Marrakech

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Le marketing hospitalier en Algérie : des perspectives de développement dans

les établissements privés à l’encontre d’obstacles dans le secteur public
Conference Paper · October 2018
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Zoulikha Snoussi Khalida Mohammed Belkebir

Université de Khemis Miliana Université de Khemis Miliana
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26 octobre 6ème Forum International sous le thème : Les nouvelles tendances
2018 du Marketing : Déplacement de frontières ou véritable innovation
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion de Marrakech (Maroc)
Le marketing hospitalier en Algérie : des perspectives de développement

dans les établissements privés à l’encontre d’obstacles dans le secteur public
Résumé
Depuis plusieurs années, l’univers de la santé dans le Monde évolue ; la recomposition de

l’offre de soins, la situation de la démographie médicale, la concurrence accrue,
l’intensification du consumérisme médical, … ouvrent le champ à des pratiques managériales
appropriées et imposent de nouvelles règles de jeu. Dans ce contexte, les établissements de
santé devront apprendre à mieux comprendre les besoins et attentes des patients et des
personnels et adapter leur offre de prestations. Ainsi, les responsables des structures de soins
commencent à bâtir des services de marketing dans leurs organisations pour attirer plus de
patients. En Algérie, le marketing est une pratique récemment adoptée par notre système de
santé avec une flagrante différence entre les deux secteurs public et privé.
L’objectif de ce papier est d’ouvrir la fenêtre, d’une part, sur les perspectives de
développement du marketing dans les établissements privés. D’autre part, discuter des
obstacles qui continuent de freiner la mise en œuvre d’une démarche marketing dans nos
hôpitaux publics. En effet, dans les cliniques privées, de nouveaux outils de communication et
de marketing sont employés pour attirer et fidéliser patients et professionnels et développer
ainsi leur marché. En revanche, le secteur public, longtemps vécu dans un marché
relativement protégé et régulé considère que le marketing n’est pas de ses attributs. Le mode
de gestion, la mentalité des dirigeants, ou bien encore le manque de moyens sont parmi les
contraintes qui pèsent sur un marketing hospitalier réussi.
Mots clés : Marketing hospitalier, établissements privés, secteur public, Algérie.
Hospital marketing in Algeria: prospects for development in private

institutions against obstacles in the public sector
For several years, the universe of health in the World is changing; the reorganization of the
offer of care, the situation of medical demography, increased competition, the intensification
of medical consumerism, ... open the field to appropriate managerial practices and impose
new rules of the game. In this context, health establishments will have to learn to better
understand the needs and expectations of patients and staff and to adapt their services offer.
As a result, health structure managers are starting to build marketing services in their
organizations to attract more patients. In Algeria, marketing is a practice recently adopted by
our health system with a blatant difference between the two public and private sectors.
1
The purpose of this paper is to open the window, on the one hand, on the development
prospects of marketing in private institutions. On the other hand, discuss the obstacles that
continue to hinder the implementation of a marketing approach in our public hospitals. In
private clinics, new communication and marketing tools are used to attract and retain patients
and professionals to develop their market. On the other hand, the public sector, long lived in a
relatively protected and regulated market, considers that marketing is not its attributes. The
management mode, the mentality of the leaders, or even the lack of means are among the
constraints that weigh on a successful hospital marketing.
Key words: Hospital marketing, private institutions, public sector, Algeria.
Introduction
Traditionnellement, la vente et la commercialisation des services et soins de santé étaient

considérées comme contraires à l'éthique. Les patients choisissaient leur médecin en fonction
de la tradition familiale, du bouche à oreille ou de la réputation du médecin. De même, les
traitements et soins proposés par le praticien étaient les seuls disponibles et étaient donc
adoptés par le patient sans questionnement. (Menay, 2017, p.5)
Toutefois, depuis plusieurs années, l’univers de la santé dans le Monde évolue et notre pays
ne fait pas l’exception. Les évolutions du contexte hospitalier, la recomposition de l’offre de
soins, la situation de la démographie médicale, l’accroissement des dépenses de santé, la
concurrence accrue provenant de pays européens, mais également de pays voisins ouvrent le
champ à des pratiques managériales appropriées et imposent de nouvelles règles de jeu. Par
ailleurs, une nouvelle économie 2.0 émerge et l’Internet devient une source d’information sur
la santé de plus en plus utilisée par les patients et les médecins. En conséquence, le
consumérisme médical s’intensifie suite à une information surabondante qui veut que le
patient s’émancipe dans son choix.
Dans ce contexte, les établissements de santé devraient se réinterroger sur leurs politiques
managériales en trouvant un mode de management répondant aux enjeux principaux que sont
l’amélioration de l’offre de soin et l’optimisation des coûts. Ils devront apprendre à mieux
comprendre les besoins et attentes des patients, des personnels et des partenaires et adapter
leur offre de prestations. Un tournant inéluctable et irréversible qui deviendra une condition
de survie. C’est ainsi que s’installa progressivement l’idée de l’importance d’entamer des
réformes de l’hôpital public qui s’inscrivent toutes dans la lignée du nouveau management
public (New Public Management-NPM-) qui vise à faire de lui une entreprise comme les
autres. Le principe est de transformer la culture hospitalière pour développer l’idée de
« L’hôpital-entreprise ». Ainsi, les responsables des structures de soins commencent à bâtir
des services de marketing dans leurs organisations pour attirer plus de patients.
En Algérie, le marketing hospitalier est en train de gagner du terrain dans les établissements
de santé privés. De nouveaux outils de communication et de marketing sont employés pour
conserver, voire pour développer le marché. Une politique de marketing intégrant promotion
et communication est souvent adoptée pour attirer et fidéliser patients et professionnels. En
2
revanche, le secteur public, longtemps vécu dans un marché relativement protégé et régulé
considère que le marketing n’est pas de ses attributs. Le mode de gestion, la mentalité des
dirigeants, ou bien encore le manque de moyens sont parmi les contraintes qui pèsent sur un
marketing hospitalier réussi.
L’objectif de ce papier est d’ouvrir la fenêtre, d’une part, sur les perspectives de
développement du marketing hospitalier dans les établissements privés. D’autre part, discuter
des obstacles qui continuent de freiner la mise en œuvre d’une démarche marketing dans nos
hôpitaux publics.
Nous proposons pour développer les différents axes de discuter, tout d’abords, des spécificités
et des mutations qui ont marqué le secteur de la santé, induisant, ainsi, un besoin pressant
pour le recours au « New Public Management ». Dans une deuxième section, nous présentons
Le « Marketing public » avec toutes ses dimensions comme approche fondamentale du New
Public Management au sein des établissements de santé. La troisième section s’intéresse à la
structure du système de santé national. Dans une quatrième et dernière section, nous discutons
de la situation et des possibilités de développement de la démarche marketing dans nos
établissements de santé tout en distinguant le secteur public du secteur privé.
I. Le « New Public Management » des établissements de santé, un besoin

