seuils :

seuil minimum
seuil de commande
quantité économique
famille
code
naturel account *

FIN
19
 Procédure d’achat articles (A)

Arrivée DF/Fiche article établis par les chefs de

section*

Non
Article existe dans Maximo

Oui Voir A1
Création d’article *
Vérifier disponibilité/ catégorie

Remplir les seuils :

seuil minimum
seuil de commande
quantité économique

Demande d’achat

- 1ère : Fatou *
Validations DA * - 2ème : Ridwan *
- 3ème : Directeur technique

DA à la centrale d’achat
Selon l’acheteur

Appel d’offre

CA envoie plusieurs cotations à la gestion de stock pour confirmation par mail

Offre confirmée par le chef de section concerné par mail

Etablissement du bon de commande

- 1ère : Chef service Achat

Validations du bon de commande - 2ème : Agent comptable
- 3ème : Directeur général
(Si somme> 500 000FDJ)
Envoie bon de commande au fournisseur

FIN 20
 Procédure de réception des articles (A2)

Livraison

Vérification :
- quantité
Réception quantitative dans Maximo Réception physique
- référence

Copie du mail à :

- Utilisateurs
Envoyer mail pour conformité
- responsables
- centrale d’achat

Produits Non
conformes

Oui

Réception dans Maximo partie conformité - Codification

- Plastification
- classement

Réception intégrale Réception partielle Procédure de non conformité

Attente du reste des pièces

- DF *
- DA
- Fiche article *
Dossier de réception avec
- Bon de livraison
comme pièce jointe B/L dans Maximo - Bon de commande
- Bon de réception

FIN

21
 Procédure de sortie des articles (A4)

L’utilisateur vient au guichet magasin pour avoir

la référence de la pièce demandée

Réservation de la pièce dans Maximo avec le BT *

Sortie Maximo de la pièce Sortie physique de la pièce

- désignation
- destinataire
Etablissement d’un bon de sortie
- quantité
- signatures

FIN

Procédure de non-conformité (A3)

22
 Pièce non conforme

Utilisateur rempli une fiche de non conformité

Houssein/Farah transmet dossier à la CA

Procédure fournisseur Procédure fournisseur

extérieur intérieur

Retour physique de la pièce Retour dans Maximo

Nouvelle livraison conforme Retour Retour quantité

réception pièce sortie
effectuée

FIN

Procédure de commande/réception des carburants

23
24
 Procédure commandes extérieures (A6)

Centrale d’achat

Commandes intérieures Commandes extérieures

- Connaissement/LTA*
- Packing List * CA envoie BC au fournisseur (fax) *
- Assurance
- Facture

Fournisseur envoie la marchandise

Fournisseur envoie les docs de la marchandise

Envoi par DHL Envoi par Avion Envoi par bateau

Procédures de Logistique et transport (A7, A8, A9)

25
Procédure Logistique et transport/ commandes extérieures arrivées par bateau (A7)

CA envoie le dossier de la commande au dpt LT

Dpt LT imprime depuis Maximo le BC et ajoute au dossier

Transitaire envoie avis d’arrivée

Dpt LT contacte transitaire et prend une copie du BL

Signée par :

- Directeur Technique
Préparation de la fiche du « Petit Cache » - Directeur Général
- Agent Comptable

Passage à la caisse (port)

Dpt LT paye le transitaire et lui donne le connaissement orignal

Transitaire donne au dpt LT le BL original et la DO* DO= Electronic Deliver Order

Préparation de la déclaration N°1 et de la demande d’exonération

Dpt LT transmet à la douane le

Passage à la douane (port) dossier complet (copie du BL)*

Dpt LT transmet au magasinier du transitaire le BL original et l’attestation de dédouanement

