MENTION : COMMERCE

MASTER I
EXERCICES DE SYSTHESE 2019-2020

 MANAGEMENT DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

 STRATEGIE DE DISTRIBUTION
 MARKETING DU SERVICE
 MARKETING OPERATIONNEL

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EXERCICE DE SYNTHESE: MANAGEMENT DES ENTREPRISES DE DISTRIBUTION

Question
Comment peut-on analyser les fonctions du magasin ?
Indications de réponse
Le magasin est pour le client la concrétisation physique de l’entreprise de distribution. Ses
fonctions sont multiples et peuvent être analysées selon trois dimensions :
 Le magasin est un contenant (architecture, éclairage, circulations…) ;
 Le magasin est un contenu (offre : assortiment, prix, service) ;
 Le magasin est une organisation (distribution physique, méthode de vente…).

Les deux derniers éléments sont très largement cités lorsqu’il s’agit de définir la stratégie d’un
distributeur, mais la première dimension est souvent négligée bien qu’elle participe
largement à son expression. Le magasin est le premier média de la distribution. Et à ce titre, il
est souhaitable de rapprocher certains développements qui vont suivre à la politique de
communication.
Mais réduire le magasin envisagé comme un contenant au seul cadre physique d’exposition
de l’assortiment est insuffisant. Il faut l’envisager dans son environnement, c’est-à-dire tenir
compte de la localisation et de la densité d’implantation des points de vente.

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EXERCICE DE SYNTHESE N° 2 MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
Question
Une politique d’implantation doit être définie à plusieurs niveaux. Etudier particulièrement
le cas de la densité d’implantation.
Indications de réponse
La densité d’implantation correspond au nombre de points de vente à implanter.
La densité d’implantation est une variable dépendante, fortement conditionnée par
la formule de distribution retenue.
Une formule de type « hard discount » de proximité, par exemple, induit une forte densité
d’implantation pour des raisons qu’il convient d’examiner.
La surface de vente réduite de cette formule (400 à 800 𝑚2 ) va en limiter géographiquement
la zone de chalandise. L’expérience tend, en effet, à montrer que cette taille de surface de
vente a un rayon maximal d’attraction de 500 𝑚 à 1 𝑘𝑚. S’il est vrai que l’effet « discount »
peut provoquer une extension de la zone de chalandise d’hypermarché. Cette formule reste
avant tout une formule de proximité. L’accroissement de la taille en termes de chiffre
d’affaires au niveau de l’enseigne va donc passer par une forte densité d’implantation car,
pour que le concept puisse exister, l’effet taille est indispensable pour générer de gros
volumes de vente, donc d’achats, et pouvoir peser sur les fournisseurs lors des négociations.
Pour illustrer ce point, rappelons que la pénétration nationale de Wal-Mart s’est faite par une
série de développements concentriques autour d’entrepôts desservant chacun environ 200
points de vente.
D’une manière générale, toutes les formules s’appuyant sur le discount sont amenées à
rechercher une forte densité d’implantation pour améliorer leur efficacité. Il paraît donc
intéressant, pour mesurer les performances relatives d’enseignes concurrentes au sein d’une
même formule et pour apprécier leur stratégie, de se livrer à des comparaisons de densités
d’implantation. Mais, d’une part, cette comparaison pose le problème de l’indicateur de
mesure à retenir et, d’autre part, il n’est pas certain que la relation soit linéaire, certaines
déséconomies d’échelle pouvant apparaître.
Retenir le nombre de points de vente comme indicateur de performance peut entraîner une
erreur de jugement car ce nombre sera d’autant moins élevé que la surface de vente sera
étendue. Comme la zone de chalandise s’accroît avec la taille du magasin, ce qui génère,
toutes choses égales par ailleurs, des volumes de vente supérieurs.
Pour effectuer des comparaisons entre des formules de discount concurrentes, il est donc
essentiel de s’appuyer sur des surfaces de vente plutôt que sur le nombre de magasins.
Comparer deux discounters comme Leclerc et Intermarché en ne retenant que le nombre
de points de vente sera à l’avantage d’Intermarché car il s’appuie sur des supermarchés
alors que Leclerc développe de petits hypermarchés. Pour être objectif il convient donc de
les comparer sur la base du total de leurs surfaces de vente respectives. Certes cet
indicateur de mesure de la densité d’implantation peut, lui aussi, être sujet à certaines
critiques car, à l’intérieur du point de vente, la densité d’implantation des marchandises peut
varier d’une enseigne à une autre. Il faut donc le corriger par l’application d’un COS 1 pour
être précis, mais il demeure néanmoins satisfaisant en première analyse.
Si une forte densité d’implantation est une condition indispensable pour un « discounter », il
n’en est pas de même pour des formules qualitatives ou de distribution sélective.
Dans le cadre d’une formule qualitative, c’est-à-dire caractérisée par la spécificité de l’offre,
la préoccupation du distributeur sera de s’appuyer sur une série de marchés locaux
disposant d’un potentiel économique suffisant pour faire vivre sa formule. Il ne pratiquera pas
une politique d’implantation intensive mais sélectionnera et limitera volontairement ses points

