Edition no 2.

Sept 2012

Le potentiel des approches basées sur la

chaine de valeur pour le développe-
ment économique local en Afrique
Issue no 1. August 2011
Emma Wadie Hobson*

La chaine de valeur décrit un

large éventail d’activités qui
vont de la conception d’un pro-
duit en passant par les
différentes étapes que sont la
production, le marketing, la
distribution, l’exportation jus-
qu’au consommateur. Les CV
considèrent la production éco-
nomique de façon réelle. C’est
pourquoi l’Analyse de la chaine
de valeur est plus apte que
l’analyse sociale et économique
traditionnelle à résoudre les
problèmes d’équité et de dis-
tribution des revenus. En effet,
l’Analyse de la Chaine des Va-
leurs est conçue pour mettre en exergue les disparités en matière de distribution des pou-
voirs et par conséquent, l’acquisition des valeurs tout le long de la chaine. C’est de cette
façon que les principaux obstacles qui se dressent devant les populations et les localités
pauvres sont identifiés et supprimés. Ce bref article examine la chaine de valeur dans le
cadre général des processus de développement économique local (DEL). Des réponses sont
apportées aux préoccupations suivantes : Qu’entend-on par l’Analyse de Chaine Valeur
(ACV) et Développement de la Chaine de Valeur (DCV) ? En quoi l’ACV et le DCV sont-ils im-
portant pour le DEL en Afrique? Quel peut être l’impact d’une intervention de type chaine
de valeur dans un cas concret? Et de quels modèles de gouvernance locale a-t-on besoin pour
jouir de tous les avantages de l’approche basée sur la chaine de valeur ?

* Consultante DEL basée à Addis-Abeba en Ethiopie. Pour plus d’informations bien vouloir vous référer au profil
de Mme Hobson: http://ledna.org/users/wadiehobson ou la contacter directement au T: +251 910 884 549; E:
wadiehobson@gmail.com.
Avis: Les points de vue exprimés dans ce document sont ceux de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement la
position du LEDNA.