induit par les spécificités et les mutations du secteur de la santé
De part les caractéristiques de son produit/service (la santé) et de ses acteurs, le secteur de la
santé se distingue des autres secteurs par ses spécificités qui imposent des règles de jeu
différentes. Par ailleurs, l’univers de la santé a connu au fil des années des mutations
profondes qui ont bouleversé son évolution. Ainsi, un mode de management répondant aux
nouveaux enjeux devrait être trouvé. Les principes du « New Public Management »
sembleraient être une bonne solution. Il s’agit de faire de l’établissement de santé une
entreprise économique. Nous allons, dans cette première section, analyser comment les
spécificités du secteur de la santé et les mutations qui ont marqué son évolution ont induit un
besoin de recours au New Public Management comme solution managériale.
1. Spécificités et mutations du secteur de la santé
Les acteurs économiques qui interviennent sur le secteur de la santé sont multiples et ont
des intérêts différents. Ainsi, le « client », également appelé « usager », « consommateur » ou
« patient », souhaite bénéficier des meilleurs soins possibles avec le moins de prélèvements
(cotisations sociales et impôts). Les professionnels de santé, plus particulièrement
les médecins, doivent répondre à la demande du patient, rentabiliser leur activité et contribuer
à la maîtrise des dépenses de santé en limitant leurs prescriptions. Les établissements publics
ou privés de santé ; les organismes de protection sociale; les industries pharmaceutiques ; et
enfin, l’Etat qui a principalement le rôle de régulateur sur le secteur.
Par ailleurs, L’E-santé ou la santé connectée attire de nouveaux acteurs (petites startups et
géants du numérique) qui tentent de collaborer avec les acteurs historiques, qui cherchent à se
3
moderniser. Ces nouveaux venus tentent de s’y faire une place et sont stimulés par des
phénomènes structurants comme le vieillissement de la population et les pathologies
associées, les maladies chroniques liées à des facteurs environnementaux, l’évolution des
attentes des populations en termes de qualité de vie, etc.
La santé n'est pas un bien comme les autres. Le consommateur (ou patient) n'est pas le
décideur puisque c'est le médecin qui prescrit la dépense. Le consommateur n'est pas non plus
celui qui paie puisque le financement est collectif (grâce à la protection sociale).
Face aux mutations sociétales et économiques, le système de santé évolue. Sous le double
effet du vieillissement de la population et de l’augmentation des maladies chroniques, la
demande de soins augmente. En revanche, les sources de financement limitées, questionnent
la prise en charge globalisée et pérenne des patients. De même, la vulgarisation massive des
connaissances médicales sur Internet a créé des patients plus autonomes. En effet, le patient
est aujourd’hui plus exigeant et sensible à sa qualité de vie. Cette prise de pouvoir implique,
de la part des structures de santé, une plus grande mobilité pour s’adapter et répondre au
mieux aux nouvelles attentes des « patients-clients ».
De l’autre côté, l’émergence de l’e-santé contribue sûrement à ouvrir de nouvelles

perspectives pour le renforcement des systèmes de santé. Néanmoins, il est aussi clair que l’e-
santé aura un impact transformationnel profond sur les systèmes de santé.
Face à tous ces bouleversements qui ont marqué l’évolution de notre système de santé,
l’hôpital devrait évoluer aussi et s’adapter, en s’ouvrant sur son environnement et en trouvant
un mode de management répondant aux enjeux principaux que sont l’amélioration de l’offre
de soin et l’optimisation des coûts. C’est ainsi que s’installa progressivement l’idée de
l’importance d’entamer des réformes de l’hôpital public qui s’inscrivent toutes dans la lignée
du nouveau management public qui vise à faire de lui une entreprise comme les autres. Le
principe est de transformer la culture hospitalière pour développer l’idée de « L’hôpital-
entreprise ». Il faut donc importer le langage managérial de l’entreprise ; les patients
deviennent des clients et les actes des produits.
Le nouveau management public est un paradigme d’action publique, c’est-à-dire un ensemble

d’idées et de pratiques que les pouvoirs publics tentent de mettre en œuvre dans les
administrations et les services publics. Forgé aux Etats-Unis et au Royaume-Uni au cours des
années 1980 et 1990, il s’intéresse au contrôle des agents producteurs, cherchant à accroître
leur productivité et leur fixant à cette fin des objectifs quantifiés. Ses outils de motivation sont
essentiellement financiers. Le nouveau management public (NMP) se présente comme une
simple recherche d’efficacité, donc transposable dans n’importe quel contexte, au service de
n’importe quelle fin. Ainsi il n’y a pas de différence entre les secteurs privé et public, et il
serait donc temps d’importer dans le secteur public, qui serait si inefficace et irait si mal, les
outils qui auraient fait la fortune du secteur privé. (Yvelines, 2011)
2. Origines et évolution du New Public Management
Le New Public Management (NPM), un courant de pensée, né au début des années 1990 dans
les pays anglo-saxons, s’intéresse aux modes de gestion et de gouvernance des organisations
4
publiques (administrations publiques centrales et locales, services publics, organismes publics

de santé et de protection sociale, etc.). L’approche associée au New Public Management
trouve ses origines dans l'ouvrage de David Osborne et Ted Gaebler, publié aux Etats-Unis en
1993, sous le titre : « Reinventing Government : How the Entrepreneurial Spirit is
Transforming the Public Sector ». Cet ouvrage, qui préconise de transposer les normes et
règles managériales du secteur privé vers le secteur public, a rencontré un succès
irréprochable. Mais, déjà après la seconde guerre mondiale, les universitaires ont commencé à
réévaluer et remettre en question les principes de l’administration publique classique
(Kalimullah, Ashraf et Ashaduzzaman, 2012). Par ailleurs, le Nouveau Management Public
n’est vraisemblablement apparu qu’à la suite d’une multitude de réformes et de
modernisations qu’a connu plusieurs pays à partir des années 1960(à l’exemple de la
Rationalisation des Choix Budgétaires (RCB) en France ou encore le Planning Programming
Budgeting System (PPBS) aux États-Unis. (Amar et Berthier, 2007).
Il est difficile de cerner avec précision, la date exacte et l’origine de l’émergence de ce

Nouveau Management Public (Alguazil et al., 2009). Il est toutefois possible de classer les
pays en trois groupes selon les réformes menées. Un premier avec les pays anglo-saxons et
précurseurs de ces réformes, qui comprend : l’Australie, la Nouvelle-Zélande, la Grande-
Bretagne et les États-Unis. Pour eux, le but principal était de transformer en profondeur la
manière de procéder dans le secteur public en se focalisant sur des structures qui reposent sur
le principe de marché et cherchent à placer les prestations au premier plan. Les pays du nord
de l’Europe (la Norvège, la Finlande, la Suède et les Pays-Bas) forment le deuxième groupe.
Les pays de ce groupe se sont démarqués par une importante collaboration entre l’État et les
communes, mettant l’accent sur le consensus dans la manière d’exécution. Les autres pays,
qui forment le troisième groupe (la Suisse, l’Allemagne et l’Autriche), n’ont pas été autant
rapides que les autres dans les efforts de modernisation. Ils avaient comme principal but de
passer à l’utilisation de la comptabilité double laissant ainsi de coté la comptabilité publique,
de gérer le personnel différemment ainsi que de conforter l’orientation basée vers le résultat et
le client. (Chatagny, 2015, p.12)
Les causes de l’émergence du NMP sont multiples. Il a pu s’agir d’un désir d’une gestion plus
cohérente pour répondre à une inefficacité du secteur public (le cas du Japon par exemple),
d’une volonté de s’inscrire dans une idéologie néo-libérale (le cas du Royaume-Uni et de la
NouvelleZélande), de surmonter l’existence de crises financières (le cas du Canada entre
autres), de résorber une crise économique et politique (le cas de l’Italie), d’un besoin de
changement ou encore d’un processus d’imitation (notamment pour les administrations au
niveau local). Aucune de ces raisons n’explique à elle seule la mise en place du NMP, même
si les crises financières sont souvent apparues comme les principaux facteurs déclenchants.
En effet, le NMP a pour origine des pressions tant internes qu’externes au secteur public,
pressions qui se complètent et se renforcent plus ou moins selon les configurations. (Amar et
Berthier, 2007, p.3)
On peut identifier trois raisons majeures à la base de la modernisation du management dans

