Cours de Politiques Publiques

Cours de
Poliques Publiques
Fred A. Deruisseau
Economiste, M.Sc
Gestion & Politiques Publiques, M.Sc.
2
De la fonction publique
traditionnelle à la fonction
publique relationnelle
De la fonction publique
traditionnelle à la fonction
2
publique relationnelle
La Fonction Publique
▰ Les résultats de la nouvelle gouvernance ont peut-être été

mitigés, positifs dans un domaine et négatifs dans un
autre. Du côté positif, il serait probablement absurde
de ne pas reconnaître que certaines mesures de la
nouvelle gouvernance n’ont pas amélioré l’efficacité
de la prestation des services. Il existe de nombreux
services qui avec toutes ces nouvelles techniques ont
amélioré l’agilité.
3
▰ Nous avons débureaucratisé certaines organisations,

nous avons gagné en flexibilité dans d’autres, n’est-ce
pas ? Et donc une grande partie des services publics
dans les années 80 et 90 ont augmenté leur efficacité. Il
convient de noter que, parallèlement à cette
amélioration de l’efficacité de certains services
publics, il a été possible de maintenir, sinon
d’accroître, le discrédit sur ce que font la
politique et l’administration publique.
4
▰ Il est possible d’évaluer la performance d’un service et

d’observer son amélioration, car la population reste
mécontente de la capacité de l’administration
publique à résoudre ses problèmes. Pour le faire de
façon schématique, on a l’habitude de dire que la
nouvelle gouvernance a amélioré la prestation des
services en termes d’efficacité mais n’a pas
amélioré le contenu des politiques publiques.
5
La Fonction Publique Relationnelle
▰ Ce que fait l’administration peut faire mieux, mais ce n’est

peut-être pas la bonne chose à faire. Certains diraient
donc que le défi, qui nous obligerait à dépasser le
paradigme de la nouvelle gouvernance, n’est pas tant
d’améliorer l’efficacité de la façon dont nous faisons
les choses, mais d’améliorer l’intelligence de ce que
nous faisons. Il ne s’agit pas tant du bon déroulement
d’une activité que de la manière dont nous décidons quelles
activités nous devons faire et quand. Et voici à quoi ça
ressemble. 6
1
Des hiérarchies aux réseaux…
7
▰ Comme dans toute discipline ou toute profession pour

pouvoir analyser le fonctionnement de l’administration et
de ses performances que nous avons enregistrées dans
les politiques publiques, nous avons besoin d’une série
d’outils, d’une série d’idées, d’une série de concepts. Voilà
ce que nous avons appelé l’arsenal méthodologique, la
boîte à outils et l’analyse des politiques publiques.
8
▰ Avant d’entrer dans n’importe quel outil ou concept concret, ce que

nous voulons, c’est relever le défi que l’administration publique a dû
relever ces dernières années parce que son ancienne boîte à outils est
dépassée et nous devons non seulement utiliser des outils mais
construire une nouvelle boîte où placer de nouveaux instruments
d’analyse des politiques publiques. Ce défi, ce changement dans la
boîte à outils, est dû au fait que les problèmes qui ont fait l’objet de
l’intervention publique ont été surmontés par une énorme complexité
et donc les anciens outils se révèlent
insuffisants. 9
Des hiérarchies aux
▰ Pour l’illustrer, je voudrais utiliser un exemple tiré

d’une expérience administrative qu’une université
française a développée il y a presque deux décennies.
Dans cette expérience, il s’agissait de voir comment
l’administration elle-même réagissait à un utilisateur qui
lui posait une situation particulière.
1
▰ Concrètement, il s’agissait d’une personne, une jeune

fille qu’elle avait, qui était enceinte et sans emploi,
qui n’avait pas de famille structurée ayant des
problèmes de santé liés donc à des dépendances.
C’est-à-dire qu’il s’agissait d’une personne qui avait
une situation conflictuelle et que cette situation avait en
outre de multiples facettes, travail, santé, manque de
structure sociale, déficit de formation, etc.
1
▰ Cette personne s’adressait à l’administration et la

première surprise était que l’administration ne
disposait pas d’une réception pour orienter ses pas au sein
de cette organisation. Donc, elle se voyait dans
l’obligation, celle de faire un voyage par les
différentes dépendances de cette administration. Entre
parenthèses, il est important de voir qu’il a fait cette
étape dans les différentes dépendances parce qu’il
s’agissait d’une expérience administrative.
1
▰ Si elle avait été un vrai utilisateur, elle serait peut-être entrée

sur le premier site qu’elle aurait trouvé et elle n’aurait pas
suivi cet itinéraire.
1
▰ En tout cas, dans cet exemple, cette fille entre d’abord

dans une dépendance qui s’appelle Santé. Et là, ils lui
font donc un diagnostic, observent qu’elle est
enceinte, considère qu’elle entre dans les postes que la
loi d’avortement permet et donc diagnostic médical,
réponse médicale. Et donc, ils disent à cette fille que
dans quelques semaines, il sera temps pour lui qu’il
puisse avoir un avortement.
1
▰ Ensuite, cette même jeune fille se rend dans la

dépendance (porte) voisine qui à la porte met des
services sociaux. Là, le diagnostic n’est pas
médical, mais social. Ils font une étude de sa
situation, de ses ressources, de ses possibilités. On lui
recommande donc une série de programmes d’aide
sociale. Ils lui recommandent même la possibilité
d’entrer dans un programme d’adoption si elle ne peut
pas garder l’enfant qu’elle va avoir.
1
▰ Ensuite, elle sort de cette dépendance et se dirige vers