Livraison de la marchandise au magasin concerné

FIN

26
 Les étapes

1. Contact transitaire amont

2. Petit cache/ Caisse

3. Contact transitaire aval

4. Douane

5. Livraison

27
Procédure Logistique et transport/ commandes extérieures arrivées par avion (A8)

CA envoie le dossier de la commande au dpt LT

Dpt LT imprime depuis Maximo le BC et ajoute au dossier

Compagnie aérienne envoie LTA

Préparation de la déclaration N°1 et de la demande d’exonération

Signée par :

- Directeur Technique
Préparation de la fiche du « Petit Cache » - Directeur Général
- Agent Comptable

Passage à la caisse (port)

Dpt LT transmet à la douane le

Passage à la douane (port) dossier complet

Dpt LT paye les frais de transport à l’aéroport

Dpt LT transmet au magasinier de l’aéroport LTA original et l’attestation de dédouanement

Livraison de la marchandise au magasin concerné

FIN

28
 Les étapes

1. Contact compagnie aérienne/LTA

2. Petit Cache/ Caisse

3. Douane

4. Aéroport

5. Livraison

29
Procédure Logistique et transport/ commandes extérieures arrivées par DHL (A9)

CA envoie le dossier de la commande au dpt LT *

Dpt LT imprime depuis Maximo le BC et joute au dossier

DHL envoie avis d’arrivée

Préparation de la déclaration N°1 et de la demande d’exonération *

Signée par :

- Directeur Technique
Préparation de la fiche du « Petit Cache » * - Directeur Général
- Agent Comptable

Passage à la caisse (port)

Dpt LT transmet à la douane le

Passage à la douane (port) dossier complet

Livraison de la marchandise au magasin concerné

FIN

30
 2. Identification des point à améliorer et plans d’actions

Après avoir identifier toutes les procédures du département, je suis passée à l’étape
suivante, c'est-à-dire à l’identification des points à améliorer et le plan d’actions
correspondant. J’ai mis en évidence les problèmes qui nuisent au bon fonctionnement du
système et proposé en conséquence un plan d’action pour les résoudre.

Points à améliorer et plan d'action

Département Constat Plan d'action
Manque de conscience des Rappel des procédures pour les
procédures pour les opérateurs opérateurs par les chefs de section
Formation pour les 2 assistants des
Les 2 assistants des magasins
2 magasins au système afin que
ne maîtrisent pas le système,
les Responsables supervise le
Farah et Houssein concentrent
travail de leurs assistants et passe à
tout le travail
une phase d’analyse.
Bien établir la DA et le BC,
identifier les fournisseurs
Non-conformité fréquente concernés et mettre en place un
indicateur de taux de satisfaction
des commandes
Pas de planning pour la
réception, certains fournisseurs Mettre en place un planning pour
Magasins livrent en fin de service, ce qui la réception et informer les
amène une baisse de vigilance fournisseurs
des magasiniers
Farah, Abdo et Abdirazak forme
Manque de personnel au
une bonne équipe, transférer
magasin 1
abdirazak au magasin 1 si possible
Beaucoup d'opérateurs
viennent demander aux Possibilité de donner accès au
magasiniers à quel stade se système Maximo au chef de
trouve leur DF lors d'un retard section pour qu'il puisse suivre leur
de livraison du matériel DF et renseigner leurs opérateurs?
demandé.
Mettre en place des indicateurs de
Pas de suivi pour les Magasins
suivi pour les magasins