les structures publiques. Ce nouveau mode de management vient en réaction à des
événements divers tels que : face à une crise économique, aux évolutions des consommateurs
et de leurs attentes, ainsi que face à la méfiance des citoyens vis-à-vis de l’État. Ces trois
éléments impliquent que l’État se doit d’effectuer des réformes ayant des objectifs différents,
5
comme : améliorer la performance, encrer les besoins des bénéficiaires au cœur des
administrations ou encore mettre l’accent sur la transparence de l’administration (Chemla-
Lafay et al., 2006).
Selon Amar et Berthier(2006), les causes de l’émergence du NMP sont multiples ; un désir
d’une gestion plus cohérente pour répondre à une inefficacité du secteur public ; une volonté
de s’inscrire dans une idéologie néolibérale ; surmonter l’existence de crises financières ;
résorber une crise économique et politique ; ou un besoin de changement (aux niveaux des
administrations au niveau local).
Une étude internationale incluant les réformes administratives de treize pays a conclu à
l’existence de quatre principales stratégies de modernisation. Ce modèle dit des « quatre M »
fait référence à : maintenir, moderniser, minimiser et « marketiser » (Pollitt et Bouckaert,
2011). La stratégie de maintien concerne la limitation des dépenses publiques. La stratégie de
modernisation s’intéresse à la fois au personnel et aux finances. La stratégie de minimisation
permet de réduire les activités étatiques en déléguant plusieurs tâches à des entreprises ou
organisations privées (la sous-traitance). Et finalement, La stratégie de marketisation a pour
but de dynamiser les organisations publiques en installant un climat de concurrence entre
elles, mais également à l’interne. (Emery et Giauque, 2008).
II. Le « Marketing public » au cœur des approches du New Public

Management au sein des établissements de santé
Le Marketing est un concept plus ou moins récent. Il s’est développé dans la première partie
du 20ème siècle en tant que pratique (plus particulièrement dans les entreprises de grande
consommation) et en tant que théorie. Littéralement, ce terme anglo-saxon signifie mise en
marché. La démarche de marketing consiste, tout d’abords, à étudier le marché et à s’y
adapter, ceci par l’étude des comportements des consommateurs et par le choix d’une
stratégie adaptée (segmentation, positionnement, ciblage), pour, ensuite, définir des moyens
d’action sur le marché, les politiques de produit, prix, distribution et communication.
Initialement, c’est dans les entreprises marchandes que la conception du marketing est
apparue et s’est imposée. Au départ, le marketing semblait ne pas pouvoir être appliqué dans
les organisations non marchandes. Toutefois, une concurrence rude associée à une pression
budgétaire accrue sur les services publics appelle une réflexion sur la manière de définir et de
préciser ses objectifs, compte tenu des besoins, attentes et comportements des usagers. En
effet, même s’il s’agit des activités dans le secteur public, l’offre doit toujours tenir compte
des besoins des consommateurs et donne de l’importance au choix des outils de
communication afin de faciliter ou simplifier le processus.
1. Définition et évolution du concept
L’association américaine de marketing (AMA) a défini en juillet 2013 le marketing comme

« l'activité, l'ensemble des institutions et les processus de création, de communication, de
diffusion et d'échange d'offres qui ont de la valeur pour les utilisateurs, les clients, les
partenaires et la société en général. » (American Marketing Association, 2017).
6
Le terme "marketing des services de santé" s'appuie sur cette définition et associe les activités
et processus de marketing traditionnels au domaine de la santé. Cette transition semble
simple, mais elle affecte considérablement les caractéristiques fonctionnelles du marketing
lui-même. Les spécialistes du marketing de la santé font la promotion d'un service compliqué,
coûteux et même effrayant. (Kay, 2007)
Le marketing de la santé est « un processus consistant à permettre aux personnes d’accroitre

leur pouvoir sur leur santé et d’améliorer leur santé. Ce processus englobe non seulement les
mesures visant à renforcer les capacités des personnes, mais aussi les mesures prises pour
modifier les conditions sociales, environnementales, politiques et économiques, de manière à
réduire leur incidence sur la santé publique et la santé individuelle ». Il a comme objectifs
d’élaborer des politiques favorisant la santé, créer des environnements favorables, renforcer
l’action communautaire, acquérir des aptitudes individuelles, et enfin réorienter les services
de santé. (Jlali et al, pp.4-5)
Le marketing est longtemps resté écarté du secteur de la santé faute de particularités d’un
marché dont ses produits, ses acteurs et son fonctionnement sont totalement différents des
autres secteurs. Tout d’abord, sur le marché de la santé, les coûts sont, en grande partie,
supportés par l’Etat. Cette dissociation entre paiement et consommation des services de santé
font que le patient est souvent indifférent au prix de ce qu’il consomme. De même,
l’asymétrie de l’information positionne le patient et le professionnel de la santé à deux
niveaux différents sur l’échelle de la connaissance. Cette logique1 veut que l’usager -patient-
consommateur "passif"- n’ait pas assez d’informations sur les pathologies et les traitements.
Par ailleurs, le marketing de la santé présente une dimension éthique particulière. La santé et
la vie des personnes est en jeu. Par conséquent, une réglementation des pouvoirs publics en
matière de commercialisation et de distribution des produits de santé s’impose. Enfin, la
législation, dans plusieurs pays, est restée stricte et rigide, notamment en matière de publicité
qui est interdite aux professionnels de la santé ou aux établissements sanitaires. (Koutaissoff,
2005, p.7)
Ainsi, ce n’est que dans les années 1970, que le marketing hospitalier voit le jour aux Etats
Unis. Son développement est lié, dans une certaine proportion, à une surcapacité des moyens
de production de soins entrainant une situation de concurrence. Toutefois, le développement
de cette activité est resté limité en raison du caractère particulier du bien santé. Par ailleurs, le
marketing hospitalier trouve son origine, en France, au début des années 1980 où un groupe
de dirigeants hospitaliers décident de fonder GRAHM (Groupe de Recherche et d’Application
en Marketing Hospitalier). (Crie et al., 2015)
Cette discipline s’est ensuite développée de par le Monde au milieu des années 1980 suite à
trois principales raisons :
Tout d’abord, les établissements de santé ont bien compris que leur réputation est l’élément
clé de leur réussite. Donc, l’approche marketing va leur permettre de s’orienter vers le patient
1
En 1963, l’économiste Kenneth Arrow introduit le concept d’asymétrie d’information comme concept clé de
l’analyse des systèmes de santé. Il pose ainsi les bases d’une discipline nouvelle, l’économie de la santé ; mais la
grille d’analyse qui émerge va au-delà de cette discipline et fonde une approche résolument politique de la santé.
7
et d’étudier ses besoins de manière à le satisfaire, et par là, d’améliorer leur image. En effet,
même si le patient ne peut pas toujours bien juger de la qualité des soins obtenus, il porte
cependant toujours une opinion sur la structure de soins qui l’a accueille. Cette opinion
positive ou négative, est importante pour l’établissement en question, car le patient détient
une liberté de choix pour l’établissement dans lequel il souhaite se faire soigner.
Ensuite, le patient, de nos jours, devient de plus en plus exigeant, s’organise et s’informe et
compare les prestations offertes, en accordant souvent une prépondérance aux arguments de
confort. D’autre part, l’offre de soins connait une croissance importante, en quantité et en
qualité, liée à la surcapacité des moyens de production de soins. Cette situation met les
établissements de santé en concurrence.
Enfin, les hôpitaux trouvent des difficultés à ajuster les recettes aux dépenses. De même, le
système de protection sociale connait une crise de financement. En absence d’autorégulation
du système, les pouvoirs publics s’efforcent de freiner les dépenses de santé.
2. L’importance du Marketing pour les établissements de santé
Le marketing à l’hôpital répond à une évolution sociale et sociétale inéluctable et irréversible.