une nouvelle porte maintenant avec un panneau
indiquant l’urbanisme. Et là, il rencontre des
architectes qui sont ceux qui lui font un nouveau
diagnostic de sa situation. É videmment, ce qui arrive à
cette fille, c’est que si elle n’a pas de maison, elle n’en a
pas, donc, il lui est très difficile de reconstruire sa vie
sans cela, sans cette infrastructure de base. À partir de
là, la solution est évidente.
1
▰ En effet, il existe des programmes de logement

protégé, de logement social dans lesquels cette jeune
fille pourra être accueillie et pourra donc résoudre sa
situation.
1
▰ Elle sort de cette dépendance et un dernier endroit, je ne

m’attarde plus, elle se dirige vers une dernière porte
où, ce qu’on met sont des services de promotion
économique. Et là, un agent ayant une formation
économique lui fait un nouveau diagnostic de ses
chances de trouver un emploi, de ses lacunes en
formation. Ils lui fait un itinéraire d’initiation lié à un
processus de formation et espère que dans les
prochains mois, après avoir fait ce processus de
formation, il obtiendra un emploi. 1
▰ Et donc, à partir de ce travail, elle peut remettre de

l’ordre dans sa situation. Si nous prenons ces quatre
interventions ensemble, il est vrai que nous pourrions
penser que l’administration a été capable de répondre
au problème de cette fille avec quelques questions.
Premièrement, certains éléments sont
contradictoires
1
▰ On ne peut pas dans une unité qui lui recommande de

pratiquer un avortement et dans l’autre qui lui recommande un
service d’adoption ou des services qui permettent donc de
subvenir à cette famille ou à cette future famille, n’est- ce
pas ? Aussi, comme je l’ai dit au début, il y a un
deuxième inconvénient qui a à voir avec ces quatre
éléments ne sont ajoutés que lorsque la personne est
capable de faire le tour des quatre portes. Dans la
pratique, il est normal qu’une personne, en fonction
son arrivée, ne fasse qu’une seule 2
de
son arrivée, ne fasse qu’une seule 2

▰ Et troisièmement, si seulement la personne affectée par

cette situation reçoit un des services, il est facile que ce
service ne réussisse pas. Parce que, par exemple, si
elle fait un programme de formation professionnelle
et qu’elle trouve même un emploi, mais cela n’est pas
renforcé par un travail de santé ou un travail des
services sociaux, ce travail peut être très difficile à
maintenir dans le temps.
2
▰ Par conséquent, le problème que nous rencontrons est que

lorsque les gens ont des problèmes très divers, très
multidimensionnels, avec de nombreux visages, la boîte à outils
traditionnelle de l’administration publique a été ou est basée
sur l’idée de les segmenter. Les problèmes des personnes
sont des problèmes qui sont définis du point de vue d’un
professionnel de la santé, qui est un professionnel de
l’économie, qui est un professionnel de l’urbanisme
ou qui est un professionnel des services sociaux.
2
▰ Et donc, ce sont ceux qui ont les solutions qui définissent les
problèmes des personnes. Ça peut marcher quand les
problèmes des gens sont plus ou moins gérables, non ? Mais
lorsque nous rencontrons des sociétés comme celles du 21e
siècle où la complexité est inhérente à nos sociétés, ces
solutions segmentées face à des problèmes intégraux finissent
par échouer.
2
▰ Et c’est l’origine de ce qu’au début du cours, nous

appelions le défi du changement de la boîte à outils de
l’administration publique. L’administration publique ne
résoudra pas correctement les problèmes de la
population si elle continue à segmenter et à
professionnaliser ses problèmes. Nous devons les
intégrer, les aborder dans toute leur complexité. Et, de cette
façon, cesser de travailler sur des structures très
segmentées et commencer à travailler sur des structures
d’établir des dialogues et des relations entre eux. 2
▰ C’est l’étape que nous avons définie dans la littérature

comme le passage des hiérarchies aux réseaux. La
vieille boîte à outils de la fonction publique était appliquée
sur les organisations hiérarchiques où chaque partie de
cette organisation, chaque compétence savait exactement ce
qu’elle devait faire. Il était spécialiste de ses tâches et
n’avait pas à se mêler aux autres.
2
▰ En revanche, ce dont nous avons besoin aujourd’hui, c’est

que chaque unité de l’administration publique établisse des
relations avec ses voisins, établisse des mécanismes de
collaboration, entre en dialogue avec eux et que ces
relations puissent nous fournir des solutions globales. Le
défi de l’administration publique, le défi de la boîte à outils
des politiques publiques est de savoir nous déplacer d’une
situation où nous étions à l’aise, parce que nous savions
comment opérer la hiérarchie,
2
▰ à une nouvelle réalité à une nouvelle situation qui est celle

des structures en réseau, des structures en réseau où,
ensemble, nous devons être capables d’offrir des
solutions complexes à des problèmes complexes, sans
essayer de résoudre de vieilles simplicités à de nouvelles
complexités. En fin de compte, si nous faisons des
progrès dans ce domaine, les politiques publiques
atteindront leur objectif, qui est d’améliorer la qualité
de vie et de résoudre les problèmes de la population.
2
2
Le frottement conduit à
l’affection" : de l’autorité à la
confiance
Le frottement conduit à l’affection" :
de l’autorité à la confiance
28
Le frottement conduit à l’affection" : de
l’autorité à la confiance
▰ Dans la première partie, nous avons défini ce que nous

avons appelé le défi principal de la boîte à outils de
l’analyse des politiques publiques. Le passage de la
gestion des hiérarchies à la gestion des réseaux et
dans cette deuxième partie, ce que nous entendons est de
mettre l’accent sur ce qui est sûrement l’élément essentiel de
ce changement.
2
▰ Le passage de la gestion des hiérarchies où le principe

fondamental de fonctionnement est l’autorité à gérer des
structures en réseau, des structures en réseau où
l’élément le plus important, pour comprendre leurs modes de
fonctionnement, est la confiance.
3
▰ Par conséquent, nous sommes descendus à un second niveau,