1 ©Local Economic Development Network of Africa-www.ledna.org

DOSSIERDevelopment
©Local Economic D’INFORMATION no 2_September
Network 2012
of Africa-www.ledna.org
DOSSIER D’INFORMATION no 1 _June 2012
1. Qu’entend-on par analyse de la chaine de valeur et développement de la chaine
de valeur ?
Les approches basées sur la Chaine de Valeur
sont nées du désir de repartir de façon plus
équitable les bénéfices de la mondialisation ain-
si que ceux de la croissance économique.
Récemment, il est apparu clairement que pen-
dant que la mondialisation apportait la
croissance et la réduction de la pauvreté dans
certains pays en voie de développement, elle
trainait aussi avec elle des fléaux tels que les
inégalités tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de
ces pays. L’analyse de la Chaine de Valeur (ACV)
s’est ainsi imposée comme une nouvelle tech-
nique de recherche pouvant expliquer l’origine
de ce phénomène afin d’identifier les difficultés
auxquelles font face les populations pauvres et
Exemple : La chaîne de valeur du cuir Ethiopien
Source: ILO (2009)
Source: BIT (2009)
Compte tenu du fait que la Chaine de Valeur
décrit la production économique de façon
réelle, l’AVC est le mieux à même de traiter les
questions d’équité et de distribution des reve-
nus que l’analyse économique et sociale
traditionnelle. Etant donné que l’analyse de la
chaine de valeur est axée sur des interconnec-
tions au sein du secteur de production, elle est
capable d’évaluer les activités économiques
connexes dans les différents secteurs (par
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DOSSIER D’INFORMATION no 2_Septembre 2012
leur permettre de contribuer à la croissance
économique et d’en tirer profit. Le terme Chaine
de Valeur décrit toutes les étapes importantes à
traverser pour conduire un produit ou un ser-
vice de la conception aux différentes phases de
production et de commercialisation (concep-
tion, production, distribution et exportation
jusqu’au consommateur final.) Le terme chaine
de valeur se rapporte au fait qu’on ajoute de la
valeur aux matières premières en les combinant
à d’autres ressources. Les valeurs provenant de
différents groupes d’acteurs économiques ou de
lieux différents peuvent être estimées dépen-
damment du produit en question. (BIT 2006;
Kaplinski et Morris 2000).
exemple, la production du café, sa transforma-
tion industrielle, ainsi que sa distribution à
travers la vente en gros et en détail). Elle est
également capable d’analyser les interconnec-
tions entre les secteurs formel et informel,
puisque dans la vie réelle, les différents mail-
lons de l’activité économique ne sont pas
séparés de façon rigide. (Kaplinsky et Morris
2000). Il est important de souligner que l’ACV
est conçue pour indiquer les différentes distri-
2
 butions du pouvoir et par conséquent
l’acquisition de valeur à chaque niveau de la
chaine. De cette façon, les principales barrières
et les difficultés auxquelles sont confrontées les
personnes et les régions pauvres dans la re-
cherche de plus d’avantages résultant de la
chaine pourront être identifiées et surmontées.
Les informations qui nous permettront de re-
tracer la chaine, d’estimer les valeurs et les
relations en termes de capacités, et d’identifier
les difficultés en vue de rechercher plus
d’efficacité chez les différents opérateurs de la
chaine de valeur sont recueillies à travers une
variété de techniques de recherche simples. La
schématisation générale de la chaine et
l’identification des problèmes principaux se
font habituellement à travers l’utilisation des
techniques qualitatives de recherche telles que
les ateliers réunissant les différentes parties
prenantes et les forums de discussion ou
d’entrevue. Les informations quantitatives plus
détaillées sur les valeurs créées à différents
stades de la chaine ou sur celles qui ont été ac-
cumulées par les différents opérateurs de la
chaine sont régulièrement recueillies lors des
enquêtes ou lors des entretiens avec le person-
nel financier des principales sociétés. La
recherche secondaire telle que la consultation
des documents et des bases de données exis-
tants sert également à regrouper les
informations de base sur la chaine ou sur la
zone locale en question1.
En outre, le Développement de la Chaine de Va-
leur (DCV) suppose l’exploitation de toutes les
2. L’importance de l’analyse et du développement de la chaine de valeur pour le
DEL en Afrique
Le Développement Economique Local (DEL) est
une approche ascendante qui vise à générer de
la croissance économique à travers la mise en
valeur des potentiels économiques d’une région
donnée. Le DEL s’appuie sur le concept selon
lequel tout territoire dispose des avantages
comparatifs qui peuvent être valorisés si des
mesures sont prises pour écarter tous les obs-
tacles qui entravent leur succès. Ces mesures
doivent être prises dans le cadre d’un partena-
riat entre les secteurs public, privé et la société
civile qui contribuent ensemble, chacun à sa
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données générées lors de l’analyse de la chaine
de valeur. Le BIT (2007) définit le DCV comme
l’amélioration de la coopération entre les par-
ties prenantes d’un secteur donné et la
coordination de leurs activités suivant diffé-
rentes étapes de la chaine de valeur. Ceci est
relatif à des améliorations à travers les cinq «
éléments déclencheurs » que sont : 1)
l’efficacité du système, 2) la qualité et les spéci-
fications du produit, 3) la différenciation du
produit, 4) les normes sociales et environne-
mentales et 5) un cadre favorable aux affaires.
Ce cadre permet d’identifier les opportunités et
les difficultés rencontrées tout au long de ces
