Pfe Final Azad

ROYAUME DU MAROC ‫المملكة المغربية‬
MINISTERE DE LA SANTE ‫وزارة الصحة‬

INSTITUT SUPERIEUR DES PROFESSIONS
INFIRMIERES ET TECHNIQUES DE SANTE ‫المعهد العالي للمهن التمريضية وتقنيات الصحة‬
CASABLANCA ‫الدار البيضاء‬
PROJET DE FIN D’ETUDE

POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE
FILIERE : Techniques de Santé

OPTION : Maintenance Biomédicale
PROMOTION : 2018-2021
L’impact du service biomédical sur les

pannes au CHU IBN ROCHD de
CASABLANCA
Encadré par : Élaboré par :
Pr. Mustapha ZEKRI Lo Mohamed

Et
Chamassi Ali Azad
Membres du Jury
Année Universitaire : 2021/2022
1
Dédicaces
A nos chères mères :

Vous avez su porter pour nous les soins et consentir les efforts pour notre éducation. Aucune
dédicace ne saurait exprimer tout le respect et l’amour que nous portons, vous nous avez
toujours fait confiance. Veuillez trouver en ce travail la consolation et le témoin de la
patience.
A nos chers pères :

Malgré les grandes responsabilités que vous assumez dans vos travaux en tant que pères de
famille, vous avez été toujours près de nous, pour nous écouter, nous sentir et nous
encourager. Puisse ce travail diminuer vos souffrances et vous porter bonheur.
A nos chers frères et sœurs :

Nous réservons la plus grande partie de ce travail. Vous avez toujours été là pour nous d’une
aide précieuse. Nous vous remercions pour tous les bienfaits que chacun a pu faire pour
nous.
A nos familles,
A nos amis, puisse Dieu vous procurer le bonheur de ce bas monde.

Remerciements
Ce mémoire a été réalisé grâce à la participation de plusieurs personnes à qui nous voulons
témoigner toute notre reconnaissance.
Nous voulons tout d’abord adresser notre gratitude à notre tuteur de stage Mr Mohamed
MOUCHTARAY, pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses idées qui ont contribué à
alimenter notre réflexion de nos recherches, sans oublier tous les techniciens biomédicaux
du service de Biomédical au CHU IBN ROCHD de Casablanca.
Nous tenons à remercier spécialement Pr Mustapha ZEKRI, coordinateur de la filière de

Techniques de Santé et encadrant de ce projet, qui nous a beaucoup conseillé et qui a rendu
tout cela possible.
On remercie également Mr BAHADI Abdelmoughit, coordinateur de l’option Biomédicale
ainsi que les membres du staff pédagogique, Mme GHORRI Souad et Mr RAZAK Bouchaib
et tous les professeurs qui ont contribué à notre formation.
Nous tenons aussi à remercier Mme MAZOURI Maria directrice des études et toute la
direction de l’ISPITS CASABLANCA pour son engagement pour faciliter notre formation.
Résumé
Le délai d’immobilisation des équipements biomédicaux au niveau du service

biomédical a un impact négatif sur le fonctionnement des différents services du CHU
IBN ROCHD de Casablanca.
L'objectif de cette étude vise à analyser les causes qui sont derrière la non réparation et
l’allongement du délai d’immobilisation des équipements biomédicaux au sein du
service biomédical.
La méthodologie de recherche que nous avons adoptée comprend un volet quantitatif
basé sur l'exploitation des données tirées à partir de la réalité en s'appuyant sur des
fiches historiques de pannes et un volet qualitatif utilisant des entretiens semi-directs
avec les techniciens et les utilisateurs.
Les résultats obtenus montrent que les causes effectives du délai d'immobilisation sont
liées à la non organisation de la maintenance interne, la complexité de la procédure
administrative ; le manque des pièces de rechanges, l'outillage et des équipements de
mesure, de contrôle et d'essais, la nécessité de formation des techniciens et des
utilisateurs ; et le manque des moyens humains.
Mots clés : Equipements médicaux, Maintenance, délai d’immobilisation, Service

biomédical.
Abstract
The downtime of biomedical equipment at the level of the biomedical service has a
negative impact on the operation of the various services at the IBN ROCHD University
Hospital in CASABLANCA.
The objective of this study is to analyze the causes behind the non-functioning and
immobilization time of biomedical equipment within the IBN ROCHD University
Hospital in CASABLANCA.
A research methodology adopted includes a quantitative component based on the
exploitation of data drawn from reality based on historical fault sheets and a qualitative
component using semi-direct interviews with technicians and users.
The results obtained show that the actual causes of the downtime are related to the non-
organization of internal maintenance, the complexity of the administrative procedure of
payment of the companies, the unreliability of certain devices; the lack of spare parts,
tools and measuring, control and testing equipment, the need for training of technicians
and users; and the lack of human resources.
Keywords: Medical equipment, Maintenance, downtime, Biomedical service.

