Cours de

Poliques Publiques

Fred A. Deruisseau
Economiste, M.Sc
Gestion & Politiques Publiques, M.Sc.
 Les instruments

▰ Nous commençons ce cours en vous parlant des choses que les

gouvernements et les administrations "font" par rapport aux problèmes
collectifs :
▰ fournir des services,
▰ réguler les droits et les activités,
▰ mettre des impôts,
▰ donner des subventions,
▰ promouvoir des partenariats public-privés...
▰ La question qui se pose est de savoir ce qu’ils peuvent faire, mais aussi
comment et par qui, pour que les solutions résolvent effectivement les
problèmes. 2
Les

▰ À cet égard, il existe plusieurs outils et stratégies pour

"faire les choses" qui s’inscrivent dans les différents
modèles de gouvernance.
▰ Nous commençons par nous demander où nous en
sommes et pourquoi nous en sommes là, en passant
en revue l’évolution historique, de l’administration
publique traditionnelle à la nouvelle gouvernance.

3
Les

▰ Ensuite, et face aux grands défis qui subsistent, nous

consacrons la plupart du temps à proposer une vision
particulière de la réforme de l’administration publique
qu’il faut : la transition vers un nouveau paradigme de
gouvernance relationnelle et délibérative.

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1
La boite à outils
La boite à outils
5
Les instruments

▰ Une fois que le gouvernement a pris la décision d’agir

sur un problème public particulier, il doit retirer la
boîte à outils dont il dispose pour choisir avec quel
instrument le faire concrètement :
▰ Il peut réglementer,
▰ Il peut imposer,
▰ Il peut suspendre,
▰ Il peut faciliter le financement des entreprises,
▰ Il peut fournir directement un service tel que la santé
ou 6
Les

▰ Il peut sous-traiter ce service à une autre

administration ou à une entité du secteur tiers,
▰ Il peut être un partisan avec eux,
▰ Il peut réglementer des droits privés,
▰ Il peut informer la population,
▰ Il peut entreprendre une réforme avec accès au public,
▰ essayer de créer des emplois directement dans le
secteur public, etc.

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Les

▰ La boîte à outils, l’administration publique est très

large, dans la séance d’aujourd’hui nous allons vous
parler non pas tant des outils un à un mais des
différentes boîtes à outils que les pouvoirs publics ont
à leur disposition.

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Les instruments

▰ Il fut un temps où la boîte à outils à la mode était

juridique et administrative. À ce moment-là,
l’important, par exemple, de ce tournevis était :
▰ de voir le ticket d’achat,
▰ de vérifier que l’argent alloué à l’achat du tournevis
avait été effectivement dépensé sur le tournevis et,
▰ d’étudier en outre les honoraires opportuns, qui
répond à toutes les normes qu’un tournevis peut
atteindre.
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Les

▰ Mais le fait qu’il fonctionne pour mettre ou enlever

des vis était une question secondaire.

1
Les

▰ J’ai un ami qui donnait des cours de formation

professionnelle pour les jeunes sans emploi qui
étaient financés par le Trésor public, qui a reçu un jour
la visite d’un inspecteur. Et le pauvre était en train de
transpirer pour voir s’il enseignait assez bien, mais il
s’avère qu’à la fin du cours, il a été sanctionné parce
que la salle dans laquelle il enseignait ne répondait
pas au minimum de mètres carrés.

1
Les instruments

▰ Le pauvre a répondu : « Nous avons une salle de

classe plus grande, mais le chauffage ne fonctionnait
pas dans cette salle et les enfants avaient froid et
nous sommes venus dans cette autre salle qui était
plus chaude. Mais cela n’a servi à rien, l’argent public
est venu avec certaines conditions et l’une d’elles était
la taille de la salle de classe et à ce moment-là cette
condition n’était pas remplie. Je pense que c’est un
bon exemple des problèmes de cette première boîte.
1
Les

▰ Conscients de ces contraintes, une nouvelle boîte à

outils est apparue sur le marché. Celle de la nouvelle
gouvernance.
▰ L’approche était radicalement différente, si vous
essayez d’accrocher un tableau, ce que nous devons
faire est de mettre des vis bien droites et bien rapide.
Tout le reste est secondaire.

1
Les instruments

▰ Mais il se trouvait qu’il y avait aussi un problème,

parfois après avoir accroché le tableau avec efficacité
et rapidité, nous nous rendions compte que le tableau
était fatal, qu’il aurait été beaucoup mieux de mettre
une plante ou une étagère avec des livres sur ce site,
Et que nous aurions dû penser avant de prendre la
perceuse et commencer à percer des trous dans le
mur. D’où, les dernières boîtes à outils, de gestion
relationnelle ou délibérative.
1
Les

▰ Réfléchie et cherche des solutions plus globales,

basée sur des relations de confiance et d’appel à
l’innovation.
▰ Elle (la boite à outils) ne se propose pas de jeter les
vieilles boîtes et de les remplacer par la nouvelle,
mais nous invite à utiliser le meilleur de chacune
d’elles. Légalité, efficacité et intelligence. Qui dit
mieux ?