31
 Points à améliorer et plan d'action
Département Constat
Dans la procédure de sortie
des pièces des magasins, les
opérateurs viennent
demander aux magasiniers la
référence des pièces qu'ils
souhaitent réservées.
Gestion de Stock
A revoir la répartition des
taches du personnel
Pas de suivi pour la gestion
de stock
Points à améliorer et plan d'action
Département Constat
Pas de suivi pour le département Mettre en place un indicateur de suivi
logistique et transport
Logistique Ce département a son bureau dans le
& magasin1, responsables sortent et rentrent
Envisager la possibilité de trouver un
transport beaucoup, la porte du magasin reste
autre bureau a ce service en dehors du
ouverte, ce qui pose un problème de
sécurité, d'autre part, bureau trop étroit
pour deux équipes
Plan d'action
Si les chefs de section ont accès
au système, ils pourront eux
même prendre la référence des
pièces. Cela les permettra d'être
intégré aux procédures de
gestion.
Deux personnes pour la création
des Demande d’Achat au
maximum et surtout une
personne pour superviser
(procédures, suivi, cotations).
Autre proposition: éclatement de
la Gestion de Stock, mettre une
personne de Gestion de Stock
dans chaque magasin.
Mettre en place des indicateurs
de suivi pour la gestion de stock
Plan d'action
pour ce département
magasin
32
 C. Phase 2 : Système Maximo

1. DESCRIPTION DE L’OUTIL

Maximo est un logiciel de gestion des actifs, système informatisé de maintenance des
installations. Il permet de stocker et de mettre à jour les informations concernant les sites, les
installations et les stocks. Ces informations permettent de planifier les travaux de
maintenance, de suivre les statuts des équipements, de gérer les ressources, le stock, les
réapprovisionnements et les achats directs. Toutes ces données seront très utiles pour analyser
les coûts et gérer le budget de maintenance. Maximo est conçu pour aider à améliorer la
disponibilité et les performances des installations génératrices de revenus tout en réduisant les
frais d’exploitation et en assurant une traçabilité et une sécurité optimales.

Grâce à Maximo, on peut:

 Suivre les bons de travaux et les pannes pour une meilleure planification de la
maintenance préventive.
 Gérer les entrées et les sorties de stock pour déterminer les niveaux de stock les mieux
adaptés. L’objectif est d’optimiser la disponibilité des articles pour les travaux à venir,
tout en réduisant le stock inutile et les coûts de possession associés.
 Contrôler les achats de pièces et de services pour faciliter l’élaboration de budgets. On
peut également utiliser MAXIMO pour suivre le coût de la main d’œuvre, des articles,
des services, des équipements et de l’outillage utilisé pour exécuter les bons de
travaux.
 Réduire les accidents de travail en identifiant les risques et les précautions à prendre
pour assurer une meilleure sécurité.
 Identifier et gérer les circuits de validation et d’approbation en relation avec la
messagerie d’entreprise avec un Workflow intégré.

Maximo permet d’automatiser les processus logiques ou récurrents, par exemple la

maintenance préventive, les inspections périodiques ou encore le réapprovisionnement des
articles en stock.

Maximo est disponible en Français, Anglais, Italien, Espagnol, Portugais, Hollandais,

Allemand, Suédois, Japonais, Coréen et Chinois.

2. DESCRIPTION DU POSTE OCCUPE

33
Ensuite étant donné que le programme de polyvalence des fonctions devait durer 2mois, la
deuxième étape de ma mission était de remplacer un collègue qui est parti en congé durant 4
semaines.

Ceci faisait également partie de la continuité de ma mission en plus de mon travail de suivi,
cette nouvelle responsabilité m’a permis d’apprendre différents aspects de ma personnalité. Il
apparaît approprié de s’y attarder, il s’agit :

 Du sens de responsabilité, je tiens à rappeler que la confiance qui m’a été donné m’a
démontré que l’on ne me considérait plus comme une simple stagiaire mais comme
une personne à qui on attendait que je mette en avant mes compétences.
 La gestion de situations délicates comme assister aux différentes réclamations entre la
Centrale d’Achat (CA) et la direction technique (réclamation référence et réclamation
catalogue).
Mon travail était  de faire :

 Réapprovisionnement Magasin Terminal à conteneur (MAGTC)

  (Voir exemple de rapport de Réapprovisionnement)