1 Coefficient d’Occupation du Sol est le rapport entre le nombre de mètres-linéaire et la surface de vente ; des
fluctuations notables existent d’une enseigne à l’autre (50% pour Leclerc contre 25% pour Carrefour, par exemple).

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de vente : une formule de supermarché qualitatif du type Lafayette Gourmet créée par
Monoprix à Paris est peut-être transposable à quelques grandes villes mais ne peut espérer
couvrir l’ensemble du territoire.
Plus encore, la faible densité d’implantation est la caractéristique fondamentale de la
distribution sélective en parfumerie : une trop grande diffusion lui ferait perdre son image de
luxe. Certes, il s’agit surtout du choix effectué par les industriels de la parfumerie, mais ceci
rejaillit sur les parfumeurs détaillants.
Le choix de la densité d’implantation est donc fortement lié à la stratégie du distributeur.
Pour le « discount » par exemple, il existe deux possibilités :
 Soit des « discounts » de grande surface, généralistes ou spécialistes, à faible densité
d’implantation mais à fort pouvoir d’attraction-prix ;
 Soit des « discounts » de plus faible taille à forte densité d’implantation et donc
satisfaisant plus que les premiers le besoin de proximité, quitte à être légèrement plus
chers ou à offrir un choix plus limité que les « discounts » d’attraction.

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EXERCICE DE SYNTHESE N° 3 MANAGEMENT DE LA DISTRIBUTION
Question

Pourquoi la localisation est-elle un élément important pour le distributeur ? Doit-il privilégier

l’implantation en ville ou à la périphérie ?

Eléments de réponse

Aujourd’hui encore le choix de l’implantation reste une condition première de la réussite ou

de l’échec d’un point de vente, mais les changements de comportements
des consommateurs et l’apparition de nouvelles formules de distribution nous ont enseigné
que les solutions pouvaient être diversifiées.

Le premier arbitrage à effectuer par un distributeur en matière de localisation est le choix

de son implantation en ville ou à la périphérie.

Pour l’option « ville », en fonction du type de commerce et de la politique de prix, il existe

deux possibilités : centre-ville, et autres localisations.

Pour l’option périphérique, le distributeur a le choix entre périphérie proche ou périphérie

lointaine.

Si à l’époque de Woolworth et de Boucicaut, il était possible de concilier marges faibles et

centre-ville, ce n’est plus le cas aujourd’hui. Le coût élevé de l’immobilier
et le développement de la concurrence contraignent toute formule qui souhaite comprimer
ses marges à rechercher une implantation périphérique. Le centre-ville est investi par
des formules à forte marge et prix élevés comme les grands magasins et les commerces
spécialisés et de luxe. Les grandes surfaces à dominante alimentaire en sont exclues car
leurs marges sont trop faibles pour absorber de tels frais de fonctionnement.

Le choix entre centre-ville et périphérie est donc essentiellement un choix économique qui
semblerait se résumer par la règle suivante : en centre-ville, les formules à fortes marges et en
périphérie les formules à faibles marges.

Mais la marge n’est pas le seul élément à prendre en considération, le niveau élevé
de rotation des stocks peut venir corriger une faible marge et permettre l’accès au centre-
ville à des formules qui paraissaient destinées à une implantation périphérique.

On peut citer les formules de « hard discount » qui, parce qu’elles travaillent sur des surfaces
de vente très réduites en regard des autres formules de la distribution alimentaire et
bénéficient d’une forte demande sur un assortiment de produits basiques, donc de fortes
rotations, peuvent s’y maintenir.

Dans le choix de sa localisation, le distributeur, dans de nombreux cas, doit également

prendre en compte la qualité de son voisinage, soit pour des raisons d’image et de potentiel,
soit pour des raisons de complémentarité de l’offre.