Le patient mute, s’émancipe, encouragé par des politiques de standardisation du soin et une
information surabondante. Ainsi, il devient de plus en plus autonome. On parle alors de
« patient empowerment » ou « patient en capacitance ». Même, si être bien soigné reste
un fondamental de la satisfaction du patient, cela ne suffit plus : le patient-client souhaite être
bien accueilli, bien reçu, être consulté, informé, suivi, guidé, avoir un accès facilité aux
services…, autant de facteurs qui deviennent des éléments incontournables dans la formation
de sa satisfaction. (Crié, 2015). Il faut maintenant réagir instantanément aux besoins des
usagers de plus en plus exigeants. L’analyse des attentes des usagers et la connaissance des
patients, la compréhension des logiques d’adressage, du rayonnement et de l’attractivité de
l’établissement, la communication et le développement de la marque employeur viennent
nourrir le marketing opérationnel. (Boinet, 2015).
L’importance du marketing dans les établissements de santé peut être reconnue à travers les
avantages découlant de son utilisation. Tout d’abord, une bonne utilisation des outils du
marketing permet de conquérir les marchés qui passe par la satisfaction du patient au moyen
d’une offre adaptée et de qualité. Une telle réalisation permettra, sans doute, d’améliorer
l'image de marque de l'établissement de santé et le positionner au devant dans son marché.
Enfin, une bonne stratégie marketing servira à la sensibilisation à la santé et à l'éducation
médicale auprès du grand public.
Par ailleurs, la démarche marketing, basée sur l’étude et la surveillance des marchés, puis sur
des actions d’adaptation de l’offre et de l’organisation, permet d’anticiper des changements
auxquels l’hôpital est confronté. En effet, face à une modification des besoins médicaux de la
population (vieillissement, nouvelles pathologies,…), de leurs comportements vis-à-vis de la
santé (meilleure information, consumérisme,…), de leurs possibilités de choix et de
déplacement, mais aussi face à une évolution des technologies et pratiques médicales, à une
concurrence active, les établissements de santé doivent s’adapter. (Aubert, 2008, p.45)
8
3. Les 7P du marketing hospitalier
Une adaptation des outils du marketing au mode hospitalier s’avère indispensable pour ne pas
perdre de vue que l’objectif principal d’un établissement de santé reste l’offre de soins de
qualité à un maximum de patients. La démarche marketing fondée sur les 7P peut s’adapter
dans le milieu hospitalier de la manière suivante :
Le produit
Le mélange de produits dans le marketing de services est de nature intangible. Les produits de
service sont hétérogènes, périssables et ne peuvent être possédés. Le produit de service doit
donc être conçu avec soin. (Bhasin, 2017)
Le produit hospitalier est une offre de prise en charge médicale, mais aussi soignante et
hôtelière. Il est en effet fondamental que l’hôpital offre un bon produit2, pour des raisons
étiques tout d’abord, de santé publique ensuite, mais aussi pour que l’hôpital soit recommandé
par la médecine de ville. (Aubert, 2008, p.10). Les produits hospitaliers possèdent, par contre,
une caractéristique importante qui est leur forte valeur ajoutée, tant humaine que
technologique. La première nécessite des ressources humaines qualifiées dont les
compétences seront mises à jour en fonction de l’offre de soins. La seconde nécessite des
investissements pour l’acquisition du matériel nécessaire à une bonne prise en charge des
patients. (Sery, 2015, pp.12-13)
Par ailleurs, le produit hospitalier suit le même cycle de vie de tout autre produit sur le
marché ; le lancement, la croissance, la maturité puis le déclin. Ainsi, la gestion marketing
consiste à gérer son portefeuille produit en fonction de leurs positions respectives dans ce
cycle.3
Le prix
La tarification des prestations sanitaires peut être comprise comme l'ensemble des méthodes
de fixation, de construction ou d'édification des prix à payer par les clients de l'hôpital en
échange des services de divers ordres qui leur sont rendus. D'une manière générale, la
tarification consiste à fixer d'une part le prix des différentes consultations et des actes
médicaux, et d'autre part le montant des prestations hôtelières.
2
Le « bon » produit hospitalier, au sens du marketing, est celui qui donne satisfaction tant au patient qu’au
médecin ou à la structure qui adresse le patient.
3
Par exemple, nous pouvons considérer que la cœlioscopie ou la chirurgie ambulatoire sont des nouvelles
formes de prise en charge des actes chirurgicaux qui sont passées par les premières phases du cycle et sont
maintenant en phase de maturité dans les établissements privés, notamment en Algérie. Il faut, toutefois,
préciser que la phase du cycle de vie à laquelle se trouve le produit peut différer d’un pays à un autre, d’un
secteur à un autre (public et privé), voir même d’un établissement à un autre dans le même secteur (pour ce
même exemple, ces nouvelles techniques de chirurgie sont encore en phase de lancement, dans le secteur de
santé public en Algérie).
9
Les prix des consultations sont en principe fonction du niveau de compétence de l'agent
prestataire et du prix de revient prévisionnel. On constate cependant que généralement les prix
des consultations sont forfaitaires. Les difficultés liées à la détermination d'une structure de
ces prix peuvent justifier une telle situation.4 Les éléments qui doivent être pris en
considération pour fixer les honoraires d’une consultation médicales sont des éléments qui
permettent de cerner la prestation en termes économiques d’une manière générale : le temps
moyen que dure une consultation (quelle que soit la pathologie à traiter), le nombre moyen de
consultations par jour (quel que soit le type de patient traité), les actes techniques
diagnostiques (non invasifs) engendrés par une consultation, la nécessité d’une assistance
(quelle que soit la consultation) et le degré d’expertise nécessaire du prestataire. (Vigneul,
2015, p.23)
Quant au prix de la journée5, deux options sont possibles en matière de détermination du prix
de journée : ou bien il est établi un prix de journée unique globale sans distinction entre les
services, ou bien, il est élaboré un prix de journée différencié par service.
Outre ces deux modes tarifaires, il existe encore d'autres modes : le paiement à l'acte, le forfait
par épisode de maladie et le prépaiement. S'agissant du paiement à l'acte, il est caractérisé par
l'individualisation de chaque acte médical constamment réévalué en fonction de l'évolution
des coûts. Dans le paiement à l'acte, chacune des prestations dont bénéficie le malade lui est
facturée de façon séparée. En ce qui concerne le forfait par épisode de maladie, il se distingue
par une égale répartition des coûts à financer sur l'ensemble des malades. Le forfait inclut,
quel que soit le type de maladie, les soins et les médicaments, et permet de connaître le prix
d'un recours à un service de santé. Il présente l'atout d'être facile à gérer dans le cadre d'une
cogestion. Quant au prépaiement, il est un mode de paiement dépenses considérées comme
certaines. Sa mise en œuvre est très aisée pour l'utilisateur à condition d'avoir des revenus
périodiques.6
En revanche, les établissements hospitaliers publics, dans la plupart des systèmes de santé,
n’ont aucun pouvoir en matière de fixation des prix. Les tarifs sont fixés par l’autorité tutelle,
les soins sont, le plus souvent gratuites ou quasi-gratuits et le patient ne participe que
symboliquement dans le coût des consultations ou d’hospitalisation. Cette particularité du
secteur public permet, d’une part, un certain niveau d’activité pour la population qui n’a pas
les moyens d’aller se soigner dans le secteur privé, mais également détourner une autre
clientèle potentielle vers des structures privées dont les prestations pourraient être jugées
comme meilleures. (Sery, 2015, p.13)
4
La détermination des prix des actes constitue un gros problème dans la gestion financière des hôpitaux en
raison des outils à mettre en œuvre et de la quantité de travail qu'elle suppose.
5
Le prix de journée est la somme réclamée au malade ou à son tiers payant pour chaque journée
d'hospitalisation. Il peut également se définir comme « le tarif appliqué à un malade pour une journée
d'hospitalisation, dans un service déterminé, médecine, chirurgie générale, chirurgie spéciale, maternité etc. ».
6
http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/ofpa/unpan015066.pdf (Consulté le 10/09/2018)
10
La place
En marketing de la santé, on entend par place l’emplacement ou la situation de