Table des matières
INTRODUCTION .................................................................................................................... 6
CONTEXTE .......................................................................................................................................................... 9
1.1. Le contexte hospitalier ............................................................................................................................ 9
1.2. La maintenance des équipements médicaux .......................................................................................... 9
PARTIE 1 : ÉTUDE BIBLIOGRAPHIQUE................................................................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
1. LA MAINTENANCE DES ÉQUIPEMENTS MÉDICAUX .................................................................................................. 12
1.2. Présentation de la maintenance ........................................................................................................... 12
1.3. Les différentes stratégies de maintenance ........................................................................................... 13
1.4. Les différents modes de maintenance .................................................................................................. 15
a. La maintenance en interne ....................................................................................................................... 15
b. La maintenance en externe intégrale ...................................................................................................... 15
c. La maintenance externe partagée ............................................................................................................ 15
1.5. CLASSIFICATION DES MÉTHODES D’AIDE À LA DÉCISION MULTICRITÈRE .................................................................... 15
PARTIE 2 : ANALYSE ........................................................................................................................................... 19
PARTIE 3 : RÉSULTATS.................................................................................................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
PARTIE 4 : SUGGESTIONS................................................................................................ ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
CONCLUSIONS..................................................................................ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
1
Liste des tableaux
TABLEAU N°1 : LES ÉQUIPEMENTS SOUS GARANTIE ET SOUS CONTRAT 22
TABLEAU N°2 : LES ÉQUIPEMENTS SOUS LA CHARGE DE SERVICE MAINTENANCE BIOMÉDICAL 23
TABLEAU N°3 : LES ÉQUIPEMENTS HORS CADRE DE MAINTENANCE 24
TABLEAU N°4 : NOMBRE DES PANNES PAR SERVICE 25
TABLEAU N°5 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE BLOC OPÉRATOIRE 26
TABLEAU N°6 : NOMBRE DE PANNES DES URGENCES 27
TABLEAU N° 7 : NOMBRE DES PANNES DE SERVICE DE RÉANIMATION 28
TABLEAU N°8 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE DE LABORATOIRE 29
TABLEAU N°9 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE DE NEUROCHIRURGIE 30
TABLEAU N°10 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE DE NEUROCHIRURGIE 31
TABLEAU N°11 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE BISTOURI ÉLECTRIQUE 32
TABLEAU N°12 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE RESPIRATEUR 33
TABLEAU N°13 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DU SCANNER 34
TABLEAU N°14 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE L’ÉCHOGRAPHE 35
TABLEAU N°15 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE LA RADIO STANDARD 35
TABLEAU N°16 : DÉLAI D’IMMOBILISATION D’AUTOMATE D’HÉMATOLOGIE 36
TABLEAU N°17 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE SPECTROPHOTOMÈTRE 37
2
Liste des diagrammes
DIAGRAMME N°1 : SECTEUR DE RÉPARTITION DES ÉQUIPEMENTS SUIVANT LE CADRE DE MAINTENANCE 24
DIAGRAMME N°2 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DES ÉQUIPEMENTS PAR SERVICE 25
DIGRAMME N°3 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION PANNES DE SERVICE DE BLOC OPÉRATOIRE 27
DIAGRAMME N°4 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DES URGENCES 28
DIAGRAMME N°5 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE RÉANIMATION 29
DIAGRAMME N°6 : HISTOGRAMME CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE LABORATOIRE 30
DIAGRAMME N°7 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE NEUROCHIRURGIE 31
DIAGRAMME N°8 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE TRAUMATOLOGIE 31
DIAGRAMME N°9 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DE TYPE DE PANNE DE BISTOURI ÉLECTRIQUE 33
DIAGRAMME N°10 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DE TYPE DE PANNE DU SCANNER 34
DIAGRAMME N°11 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DE TYPE DE PANNE D’AUTOMATE D’HÉMATOLOGIE 36
3
Liste des figures
_Toc108448410
FIGURE 1 : CHU IBN ROCHD ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
FIGURE 2 : DIAGRAMME DE RÉPARTITION DU CHU ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
FIGURE 3 : CYCLE DE VIE DES DISPOSITIF MÉDICALE ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
FIGURE 4 : LES DIFFÉRENTES STRATÉGIES DE MAINTENANCE 13
FIGURE 5 : LES MÉTHODES D’AIDE A LA DÉCISION MULTICRITÈRE 16
FIGURE 6 : L’ORGANISATION DE LA FONCTION MAINTENANCE BIOMÉDICALE 42
4
Liste des abréviations
AFNOR : Association Française de la Normalisation

CHU : Centre Hospitalier Universitaire
DM : Dispositif Médical
ECME : Equipement de Contrôle, de Mesure et d’Essai
NF : Norme Française
CPS : Cahier de Prescription Spécial
MADM: Multiple of Attribute Decision Making
MAUT: Multiattribute Utility Theory
MCDM: Multiple Criteria Decision Making
MODM: Multi-Objective Decision Making
AHP: Analytic Hierarchy Process
ELECTRE : Elimination et Choix Traduisant la REalité
TOPSIS: Technique for Order Preference by Similarity to Ideal Solution
ELECTRE: Elimination
PROMOTHEE: Preference Ranking Organisation Method for Enrichement Evaluations
RX : Rayon X
SMB : Service de Maintenance Biomédicale
5
Introduction
6
Dans un établissement de santé, le matériel médical joue un rôle important dans la
qualité des prestations dans le diagnostic et la surveillance des patients.
Selon de nombreux documents réglementaires, tout équipement est soumis à des