au niveau opérationnel et nous ne parlons pas seulement
du passage des formes verticales ou des formes
pyramidales aux structures en réseau, mais nous parlons
du passage d’organisations où l’élément structurant de
leur fonctionnement est l’autorité à des organisations où
l’élément structurant de leur fonctionnement devrait être
la confiance
3
Le frottement conduit à l’affection" : de l’auto la confiance
rité à
▰ Il est clair que dans les formes hiérarchiques, l’autorité, sans

aucune connotation d’autoritarisme, est ce qui donne de la
cohérence, donne du sens, donne de l’élan à
l’organisation, n’est-ce pas ? Certains diraient que
l’autorité est à la fois la tête et le cœur d’une
organisation. La tête parce qu’elle est celle qui donne des
instructions à l’ensemble de l’organisation sur comment elle
doit fonctionner et le cœur aussi parce qu’elle est, l’autorité
est celle qui pompe l’énergie nécessaire pour que cette
organisation soit mise en marche. 32
▰ Dans une structure hiérarchique, cette autorité répartit

essentiellement les rôles et les responsabilités et, par
conséquent, chacun est son unité de travail, sait ce qu’il doit
faire, sait quel est son rôle et sait quelle est sa
responsabilité ou ce qu’on attend de lui dans son travail.
Cette façon de travailler est ordonnée, claire et c’est celle
qui, comme nous l’avons dit, définit les formes ou définit la
boîte à outils traditionnelle de l’analyse des politiques
publiques.
3
▰ En revanche, l’un des problèmes du fonctionnement en

réseau est que l’autorité ne sert ni comme tête, ni comme
cerveau, ni comme cœur de l’organisation. Dans une
structure en treillis, il n’y a pas de répartition claire des
fonctions par un noyau central et il n’y a pas non plus de
sommet hiérarchique qui attribue les responsabilités aux
différentes parties. Il y a des unités qui, de manière
plus ou moins autonome, accomplissent leur travail et
le font en relation avec les autres, avec les autres
3
unités.
3
▰ S’il ne fait pas, l’autorité, la tâche d’assigner des

responsabilités et de définir des fonctions comme celles du
cas précédent, Comment fonctionne l’organisation ? Eh bien,
dans la littérature, nous trouvons un concept qui est
devenu l’un des concepts clés dans le domaine de la
nouvelle gouvernance et des politiques publiques
actuelles, qui est celui de la confiance.
3
▰ Ce n’est pas que les différentes unités d’une organisation

travaillent ensemble juste parce qu’il y a des instructions
qui l’établissent, mais parce qu’ils ont assez de confiance, le
désir de collaborer, de travailler ensemble et de donner des
réponses complètes à ce que nous avons vu
précédemment, qui étaient les problèmes de plus en plus
complexes des personnes et des communautés.
3
▰ Le problème, c’est que nous sommes habitués à travailler

sous des logiques d’autorité et non de confiance. Comme
pour les autres parties, je commence par illustrer un
exemple que je pense être beaucoup plus facile à suivre que
de réaliser une exposition sur un sujet qui a dans la
littérature des éléments très conceptuels.
3
▰ Je travaille dans une université et je vais donner un

exemple. Dans cette université, nous rencontrons parfois les
membres des différents départements et à ces réunions,
nous établissons ou, je devrais peut-être dire, que nous
cherchons à établir les stratégies, les plans pour améliorer le
fonctionnement de notre université. Mais que se passe-t-il
dans ces réunions ?
3
▰ Parce que je suis assis à côté d’une personne qui vient du

département de maths et pour moi, les gens du
département de maths sont à peine moins que des
extraterrestres, ce sont des gens que je ne connais pas, ce sont
des gens qui m’intéressent peu. Ce sont des gens, souvent,
que je n’ai jamais rencontrés et dont je n’ai que très peu de
complicité, qui ont une vision très différente de l’université
et de ce que nous y faisons.
4
rité à
▰ La même chose arrive au mathématicien, quand il est assis à

côté d’un politologue, il doit penser, non seulement que
nous sommes un extraterrestre, mais que nous sommes un
extraterrestre d’une galaxie hyperdistante et que nous
avons des intérêts, que nous avons des préférences, que
nous avons des idées qui ont probablement très peu à voir
avec eux. Ceci changerait sûrement si je m’asseyais à côté
d’une personne de droit, parce que ceux de science
politique et ceux de droit ont des espaces en commun.
40
▰ Je dois dire, si vous me permettez de le dire d’une

manière familière, que pour les politiciens, le droit n’est pas
seulement un extraterrestre, mais dans ce cas c’est un alien
maléfique, parce que comme il y a des espaces de friction,
cela signifie que non seulement nous le voyons comme
quelqu’un avec qui nous ne partageons pas les visions sur
ce que nous devons faire dans la recherche en
enseignement, etc.,
4
▰ mais nous sommes également en concurrence avec lui et,

donc, ici, nous avons des points de conflit au moins avec
l’extraterrestre mathématicien, comme nous ne sommes
nulle part, car cela ne se produit pas. Qu’est-ce que je veux
dire ? Car quand nous nous asseyons pour discuter avec les
membres des différents départements, quelle est la stratégie
pour le développement de mon université dans son ensemble,
nous nous asseyons avec des gens que nous ne connaissons
pas,
4
▰ nous ne sommes pas en mesure de reconnaître les autres

comme une partie substantielle de l’université, nous ne
sommes pas intéressés par ce qu’ils ont à nous dire et, en
bref, en utilisant le mot structurant ce cours, nous n’avons pas
suffisamment confiance les uns dans les autres pour
élaborer une stratégie commune. Donc, en fin de compte,
ces réunions, c’est une réunion où nous devrions
ensemble développer le fonctionnement d’une structure qui
est très réticulaire.
4
rité à
▰ Celle d’une université est une structure où le sommet