cinq étapes par les agriculteurs et les sociétés
de production, les sociétés de transformation,
les commerçants et les sociétés à de nom-
breuses étapes d’une chaine valeur donnée, en
vue de la conception des méthodes
d’intervention leur permettant de saisir les op-
portunités et de faire face aux difficultés. Ceci
inclut un large éventail d’interventions tels
que : la facilitation de l’accès aux intrants moins
chers et de meilleure qualité, l’amélioration de
la qualité du service des sociétés et des services
financiers, la facilitation de l’accès à
l’information, la facilitation de l’accès aux mar-
chés ou l’augmentation de l’accès aux marchés
plus lucratifs et aux produits à valeur ajoutée.
L’objectif final c’est de rendre le secteur local
visé plus compétitif et s’assurer que les opéra-
teurs de la chaine de valeur locale obtiennent
un maximum d’avantages. .
manière dans son domaine de compétence, à la
promotion du DEL. À travers ce partenariat, les
investissements peuvent être orientés vers la
résolution des difficultés ayant atteint un seuil
critique dans les secteurs prioritaires, les
grappes et les chaines de valeur, dans le but de
créer plus d’emplois et engendrer la croissance
économique dans toutes les régions2.
L’Analyse de la Chaine de Valeur offre une mé-
thode participative simple d’évaluation des
potentiels et des obstacles caractérisant les sec-
teurs économiques principaux d’une localité.
Dans les localités africaines en particulier, la
production économique et l’emploi ont ten-
dance à être limités ou à être concentrés à un
nombre restreint d’activités. L’ACV est donc un
excellent moyen de les étudier. Par exemple
lorsque nous parlons du secteur agricole, dans
un district donné, nous constatons qu’en réalité,
la grande partie de la production est concentrée
sur une poignée seulement de chaines de valeur
telles que le café, les plantes oléagineuses, le
miel et les produits laitiers par exemple. De
même dans la plupart des régions en Afrique,
l’insuffisance des données constitue également
un problème majeur et les partenaires locaux
ne disposent que de moyens limités pour effec-
tuer des recherches économiques complexes.
Les approches basées sur la Chaine de Valeur
sont facile à entreprendre et elles génèrent
leurs propres données même si les données
locales sont rares.
Le Développement de la Chaine de Valeur offre
une méthode stratégique dans la prise en
compte des opportunités et dans la résolution
des difficultés auxquelles font face les acteurs
du secteur productif et les sociétés d’une locali-
té. Les régions les plus pauvres en Afrique font
face aux difficultés réelles en matière
d’infrastructures, de technologie, de ressources
humaines compétentes et de finances. Ces insuf-
fisances découragent les potentiels
investisseurs locaux et étrangers. En estimant la
valeur de la zone locale par rapport à d’autres
régions locales ou internationales, et en identi-
fiant les obstacles qui empêchent de générer
plus de valeur dans cette localité, des plans
d’interventions peuvent être élaborés en vue de
la résolution de ces problèmes pour plus de
compétitivité. De plus, dans les localités afri-
caines il s’agit surtout de voir comment les
pauvres et les personnes marginalisées pour-
ront aussi tirer profit de la croissance
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économique et du commerce national et inter-
national. L’approche basée sur la Chaine de
Valeur offre l’opportunité majeure d’analyser
l’insertion de groupes spécifiques (femmes,
jeunes, les petits exploitants agricoles, les ac-
teurs du secteur informel, etc.) dans la chaine,
les avantages dont ils peuvent en jouir ainsi que
les difficultés qui les empêchent de mieux con-
tribuer au développement de la chaine ou d’en
tirer profit. On peut donc élaborer des plans
d’intervention pour atténuer ces difficultés (fi-
nancière, humaine, technologique, etc.) afin de
permettre à ces groupes de tirer profit de la
chaine.
Enfin, l’autre avantage relatif aux approches
basées sur la Chaine de Valeur est qu’elles con-
traignent les parties prenantes à ne pas se
concentrer juste sur les difficultés liées à l’offre
dans le cadre de l’économie locale, mais aussi
sur celles liées à la demande. L’approche tradi-
tionnelle en matière de développement régional
avait tout simplement pour but d’améliorer la
dotation de l’offre au sein d’une région ou d’un
secteur de production spécifique. (Ex : infras-
tructure, compétences humaines, technologie,
etc.).
Toutefois, les marchés ont de plus en plus
d’exigences spécifiques qui ne sont pas souvent
connues des partenaires locaux, d’où leur inca-
pacité à faire face à la concurrence. Les marchés
nationaux et les marchés internationaux en par-
ticulier resteront toujours fermés aux sociétés
locales à moins qu’elles remplissent les exi-
gences des marchés. (BIT: 2007). Les
entrepreneurs locaux pourront mieux com-
prendre les exigences des marchés pour leurs
produits et améliorer leurs capacités à remplir
ces exigences s’ils se concentrent sur les diffi-
cultés qui entravent le bon fonctionnement de
la chaine et s’ils impliquent les clients dans
l’ACV.
L’Analyse de la Chaine de Valeur offre une
méthode participative simple d’évaluation
des potentiels et des obstacles caractérisant
les secteurs économiques principaux d’une
localité. Alors que le Développement de la
Chaine de Valeur est un ensemble de straté-
gies visant à les surmonter afin de permettre
aux producteurs et aux sociétés de tirer pro-
fit de leurs activités.
4
 3. L’impact de l’action de l’Analyse et du Développement de la chaine de valeur :
Étude de cas d’une chaine de valeur portant sur les fruits, SNV-Éthiopie.