l’établissement de la santé. Pour ces derniers, cet élément du marketing mix semble être
contraint dans la mesure où ils n’ont pas assez de choix du fait du poids de l’investissement
nécessaire, du patrimoine immobilier existant, mais aussi du cadre institutionnelle dans
lesquels ils opèrent. Toutefois, une marge de manœuvre est possible quant à l’utilisation par
exemple de nouvelles formes d’hospitalisation (Hospitalisation à Domicile-HAD-, ou
l’hôpital du jour), de moyens de transport approprié, ou encore la télémédecine.
La promotion
Il s’agit ici, globalement, de la communication avec ses deux volets ; interne et externe.
La communication interne est la communication d’un établissement sanitaire en direction de

son personnel et de ses patients. Dans le premier cas, l’objet est de renforcer la cohésion du
personnel par une meilleure information sur les objectifs et les procédures de l’établissement.
Elle permet donc une meilleure intégration du personnel et une meilleure division et
coordination des tâches. L’établissement de santé pourrait faire appel à des supports tels que :
lettre professionnelle, courrier, note d’information, compte-rendu des réunions, formations
continues, Intranet, etc. Dans le deuxième cas, l’objectif de la communication est, en plus de
la création d’un climat convivial, de bien informer le patient depuis son admission jusqu’à sa
sortie de l’établissement. Ici, une attention particulière devrait être accordée aux attentes de
cette « cible » : accueil et orientation, réassurance, prise en charge de la douleur, confort, etc.
Par ailleurs, il ne faut pas perdre de vue que le personnel pourrait représenter un formidable
atout pour l’établissement sanitaire dans la mesure où il est à même d’être la bonne personne
qui véhicule l’image de marque de son établissement.7 (Koutaissoff, 2005, p.12) et (Aubert,
2008, p.14).
En raison de la croissance de la concurrence, l’importance que revêt l’image de son

établissement, auprès des futurs consommateurs que sont les patients, est cruciale. Ainsi,
l’objectif de la communication externe est de faire connaître l’établissement à l’extérieur, que
ce soit la communauté médicale ou le grand public, pour attirer de la clientèle, faire connaître
l’ensemble des prestations ou corriger un certain nombre d’a priori défavorables.
(Koutaissoff, 2005, p.13). Dans le cadre de sa communication auprès des professionnels de la
santé, l’établissement de santé pourrait faire appel à des supports tels que : lettre
professionnelle, extranet réservé aux professionnels de la santé, etc. En ce qui concerne la
communication auprès du grand public, le support doit être bien choisi en fonction du patient
consommateur cible ; presse, livret d’accueil, site internet, aménagement et décoration des
espaces d’attente, fiches signalétique, etc. (Aubert, 2008, p.14).
7
Si le personnel soignant n’est pas capable de répondre aux questions des patients ou que les patients ont
l’impression que le personnel n’est pas au courant de ce qui se passe à l’hôpital, le patient perd rapidement
confiance et évalue alors la qualité des soins reçus selon les critères subjectifs cités plus haut. Une bonne
communication interne est donc indispensable, également pour définir par la suite une communication externe
pertinente.
11
Les personnes
Dans les entreprises de services telles que les soins de santé, le produit correspond à
l'expérience fournie et dépend des personnes qui fournissent le service. Étant donné que les
clients ne peuvent souvent pas toucher ou ressentir l'expérience à l'avance, ils doivent avoir la
certitude que le service sera fourni comme promis. Cela signifie que les organisations doivent
garantir la clarté de leurs attentes et y répondre pleinement. (White, 2017).
Les patients, les clients, les consommateurs, les patients potentiels, les fournisseurs, le
personnel, la direction, etc., tout le monde est impliqué dans la fourniture des services de
santé. Les personnes sont l’un des éléments du marketing mix service les plus importants. Ils
peuvent faire ou défaire une organisation. Les consommateurs évaluent le service et la
satisfaction en fonction des perceptions et des interactions personnelles. Un patient n’a pas,
certes, une grande connaissance des compétences cliniques d’un médecin, mais il pourra
évaluer sa satisfaction en tant que personne. (Gandolf). Pour traiter la composante personnes
du mix marketing, les organisations de services doivent veiller à ce que les personnes
impliquées dans la prestation du service disposent des capacités et des compétences
techniques et interpersonnelles nécessaires pour fournir un service de haute qualité et garantir
la satisfaction des attentes des clients. (White, 2017). Ainsi, de nombreuses entreprises
cherchent actuellement à former leur personnel aux compétences interpersonnelles et au
service à la clientèle, axé sur la satisfaction de la clientèle. (Bhasin, 2017)
Les processus
Le processus de service est la manière dont un service est fourni au client final. Il est d’une
importance capitale pour l’entreprise. Il s’agit également d’un élément essentiel du plan de
service, dans lequel, avant d’établir le service, l’entreprise définit exactement le processus à
suivre pour que le produit de service parvienne au client final. (Bhasin, 2017). Les processus
traitent de la manière dont le produit est livré au client. Ils soutiennent l'expérience client pour
s'assurer que le service est fourni de manière efficace et cohérente. Les processus peuvent être
des activités directes qui touchent le client, telles que la manière dont ils sont accueillis à
l'arrivée, ou des mesures prises pour garantir le fonctionnement sur la bonne partie du corps.
Les processus peuvent également être des activités indirectes telles que des procédures de
back-office qui prennent en charge l'expérience globale avant, pendant et après le service. La
standardisation des processus garantit que le client peut espérer obtenir les mêmes
performances de manière cohérente. (White, 2017)
Les preuves physiques
Le dernier élément du mix marketing de services est un élément tout aussi très important.
Comme nous le savons déjà, les services sont de nature intangible. Cependant, pour créer une
meilleure expérience client, des éléments concrets sont également fournis avec le service.
Plusieurs fois, les preuves matérielles sont utilisées comme facteur de différenciation dans le
marketing de services. (Bhasin, 2017). Dans un hôpital, un environnement accueillant
comprenant un voiturier et une belle entrée n’est qu’une partie des preuves matérielles. Des
bureaux somptueux et du personnel bien habillé, une signalisation claire et étendue ainsi que
12
des couloirs avec des images plutôt que des murs stériles créent également des preuves
matérielles. (White, 2017)
III. Structure et organisation du système national de santé
L’offre de soins en Algérie est caractérisée par un secteur public dominant et symboliquement
payant et un secteur privé naissant, mais en rapide expansion depuis les années 1990. Le
système national de santé est dirigé par le ministère de la Santé, de la Population et de la
Réforme Hospitalière (MSPRH). Certaines institutions interviennent en tant qu’organismes
d’appui au ministère de la santé. Ces institutions peuvent être classées en organismes de
sécurité sanitaire8, organismes d’appui logistique9 et organismes de formation, de
documentation, de recherche et d’information10. Depuis 1995, cinq régions sanitaires sont
adoptées. Il s’agit des régions : Centre (11 wilayas), Est (14 wilayas), Ouest (11 wilayas), Sud
Ouest (7 wilayas), et Sud Est (5 wilayas). Le chef lieu de ces régions sanitaires est
respectivement : Alger, Constantine, Oran, Ouargla et Bechar. L’administration de ces
régions est représentée par le conseil régional de la santé et l’observatoire régional de la santé.
Le secteur public est subdivisé en deux catégories d’infrastructures : infrastructures