hiérarchique a très peu de pouvoir, devient en fait un
espace où il est très difficile de prendre des décisions, dans
un espace où il est très difficile de déballer des projets
conjoints, donc dans un espace où nous ne
travaillons pas. Et nous ne fonctionnons pas
fondamentalement parce que la boîte à outils
traditionnelle de l’autorité ne nous permet pas de faire
fonctionner un espace où il y a des gens très différents, avec
des intérêts différents et avec peu de besoins de
4
coordination entre eux.
▰ De quoi avons-nous besoin? Nous avons besoin de

confiance. Nous avons besoin de connaître le
mathématicien, le mathématicien nous connaît, nous avons
besoin de connaître le juriste et de reconnaître que ses
intérêts et ses priorités ont un sens et, de cette
connaissance mutuelle, nous serons peut-être capables
d’élaborer une stratégie commune.
4
rité à
▰ Dans la littérature sur la confiance, cette double idée de

nous connaître et de nous reconnaître devient
fondamentale et c’est donc elle qui nous permet de
reconnaître des stratégies de collaboration. Il est vrai que
d’autres éléments apparaissent dans la littérature sur la
confiance, n’est-ce pas ? Par exemple, qui sommes-nous qui
devons travailler ensemble ? Ça doit être des gens qui ont
besoin l’un de l’autre. Il n’est pas possible que dans un réseau
de travail commun, il y ait une unité, quelqu’un qui
considère qu’il n’a pas besoin des autres pour rien. 4
rité à
▰ Nous devons voir comment nous définissons nos objectifs.

Partageons-nous effectivement les objectifs que nous
avons, pas comme département de mathématiques ou
département de, de science politique, mais comme
université dans son ensemble? Et ensuite, disposons-nous
d’espaces de rencontre? Disposons-nous de mécanismes qui
nous permettent d’élaborer un certain langage commun à
partir duquel nous pourrons construire un projet d’université
et pas seulement un projet sectoriel pour notre propre
département? 47
rité à
▰ Nous devons voir comment nous définissons nos objectifs.

Partageons-nous effectivement les objectifs que nous
avons, pas comme département de mathématiques ou
département de, de science politique, mais comme
université dans son ensemble? Et ensuite, disposons-nous
d’espaces de rencontre? Disposons-nous de mécanismes qui
nous permettent d’élaborer un certain langage commun à
partir duquel nous pourrons construire un projet d’université
et pas seulement un projet sectoriel pour notre propre
département? 48
▰ En définitive, si nous voulons passer de la hiérarchie aux

réseaux, qui est le cadre dans lequel les politiques
publiques se développent au 21ème siècle, nous devons
apprendre à bouger, au travail, pas seulement parce qu’il y a
des instructions qui nous donnent des ordres et des modèles
de responsabilité qui nous obligent à nous assurer que
nous faisons les choses d’une certaine manière et que nous
assumons certaines responsabilités.
4
▰ Ce que nous devons aussi apprendre, comment interagir,

être avec les autres et ainsi, élaborer, construire des
confidences, c’est la seule chose qui nous permettra de
travailler ensemble même si nous avons des intérêts et des
priorités différentes.
5
3
Nous gagnons quand nous perdons
du temps: de l’efficience à
l’intelligence
De l’efficience à l’intelligence
51
Nous gagnons quand nous perdons du
temps: de l’efficience à l’intelligence
▰ Dans les deux premières parties, nous avons mis sur la table
deux défis, deux défis reliés entre eux. Tout d’abord, nous
parlions de passer de ces organisations hiérarchiques à
d’autres en réseau. Alors que dans la seconde partie,
nous faisions un tour de vis et nous disions que cela
signifiait aussi passer d’organisations organisées de
l’autorité à d’autres qui fonctionnaient sur la confiance.
5
▰ Dans cette troisième partie, nous allons introduire un autre

couple de concepts, autre, un troisième défi lié aux
précédents et qui a trait au passage de politiques
publiques orientées essentiellement vers l’efficacité dans la
fourniture de certains services à des organisations
publiques qui ont surtout besoin de renseignements pour
concevoir leurs politiques publiques. Donc, de la
hiérarchie aux réseaux, de l’autorité à la confiance, et
troisièmement, de l’efficacité à l’intelligence.
5
Nous gagnons quand nous perdons du temps l’efficience
: de à l’intelligence
▰ Dans cette partie, si vous me le permettez, je vais utiliser une

anecdote personnelle, basée sur mon travail en tant que
père d’un garçon et d’une fille que je suis allé chercher à
l’école depuis de nombreuses années. Et peut- être par
déformation personnelle, professionnelle, excusez-moi, au
moment de les passer prendre m’a donné quelque chose d’un
peu étrange, qui est de comparer les styles de collecte de vos
enfants, différents, en supposant que c’est une simplification,
ce que font les pères et les
mères. 5
▰ Il m’a semblé entrevoir dans ce travail de terrain très, très,

très informel, qu’il y a une sorte de style féminin de
ramasser les fils, les filles à l’école, et un style plus
masculin. Et de là, comme vous le verrez ci-dessous, je
tirerai quelques conséquences sur le fonctionnement et les
défis de l’administration publique et de ses politiques
publiques.
5
▰ Tout d’abord, nous devrions dire que, à partir de cette perception

très intuitive du travail que nous faisons en ramassant les
enfants, que les pères nous nous présentons comme de grands
professionnels de la récupération des enfants dans les écoles. Nous
nous concentrons sur notre travail. Nous ne sommes pas distraits
par des conversations dans la cour avec d’autres parents ou d’autres
mères, n’est-ce pas ? Nous mettons tous nos sens dans la réalisation
de quelque chose qui semble qui devrait être le but de notre travail, qui
est de faire sortir l’enfant de l’école.
5
▰ Donc dans les plus brefs délais, donc avec beaucoup