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 2
De la fonction publique traditionnelle
à la fonction publique relationnelle
De la fonction publique traditionnelle
à la fonction publique relationnelle
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La Fonction Publique Relationnelle

▰ Essayons de voir les changements dans les grands

paradigmes pour comprendre le fonctionnement de
l’administration publique.
▰ Nous savons tous que nous partons des mêmes
origines dans le domaine de l’administration, des
origines qui sont marquées par ce que nous
connaissons comme l’administration publique
traditionnelle, l’administration publique
bureaucratique, héritage des époques de Max Weber.
1
La Fonction Publique

▰ Nous savons aussi qu’il y a eu dans les années 80 une

certaine révolution de gestion dans l’administration
publique, qui a donné naissance à ce que certains ont
appelé le Paradigme de la nouvelle gouvernance.

1
La Fonction Publique Relationnelle

▰ Et troisièmement, plus récemment, à l’aube du XXIème

siècle, certains auteurs et quelques praticiens même
de la gestion publique commencent à parler d’un
modèle d’administration publique relationnelle ou
délibérative. Ce sont les trois grands paradigmes qui
se trouvent dans le débat actuel sur le fonctionnement
de l’administration publique, et en particulier dans la
boîte à outils que nous proposons à l’étude est liée au
troisième paradigme, celui de la fonction publique
relationnell 1
La Fonction Publique

▰ Mais nous comprenons qu’avant cela, il serait bon de

passer brièvement en revue ces trois paradigmes.
Nous disions que, d’abord, nous partons de quelque
origine, ce que nous appelons la fonction publique
traditionnelle.

2
La Fonction Publique

▰ L’administration publique de taille moyenne, de taille

bureaucratique, dont les origines remontent à un peu
plus d’un siècle, et dans laquelle nous pouvons fixer
deux grands objectifs initiaux. Tout d’abord, la
fonction publique bureaucratique traditionnelle visait
à maximiser l’efficacité de la prestation d’un
ensemble de services publics.

2
La Fonction Publique Relationnelle

▰ Jusqu’alors, toutes les administrations

prébureaucratiques étaient des administrations très
peu professionnelles, avec un déficit de formation
des fonctionnaires, avec des formes d’organisation
très amateur, très provisoires. Et le résultat était que
ce qu’ils faisaient, les services qu’ils fournissaient aux
citoyens étaient peu efficaces. Tant et si bien que la
première idée sensée de Max Weber est d’essayer de
maximiser l’efficacité dans la fourniture de ces
service 2
La Fonction Publique

▰ Le deuxième grand objectif de cette administration

publique traditionnelle était de garantir l’égalité de
traitement à tous les citoyens
▰ Encore une fois, l’administration de caractère
prébureaucratique, qui se trouve dans son analyse de
Max Weber, était une administration qui traitait de
manière discrétionnaire les personnes auxquelles elle
offrait ses activités ou ses services.
2
La Fonction Publique

▰ C’est-à-dire, si vous étiez une personne avec un

certain statut économique social, vous pourriez être
traité de manière préférentielle ou déférente par
l’administration; tandis que si votre statut social
économique était inférieur car vous pouviez être traité
avec moins de déférence de la part de
l’administration.

2
La Fonction Publique

▰ Ce que Max Weber propose, c’est de créer une

administration qui nous garantisse, qui nous assure
que tout le monde, tous les citoyens, nous serons
traités de la même manière. Voilà donc le deuxième
objectif : garantir l’égalité de traitement des citoyens.
Les objectifs semblent donc raisonnables. Ce qui
nous préoccupe maintenant, c’est ce que nous
propose l’administration bureaucratique pour les
atteindre.
2
La Fonction Publique

▰ Et pour atteindre l’objectif de maximiser l’efficacité ce

que nous propose, de manière très synthétique
l’administration traditionnelle, c’est ce que nous
appelons la rationalité formelle. Ça veut dire quoi ?
Car pour s’assurer que nous faisons toujours les
choses le plus efficacement possible, nous
demandons d’abord à un expert, celui qui est doué de
la raison, de nous dire quelle est la meilleure façon de
réaliser cette prestation.
2
La Fonction Publique

▰ Deuxièmement, une fois que l’expert nous a dit quelle

était la meilleure façon de procéder, nous en avons
fait une procédure administrative.