hospitalières (CHU, EHS, EPH) et infrastructures extrahospitalières (polycliniques, centres de
santé et salles de soins et de consultation. La première catégorie regroupe les Centre
Hospitalo-universitaires (CHU), les Etablissements Hospitaliers Spécialisés (EHS) qui ont
pour vocation d’accueillir des patients relevant d’une spécialité et les Etablissements Publics
Hospitaliers (EPH) qui sont des hôpitaux qui n’ont pas de fonction universitaire et sont
équipés pour faire face aux besoins d’hospitalisation de la population11. Dans le deuxième
groupe, on trouve les Etablissements Publics de Santé et de Proximité (EPSP), les
polycliniques dont dépendent également des centres de santé et des salles de soins ainsi que
certaines maternités publiques. Ces derniers sont dotés de l’autonomie financière et
administrative quant à la prise de décision sur la distribution des soins de santé de base et sur
les actions préventives. La polyclinique qui est désormais le centre de l’EPSP est gérée par
un conseil d’administration propre à une direction distincte de celle de l’hôpital et est dotée de
laboratoires d’analyse médicale et de service de radiologie afin de mieux servir les habitants.
(Larbi, 2007). Ainsi, en 2015, le secteur public de soins de santé comptait 15 Centre
Hospitalo-universitaires (CHU) et un Etablissements Hospitalo-universitaire (EHU) avec
14.343 lits d’hospitalisation, 09 Etablissements Hospitaliers (EH) avec 1.476 lits, 204
8
L’Institut national de santé publique, le Laboratoire de contrôle des produits pharmaceutiques, l’Agence
nationale du sang, le Centre national de pharmacovigilance et de matériovigilance, le Centre national de
toxicologie.
9
L’Institut Pasteur d’Algérie, la Pharmacie centrale des hôpitaux.
10
L’Ecole nationale de santé publique, l’Institut national de pédagogie et de formation paramédicale, les écoles
de formation paramédicale et l’Agence nationale de documentation en santé
11
Ils regroupent au moins quatre services cliniques de base (chirurgie, gynécologie-obstétrique, médecine
interne), un plateau technique et des consultations
13
Etablissements Publics Hospitaliers (EPH) avec 40.175 lits, 76 Etablissements Hospitaliers

Spécialisés (EHS) avec 12.552 lits d’hospitalisation et enfin 273 Etablissements Publics de
Santé de Proximité (EPSP) avec 3.224 lits. (Ait Mohand, 2017, p.18).
En outre, les réformes économiques initiées en 1988 suite à une double ouverture politique et
économique ont mené à la promulgation d’un décret législatif12offrant la possibilité
d’ouverture et d’exploitation des cliniques privées de soins. Ainsi, des cabinets médicaux
privés sont multipliées très rapidement d’abord par les médecins généralistes puis par les
spécialistes. Ce secteur est en rapide expansion ces dernières années. En plus des structures
légères, (cabinets médicaux, de chirurgie dentaire, officines pharmaceutiques, …) beaucoup
de cliniques médicales et chirurgicales, de centres d’imagerie, de centres d’hémodialyse, …
ont vu le jour. Nous distinguons les cliniques avec des activités médicales et/ou chirurgicales
en ambulatoire seulement, des cliniques médicales et/ou chirurgicales avec hospitalisation
avec ou sans un service de maternité. Comme nous retrouvons des structures de moindre
importance telles que les cliniques de diagnostic assurant des activités d’exploration, les
cliniques de procréation médicalement assistée et les cliniques dédiées uniquement à
l’hémodialyse sous la responsabilité d’un médecin néphrologue.13 Certaines cliniques médico-
chirurgicales assurent aussi la prise en charge des malades dialysés. Depuis la promulgation
de la nouvelle carte sanitaires en 2007, les cliniques médico-chirurgicale avec hospitalisation
sont dénommées Etablissements Hospitaliers Privés (EHP).14 (Zehnati, 2013, pp.195-197). On
dénombre, en 2015, 187 EHP offrant 5.475 lits. (Ait Mohand, 2017, p.18). La réglementation
actuelle permet à tout investisseur de réaliser et d’exploiter un établissement hospitalier. Les
soins y sont payants; les assurés sociaux et leurs ayants droit bénéficient du remboursement
par les organismes de sécurité sociale, sur la base d’une tarification fixée en 1987 et qui n’a
pas été actualisée, depuis.
Au total, le secteur public est dominant et couvre environ 93% du total du nombre de lits
disponibles dans les deux secteurs. (Ait Mohand, 2017, p.18)
12
Décret n°88-204 du 18 octobre 1988 fixant les conditions de réalisation, d’ouverture et de fonctionnement des
cliniques privées
13
Un autre type d’établissement dénommé Centre d’Hémodialyse Allégé de Proximité (CHAP) existe et qui peut
être exploité par un médecin généraliste ayant suivi une formation de base en néphrologie.
14
Décret exécutif n° 07-321 du 10 Chaoual 1428 correspondant au 22 octobre 2007 portant organisation et
fonctionnement des établissements hospitaliers privés. L’article 2 du décret exécutif n°07-321 précise que
l'établissement hospitalier privé est un établissement de soins et d'hospitalisation où s'exercent les activités de
médecine, de chirurgie y compris la gynécologie et l'obstétrique et les activités d'exploration. Il doit assurer au
minimum, pour la ou les spécialités(s) exercée(s) les activités suivantes : la consultation; l'exploration et le
diagnostic; les urgences médicales et/ou médico-chirurgicales y compris le déchoquage, la réanimation et
l'observation et l'hospitalisation. L'établissement hospitalier privé jouit de la personnalité morale et il est placé
sous la responsabilité effective et permanente d'un directeur technique médecin et est doté d'un comité médical.
14
IV. Le marketing dans les établissements de santé en Algérie
Le marketing des produits de santé est un phénomène répandu dans ce secteur dans plusieurs
pays du Monde bien qu’il soit relativement récent. Le changement des politiques de soins de
santé, l'évolution des attentes et des attitudes des consommateurs sont les principaux facteurs
qui favorisent la croissance du marketing dans ce domaine. Toutefois, en Algérie, la démarche
marketing, bien que récemment adoptée par le secteur privé, reste méconnue voire négligée
par les établissements hospitaliers publics. Dans un premier temps, nous passerons en revue
des perspectives de développement du marketing en santé et ses évolutions dans les cliniques
privées avant d’essayer de cerner les obstacles qui continuent d’entraver une démarche
marketing dans le secteur public.
Pour y décrire la situation, nous nous sommes appuyés, dans notre analyse, sur la recherche
documentaire, mais plus particulièrement sur des observations et des collectes d’informations
issues du terrain. Egalement, les sites internet et les pages des réseaux sociaux de quelques
établissements de santé, notamment ceux du secteur privé, nous ont permet de connaitre les
outils marketing qu’utilisent les cliniques Algériennes privées.
1. Dans les cliniques privées
Les cliniques Algériennes privées sont conscientes de l’importance d’attirer de la clientèle en