obligations de maintenance, de contrôle qualité et de gestion. Le service biomédical est
responsable de ses propres dispositifs et de son fonctionnement est un élément important
de la qualité et de la sécurité des soins aux patients. Par conséquent, le souci du service
biomédical est de fournir au personnel médical des dispositifs médicaux aux performances
originales de qualité, afin de mener à bien ces activités, le service biomédical mène une
politique de maintenance.
Plongés dans un paysage extrêmement concurrentiel, les hôpitaux sont confrontés au défi
de fournir une bonne qualité de service, tout en tenant compte des coûts, des délais et de
l'environnement qui répondent de manière optimale aux mots-clés des patients.
En effet, le patient n'est plus confiné puisqu'il a le choix entre différentes structures dans
lesquelles se faire soigner. Dans ce paysage concurrentiel, la qualité apparaît comme une
variable importante, d'autant plus que l'offre dépasse la demande. Les patients souhaitent
être pleinement informés des facteurs de leur prise en charge et de leur organisation afin de
faire leurs propres choix. On assiste alors à une compétition où la qualité est en jeu :
l'évaluation est nécessaire pour progresser dans ce domaine.
Parallèlement, avec l'augmentation de l'utilisation d'équipements médicaux de plus en plus

sophistiqués, l'une des préoccupations majeures des hôpitaux est d'entretenir leur
équipement et de le maintenir en bon état de fonctionnement, de disponibilité et de
performance.
Pour cela, cet équipement nécessite une maintenance et un suivi périodique tout au long de
son utilisation. Par conséquent, tout établissement de soins doit mettre en œuvre des
pratiques de gestion de la maintenance. Le dispositif médical est utilisé pour diagnostiquer,
7
traiter et surveiller les patients, ce sont des éléments indispensables aux hôpitaux. Ils ont
progressivement évolué pour augmenter la capacité des services de production de soins.
Face à la croissance continue du nombre et de la fréquence d'utilisation, il est nécessaire de
disposer de méthodes pratiques et de stratégies de gestion efficaces.
Cependant, dans la plupart des pays, la capacité de gérer et d'entretenir ces équipements est
assez limitée, et de plus en plus de dispositifs médicaux sont indisponibles.
Le temps d'immobilisation des dispositifs médicaux est également énorme Près des deux
quarts des DM non fonctionnels ou restent inutilisés dans leur nouvel environnement.
Divers facteurs expliquent cette non-conformité : mauvaise appréciation des besoins ;
inadéquation du modèle ; le manque d'infrastructures fiables ; manque de pièces de
rechange en cas de panne ; manque de consommables ; manque d'informations pour l'achat
et l'entretien ; ou encore manque de personnel soignant formé. Ces facteurs sont liés à un
problème plus courant dans de nombreux pays : le manque de systèmes de gestion des
équipements médicaux ; Organisation complexe du service maintenance biomédicale.
La recherche présentée dans ce projet vise à analyser les causes de l'inactivité et de

l'immobilisation des dispositifs biomédicaux à l'aide de l'analyse de Pareto au CHU IBN
ROCHD
Ce projet est organisé comme suit :
Dans la première partie, on présentera l’étude bibliographique liée à la

problématique.
- Dans la deuxième partie, l’analyse Pareto
- Dans la troisième partie : les résultats
- Dans la quatrième partie : les suggestions
Enfin nous terminerons par une conclusion générale