vaise gestion de l’irrigation, à la non maitrise

des techniques de gestion des plantations, au
fait que les liens tissés avec les commençants
soient moins développés et à une connaissance
très limitée des fonctions et des réactions des
marchés.

Une étude plus détaillée de l’ACV a été faite en

vue de l’identification des opportunités et des
obstacles dans la zone géographique cible choi-
sie pour cette intervention. Cette zone est située
au sud de l’Ethiopie où des milliers de petits
En Ethiopie, les interventions de SNV (orga-
agriculteurs cultivent des pommes et des
nisme néerlandais d'aide au développement)
mangues. On a noté que la majeure partie de la
dans le cadre du développement de la Chaine de
récolte n’est qu’en partie vendue sur les mar-
Valeur des fruits est un exemple patent des suc-
chés locaux de fruits et qu’elle n’est pas
cès à court terme qui peuvent être mis à l’actif
compétitive sur les marchés d’exportations.
des producteurs locaux. Le SNV fait usage d’une
Alors que les opportunités sont nombreuses
Approche de Développement de la Chaine de
tant sur le plan local que sur les marchés
Valeur Sous-tendue par la Demande. En
d’exportation, une multitude d’obstacles liés à
d’autres termes, elle ne va pas seulement dans
l’offre, à la qualité et aux mécanismes institu-
le sens du renforcement des capacités de pro-
tionnels dans la chaine de valeur ont abouti aux
duction et de production de qualité des
risques et aux coûts de transactions élevés. L’un
agriculteurs(le « push » dans le développement
des problèmes majeurs était la non implication
de la chaine de valeur), mais elle contribue éga-
des petits exploitants agricoles dans le marke-
lement au renforcement de celles des acteurs en
ting organisé et à la présence des monopoles
aval du secteur privé qui achètent les produits
sur les marchés de gros.
de ces agriculteurs (c’est le cas des industriels,
des exportateurs, etc.) par le biais d’une straté-
gie visant à maximiser les opportunités des
marchés pour les acteurs en amont tels que les
agriculteurs et à mieux les faire cadrer avec les
exigences des marchés. (le « pull » dans le déve-
loppement de la chaine des valeurs)3.

Après avoir fait un inventaire initial des oppor-

tunités et des difficultés au sein de 29 chaines
de valeurs, SNV Éthiopie a priorisé
l’amélioration de la chaine de valeur des fruits
La stratégie adoptée lors de l’intervention de la
frais comme l’un de ses centres d’intervention.
SNV dans la localité était axée sur le renforce-
L’horticulture en Ethiopie est une activité prin-
ment des coopératives des producteurs locaux,
cipalement tributaire des pluies et pratiquée
en vue d’habiliter les petits exploitants agri-
par les petits agriculteurs. La production à
coles à s’engager dans des relations d’affaires
grande échelle n’est pas encore à l’ordre du
fructueuses.
jour. Par conséquent, l’offre se fait de façon ir-
régulière et on note une rupture de stocks sur le Deux coopératives ont été ciblées : La Lante
marché national au courant de l’année. Le bilan Fruits and Vegetables Marketing Cooperative qui
de SNV attribuent cette insuffisance à la mau- compte 207 agriculteurs et la Chencha Highland