A. Relance journalière du rapport de Réapprovisionnement à l’aide du système

B. Appliquer la procédure de calcul du seuil de réapprovisionnement des stocks
C. Etudier les causes des articles sortis du rapport de Réapprovisionnement
C'est-à dire voir si l’article est réellement :
 Stockable où pas
 Utilisable où pas  (Cas d’article Obsolète.)
 Fiable pour la relance où pas (Cas d’article de grande valeur / Budgétisé
comme Générateur, Moteur…etc.)
D. Voir le dernier fournisseur recommander afin d’être livrer le plus rapidement
possible
 Voir si l’article a réellement atteint le seuil :
   Vérification :
 Erreur de seuil  (Savoir Unité sortie = Unité Seuil ou n’a
pas eu encore un vrai ajustement du seuil)
 Erreur de réservation (Trop réservée ou faute de frappe)
 Erreur de commande (Commandé puis annulé ou diminué pour des raisons
techniques dans ce cas voir  diminution du seuil)
E. Regrouper et Ajuster par Famille
 Regrouper tous les articles de Famille  ou Engin
 Compléter ou Ajuster : la famille, les seuils, les unités
sorties/commandes, le fournisseur et la référence fournisseur.
 
F. Faire des Demande de Fourniture (DF) et créer des Demande d’Achat (DA)
 Faire une DF commune pour tous les articles de même famille ou de
même engin
 Créer DA pour tout DF faite.
 

 Gestion des Demande de fourniture (DF)

34
   (Voir exemple de DF dans l’annexe)

A- Recevoir tous DF provenant : Département portique et élévateur 

                                             
B-      Contrôle et Réception
 Vérifier si DF est accompagné de la fiche de nouvel article :
            Si oui (Voir la procédure de remplissage de la Fiche de nouvel
article est respectée et valider si c’est bon)
            Sinon ne pas recevoir
 Vérifier aussi si la date DF et la date Fiche nouvel article se
correspondent.
 
C-      Création d’article DF
 Vérifier l’existence de l’article dans le système
           Si oui  (Voir si la relance a été faite pour celui-ci et procéder à
l’annulation de la commande si c’est le cas)
           Sinon passer à la création

 Fonction Création Article  dans Maximo:

(Voir Procédure de création d’article dans Maximo (A1)

D- Création  DA :

 Fonction création Demande d’Achat (DA) :

(Voir Procédure d’achat articles (A)) et voir exemple de type de DA dans
l’annexe)

 Faire le maximum pour avoir toujours que la date DF, la date de réception
par la Gestion de Stock et la date de création DA soient toutes pareilles.
 Préciser dans le « détail description » de la DA, les consignes importantes
comme : le type, le n°série, la marque, Commande par DHL si c’est le cas,
Urgent, le N°B/L  & N°Devis si c’est une régularisation ou autres.
 Préciser toujours le délai de livraison
 Prudence dans l’acheminement « Worflow » et l’attachement du DF où
autres pièce jointe.                                                                  
 
 Intermédiaire  des   Départements
 
Assister entre la Centrale D’achat et la Direction technique pour tous :
 Réclamation référence
 Réclamation catalogue
 Etc.….
Assister entre le Département Logistique & Transport et le Département
technique pour tous :
 Réclamation d’une livraison

35
 D. PHASE 3: Indicateurs de Suivi et de Performance où
Key Performance Indicateurs

Après avoir terminer de schématiser toutes les procédures du département logistique de stock,
j’avais mis en évidence les problèmes qui nuisent au bon fonctionnement du système et
proposé en conséquence un plan d’action pour les résoudre.
Parmi les différents plans d’actions que j’ai proposé celui des indicateurs de suivie a été
retenue et a fait l’objet de la troisième étape de ma mission.

Cependant, les Indicateurs de Suivi et de Performance où Key Performance Indicateur

définies ci-dessous par Service devront permettre de piloter les activités du département
c'est-à-dire aller vers l’amélioration.