8
Contexte
1.1. Le contexte hospitalier
Le milieu hospitalier est un monde à la fois sensible et complexe : sensible, parce que ses activités
concernent la santé et la vie humaine qu’on tente de préserver. (Coulibaly et al. 2001).
En conséquence, près des deux quarts des DM ne fonctionnent pas ou restent inutilisés dans leur nouvel
environnement. Différents facteurs expliquent cette inadéquation : mauvaise évaluation des besoins ;
modèle inadapté ; absence d’infrastructures fiables ; manque de pièces de rechange en cas de panne ;
manque de consommables ; manque d’informations pour l’achat et la maintenance ; ou encore manque
de personnel soignant formé. Ces facteurs sont liés à un problème plus général rencontré dans de
nombreux pays : l’absence de système de gestion des dispositifs médicaux ; Organisation compliquée
du service de maintenance biomédicale
Les équipements médicaux sont des ressources qui affectent directement la vie humaine. Ils sont conçus
pour être implantés en totalité́ ou en partie dans le corps humain ou dans un orifice naturel et qui
nécessitent une source d’énergie électrique ou autre pour le bon fonctionnement. Des efforts
d’investissements en ces équipements sont aujourd’hui considérables, mais les ressources financiers et
humaines sont limitées. Désormais, pour survivre dans un environnement de plus en plus concurrentiel
et un contexte de limitation des ressources, les coûts d’exploitation et de maintenance doivent être
contrôlés. Un programme de maintenance planifié et géré́ avec soin s’est doté́ nécessaire pour garantir
la fiabilité́ , la sécurité́ et la disponibilité́ de l’équipement médical lorsque celui-ci doit être utilisé dans
les méthodes de diagnostic, une thérapie, les traitements ou surveillance des patients. Ces différents
éléments sont le signe que la mise en place de la maintenance préventive dans un tel contexte peut être
une tâche délicate et difficile.
1.2. La maintenance des équipements médicaux
Pour une grande variété́ d’équipements, la maintenance biomédicale est caractérisée par une multitude
de tâches différentes par leur nature et par leur temps d’exécution. Ces tâches sont regroupées en
familles et classées en cinq niveaux, (Walraeve et Vigneau, 2005). Selon l’endroit où elles peuvent être
réalisé́ (en interne ou en externe), le type d’interventions ainsi que la complexité́ de la maintenance et
des outils nécessaires à leur réalisation :
- Le niveau 1 : Actions simples nécessaires à l’exploitation et réalisées sur des éléments facilement
accessibles en toute sécurité́ à l’aide d’équipements de soutien intégrés au bien. Ce type
d’opérations (remplacement des ampoules de l’éclairage opératoire, modifications de paramètres
sur des moniteurs, etc.) peut être effectué par l’utilisateur du bien avec, le cas échéant, les
équipements de soutien intégrés au bien et à l’aide des instructions d’utilisation.
9
- Le niveau 2 : Actions qui nécessitent des procédures simples et/ou des équipements de soutien
(intégrés ou extérieurs). Ce type d’actions de maintenance (remplacement des composants, lecture
des logigrammes, etc.) est effectué́ par un personnel qualifié avec les procédures détaillées et les
équipements de soutien définis dans les instructions de maintenance. Un personnel est qualifié́
lorsqu’il reçoit une formation lui permettant de travailler en sécurité́ sur un bien présentant certains
risques potentiels. Dans ce cas le personnel est reconnu apte pour l’exécution des travaux qui lui
sont confiés, compte tenu de ses connaissances et de ses aptitudes.
- Le niveau 3 : Operations qui nécessite des procédures complexes et/ou des équipements de soutien
portatifs, d’utilisation ou de mise en œuvre complexes. Ce type d’opération de maintenance
(diagnostic des pannes en utilisant des équipements de contrôle de mesure et d’essai « ECME »,
remplacement des composants avec usages des équipements, etc.) peut être effectué par un
technicien qualifié, à l’aide de procédures détaillées et des équipements de soutien prévus dans les
instructions de maintenance. Les interventions se font sur place ou chez le sous-traitant.
- Le niveau 4 : Operations dont les procédures impliquent la maitrise d’une technique ou technologie
particulière et/ou la mise en œuvre d’équipements de soutien spécialisés. Ce type d’opération de
maintenance (réparation des équipements complexes avec analyse des pannes, révision partielle ou
générale, relevé́ de paramètres techniques, etc.) effectué par un technicien ou une équipe
spécialisée à l’aide de toutes les instructions de maintenance générales ou particulières, se fait chez
le sous-traitant (la société́ de service ou le constructeur même).
- Le niveau 5 : Operations dont les procédures impliquent un savoir-faire, faisant appel à des
techniques ou technologies particulières, des processus et/ou des équipements de soutien
industriels. Par définition, ce type d’opérations de maintenance (rénovation, reconstruction, etc.)
est effectué́ par le constructeur ou par un service ou une société́ spécialisée avec des équipements
de soutien définis par le constructeur.
10
Étude bibliographique
11
A cause de l’efficacité́ et l’efficience des soins prodigués, l’hôpital se doit d’organiser à
moindre coût l’ensemble des ressources afin de répondre aux besoins spécifiques des
patients tout en assurant la qualité́ de la production des soins. Certains critères sont requis
pour assurer cette amélioration, on peut citer :
 la gestion des ressources de la production des soins

 la planification de la production de soins
 la planification de la maintenance des équipements médicaux
 la gestion des ressources de la maintenance
 la gestion du parc des équipements
En effet, afin de satisfaire la demande du patient, la planification de la production

des soins permet d'établir un plan afin d'exploiter efficacement les équipements
médicaux avec un taux de disponibilité́ maximale. Quant à la planification de la
maintenance, elle a le but de garder les équipements dans un bon état de
fonctionnement. (BenHouria. 2016)
1. La maintenance des équipements médicaux
1.2. Présentation de la maintenance
Afin de mieux identifier les enjeux généraux de la maintenance, nous présentons ici la
terminologie de base en reprenant les définitions de la norme européenne AFNOR NF EN
13306:
Maintenance : C’est un « Ensemble de toutes les actions techniques, administratives et de
management durant le cycle de vie d’un bien, destinées à le maintenir ou à le rétablir dans
un état dans lequel il peut accomplir la fonction requise ». La maintenance définie comme
un ensemble d’activités, regroupe deux sous-ensembles :
 Les activités à dominance technique « dépannage, réparation, prévention,

diagnostic, études et méthodes ».
 Les activités à dominance de gestion « gestion des budgets, gestion des
ressources humaines, gestion des équipements et des pièces de rechange ».
La réalisation des activités de maintenance nécessite un management dont l’objectif est

d’en minimiser les coûts tout en assurant le bon fonctionnement du système de production.
Cela peut se traduire par des objectifs sur des caractéristiques comme la disponibilité́ du
système, la qualité́ des produits, la protection de l’environnement ou la sécurité́ du
personnel. Ce fonctionnement peut être perturbé par plusieurs facteurs. Une des causes
majeures est la dégradation du système de production que nous définissons ici dont nous
présentons les conséquences.
12
Dégradation : C’est « l’Évolution irréversible d’une ou de plusieurs caractéristiques d’un
bien liée au temps, à la durée d’utilisation ou à une cause externe ». L’évolution de la
dégradation d’un système a plusieurs conséquences telles que l’occurrence de défaillances,
la perte de productivité́ , le dysfonctionnement, etc. Il est bien possible d’évaluer l’état de
dégradation d’un système de production en utilisant certains outils, qui contrôlent
l’évolution de paramètres comme les vibrations, la tempetempératurepression, etc.
Les deux autres conséquences importantes de la dégradation sont la défaillance et la panne.