informant sur leurs prestations et communiquant sur leurs différences. Dans un contexte de
forte concurrence, chaque clinique essaierait de donner au patient potentiel les raisons pour
lesquelles il devrait se faire soigner chez elle plutôt que d’y aller dans une autre clinique
privée ou dans un établissement public. En effet, dans le secteur privé, le patient est libre de
choisir son médecin pour les consultations, ou pour se faire opérer par le spécialiste de son
choix. Egalement, il a le libre choix des délais, que se soit pour les consultations qui sont
gérées selon le système de rendez-vous (fixés par téléphone ou en ligne), ou même pour
l’hospitalisation et les interventions chirurgicales à caractère non urgent.15 Enfin, le patient
trouve souvent, dans la clinique privée, un confort, une intimité et un soutien qui ne trouvera,
malheureusement pas, dans les hôpitaux publics. Donc, les conditions d’accueil, de prise en
charge, d’hospitalisations et la qualité des prestations offertes sont des critères recherchés
continuellement par le patient qui entre à l’établissement sanitaire inquiet et angoissé.
Nous passerons, dans ce qui suit, à une revue des principaux outils d’une démarche marketing
que pourraient se servir un établissement de santé et nous ferons le point sur leur emploi par
les cliniques privées Algériennes.
Accueil et orientation des patients
15
Malheureusement, dans le secteur public, les listes d’attente sont une réalité de plus en plus présente, dans les
hôpitaux Algériens. Pour certaines interventions spécialisées, des délais importants peuvent être imposés aux
patients. Même pour une intervention bénigne, les dates seront imposées au patient sans possibilité de
changement.
15
L’identification extérieure d’un bâtiment et la signalisation est la première règle dans la

stratégie marketing qu’élabore un établissement de santé. Cette action est toute primordiale
pour que la patientèle puisse mémoriser l’existence de tel ou tel établissement à tel endroit. Il
en va de même pour l’identification des services médicaux, administratifs et hôteliers.
Généralement, les bâtiments sont renseignés depuis les principaux axes routiers et leur
ampleur leur permet d’être repérés de loin. Le « totem » ou le logo de la clinique est aussi très
utilisé pour repérer le bâtiment de loin. L’architecture des lieux mène de manière logique à
l’entrée principale du bâtiment puisque la préoccupation première de la plupart des usagers
sera de trouver l’accueil. Depuis l’accueil principal, il est renseigné les principaux services
comme les consultations, l’hospitalisation, les urgences. Au fur et à mesure que l’usager
avance, il découvrira les différents services et spécialités. Ce principe de hiérarchisation
permet de ne pas mettre le patient dans une situation de confusion avec une immense quantité
d’informations donnée à la fois. Par contre, la signalisation tactile ou sonore (indication de
l’étage sur le tableau d’appel des ascenseurs, haut-parleur transmettant les messages, alarme
lumineuse, …) pour personnes aveugles ou malvoyants reste inexploitée par les cliniques
privées.
Par ailleurs, pour faciliter aux clients de repérer leur emplacement, les cliniques font appel
aux outils de la nouvelle technologie. Ainsi, par exemple en s’identifiant sur Google Maps,
les personnes désirant visiter une clinique donnée trouveront facilement et rapidement le
chemin de s’y rendre. Cela permet également aux visiteurs de connaitre les heures
d'ouverture, l’adresse et le numéro de téléphone qui s'affichent lorsque des internautes
recherchent la clinique.
Aussi, l’amélioration des conditions d’accueil matérielles est l’une des préoccupations
importantes sur lesquelles ont travaillé beaucoup de cliniques privées. Les aires d’attentes
sont bien aménagées d’une façon à répondre au mieux aux attentes et préoccupations des
patients et leurs familles. Ces salles d’attentes sont équipées de télévisions, journaux, livres,
installation de services annexes (cafétéria, services de restaurations rapide), etc. Cependant,
l’aspect moral de l’accueil reste à améliorer. La personne appelée au poste d’hôtesse d’accueil
n’est pas à chaque fois bien choisie pour occuper un tel poste. Sachant que certaines qualités
de base sont incontestables à la personne chargée de l’accueil et de l’orientation des patients
et leurs familles ; goût du contact, résistance nerveuse, sens de la communication, sourire,
diplomatie, facilités d'élocution et de compréhension, etc.
On remarque aussi que la plupart des cliniques travaillent constamment sur l’amélioration du
service hôtelier. En effet, le patient n’ayant pas, en général, les compétences nécessaires pour
préjuger de l’efficacité de son traitement, est essentiellement orienté vers les services non
techniques. Ainsi, il devient particulièrement sensible au traitement humain que peut offrir un
établissement de santé.
Le marketing via Internet
Le site web constitue aujourd’hui le premier point de contact entre l’établissement de santé et
ses patients, ou plus généralement le grand public. Ces internautes sont avant tout des
personnes qui souhaitent être informées et rassurées, et c’est l’opportunité pour un
établissement de santé de gagner leur confiance en leur proposant du contenu instructif qui les
16
aidera à prendre une décision, ou simplement à être rassurés. C’est pour ces raisons que les
cliniques optent pour le développement de sites Internet qui sont à la fois séduisant et
informatif. Egalement, pour offrir du contenu éducatif, plusieurs cliniques ont choisi de
tenir un blog avec des informations intéressantes pour leurs patientèles. De même, en pensant
à faciliter le quotidien de leurs patients et leurs éviter des déplacements inutiles, les cliniques
proposent des services tels que le système informatisé de prise de rendez-vous (en plus, le
patient reçoit un appel la veille pour rappeler et confirmer le rendez-vous). Ce système permet
d’une part une meilleure organisation des consultations. D’autre part, l’avantage économique
est indéniable notamment en cas de report ou d’annulation. D’autres cliniques offrent par
exemple la possibilité de télécharger les résultats d'analyses laboratoire directement sur le site
Internet. Par ailleurs, actuellement, toutes les cliniques utilisent les réseaux sociaux qui
constituent les lieux idéaux pour échanger avec les patients qui sont en demande
d’information et d’interaction. Les réseaux sociaux sont une véritable opportunité de
communication avec la clientèle cible puisqu’ils permettent aux cliniques de glisser dans
leur quotidien par le partage d’informations et des nouvelles reliées à la clinique.
Proposer aux patients des packs de services avantageux
Plusieurs cliniques essaieraient de bénéficier de l’appui de plusieurs partenaires tels que les
caisses d’assurance (CNAS - CASNOS - Caisse militaire)16 et les centres de transfusion
sanguine des hôpitaux publics pour l’approvisionnement en produits sanguins labiles. De
plus, ces cliniques sont en convention avec plusieurs organismes nationaux et internationaux,
pour le suivi et le traitement de leurs patients. A cet effet, plusieurs offres sont mises à la
disposition de ces entreprises pour faire bénéficier leurs collaborateurs et leurs ayants droit de
multiples avantages au sein de la clinique moyennant un forfait mensuel.17
Informer le patient
Les écrans d’information ou l’affichage dynamique sont aujourd’hui très utiles pour diffuser
une information pertinente et différenciée dans différents endroits d’un établissement
sanitaire. Ces écrans sont utilisés principalement pour orienter les patients sur les
emplacements des différentes salles d’attentes, de consultations ou des services, et pour les
informer des jours et horaires des médecins ou des examens et spécialités disponibles, des
horaires de visites. Ils sont aussi installés pour communiquer (Présenter son établissement,
décharger le personnel de tâches répétitives telles que les explications de consigne de sécurité
et des formalités administratives, renseigner les employés en temps réel sur les blocs
opératoires occupés, planning des consultations, etc.…). Par contre, l’affichage dynamique est
16
Notamment pour les chirurgies lourdes telles que coronarographie et angioplastie, remplacement valvulaire,
dilatation mitrale, dilatation pulmonaire, chirurgie cardiaque congénitale, etc.
17
Par exemple à la clinique médico-diagnostic du Val à Alger, pour seulement 2.000 DA HT/mois par employé,
on bénéficie de multiples avantages ; Un Check-up médical complet une fois par an (Ce check-up comporte :
Bilan sanguin complet, Radio du thorax, un examen clinique complet, ECG, une échographie mammaire si
nécessaire pour les femmes de plus de 35 ans et une échographie de la prostate si nécessaire pour les hommes de
plus de 41 ans), des consultations chez plusieurs spécialistes, des soins infirmiers et le dentaire.
17
peu servi pour réduire le sentiment d’attente au travers des messages qui rassurent les
patients, pour éduquer, informer et sensibiliser sur la santé (précautions sanitaires à prendre,
les consignes de sécurité à respecter, sur des campagnes de dépistage en cours) ou simplement
pour diffuser des informations clés de la clinique.
Par ailleurs, informer la patientèle sur le contenu des examens, les précautions et les éventuels
effets secondaires est une obligation inévitable. Selon les cas, cette information peut être mise
à disposition de la patientèle en salle d’attente, sur le site internet ou via le médecin ou le
personnel infirmier. Malheureusement, le personnel soignant n’accorde pas assez
d’importance à ce type d’informations et considère qu’il est le plus habilité à décider du
meilleur traitement de ses patients.
En revanche, un outil de communication direct et très efficace paraît être oublié par nos
cliniques. Il s’agit du journal d’information à la patientèle. Ce type de journal informe la
patientèle et les visiteurs des éléments marquant l’évolution de l’établissement sanitaire. Il
traduit aussi une ambiance et une certaine philosophie de travail. Ce type de document a des
répercussions tant à l’intérieur qu’à l’extérieur d’un établissement.
2. Dans les hôpitaux publics
Dans nos hôpitaux publics, on a plutôt tendance à prendre des distances avec le marketing
commercial pour des raisons que nous essayerons d’évoquer ci-après :
La résistance au changement
L’apparition de nouvelles pathologies, la concurrence du secteur privé, les techniques