5 ©Local Economic Development Network of Africa-www.ledna.org

DOSSIER D’INFORMATION no 2_Septembre 2012
Fruits Marketing Cooperative à laquelle sont
affiliés 600 agriculteurs. Les interventions con-
cernaient : 1) la facilitation des transactions
commerciales avec les grossistes d’ADDIS-
ABEBA, les commerçants de la région, et les
industries de transformation ; 2) le renforce-
ment les compétences en matière de leadership
des coopératives en vue du développement
d’une stratégie et d’une vision claires en ma-
tière de gestion opérationnelle ; 3) l’appui aux
activités de promotion de tous les produits ;
4) La facilitation de l’accès aux autres services
liés aux marchés tels que la livraison du maté-
riel agricole de qualité; 5) l’apport et
l’évaluation des sources de financement au pro-
fit des coopératives.
En une année, beaucoup de progrès ont été réa-
lisés. Le revenu total de Lante cooperative dans
la vente de fruits a augmenté de 9200 dollars
américains et celle de la Chencha Cooperative
de 55600 dollars américains. Se servant des
connaissances acquises dans le processus de
planification des activités et au cours des for-
mations, les coopératives ont étendu leurs mar-
4. La gouvernance du DEL en Afrique et la mise en service des approches basées
sur la Chaine de Valeur
Les autorités locales et nationales et les agences
de développement sont de plus en plus intéres-
sées par l’usage de l’Analyse et le
Développement de la Chaine de Valeur, emboi-
tant ainsi le pas aux ONG et aux donateurs qui
ont de plus en plus tendance à y recourir.
Les collectivités locales pourraient ample-
ment tirer profit des résultats des actions
de l’ACV dans l’évaluation et la formulation
des stratégies de DEL. Les agences de déve-
loppement économique local peuvent
directement entreprendre l’ACV ou mettre
en œuvre elles-mêmes ces initiatives.
Les autorités locales pourraient grandement
tirer profit de l’usage des résultats des exer-
cices de l’ACV réalisés dans leurs régions dans
le cadre de l’évaluation de l’économie locale et
de la formulation des stratégies de DEL. Compte
tenu du fait que les autorités locales manquent
généralement de moyens pour conduire les
exercices d’ACV ou pour réunir les différentes
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marketing à d’autres villes et à d’autres clients
du pays qui jusqu’alors étaient dominés par les
grossistes d’Addis-Abeba. Fait plus important,
le pouvoir de négociation des coopératives en
matière de fixations des prix s’est accru vis-à-
vis des grossistes d’Addis Abeba, créant ainsi
des marges bénéficiaires nettes supplémen-
taires.
Depuis la suppression graduelle de l’appui de la
SNV, les deux coopératives ont continué sur la
voie du succès. La Lante cooperative est dans un
partenariat avec une grande société de trans-
formation (AfricaJUICE). À terme, ce partenariat
va déboucher sur l’augmentation substantielle
de ses volumes vendus et de sa marge bénéfi-
ciaire nette4.
Ceci n’est qu’un exemple de ce qui peut être
réalisé pour les producteurs locaux par le biais
de l’Analyse de la Chaine de Valeur. Des
exemples similaires sont de plus en plus légion
en Afrique et suscitent déjà l’intérêt des déci-
deurs.
parties prenantes du secteur privé, elles peu-
vent instituer des partenariats avec les ONG
locales ou des institutions académiques expé-
rimentés dans le domaine. Les interventions
directes relatives au DCV doivent également
être laissées à la charge des agences spéciali-
sées vu que les autorités locales n’ont ni la
capacité ni le mandat pour piloter directement
ces programmes. Cependant, le rôle important
que les autorités locales pourraient jouer serait
d’utiliser les informations fournies par l’ACV
pour réaliser en priorité leurs propres investis-
sements dans les zones où les obstacles
principaux au bon fonctionnement des chaines
de valeur locales doivent être supprimés.
Elles pourraient par exemple investir dans
l’infrastructure routière, l’électricité, les télé-
communications ou dans toute autre
infrastructure dont l’absence peut constituer un
obstacle de taille pour les producteurs ou les
hommes d’affaires locaux dans un secteur im-