Celles-ci sont mises en avant comme étant les principales causes de pertes de capacité pour
le système de production (Baglin et al. 2005).
Défaillance : c’est la « Cessation de l’aptitude d’un bien à accomplir une fonction requise.
Après une défaillance, le bien est en panne, totale ou partielle ».
Panne : c’est l’« Etat d’un bien inapte à accomplir une fonction requise, excluant
l’inaptitude due à la maintenance préventive ou à d’autres actions programmées ou à un
manque de ressources extérieures ». Le système de production passe de l’état de
disponibilité à l’état de panne lorsqu’une défaillance survient. Une maintenance corrective
du système est alors nécessaire pour repasser de l’état de panne à l’état opérationnel.
1.3. Les différentes stratégies de maintenance
Afin de maintenir le système dans un état dans lequel il est capable de remplir sa fonction
première et de limiter l’évolution de la dégradation, il existe deux grandes catégories
d'activités de maintenance principales : la maintenance corrective et la maintenance
préventive. La figure 2.1 ci-dessous présente les différentes stratégies relatives à ces deux
types d’activités :
Figure 2.1 Les différentes stratégies de maintenance

13
Nous allons maintenant présenter et définir ces différentes stratégies de maintenances :
 Maintenance corrective : c’est une « Maintenance exécutée après la détection d’une panne et
destinée à remettre un bien dans un état dans lequel il peut accomplir une fonction requise ». Deux
types de maintenance corrective peuvent être mis en œuvre :
- la maintenance curative qui constitue une réparation définitive du système, et vise à

supprimer tout dysfonctionnement survenu.
- la maintenance palliative qui constitue une réparation à caractère provisoire, celle-ci

intervient lorsque la défaillance empêche de poursuivre l’exploitation du système de
production, et a pour but de le remettre en état afin d’assurer une ou plusieurs de ses
fonctions.
 Maintenance préventive : C’est une « Maintenance exécutée à des intervalles

prédéterminés ou selon des critères prescrits et destinée à réduire la probabilité de
défaillance ou la dégradation du fonctionnement d’un bien ». La maintenance préventive
sert à entretenir le système, afin de le maintenir en bon état de fonctionnement. Trois
stratégies de maintenances préventives peuvent être mises en œuvre :
 la maintenance systématique : « maintenance préventive exécutée à des intervalles de

temps préétablis ou selon un nombre défini d’unités d’usage mais sans contrôle
préalable de l’état du bien ». Cette politique de maintenance s'applique à des
équipements :
 Soumis à une réglementation sécuritaire (ponts roulants, matériels d'incendie, etc.),

présentant des coûts de défaillance très élevés (système avec processus de production
continu, lignes de fabrication automatisés, etc.)
 pour lesquels une défaillance peut entraîner des accidents graves (matériels de
transport en commun des personnes, appareils médicaux, etc.).
- la maintenance prévisionnelle : « maintenance préventive exécutée selon un

calendrier préétabli ou selon un nombre défini d’unités d’usage ». Ce type de
maintenance se base sur l’estimation du temps de fonctionnement correct du système,
qui peut être établie par l’analyse de différentes mesures sur le système. Cette
politique peut s’appliquer à tous les équipements, mais elle est généralement coûteuse.
- la maintenance conditionnelle : « maintenance préventive basée sur une surveillance

du fonctionnement du bien et/ou des paramètres significatifs de ce fonctionnement
exercé au cours des visites préventives ». Cette politique de maintenance se base sur
l’évolution de paramètres qui décrivent l’état du système par exemple un jeu
mécanique, une température ou tout autre paramètre qui puisse mettre en évidence
l’imminence d’une défaillance. Tous les équipements sont concernés. Elle peut être
appliquée à des équipements.
14
1.4. Les différents modes de maintenance
Différents modes de maintenance sont possibles : elle peut être faite exclusivement en interne ou
bien partiellement ou complètement en externe. Privilégier un choix au détriment d’un autre
dépend du savoir-faire ou de la capacité en temps à réaliser la maintenance.
a. La maintenance en interne
Dans ce cas, ce sont les techniciens de maintenance de l’établissement qui réalisent la

maintenance préventive et curative.
b. La maintenance en externe intégrale
Dans ce cas, on fait appel à des sous-traitants afin de réaliser la maintenance préventive et
curative. Ce mode est nécessaire lorsque le personnel de l’établissement ne dispose pas du
niveau de compétence. Un contrat de la maintenance « tout risque » comprendra l’ensemble des
interventions préventives et curatives de manière illimitée avec la fourniture de pièces
détachées.
c. La maintenance externe partagée
Il s’agit d’un contrat de partage des interventions entre les techniciens de l’établissement et le
fournisseur. Ceci permet de réduire les délais d’interventions, de réduire le coût global du
contrat tout en limitant l’impactsur le temps du personnel. Nous avons présenté dans cette partie
les principales définitions liées à la maintenance, et avons souligné́ l’intérêt de définir une
stratégie de maintenance préventive. Cependant la mise en place de règle de décision pour la
maintenance est souvent empirique et la gestion de la maintenance n’est pas toujours optimale,
(Castanier, 2001). L’étude des modèles d’optimisation de la maintenance fait l’objet de la
prochaine partie.
1.5. Classification des méthodes d’aide à la décision multicritère
L’aide à la décision est un processus qui utilise un ensemble d’informations disponibles à un