En termes d’image tous les emplacements ne sont pas équivalents : chaque ville a ses
« bons » quartiers et ses quartiers défavorisés. En matière commerciale, il en est de même
pour des motifs physiques 1 ou pour des motifs symboliques 2 . Il importe donc de ne pas

1 Moyens de transport, facilité d’accès, existence de parking, voies piétonnes, densité commerciale, potentiel et
qualité de la clientèle…
2 Quartiers typés : mode « branchée », mode classique, luxe ou spécialisés — antiquaires, meubles, joaillerie — ou

encore quartiers à ethnie dominante (chinois du XIII ème arrondissement, commerces pour touristes japonais du
quartier de l’Opéra de Paris…).

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négliger cette dimension qualitative, d’autant plus qu’elle induit un aspect économique car il
y a effet de synergie : le regroupement au sein d’un même périmètre géographique
de points de vente multiples draine une clientèle plus nombreuse, donc accroît la taille
de la zone de chalandise amenant certains points de vente à bénéficier de la clientèle
initialement destinée à nourrir les points de vente voisins. C’est le cas des supermarchés, et
plus encore des hypermarchés.

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EXERCICE DE SYNTHESE: STRATEGIE DE DISTRIBUTION

Question

Imaginer une méthode d’évaluation des attraits d’une formule.

Réponse

L’analyste dressera la liste des éléments d’attraits à prendre en compte. Pour chaque attrait
un comité attribuera, en fonction de la mission et des objectifs de l’entreprise de distribution,
un poids à chaque critère. A titre d’exemple, et pour mieux faire comprendre la méthode,
on présente, dans le tableau ci-après, une liste d’attraits pour un segment stratégique fictif.

Les critères d’attraits se divisent en deux catégories :

 Les critères invariants qui apparaissent quel que soit le segment stratégique étudié ; et
 Les critères spécifiques qui résultent de l’analyse du segment étudié.

1 = 𝑎𝑡𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡 𝑏𝑎𝑠
Chaque critère est noté sur 3 : { 2 = 𝑎𝑡𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 .
3 = 𝑎𝑡𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡 é𝑙𝑒𝑣é

Tableau 1. – Critères d’attrait du segment stratégique correspondant d’une formule

Poids du Note sur Note

Critères caractérisant l'attrait critère 3 points pondérée
Critères invariants
Importance du potentiel de la formule 5% 2 0,1
Taille du marché actuel de la formule 5% 1 0,05
Taux de croissance prévisible à moyen terme 10% 3 0,3
Intensité concurrentielle 5% 1 0,05
Profitabilité moyenne de la formule 10% 3 0,3
Stade de la formule en termes de cycle de vie 5% 3 0,15
Risque de substitution de la formule 10% 3 0,3
Menaces de nouveaux entrants 15% 2 0,3
Possibilités de différenciation 15% 3 0,45
Synergie avec les autres formules exploitées 5% 1 0,05
Critères spécifiques
Base de départ pour des activités de production 5% 1 0,05
Possibilité d'internationalisation rapide la formule 10% 3 0,3
Total 100% 2,4

Ainsi le segment stratégique analysé obtient la note finale de 2,40 sur 3 qui en fait un segment
stratégique attrayant.

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EXERCICE DE SYNTHESE N°2 : STRATEGIE DE DISTRIBUTION

Question

Imaginer une méthode d’évaluation des atouts d’une formule.

Réponse

Après avoir procédé à la notation des attraits de la formule, on doit ensuite déterminer quels
sont les atouts que possède l’entreprise pour réussir dans cette formule. Dans ce but,
les analystes devront procéder selon le même principe méthodologique que pour les critères
d’attraits.

Le tableau suivant rend compte de la notation fictive d’une entreprise de distribution qui
souhaite exploiter une nouvelle formule.

Ainsi face à cette nouvelle formule l’entreprise obtient une note d’atout de 2,2 ce qui la
1 = 𝑎𝑡𝑜𝑢𝑡 𝑓𝑎𝑖𝑏𝑙𝑒
classe en atout fort. { 2 = 𝑎𝑡𝑜𝑢𝑡 𝑚𝑜𝑦𝑒𝑛 .
3 = 𝑎𝑡𝑜𝑢𝑡 𝑓𝑜𝑟𝑡