Indicateurs de la Gestion des Stocks 

  Week 01 Week 02 Week 03 Week 04 Week 05

A = Nombre de Lignes DF reçus          

B = Nombre de Lignes DA créées          

B1 = Nombre de Lignes DA Approuvées          

C = Nombre de ligne de BC reçus          
D = Nombre de ligne de BC Créées          
E = Nombre des Références Créées          
F = Nombre des Références Total          
Taux Satisfaction DA->BC= D / B          
Taux Satisfaction DA->BC= D / B          
Taux Création Références = E / F          
Taux Satisfaction Approvisionnement = C / B1          

La mise en place de cet indicateur de suivi a permis à la gestion de stock de faire des analyses
c'est-à-dire par exemple de savoir le nombre de ligne de DF reçue par jours en moyenne ainsi
que le nombre de DA créer pour pouvoir à la fin de chaque semaine envoyer un rapport
hebdomadaire à la centrale d’achat sur le nombre de DA non évoluer.

36
 Week 01 Week 02 Week 03 Week 04 Week 05

G=Nombres de Lignes de BC Non-conformes          

H=Nombre de Lignes de BC reçus          
J = Ruptures
des Stocks en Nombre          
K = Ruptures des Stocks en Valeur          
L = Valeur du Stock Finale (Fin de semaine)          
M = Valeur du Stock Initial (Début de semaine)          
O = Nombre de Lignes en Sorties          
P = Valeurs Total de BC reçu          
Q = Valeur Total de Articles Sortie          
R = Valeur du Stock Moyen = ( L + M ) / 2          
Taux Conformité = G / H          
Variation du Stock = L- M          
Taux de Rotation du Stock = Q / R          
Fréquences Total Transactions = O + C          
Valeur Totale de Transaction  = Q + R          
 Indicateurs de la Gestion des Magasins  

Ensuite, la mise en place de cet indicateur de suivi s’est avérée très bénéfique pour la gestion
des Magasins c’est à dire ça leur a permis de savoir la proportion entre les réceptions et les
sorties de stocks à savoir le taux de rotation, conformité des items du stock. D’où ce dernier a
pour but de trouver la fréquence et la valeur totale de transaction du stock afin d’éviter tout
gonflement du stock c'est-à-dire stockage inutile.

37
  Indicateurs de la Logistique et Transport
  Week 01 Week 02 Week 03 Week 04 Week 05
S = Nombre de lignes de BC reçu          
T = Valeur Totale de BC reçue          
U = Nombre de Lignes de BC Expédiés          
V = Valeur Totale de BC Expédiés          
W = Nombre de lignes de BC reçu par Bateau          
X = Nombre de lignes de BC reçu par Avion          
Y = Nombre de lignes de BC reçu par DHL          

Enfin, la mise en place de cet indicateur a permis au service logistique et transport de passer à
la phase analyse et de suivie. Cet indicateur a permis de savoir la durée moyenne d’une
livraison et découvrir l’efficacité et la rigueur du service logistique et transport afin de mieux
évaluer la rentabilité du service.

38
 D. Travaux intermédiaires

1. Mise en place de plusieurs fichiers

Dans le cadre de mon stage il m’a été demander de mettre en place plusieurs fichiers de suivi.

Premièrement, je devais mettre en place un fichier de suivi de l’information qui consistait à

pouvoir suivre les demandes d’information adressées à des collègues sans oublier de les
relancer sous forme de tableau Excel Rapport hebdomadaire.

De ce fait, toutes personnes du département technique qui voudrait demander une

information à un collègue où un autre département (Centrale d’Achat où autres départements
de la Direction Technique) par email, me mettait en copie afin que je puisse faire un suivi où
même une relance.