instant donné, afin de formuler un problème et aboutir à une décision sur un objet précis. Dans
le cadre de la décision multicritère, l’objet de la décision est formé par un ensemble
d’alternatives. Ainsi, les problèmes réels peuvent être formulés à l’aide des méthodes d’analyse
multicritère, selon quatre problématiques décisionnelles de référence (Roy, 1985) :
- La problématique de choix : choisir un sous ensemble des alternatives en vue d’un choix final
d’une seule alternative.
- La problématique de tri ou affectation : trier les alternatives d’après des normes. Le résultat est
une affectation de chaque alternative à une catégorie définie a-priori.
- La problématique de rangement : ranger les actions selon un ordre de préférence décroissante.
- La problématique de description : éclairer la décision par une description des alternatives et

leurs conséquences.
15
Nous présentons dans cette section les méthodes d’aide à la décision multicritère les plus utilisées
(Figure 2.3).
Méthode d'aide à la décision

multicritères (MCDM)
Aide à la décision multi- Aide à la décision multi-

objective (MODM) attributs (MADM)
Théorie de l'utilité Processus par

multi-attribut analyse de ELECTRE TOPSIS PROMETHEE
(MAUT) héirarchique ( AHP)
Figure 2.2 Les méthodes d’ aide à la décision multicritère
Figure 2.2 Les méthodes d’aide a la décision multicritère
- MAUT (Multi-Attribute Utility Theory) s’applique dans le cas où les évaluations des actions par
rapport aux attributs sont aléatoires, alors les évaluations sont incertaines. Elle utilise des fonctions
d’agrégation partielle et qui cherche à définir une fonction d'utilité, (Keeney et Raifa, 1976).
- AHP (Analytic Hierarchy Process) consiste à aider les décideurs à résoudre des problèmes
complexes en représentant le problème de décision par une structure hiérarchique reflétant les
interactions entre les divers éléments du problème, à procéder à des comparaisons par paires des
éléments de la hiérarchie, et enfin à déterminer les priorités des alternatives, (Saaty, 1980).
- ELECTRE (ELimination Et Choix Traduisant la REalité) se base sur deux concepts de

concordance et discordance afin de classer les alternatives. Elle prend en compte l’in-
comparabilité sur certains critères. Plusieurs extensions de la méthode ELECTRE sont issues des
travaux de Roy (1968) : ELECTRE I, II, III, Is et IV.
- TOPSIS (Technique for Order by Similarity to Ideal Solution) consiste à choisir une solution qui
se rapproche le plus de la solution idéale (meilleure sur tous les critères) et de s’éloigner le plus
possible de la pire solution. Son grand apport est l’introduction des notions d’idéal et d’anti-idéal,
(Hwang et Yoon, 1981).
- PROMETHEE (Preference Ranking Organisation Method for Enrichment Evaluations) utilise

non plus la notion de surclassement, mais la préférence large. Elle se base sur une extension de la
notion de critère par l’introduction d’une fonction exprimant la préférence du décideur pour une
alternative 1 par rapport à une autre alternative 2, (Brans et Vincke, 1985).
Afin de choisir la méthode la plus pertinente pour une problématique posée, nous présentons une
comparaison des méthodes d’aide multicritère (Tableau 1).
16
MADM Avantages Inconvénients
- Les fonctions d’utilité sont

difficiles à concevoir
- Basée sur la théorie de l’utilité
- Exige plusieurs vérifications
MAUT - Possibilité d’intégrer
telles que l’indépendance
l’incertitude du décideur
mutuelle au sens de l’utilité.
- Trop complexe surtout dans les
cas où il y a de l’incertitude
AHP - Modélisation du problème de - Problème de renversement de

décision par une structure rang (deux actions peuvent voir
hiérarchique leur ordre de priorité s’inverser
suite à une modification (ajout ou
- Simple et compréhensible suppression d’une ou de plusieurs
actions) de l’ensemble des
- Aspects qualitatifs et actions.
quantitatifs
- Un grand nombre d’éléments
- Utilisation d’une échelle dans le problème de décision fait
sémantique pour exprimer les exploser le nombre de
préférences du décideur comparaisons par paires.
TOPSIS - Facile à appliquer - Même si toutes les actions sont

mauvaises, la méthode propose la
- Calcule la solution idéale meilleure action parmi les
positive (les plus meilleurs) et mauvaises
négative (les plus mauvaises) des
attributs
ELECTRE - Accepte les insuffisances des - ELECTRE III est difficile à