Tableau 3. - Critères d'atouts de l'entreprise par rapport à la formule

Poids du Note sur Note
Critères caractérisant les atouts critère 3 points pondérée
Critères invariants
Part de marché prévisible 4% 3 0,12
Taux de croissance de l'entreprise/formule 5% 1 0,05
Adaptation de l'assortiment 7% 2 0,14
Compétitivité-prix 2% 2 0,04
Rapport qualité/prix de l'assortiment 3% 2 0,06
Qualité de la publicité 5% 2 0,1
Qualité de l'image de l'entreprise/formule 8% 1 0,08
Qualité du personnel 5% 3 0,15
Qualité des implantations magasins 9% 3 0,27
Productivité de la gestion dans le cadre de la formule 15% 2 0,3
Savoir faire à l'achat 15% 3 0,45
Effet d'expérience 7% 2 0,14
Critères spécifiques
Qualité de la logistique 5% 2 0,1
Savoir-faire merchandising 10% 2 0,2
Total 100% 2,2

Après avoir procédé ainsi pour chaque formule étudiée, l’entreprise est en mesure de dresser
la matrice attraits/atouts de l’ensemble des formules actuelles et potentielles.

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EXERCICE DE SYNTHESE N°3: STRATEGIE DE DISTRIBUTION

Question

L’évaluation des attraits et des atouts permet de dresser une carte attraits/atouts. Quelle
peut être l’utilité d’une telle carte ?

Réponse

Il est possible de raisonner à partir d’une carte qui indique pour chaque segment stratégique
sa position à l’intérieur d’une matrice attraits/atouts.

A titre d’illustration, on représente sur la figure 3 le portefeuille stratégique d’une entreprise

fictive de distribution.

Figure 3. – Carte stratégique des formules actuelles et futures d’une entreprise de

distribution

Dilemmes Gagnants

𝐸𝑙𝑒𝑣é

𝑍 𝑋
Acceptables

Attrait du 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛
segment 𝑌

Perdants Profitables

𝐵𝑎𝑠

𝐹𝑎𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑀𝑜𝑦𝑒𝑛 𝐹𝑜𝑟𝑡

Atout de
l’entreprise

Munie de ce support, l’entreprise de distribution dispose d’un instrument qui lui permet de
prendre des décisions du type :

 Sur quels segments conforter ses positions et chercher à se développer en accroissant

la contribution de ceux-ci à l’ensemble du chiffre d’affaires de l’entreprise ?

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  Sur quels segments faire porter ses efforts afin d’améliorer les atouts dont elle
dispose ?
 De quel(s) segment(s) se désengager ?
 Sur quel(s) segment(s) investir et avec quels atouts ?

La méthode proposée est :

 Un précieux instrument d’analyse de tous les segments d’activités stratégiques d’une

entreprise de distribution, ceux sur lesquels elle est présente et ceux susceptibles de
l’intéresser à court ou moyen terme. En effet, certaines formules étudiées qui, par
exemple, ne peuvent être lancées dans l’immédiat, car trop en avance sur le temps,
pourront ainsi être périodiquement réexaminés ;
 Une aide appréciable à la prise de décision, sans pour autant la rendre mécanique,
car il ne faut jamais sous-estimer les effets liés qui résulteraient de l’abandon brutal de
tel ou tel segment stratégique.

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 EXERCICE DE SYNTHESE MARKETING DU SERVICE – M1CO
Qu’est ce que la servuction (système, logigramme)

Indications

Servuction (1) Mot construit sur la base des mots service et production établie par Pierre Eglier et
Eric Langeard

Un service est intangible, impalpable et invisible cotés particuliers du service

Variabilité, impossibilité de stockage, forte implication du client

Implication fonction des paramètres : proximité (Client- Unité de Consommateur (UC) ,

personnel de l’UC

Système de servuction

Organisation séquentielle systématique, cohérente, inclusive des éléments physique et humains de

l’interface : Client- Entreprise

Fonction du Marketing et des niveaux de qualité du service

Logigramme

Etapes nécessaires

Représentation de l’intervention du client

Manière dont le service est fabriqué

Où est ce que les erreurs sont inadmissibles ? Pourquoi ?

Client au cœur de la servuction

Cohérence : formation de personnel, travail sur support physique, aspect visible du service

Des recherches sont nécessaires,….

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 EXERCICE DE SYNTHESE MARKETING OPERATIONNEL ET
TECHNIQUES DE FIDELISATION

Les types de Supply Chain, donner des exemples ((1) cf. envoi)

Comment acquérir la confiance du client ? ((2) cf. envoi)

Indications
Supply Chain ((1) cf. chapitre 1 : 121 ))

Confiance ((2) cf. chapitre 3 section 2))

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