2
La Fonction Publique

▰ La nouvelle gestion publique

▰ Cette nouvelle gouvernance d’une manière un peu
schématique, oui, elle prétendra être flexible, plutôt
que rigide, et personnaliser la prestation des services
aux demandes. On utilisera même ce terme, des
citoyens et des clients. Il se présente donc comme un
paradigme de gestion alternatif à celui de
l’administration webérienne.
2
La Fonction Publique

▰ Cette nouvelle gouvernance est très dépendante, ou

s’inspire d’une manière très notable des techniques de
gestion des entreprises et de l’imitation des
dynamiques du marché. À cet égard, nous voudrions
également souligner les deux grands piliers sur
lesquels repose cette nouvelle gouvernance.

2
La Fonction Publique

▰ D’abord du côté du marché, de ceux qui considèrent

que le marché est une allocation efficace des
ressources, le principal problème de l’administration
publique est qu’elle ne dispose pas d’un système
d’incitation adéquat. C’est-à-dire que quand quelqu’un
fait les choses très bien, cela ne génère aucune
récompense et que pour la même raison, quand
quelqu’un fait les choses très mal, cela ne génère pas
non plus de punition.
3
 La Fonction Publique
▰ Comme Relationnelle
il n’y a pas de système adéquat d’incitations
pour encourager l’effort et la capacité à s’améliorer,
l’administration a tendance à se relâcher. C’est ce
système d’incitation qui nous fournit le marché. Dans
une littérature pour se référer à cette idée, à cette
idée, et observer les différents mécanismes qui
tentent de la rendre opérationnelle, on a utilisé un
terme politiquement incorrect mais très, très visuel,
très intuitif, qui est le premier pilier de la nouvelle
gouvernance que nous connaissons comme le macho
31
management.
La Fonction Publique

▰ Ce terme signifie que nous devons introduire dans

l’administration publique des pressions pour que les
agents de cette administration publique soient forcés
de prouver leur valeur, de transpirer le t-shirt, de
s’efforcer, de se comporter en suivant ce terme
politiquement incorrect, à se comporter comme de
vrais mâles qui, qui montrent chaque jour ce qu’ils
valent dans leur travail.
3
La Fonction Publique

▰ Ils diraient la même chose, en suivant cette

métaphore politiquement incorrecte, comme le
feraient les cadres, les entrepreneurs, ceux qui doivent
s’efforcer chaque jour dans la lutte du marché pour,
pour survivre.

3
La Fonction Publique Relationnelle

Sous cette étiquette de gestion masculine, il y a une

grande variété d’outils qui ont été déployés au cours des
années 80 et 90 principalement.
▰ Externalisation compétitive des services,
▰ la gestion de l’administration publique,
▰ l’apparition de nouveaux quasi-contrats,
▰ l’apparition d’outils comme la division des rôles entre
le client et l’acheteur de services publics,
▰ la tarification des services et l’établissement de
relations commerciales, 3
La Fonction Publique

▰ En fin de compte, toute une série de mécanismes qui

se fondent toujours sur deux idées-clés : fixer un
objectif, évaluer dans quelle mesure nous y sommes
parvenus et récompenser ou punir en fonction de la
mesure dans laquelle cet objectif a été atteint.

3
La Fonction Publique

▰ Ceci, nous n’aborderons pas ce sujet maintenant, mais

cela nous amène à toute une discussion sur la mesure
dans laquelle l’administration est capable de fixer
avec précision ses objectifs et dans quelle mesure
nous sommes également capables de les mesurer
avec précision parce que sans ces deux
caractéristiques toute la logique du management mâle
a des problèmes opérationnels.
3
La Fonction Publique

▰ La seconde, c’est un autre pilier qui génère quelques

contradictions sur le premier parce que pendant que le
macho management met l’accent sur la concurrence,
le second viral que nous avons appelé soft
management, que la littérature a appelé soft
management, est un pilier sur lequel la collaboration
est surtout appréciée.

3
La Fonction Publique

▰ C’est un pilier d’inspiration entrepreneuriale basé sur

ce que nous appelons la littérature d’excellence dans
le monde des affaires et que l’idée de base est
maintenant de savoir si une organisation, qu’elle soit
publique, privée, partage des valeurs, partage des
objectifs, domine le bon développement entre les
différentes parties de cette organisation, nous nous
entraidons, nous collaborons les uns avec les autres,
3
La Fonction Publique

▰ Remarquez qu’en mettant l’accent sur les valeurs,

nous avons développé toute une série d’instruments
liés à la direction stratégique, aux mécanismes de
contrôle des ressources humaines à travers des
valeurs, etc. Et qu’en mettant l’accent sur le domaine
des personnes, nous avons également développé
toute une série d’instruments liés à la qualité dans la
prestation des services, aux cercles de qualité qui
suivent les produits, etc.
3
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Ecole nationale d’Administration
Financière (ENAF)
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