informations appliquer avec un recourt
important aux valeurs
- Fait un usage minimum de numériques
valeurs numériques (la mieux - ELECTRE II limite le nombre
adaptée à des échelles ordinales de circuits par rapport à
qu'à des critères à valeurs ELECTRE I
numériques) - Résultats difficiles à interpréter
(Brauers et Zavadskas, 2012)
17
PROMETHEE - Fonction de préférence du - Utilisation de 6 types de
décideur (attribuer un poids et un fonctions différentes.
type pour chaque critère)
- Plus facile et compréhensible
par rapport à la méthode
ELECTRE
18
Matériels et Méthodes
19
L’étude que nous avons adoptée permet de mettre en évidence les causes les plus importantes sur le
nombre total d'effet et ainsi de prendre des mesures ciblées pour améliorer une situation avec la
méthode Pareto.
Méthodologie
Le but est d'aMETHODOLOGIE er
un phénomène en le représentant graphiquement. On doit pour cela :
 Recherchez la cause de chaque défaillance
 Classez ces causes en fonction du nombre de défaillances qu'elles provoquent et ce en ordre
décroissant
 Exprimez pour chaque cause le nombre relatif de défaillances
 Présentez ces données dans un histogramme
 Déterminez quelles sont les causes les plus importantes
 Recherchez la cause de chaque défaillance
I. Analyse Pareto
L'analyse Pareto est une méthode très stimulante pour des groupes responsable de l'organisation et
de suivi de projet. Elle permet de prendre des décisions dans des situations délicates. C'est un
moyen objectif d'analyse, elle permet de classer les éléments qui représentent la fraction la plus
importante du caractère étudié, en indiquant les pourcentages pour un critère déterminé, pour mieux
cibler les actions à mettre en œuvre.
Wilfredo PARETO (1848-1923) a montré que dans une large majorité des situations, un petit
nombre de facteurs à une influence majeure sur les résultats. C'est la loi dite Pareto Dite 80/20, ou
20% des facteurs expliquent 80% des résultats. Cette répartition inégale se retrouve souvent et
permet de distinguer les problèmes importants de ceux qui le sont moins. Cette priorisation des
problèmes a pour but de choisir les actions prioritaires à effectuer et donc de concentrer son
attention sur les phénomènes importants à résoudre.
Ce phénomène peut également être noté pour les défaillances, leurs causes et leurs effets. « Délai
d'immobilisation de matériels »).
Les analyses Pareto nous apprennent donc qu'il est important de s'attaquer aux 20% des causes les plus
importantes. (V. Pareto, 1954)
1) Diagramme de Pareto
Permet de représenter l'importance relative de différents phénomènes lorsqu'on dispose de données

quantitatives. Il prend la forme d'un graphique qui aide le travail d'analyse, en déterminant
l'importance relative des différents faits et établissant des ordres de priorité sur les causes.
20
En maintenance, on pourrait par exemple l'utiliser pour visualiser l'importance relative des éléments
suivants :
 Nombre défaillances par équipement ;

 Nombre de types de défaillances par équipements ;
 Nombre de défaillances par service ;
 Les délais par défaillance ;
 Quantités cumulées d'indisponibilité par équipement ;
 Quantités cumulées d'indisponibilité par type de défaillance.
2) Avantages
 Facilité de lecture et d’utilisation ;

 Prises de décisions rapides ;
 Il permet une vision rapide de la contribution d'une catégorie d'élément par rapport à autre.
3) Procédure
Après avoir déterminé l'échéancier de temps d'étude, du 06/06/2021 au 06/06/2022 une analyse Pareto
peut être décrite en quelque étape simple :
 Dresser le tableau de données ;

 Dresser le tableau de classement du critère ;
 Classer par valeur décroissante du critère ;
 Calculer le pourcentage de la valeur du critère ;
 Calculer le cumule du pourcentage ;
 Relier l'origine et les coins supérieurs droits des rectangles ;
 Interpréter le graphique.
II. Dispositif médical
Selon le code de la santé publique -article L5211-1 :
Un dispositif médical tout instrument, appareil, équipement, matière, produit, à l'exception des produits
d'origine humaine, ou autre article utilisé seul ou en association, y compris les accessoires et logiciels
nécessaires au bon fonctionnement de celui-ci, destiné par le fabricant à être utilisé chez l'homme à des
fins médicales et dont l'action principale voulue n'est pas obtenue par des moyens pharmacologiques
ou immunologiques ni par métabolisme, mais dont la fonction peut être assistée par de tels moyens.
Constitue également un dispositif médical le logiciel destiné par le fabricant à être utilisé
spécifiquement à des fins diagnostiques ou thérapeutiques.
21
Les dispositifs médicaux qui sont conçus pour être implantés en totalité ou en partie dans le corps
humain ou placés dans un orifice naturel, et qui dépendent pour leur bon fonctionnement d'une source
d'énergie électrique ou de toute source d'énergie autre que celle qui est générée directement par le
corps humain ou la pesanteur, sont dénommés dispositifs médicaux implantables actifs.
III. Analyse d’échantillon étudiée

1) Cadre de maintenance
1) DM sous garantie et sous contrat :
Tableau n°1 : les équipements sous garantie et sous contrat
Équipement Cadre de Maintenance