Enfin je transmettais un rapport hebdomadaire dans la boite « shift Magasin et Stock_Team »

un tableau de suivi « Flux d’Information » comme suit :

                       Rapport Hebdo : Flux d'information                             

Partie Emetteur Partie Recepteur  

Date Date Nom Nom Date Date Date Date de
Emission souhaite Emetteur Objet Recepteur reponse propose d'urgence fin Commentaires
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   
                   

Ensuite, je devais mettre en place un fichier de suivi des prestations qui consistait à pouvoir
suivre les différentes demandes de prestations du département Logistique de Stock.
39
 L’établissement d’une demande de prestation consiste à faire intervenir un service extérieur
(Service Infrastructure) à la Direction Technique pour effectuer des travaux par exemple
Problème d’éclairage, embellissement du magasin (peinture), réparation des climatiseurs.

Enfin, le responsable de la gestion des magasins devait suivre l’évolution des différentes
demande de prestation en remplissant ce tableau afin d’envoyer un rapport hebdomadaire de
toutes les demandes de prestations sous forme de tableau Excel au service infrastructure.

SUIVI DES DEMANDES DE PRESTATIONS

Date N° Date De
N° DP DP Recept. Département Objet Etat

Enfin, il m’a été demandé de mettre en place une matrice récapitulative de tous les types de
rapport effectuer par les différents responsables du département afin que je puisse faire un
suivi où même une relance.

40
De ce fait, tous les responsables du département devait envoyer leur rapport selon leur
périodicité dans la boite « shift Magasin et Stock_Team » afin que tous les agents puissent
être informés de l’évolution de la gestion de leur département.

Nom du rapport Département Personne chargée Périodicité

Technique :
Suivi DF Gestion de Stock Fatouma Ahmed Hebdomadaire
Technique :
Suivi DA Gestion de Stock Fatouma Ahmed Hebdomadaire
Technique :
Suivi BC Gestion de Stock Fatouma Ahmed Hebdomadaire
Indicateurs
de la gestion de Technique :
Stock Gestion de Stock Fatouma Ahmed Hebdomadaire

Suivie de prestation Technique : Magasin Mohamed Bacha Hebdomadaire

Indicateurs
de la gestion des
Magasins Technique : Magasin Mohamed Bacha Hebdomadaire
Sortie/Retour Technique : Magasin Farah/ Houssein Quotidien
Article sans casier Technique : Magasin Farah/ Houssein Hebdomadaire
Quantité négative Technique : Magasin Farah/ Houssein Hebdomadaire
Article sans prix
avec quantité Technique : Magasin Farah/ Houssein Hebdomadaire

Article dans le
casier PROV & REG Technique : Magasin Farah/ Houssein Tous les 5 jours
Suivi Carburant Technique : Magasin Farah/ Houssein Quotidien
Suivi Lubrifiant Technique : Magasin Farah/ Houssein Hebdomadaire
Valeur de Stock Technique : Magasin Farah/ Houssein Mensuel
Réception des
articles Technique : Magasin Farah/ Houssein Tous les 3 jours

PARTIE 3 : LES APPORTS DU STAGE

Durant ce stage, les apports que j’ai tirés de cette expérience professionnelle peuvent être
regroupés autours de trois idées principales : les compétences acquises, les difficultés
rencontrées et les solutions apportées.

41
 1- Les compétences acquises 

Les compétences que j’ai pu tirer sont premièrement l’initiation à l’utilisation d’un logiciel
de gestion de stock. MAXIMO est un logiciel très sophistiqué et qui demande une bonne
maîtrise (l’erreur n’étant pas admise). Il fallait maîtriser tous les aspects liés à l’utilisation du
logiciel.

Ensuite, ce travail m’a permis de développer davantage la communication, comme la gestion

de stock relie le département technique aux autres département du port.

Enfin, ma disponibilité et ma vision extérieure m’ont permises d’avoir de la part de mes

collègues une certaine reconnaissance et une certaine assurance, compte tenu de la
responsabilité qui m’incombe.

2-Difficultés rencontrés
Durant les premiers jours, j’ai observé une certaine méfiance de la part de tous les agents, j’ai
eu du mal à récolter les informations nécessaires à la réalisation de ma première mission qui
consistait à faire un audit organisationnel suite à la mise en place d’un programme de
polyvalence des fonctions. Les différents agents avaient une réticence à négliger la mission
qui m’a été confiée car ils pensaient tous que j’empiétais sur leurs terrains de travail.