d’efficacité, nous avons réussi à faire sortir l’enfant de l’école. Si
nous imaginions que c’est une métaphore d’un service public, les
pères seraient de très bons professionnels et l’éventuel
responsable de la récupération des enfants dans les écoles à la fin
du mois devrait, Je ne sais pas, nous payer un plus de productivité
ou simplement nous féliciter pour le travail bien fait que nous
faisons. Au lieu de cela, permettez-moi de le dire de cette façon,
la façon dont les mères fonctionnent dans les cours d’école est
assez différente. 57
▰ En général, elles se parlent, s’expliquent, ça leur fait perdre du

temps. Pendant ce temps, les enfants courent dans la cour et
prennent parfois un certain temps pour les récupérer, de sorte
que ce qu’un père peut faire en 10, 15 minutes, sortir l’enfant de
l’école, les mères y consacrent généralement 30 minutes, 40 minutes,
45 minutes. Sans tenir compte de la façon dont chaque personne
passe son temps privé à faire ce qu’elle veut, si nous utilisons
l’idée d’une métaphore du service public, nous pourrions penser
que face à l’efficacité des pères, les mères
sont très peu efficaces. 5
▰ On pourrait même penser, en étirant un peu plus la métaphore,

qu’un éventuel responsable du ramassage des enfants dans les écoles
devrait les attirer, et il lui dit, écoutez, vous savez ?
▰ Ce que vous faites, le travail que vous faites en 40 minutes peut
être fait en 10 minutes, et cela impliquera une économie de
ressources, et donc nous augmenterons l’efficacité de
l’administration publique.
5
▰ Eh, celui-ci, le discours que j’utilise est le discours de la vieille

boîte à outils des politiques publiques. Un discours dans lequel la
chose la plus pertinente, et donc la façon dont fonctionne
l’administration publique est de faire le travail de la manière la
plus économique et efficace possible, sans plus.
6
▰ Et de ce point de vue, il ne fait aucun doute que les pères

seraient, permettez-moi de poursuivre la métaphore, seraient les
bons professionnels qui, le plus rapidement possible,
retirent leurs enfants de l’école, tandis que les mères
pourraient améliorer leurs performances, parce qu’elles
ne répondent pas aux indicateurs de résultats précisément
parce qu’ils ne sont pas en mesure de les sortir dans, avec
le, aussi rapidement que les pères. Maintenant, nous allons
faire quelques remarques.
6
▰ Les pères sont très rapides et très efficaces pour sortir les
enfants de l’école, mais le lendemain, tout le monde a son
équipement de sport, sauf le mien, parce que je suis allé si vite
que je n’ai pas pu me renseigner, Demain, il y a une excursion
organisée et on lui a demandé d’aller avec l’équipe de sport. Ou je
vais très vite, mais je ne sais certainement pas qui sont les amis et
les amies de mes enfants, et donc je ne connais pas le climat dans
lequel ils se déplacent. Je suis très efficace, très rapide, je sors
les enfants de l’école,
6
▰ mais en même temps je ne sais pas qui sont les enseignants, qui
sont les professeurs, et je n’ai évidemment aucune idée s’il y a
des problèmes dans la salle de classe que je devrais
considérer. D’un autre côté, par exemple, quand je ne peux pas
aller chercher mes enfants parce que j’ai un imprévu au travail
ou autre, que puis-je faire ?
6
▰ Ce que tout professionnel ferait, externaliser le service à un autre

professionnel. Entre autres raisons, parce que comme je vais si
vite quand je sors les enfants de l’école, je n’ai pas de réseaux
construits avec d’autres parents, je n’ai pas les téléphones
pour les appeler, je n’ai pas assez de confiance avec eux pour
leur demander, S’il te plaît, vu que je ne pourrai pas venir cet
après-midi, si tu peux prendre mon fils et le garder pour un
moment.
6
▰ D’un autre côté, je n’ai aucune information sur les activités

extrascolaires, ni sur où, les enfants peuvent être laissés pendant
les vacances pour améliorer leur anglais ou autre, hein? Donc,
remarquez que je suis extraordinairement efficace pour retirer
l’enfant de l’école, mais ce que je fais est aussi d’une extrême
simplicité. Je veux dire, je deviens le meilleur poinçon, extracteur
d’enfants de l’école mais par quoi, d’un processus de
simplification de ce que je fais. Je sors juste le gamin de l’école.
6
▰ En revanche, en général, les mères, qui est, si elles le veulent, un

stéréotype, en général les mères non seulement retirent l’enfant
de l’école, mais deviennent le moment de sortir, aller chercher les
enfants à l’école, à un moment où elles obtiennent des informations,
génèrent des réseaux, parlent des problèmes de l’école, et donc ce
qu’elles font est peut-être moins rapide dans un sens efficientiste
du terme, mais il est beaucoup plus riche.
6
▰ Leur service est beaucoup plus complexe, et donc la façon de

prendre les enfants des mères est infiniment meilleure que celle
des pères. Que font les pères ? Nous utilisons la boîte à outils des
anciennes politiques publiques. L’efficacité, la rapidité, les
indicateurs de résultats et bien plus encore. Que font les mères ?
Elles se parlent. Et qu’obtiennent-elles en parlant ? Car votre
service est non seulement plus ou moins efficace, mais surtout
intelligent.
6
▰ Il est intelligent parce qu’il est capable non seulement de retirer les
enfants de l’école, mais aussi de transformer ce moment en une
prestation très complexe. Non seulement les enfants ont besoin
d’être retirés de l’école, mais les parents ont besoin de savoir ce
qui se passe à l’école, ce qui se passe avec leurs amis, établir
des réseaux, établir des confidences, etc.
6
▰ Par conséquent, le troisième défi auquel j’ai fait référence au