6
 portant. Elles peuvent aussi inciter le secteur
privé à investir dans une transformation ou
encore initier des campagnes de promotion de
produits locaux, etc.
Les agences de développement économique
local (ADEL) peuvent si elles sont présentes
entreprendre elles-mêmes et directement l’ACV
pour une meilleure évaluation économique ou
pour mettre en œuvre les initiatives de DCV.
Elles peuvent souvent attirer les spécialistes en
chaine de valeur ou en DEL et de ce fait entre-
prendre avec succès des ACV et des DCV.
Ces agences devraient travailler en étroite col-
laboration avec les autorités locales en vue de
s’assurer que les stratégies sont bien élaborées
et mises en œuvre de manière stratégique et de
façon à ce qu’elles puissent minimiser l’impact
des difficultés sur les secteurs économiques
importants et sur les producteurs et les
hommes d’affaires locaux.
De toute évidence, selon une perspective de
DEL, les parties prenantes locales ne pourront
qu’améliorer les aspects de la chaine de valeur
qui s’appliquent à leurs localités (améliorant
ainsi les conditions de l’offre). Néanmoins, ils
peuvent également établir de meilleurs liens
avec les acheteurs nationaux et internationaux
et sur les marchés nationaux et internationaux
(ce qui leur permettra de mieux comprendre et
de remplir les conditions de la demande).
Avec pour point de mire les étapes principales
du DEL, les approches basées sur la Chaine de
Valeur peuvent être intégrées aux processus de
DEL de la manière suivante :
Étape 1 : L’organisation de l’effort
Les forums de DEL ou les groupes de parties
prenantes doivent inclure des organisations ou
des institutions académiques ayant une expé-
rience en ACV ou en DCV ainsi que les
représentants des hommes d’affaires et de pro-
ducteurs locaux issus des domaines importants
des chaines de valeur. (Ex. les représentants des
associations des agriculteurs, les membres de la
chambre de commerce, etc.)
Étape 2 : L’évaluation de l’économie lo-
cale
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Il est très important que les exercices relatifs à
l’évaluation de l’économie locale inclus l’étape
d’analyse des opportunités et des obstacles
auxquels font face les chaines de valeurs impor-
tantes. Toute étude antérieure faite sur les
chaines de valeur peut être utilisée comme
donnée secondaire. S’il n’en existe aucune, il
serait important que l’équipe de recherche sur
l’évaluation de l’économie locale comprenne
des individus qui ont de l’expérience en ACV
(membres des ONG ou des institutions acadé-
miques par exemple) afin de faire au moins un
exercice du bilan des chaines de valeurs locales.
Cela veut aussi dire que le temps nécessaire
doit être alloué pour cet exercice compte tenu
du fait qu’l faut inviter les parties prenantes qui
viennent de partout dans la chaine, y compris
souvent des acheteurs résidants à la capitale et
ailleurs à participer aux exercices d’inventaire
et de recueillement d’informations.
Étape 3 : Le développement des stratégies
Les stratégies de DEL seront plus susceptibles
d’avoir un grand impact si les investissements
prioritaires sont basés sur la résolution des dif-
ficultés qui diminuent le potentiel des chaines
de valeur importantes. Très souvent, les projets
d’investissement prioritaires issus des straté-
gies de DEL sont choisis du point de vue de
l’offre. La logique ici étant que si nous amélio-
rons les infrastructures ainsi que les
compétences des ressources humaines, nous
aurons de meilleurs rendements économiques.
Cependant, compte tenu de l’importance de ces
investissements, ils auraient plus d’impacts s’ils
étaient spécifiquement orientés vers la résolu-
tion des difficultés spécifiques identifiées (Ex
l’amélioration des infrastructures dont
l’absence a constitué un handicap majeur dans
la Chaine de Valeur du Café ou l’investissement
dans les compétences humaines en matière de
gestion puisque ceci était un problème majeur
pour les propriétaires locaux des Petites et
Moyennes Entreprises et ainsi de suite).
Étapes 4 et 5 : La Mise en œuvre et la ré-
vision de la stratégie
Les projets doivent être mis en œuvre par les