Ensuite, j’ai rencontré des problèmes liés également à ma mobilité, parce étant donné que je
ne possédais pas de voiture et que la rentrée des véhicules extérieurs aux services était
interdite donc il fallait piétiner sous la chaleur.
Enfin, j’ai remarqué que plus l’entreprise était grande et plus l’information était difficile à
recueillir
3- Solutions apportées 

Mais après un mois d’explication, d’une communication acharnée, j’ai enfin eu une confiance
de leur part parce que ils se sont tous rendus compte que le travail que j’ai réalisé était
bénéfique pour eux.

Au niveau des différents fichiers de suivie que j’ai mis en place, le travail de relance leur a
permis d’être informer en temps sur les différentes types d’informations que j’ai pu récolter
que ce soit au niveau de l’évolution de leur DA, pour une confirmation auprès des
responsables concerné du rapport de réapprovisionnement sur les articles qui ont atteint leur
seuil pour qu’il n’y ait pas de rupture de stock.

CONCLUSION

42
 Ce stage en entreprise dans le cadre de ma licence professionnelle a été pour moi,
l’occasion de montrer mes capacités d’adaptation à m’intégrer dans le milieu professionnel,
également à m’intégrer efficacement dans le travail d’une équipe. Ainsi, cela implique :

 Les relations privilégiées entretenues avec les professionnels.

 La gestion de situations délicates.
 Le respect de la discipline et de la hiérarchie.
 La reconnaissance et la valorisation de son travail

Le service technique est le poumon du PAID, il a la responsabilité de maintenir en état

de fonctionnement tous équipements portuaires.

Le département gestion de stock quant à lui a la lourde tâche de gérer le stock de tout
le matériel indispensable à cette maintenance, le système MAXIMO répond à cette nécessité.

En effet, mon stage m’a permis de mettre en pratique mes connaissances théoriques
concernant :
 la mise en place des indicateurs de suivies et de performances
 la schématisation des procédures mise en place lors de la première utilisation du
système de gestion MAXIMO

Ce stage m’a permis de travailler de façon autonome et d’assumer les responsabilités

importantes qui m’ont été confiés. Cette expérience a été très enrichissante pour moi et elle
m’a même rassuré sur mon orientation dans cette filière.

Lexique A10

43
 Ridwan: Manager Stock logistic
 Bacha : chef magasins
 Farah: chef de section magasin 1
 Houssein : chef de section magasin 2
 Fatouma : chef de service par intérim de la gestion de stock
 BC : Bon de Commande
 BL : Bon de Livraison
 BT : Bon de travail
 CA : Centrale d’achat
 DA : Demande d’Achat
 DF: Demande de Fourniture
 Fiche Article: fiche descriptive des pièces indiquant leur état de stock
 GS: Gestion de stock
 NS: Non Stock
 Shift magasin et stock team : sont deux boites de réception où figurent tous le
personnel du Département Technique.
 Connaissement : contrat attestant la réception de la marchandise
 Déclaration N°1 : Fiche descriptive de la marchandise signée par le directeur
technique
 Demande D’exonération : Matériels commandés et payés parc le PAID exemptes des
droits du port. Demande signée par le directeur général
 DO: Electronic Deliver ROder, fiche de fourniture des commandes
 Dpt LT : Département Logistique et Transport
 LTA : Lettre de Transport Aérien 
 Natural account: Compte normal (pour la comptabilité)
 NS: Non Stock
 Packing List: liste d’emballage
 “Petit Cache”: Fiche de demande de menus dépenses, (frais d’exonération et de
dossier : 6500FDJ, et les frais de transport des marchandises) signée par le directeur
technique, directeur général et l’agent comptable.

44
ANNEXES

45