début de cette partie est de passer d’une administration
uniquement obsédée par l’efficacité, cela ne signifie pas que les
administrations doivent cesser d’être efficaces. Cela signifie
qu’elles ne doivent pas se concentrer uniquement sur cet
objectif. Et cesser d’être efficaces, c’est aussi prétendre
intégrer ce critère que j’ai défini de manière synthétique
comme intelligence.
6
▰ Non seulement nous devons faire sortir les enfants rapidement, non
seulement nous devons être productifs dans les prestations de
certains services publics, mais nous devons aussi concevoir des
politiques publiques suffisamment intelligentes pour traiter les
problèmes de plus en plus complexes de nos, de nos sociétés.
Une dernière chose. Quelle est la clé de l’efficacité ? La
spécialisation.
7
▰ Comment puis-je devenir plus efficace ? Comment les parents

deviennent-ils si efficaces dans la prestation des services ? En se
spécialisant dans une seule tâche. Ê tre les meilleurs à faire cette
tâche spécifique. Au lieu de cela, comment cultivons- nous
l’intelligence? Voilà le défi de ces nouvelles boîtes à outils que
nous réclamons pour les politiques publiques. Car l’intelligence
depuis l’époque des Grecs classiques, se réalise à travers l’échange,
l’interaction, le dialogue, les relations, la mise en commun,
l’échange les uns avec les autres, le contact.
7
▰ En ce sens, si nous voulons que nos administrations ne nous

fournissent pas seulement des services efficaces, mais qu’elles
conçoivent intelligemment des politiques publiques, le défi est,
encore une fois, la connexion, l’échange, le dialogue. Permettez-
moi de terminer par quelques phrases qui datent de plus de 25
siècles, et qui sont attribuées à la prière funèbre à l’occasion du
décès de l’un des législateurs les plus importants de la Grèce
classique, Périclès.
7
▰ Dans la prière funèbre, il y a une phrase qui dit, pour nous, se

réfère aux législateurs athéniens, la discussion n’est pas une
pierre sur le chemin de l’action mais le pas préalable pour
prendre des décisions sages. Que signifie cette phrase ? Que
le débat, l’interaction, le temps perdu dans la cour de l’école en
échangeant des informations avec d’autres mères, le temps perdu
dans une administration publique en discutant, en préparant avec
d’autres collègues d’autres unités, etc., ce n’est pas une pierre sur la
voie de l’efficacité, mais c’est l’étape préalable, c’est ce dont
nous avons besoin pour prendre des 73
décisions sages.
▰ Au 21ème siècle, comme au 5ème siècle avant J.-C., ce que notre

société exige de l’administration, c’est qu’elle prenne des décisions
sages, et pour pouvoir prendre ces décisions sages, Nous devons
parler, nous devons perdre du temps dans la cour de l’école et
ne pas nous enfermer dans nos bureaux à la recherche de
solutions technocratiques spécialisées. C’est le troisième défi de
cette nouvelle boîte à outils des politiques publiques.
74
4
Séparés nous additionnons,
ensemble nous multiplions
De la sécurité à l’innovation
75
De la sécurité à
▰ Dans cette partie sur les outils et la boîte à outils des politiques
publiques, nous présentons les différentes instruments à travers
des paires de concepts qui nous illustrent sur l’évolution et les défis
actuels des politiques publiques. Nous avons vu le passage des
hiérarchies aux réseaux. Nous avons vu le passage de l’autorité à
la confiance. Et nous avons vu comment le défi de l’efficacité
s’ajoute au moins au défi de l’intelligence. Dans cette quatrième
partie, nous ferons de même.
7
De la sécurité à
▰ Nous utiliserons également deux concepts de référence pour

illustrer les défis auxquels sont actuellement confrontées les
politiques publiques. Les deux couples que nous allons utiliser
cette fois-ci est le passage des assurances à l’innovation, ou si vous
voulez, des garanties, de la stabilité, aux possibilités d’introduire
le changement, les nouveautés, les politiques et l’administration
publique.
7
De la sécurité à
▰ L’administration publique a toujours été construite et conçue

pour nous offrir des garanties et des assurances, et il est vrai que
cela est important. Et une partie de l’administration doit
maintenir ces objectifs. Quand l’administration publique régule les
relations de sécurité, elle nous oblige à payer des impôts, elle
engage certaines entités, car cela doit répondre à une exigence
de sécurité et de garantie.
7
▰ Mais il est vrai que lorsque nous entrons dans le domaine des
politiques publiques de fond, nous voyons que l’administration
publique, au moins au 21ème siècle, devrait avoir tendance à
abandonner ses anciennes sécurités et être capable de faire des
choses nouvelles et innovantes parce que le scénario a vraiment
changé de façon très radicale. Les problèmes et la réalité sur
lesquels il est dirigé ont été transformés et ses actions ont été
basées sur de vieilles certitudes par peur de l’innovation, car
c’est l’une des principales difficultés ou
carences de cette boîte à outils des politiques publiques. 7
De la sécurité à
▰ Il est vrai que je disais que la sécurité est fondamentale, et c’est

pourquoi les outils traditionnels de l’administration publique font
que protéger cette organisation. Par exemple, les protocoles
d’action. Les protocoles d’action, les circuits de travail, les
procédures administratives régulées par de multiples
réglementations, ce qui nous fait réellement diluer toute
responsabilité individuelle,
8
De la sécurité à
▰ que si je remplis mes obligations, si je vais en classe aux heures

prévues et je donne le programme qui est écrit sur papier, si
ensuite les élèves apprennent plus ou moins ou ont plus de succès
dans la vie avec les apprentissages qu’ils ont fait, cela ne me
concerne pas. Cela signifie que l’administration publique ne
cherche qu’à s’assurer que les choses sont faites d’une certaine
manière.
8
De la sécurité à
▰ L’administration publique de ce point de vue a un ensemble