par les acteurs ayant une expertise avérée en la
matière. Par exemple l’amélioration des infras-
tructures incombe aux Municipalités ou aux
ONG par l’entremise des entrepreneurs du sec-
teur privé. Les bailleurs de fond doivent faciliter
les financements des projets. Les agences des
secteurs publics et privés doivent fournir des
services d'aide au développement des entre-
prises. Le renforcement des compétences des
ressources humaines doit être assuré par les
institutions académiques ou de formation. Les
autorités locales, les Agences de Développe-
ment locales ou les Chambres de Commerce
doivent attirer les investisseurs et ainsi de suite.
Les représentants des producteurs locaux, les
hommes d’affaires issus des chaines de valeurs
importantes doivent être invités à évaluer
l’impact des projets et initiatives de DEL sur
leurs activités.
En conclusion, beaucoup de cas de la bonne uti-
lisation de l’ACV et le DCV émergent partout sur
le continent africain. Ces méthodologies seront
de plus en plus utiles pour les autorités locales
et pour les agences de développement écono-
mique local qui opèrent en Afrique, étant donné
5. Références & Photos
BIT (2006). An ILO Guide for Value Chain
Analysis and Upgrading. Geneva.
BIT (2007). An Operational Guide to Local Value
Chain Development: Combining Local
Economic Development (LED) with
Value Chain Development (VCD) to
strengthen competitiveness and inte-
gration of SMEs into markets. Colombo,
Sri Lanka.
BIT (2009). Making the Strongest Links [Créer
les liens les plus solides] Un guide pra-
tique pour intégrer l’analyse des
questions de genre dans le développe-
ment des chaînes de valeur. Genève.
Photos
1) Image d’un agriculteur membre de la coope-
rative, Kuapa Kokoo Union Cocoa farmer, Ghana,
en p. 1: de treehugger.com à
http://bit.ly/ABUyKm
2) Image de la Chencha Cooperative farmers, Sud
Ethiopie, en page 5: de sustainable-ethiopia.com
à http://bit.ly/yg3aWs.
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leur nature participative et leur usage de tech-
niques simples.
Notes
1 Voir BIT 2007 pour un manuel qui vous guide-
ra étape par étape sur la façon d’entreprendre
l’analyse d’une Chaine de Valeur Locale.
2 Pour plus d’informations sur l’approche de
DEL, voir le manuel de la Banque Mondiale sur
le développement économique et local (2006).
3 Pour plus d’informations sur les réalisations et
l’approche basée sur l’analyse de la chaine de
valeur de SNV en Éthiopie, voir
http://www.sustainable-ethiopia.com/
4 Pour plus d’informations sur cette étude de
cas, voir SNV 2010.
Kaplinsky, R. and M. Morris (2000). A Handbook
for Value Chain Research. London,
IDRC.
SNV (2010). "A Bright Future for Small Fruit
Farmers in Southern Ethiopia". Case
Study 30. Tigist Dagnew, Timoteos
Hayesso and Piet Visser. Case Studies
2010.
Banque Mondiale (2006). Développement éco-
nomique local : Manuel pour
l’élaboration et la mise en œuvre des
stratégies et des plans d’action. Vu le
15.09.2012 à http://bit.ly/QdUrHg
3) Illustration d’une chaine de valeur en p. 4
tirée de http://spore.cta.int
4) Traitement de fruit à la AFRICAJUICE, Ethio-
pie, en p. 5 capture d’écran d’une video youtube
de MICA : “AFRICAJUICE’’ à http://bit.ly/zYxpfF
.
8
 LEDNA est un programme de Cités et
Gouvernements Locaux Unis d’Afrique
(CGLUA) dont la mission est de promou-
voir le Développement Economique Local
en Afrique.

La série DOSSIER D’INFORMATION a

pour but de promouvoir la production de
connaissances relatives au DEL dans les
régions où on note des insuffisances et où
les pratiques en cours ne sont pas encore
documentées. C’est une tentative de solu-
tion au manque de connaissances
relatives au DEL dans certains pays afri-
cains et sur des thématiques typiquement
africaines non-traitées ailleurs.

LEDNA est financé par la Coopération

Suisse (DDC), l’Agence française de Déve-
loppement (AFD), le MAEE français et
CGLUA.

WWW.LEDNA.ORG
Ce dossier d’information est une traduction de l’article original en Anglais paru en Février 2011 sous le
titre : The Potential of Value Chain Approaches for Local Economic Development in Africa

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