médicales récentes, etc., en grosso modo toutes les évolutions qui ont touché la demande et
l’offre de soins, sont des raisons qui obligent les hôpitaux à s’adapter aux changements. Or, la
prédisposition n’est pas la même pour tout le monde. Le personnel exerçant dans le service
public a souvent un sentiment de sécurité de l’emploi, donc sa prédisposition au changement
est souvent réduite voire absente. En outre, la non sanction par le marché de l’inertie ne
favorise pas non plus la prise de conscience du besoin de changement. La non stimulation par
un gain financier supérieur non plus. De fait, l’adaptation au changement est une culture qui
devrait être enracinée graduellement dans nos hôpitaux publics.
La bureaucratie et la lourdeur des procédures administratives
La gestion d’un établissement sanitaire public doit obéir à certaines règles qui ne sont pas
toujours compatibles avec la nécessité d’une prise de décision rapide que nous impose la loi
de la concurrence sur le marché. Le statut de la fonction publique, le système des marchés
publics, l’aval de la tutelle pour les investissements lourds, sont autant de contraintes
empêchant les réactions rapides.
Un budget limité dédié aux hôpitaux
Le financement du système de santé en Algérie est assuré principalement par l’Etat, la Caisse
Nationale des Assurances Sociales (CNAS) et les usagers. Dans le secteur public, les soins y
18
sont quasiment gratuits, une contribution financière symbolique depuis 1995 est exigée des
citoyens pour les consultations et les frais de séjour en milieu hospitalier. Le budget de
fonctionnement des établissements de santé provient, essentiellement de deux sources : l’Etat
et la sécurité sociale (CNAS). Le budget d’équipement (investissements lourds) est
entièrement à la charge de l’Etat.
Quant aux dépenses de fonctionnement, elles sont de 392,16 milliards DA, en 2018, soit
8,5% seulement des dépenses totales de fonctionnement de l’Etat, avec une légère hausse de
0,8% par rapport à l’année d’avant (389,07 milliards DA en 2017).18 Avec une dépense
nationale de santé estimée par la Banque Mondiale à 6,6% du Produit Intérieur Brut au titre
de l’année 2014, l’Algérie se situe au-dessous des taux des pays européens.19 Le budget
alloué à la santé n’arrive même pas à assurer des prestations de qualité ni en quantité
suffisante, du coup, penser à élaborer une stratégie marketing, qui demande d’ailleurs un
budget non négligeable, demeure impossible dans de telles conditions.
Le marketing ne relève pas des préoccupations des médecins

Les médecins sont formés pour soigner les patients. Leur formation de base n’ayant pas inclus
des modules en économie de la santé, ne leur permet pas de raisonner en "mode économie".
Ils ne se soucient donc pas de la taille du marché ou de la captation de celui-ci. Leurs
objectifs est la santé du patient.
Conclusion
Le secteur sanitaire national a longtemps vécu dans un marché relativement protégé, régulé et
dominé par l’Etat. Les priorités étaient orientées vers l’amélioration du fonctionnement de
l’établissement et l’accès aux soins à un plus grand nombre de "consommateurs", alors que le
marketing était surtout considéré comme l’attribut des entreprises privées à but lucratif.
Cependant, les changements intervenant au cœur de l’industrie de la santé, des règles du
marché, mais aussi les évolutions du contexte hospitalier (la recomposition de l’offre de soins,
la situation de la démographie médicale, etc.) ont profondément bouleversé la donne en
ouvrant le champ à plus de concurrence et à de nouvelles règles du jeu. En conséquence, le
marketing qui reste encore ignoré ou du moins considéré comme étant futile par nos hôpitaux
publics, est en train de gagner rapidement du terrain dans les pratiques managériales des
cliniques privées Algériennes.
Ainsi, les établissements privés considèrent qu’il est primordial de se faire connaître. Ils
doivent donc attirer de la clientèle et par conséquent « vendre » leurs services. Pour les
18
https://algeriepart.com/2017/11/15/budget-2018-repartis-45-milliards-de-dollars-depenses-de-fonctionnement-
de-letat-algerien/ Consulté le 03/09/2018.
19
Selon les statistiques de la Banque Mondiale et de l’OMS pour l’année 2015, la part des dépenses publiques de
santé par rapport au PIB dans certains pays européens est de : France : 11,7%, Allemagne : 11,3%, Canada :
10,9%, Italie : 9,2%, Espagne : 8,9%,
19
établissements publics, se faire connaître n’est pas une nécessité. L’objectif est de satisfaire
un maximum nombre de demandeurs.
Mais, devant la pression économique de plus en plus contraignante, où les budgets sont
limités, où les hôpitaux se retrouvent en concurrence sur le marché tendu des diplômés, où les
patients aspirent à être mieux informés et à participer pleinement au rétablissement de leur
santé, un changement radical dans les pratiques managériales des établissements de santé
publics s’impose pour préserver le secteur public. Ainsi, la prise en considération des attentes
des usagers constitue un changement culturel important qu'il est nécessaire d'accompagner ;
l’hôpital doit évoluer avec son temps et ne plus s'effaroucher devant le terme marketing qui
devient utile et nécessaire au bon fonctionnement du service public hospitalier.
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Conference Paper · October 2018

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Le marketing hospitalier en Algérie : des perspectives de développement

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