d’outils qui regardent toujours vers l’intérieur, toujours regarder
vers l’organisation elle-même et s’assurer que celle-ci ne se
trompe pas. Mais ils regardent peu en dehors de l’organisation
pour voir quels sont les impacts de leurs actions, pour voir quels
sont les effets, pour voir quels sont les résultats qu’ils finissent
par obtenir. Dans le domaine des politiques publiques, de ce point
de vue, nous considérons depuis un moment que la capacité
d’innovation est très importante.
8
De la sécurité à
▰ Parfois, en disant cela, nous pensons à une phrase qui est

normalement attribuée au général Patton. Le général Patton,
dit-on, ne jamais dire à quelqu’un ce qu’il doit faire, lui
dire ce que vous voulez et il vous surprendra avec votre
esprit. La fonction publique dit généralement à ses unités, à
ses fonctionnaires, à ses employés ce qu’ils doivent faire. Quel est
le défi ?
8
De la sécurité à
▰ Lui dire non pas ce qu’il doit faire, mais ce que tu veux obtenir de
ses actions et leur laisser des marges de liberté, les laisser innover
pour qu’ils puissent vous surprendre et ainsi aborder de manière
créative et intelligente les problèmes des communautés ou des
citoyens. Le problème est que les administrations publiques ne
sont pas conçues sur le principe de l’innovation, mais sur celui de
la sécurité, n’est-ce pas?
8
De la sécurité à
▰ Que faire pour favoriser l’innovation dans les politiques

publiques ? En ce sens, nous ne citerons que deux idées, n’est- ce
pas ? La première est d’essayer de créer des espaces
favorables à l’innovation. L’innovation n’est favorisée que
lorsque je cesse de répéter toujours la même performance et de
lire les mêmes livres et de parler aux mêmes personnes. Par
conséquent, les théories de l’innovation parlent de la nécessité de
créer des espaces d’hybridation.
8
De la sécurité à
▰ Des espaces où je rencontre des gens différents.

L’administration publique, par exemple, serait un élément de
l’outil, de la boîte à outils de manière plus transversale. Nous
devons travailler avec la participation des citoyens. Nous devons
créer des espaces dans lesquels je rencontre des personnes qui
sont différentes de ce que j’ai l’habitude de rencontrer.
8
De la sécurité à
▰ Deuxièmement, nous devons créer des espaces où il est

possible de se tromper. C’est aussi un tabou dans
l’administration publique et les politiques publiques. Il est vrai
que pour l’administration de se tromper, c’est très dur, parce
qu’il a les projecteurs des médias, parce qu’il a la pression des
citoyens, parce qu’il a le défi des prochaines élections, et donc
dans l’administration nous ne pouvons pas nous tromper, Mais si
on ne se trompe pas, on n’innovera jamais.
8
De la sécurité à
▰ Par conséquent, générer des espaces peut-être pas ne pas

entreprendre l’ensemble de l’organisation, mais des espaces où il
est possible de se tromper est indispensable pour pouvoir
innover.
8
De la sécurité à
▰ Troisièmement : des espaces où nous pouvons avoir des visions

panoramiques de certains problèmes. Souvent, un des problèmes
de cette administration publique construite sur les détails
procéduraux de son action, se passerait ce que les arbres ne
nous laissent pas voir la forêt, non? Ce qui se passerait, c’est
que nous sommes tellement dans les détails qu’il nous est difficile
de penser que nous pourrions faire les choses différemment.
8
▰ Par conséquent, nous devons créer des espaces où nous

pouvons prendre un peu de distance, où nous pouvons
fonctionner avec des traits épais et pas seulement avec des
détails, qui sont parfois un obstacle au fonctionnement. Donc, la
première idée est, que nous pouvons, au sein des organisations
publiques, créer des micro-espaces où nous rencontrons les
autres, où nous pouvons penser sans être obsédés par les détails
de la vie quotidienne et où nous sommes en outre autorisés à
avoir quelques erreurs et donc expérimenter.
90
De la sécurité à
▰ Si nous sommes capables de créer de tels espaces, nous serons

sûrement innovants. Il me vient à l’esprit un, une autorité d’une
zone de montagne formée de petits villages qui avaient des
problèmes de dépeuplement, étaient à court d’habitants, où dans
un espace de dialogue, où ils ont été autorisés à penser des choses
étranges qu’ils ont fini par imaginer, et j’utilise expressément le
terme imagination, ils ont fini par imaginer qu’il était possible que
dans l’un de ces petits villages où il n’y avait personne,
9
De la sécurité à
▰ ni aucune activité, il pouvait devenir un espace où les artistes du

monde entier pouvaient profiter de la tranquillité et de
l’environnement pour développer leurs activités créatives. Et à
partir de cette idée, ils développèrent une politique publique de
promotion du territoire, de promotion économique, etc., d’attirer
des artistes du monde entier, et profitant du lieu absolument
paradisiaque où se trouvaient ces montagnes, ils allaient y écrire
leurs livres, à peindre ses toiles, à rédiger ses rapports, n’importe
quoi. Ils réussirent à le dynamiser,
9
De la sécurité à
▰ et ce peuple qui était condamné à disparaître, car il a

commencé à avoir une certaine dynamique de développement. Il
est évident que cela a fait de nous une ville métropolitaine, car
cela irait à l’encontre de sa propre logique de
développement. Mais il a réussi à se maintenir, il a réussi à
survivre, et il l’a fait en pensant qu’il pouvait faire les choses
autrement et en imaginant un destin différent.
9
De la sécurité à
▰ Et la deuxième idée que nous voulions souligner est que

l’innovation nécessite non seulement des espaces qui la
favorisent, mais aussi des moteurs qui la stimulent. Et cela
peut aussi devenir des recommandations pour cette boîte à
outils. Nous parlons en particulier de quatre moteurs de
l’innovation dans le domaine des politiques publiques. Et en
utilisant un langage topologique, pas hiérarchique, des
politiques publiques, n’est-ce pas ?
9
De la sécurité à
▰ Nous pouvons parler d’un moteur extérieur, d’un moteur

latéral, d’un moteur interne et d’un moteur supérieur. Le
moteur supérieur. Je commence ici. Les administrations
publiques innovent si elles écoutent parfois des universités, des
administrations supérieures qui leur permettent précisément
une chose que nous avons citée auparavant, à savoir avoir le
temps et la perspective de voir les choses un peu plus haut.
9
De la sécurité à
▰ Il est très utile pour une administration publique d’être

attentive, par exemple, aux programmes innovants tels que ceux
développés par l’Union européenne. Il est très utile pour les
administrations publiques d’avoir des contacts avec des
universités qui, sans se mêler au quotidien de certaines
opérations administratives, peuvent leur offrir des visions plus en
perspective. Par conséquent, le moteur supérieur est celui qui
permet de prendre de la distance et d’imaginer, d’autres
niveaux, des formes alternatives d’action.
9
De la sécurité à
▰ Le moteur interne est également très important, et très oublié par

la plupart des administrations publiques. Dans toute fonction
publique, l’un des principaux atouts réside dans ses propres
ressources humaines.
9
“ Cours de Politiques Publiques
Ecole nationale d’Administration
Financière (ENAF)
Hiver 2023
ppubliques22
98
THANKS!
Any questions?
fred.deruisseau1@gmail.com
99

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Cours de

▰ Les résultats de la nouvelle gouvernance ont peut-être été

▰ Nous avons débureaucratisé certaines organisations,

▰ Il est possible d’évaluer la performance d’un service et

▰ Ce que fait l’administration peut faire mieux, mais ce n’est

▰ Comme dans toute discipline ou toute profession pour

▰ Avant d’entrer dans n’importe quel outil ou concept concret, ce que

▰ Pour l’illustrer, je voudrais utiliser un exemple tiré

▰ Concrètement, il s’agissait d’une personne, une jeune

▰ Cette personne s’adressait à l’administration et la

▰ Si elle avait été un vrai utilisateur, elle serait peut-être entrée

▰ En tout cas, dans cet exemple, cette fille entre d’abord

▰ Ensuite, cette même jeune fille se rend dans la

▰ Ensuite, elle sort de cette dépendance et se dirige vers

▰ En effet, il existe des programmes de logement

▰ Elle sort de cette dépendance et un dernier endroit, je ne

▰ Et donc, à partir de ce travail, elle peut remettre de

▰ On ne peut pas dans une unité qui lui recommande de

son arrivée, ne fasse qu’une seule 2

▰ Et troisièmement, si seulement la personne affectée par

▰ Par conséquent, le problème que nous rencontrons est que

▰ Et c’est l’origine de ce qu’au début du cours, nous

▰ C’est l’étape que nous avons définie dans la littérature

▰ En revanche, ce dont nous avons besoin aujourd’hui, c’est

▰ à une nouvelle réalité à une nouvelle situation qui est celle

▰ Dans la première partie, nous avons défini ce que nous

▰ Le passage de la gestion des hiérarchies où le principe

▰ Par conséquent, nous sommes descendus à un second niveau,

▰ Il est clair que dans les formes hiérarchiques, l’autorité, sans

▰ Dans une structure hiérarchique, cette autorité répartit

▰ En revanche, l’un des problèmes du fonctionnement en

▰ S’il ne fait pas, l’autorité, la tâche d’assigner des

▰ Ce n’est pas que les différentes unités d’une organisation

▰ Le problème, c’est que nous sommes habitués à travailler

▰ Je travaille dans une université et je vais donner un

▰ Parce que je suis assis à côté d’une personne qui vient du

▰ La même chose arrive au mathématicien, quand il est assis à

▰ Je dois dire, si vous me permettez de le dire d’une

▰ mais nous sommes également en concurrence avec lui et,

▰ nous ne sommes pas en mesure de reconnaître les autres

▰ Celle d’une université est une structure où le sommet

▰ De quoi avons-nous besoin? Nous avons besoin de

▰ Dans la littérature sur la confiance, cette double idée de

▰ Nous devons voir comment nous définissons nos objectifs.

▰ Nous devons voir comment nous définissons nos objectifs.

▰ En définitive, si nous voulons passer de la hiérarchie aux

▰ Ce que nous devons aussi apprendre, comment interagir,

▰ Dans cette troisième partie, nous allons introduire un autre

▰ Dans cette partie, si vous me le permettez, je vais utiliser une

▰ Il m’a semblé entrevoir dans ce travail de terrain très, très,

▰ Tout d’abord, nous devrions dire que, à partir de cette perception

▰ Donc dans les plus brefs délais, donc avec beaucoup

▰ En général, elles se parlent, s’expliquent, ça leur fait perdre du

▰ On pourrait même penser, en étirant un peu plus la métaphore,

▰ Eh, celui-ci, le discours que j’utilise est le discours de la vieille

▰ Et de ce point de vue, il ne fait aucun doute que les pères

▰ Ce que tout professionnel ferait, externaliser le service à un autre

▰ D’un autre côté, je n’ai aucune information sur les activités

▰ En revanche, en général, les mères, qui est, si elles le veulent, un

▰ Leur service est beaucoup plus complexe, et donc la façon de

▰ Par conséquent, le troisième défi auquel j’ai fait référence au

▰ Comment puis-je devenir plus efficace ? Comment les parents

▰ En ce sens, si nous voulons que nos administrations ne nous