Marque Quantité Sous garantie Sous contrat
Respirateur d’anesthésie Heinen et 13 
Lohenstein
Moniteur multi paramètres Philips 25 
EEG Natus 
L’amplificateur de brillance intermedical 1 
Scanographe GE healthcare 1 
Amplificateur de brillance Philips 2 
Défibrillateur mediana 4 
Table de radiologie GE 
ECG biolight E65 4 
Appareil d urodynamique medical 1 
neosurement
systems
Bistouri électriques Alsa 3 
Colone de célio-chirurgie karl storz 1 
digestive
Respirateur de réanimation GE healthcare 
Échocardiographie GE 
Radio mobile Smam 1 
Laser Elipse 1 
Angiographie Siemens 1 
Microscope Optique optika 10 
Endoscope karl storz 2 
Hotte pour pcr pcr-01 3 
Table d’opération benq 2 
Respirateur de réanimation Datex ohmeda 23 
IRM 
22
Échographe portable Ge 1 
Puvathérapie 1 
Respirateur d’anesthésie infinium 3 
Échographe 
Colone d endoscope 
Échographe GE Healthcare 3 
Éclairage opératoire mobile PANALEX 4 
Bistouri Pazzini 2 
Pousse seringue Biolight 12 
Défibrillateur defibtech 4 
Pousse seringue Braun 23 
Moniteur multi paramètre biolight 69 
Pousse seringue Comen 20 
Moniteur multi paramètre Comen 11 
Respirateur d’anesthésie lowenstein 5 
Radio mobile Fujifilm 1 
Générateur d’hémodialyse toray 1 
Respirateur de réanimation seuro 3 
Nébuliseur Rossmax 20 
Total : 178 100
- 51.90% de dispositifs médicaux sous garantie du nombre total
- 29.15% de dispositifs médicaux sous contrat du nombre total
2) DM sous la charge de service de maintenance biomédicale
Tableau n°2 : les équipements sous la charge de service maintenance biomédical
Équipement Quantité Cadre de maintenance

Tensiomètre 3 SMB
Fauteuil dentaire 4 SMB
Oxymètre 5 SMB
Laveur désinfecteur 3 SMB
Couveuse 8 SMB
Table chauffante 4 SMB
Lampe à fente 4 SMB
Réfractomètre 8 SMB
Photothérapie 3 SMB
Total : 42
23
12.24% des dispositifs médicaux sous la charge de service maintenance biomédicale du nombre
total
3) DM hors cadre de maintenance :

Quelque intervention de type curatif effectué par le technicien de service biomédicale de cadre
palliatif et dépannage
Tableau n°3 : les équipements hors cadre de maintenance
Équipement
Hors cadre de
Table télécommandé
maintenance
Table standard
Autoclave double face
Machine à développer
Pouce seringue
Cardiotocographe
Total : 23
6.71% des dispositifs médicaux hors cadre de maintenance.
Diagramme n°1 : secteur de répartition des équipements suivant le cadre de maintenance
24
Répartition de DM suivant le cadre de
maintenance
6% Total des équipements sous

30% contrat
Total des équipements sous la
charge de SMB
52%
12% Total des équipements sous
garantie
Total des équipements hors
cadre de maintenance
4) Diagramme PARETO :
Après avoir déterminé le cadre de maintenance des DM étudiés (échantillon) et les variables à traiter
nous passons à l’analyse.
a. Tableau et analyse Pareto par service
Tableau n°4 : nombre des pannes par service

Service Nombre de panne % % cumulé
Bloc opératoire 171 35.70 35.70
Urgence 73 15.24 50.94
Autres 62 12.94 63.88
Réanimation 50 10.44 74.32
Neurochirurgie 46 9.60 83.92
Traumatologie 44 9.19 93.11
Laboratoire 33 6.89 100
Total 479
Diagramme n°2 : histogramme de cumulé en fonction des pannes des équipements par
service
25
% cumulé en fontion des pannes des DM
120
100
100 93,11
83,92
80 74,32
% Cumulé
63,75
60 50,94
40 35,7
20
0
Bloc Urgences Autres Réanimation Neurochirurgie Traumatologie Laboratoire
opératoire
% cumulé
 Commentaire :
Le service Bloc opératoire, Réanimation et Urgence étaient les plus demandant en termes
d’intervention biomédicale.
L’histogramme Pareto les montre clairement, ils représentent les services critiques.
Après avoir déterminé les services critiques on va procéder à une autre analyse qui identifie les
équipements critiques pour chaque service.
Donc quels sont les DM critiques qui tombent fréquemment en panne dans chaque
service ?
Pour cette raison nous allons procéder à l’analyse PARETO par équipement.
b. Tableau et analyse Pareto par équipement :
 Service Bloc opératoire

Nous avons classé les différents appareils suivant l’importance du nombre de panne.
Tableau n°5 : nombre de pannes de Service Bloc opératoire
Équipement Nombre de panne % cumulé

Respirateur d’anesthésie 58 33,92
Respirateur de réanimation 42 58,48
Moniteur multi paramètre 24 72,52
Bistouri électrique 16 81,88
Table opératoire 15 90,65
Amplificateur de brillance 9 95,91
Colone de célioscope 6 100
Total 171
26
Digramme n°3 : histogramme de cumulé en fonction pannes de service de Bloc opératoire
% Cumulé en fontion des pannes des DM

120
100
100 95,91
90,65
81,88
80 72,52
% Cumulé
58,48
60
40 33,92
20
0
Respirateur Respirateur Moniteur Bistouri Table Amplificateur Colone de
d’anesthésie de multi électrique opératoire de brillance célioscope
réanimation paramètre
% Cumulé
 Commentaire : Respirateur d’anesthésie, Respirateur de réanimation et le moniteur multi paramètre

représentent les équipements critiques pour le service de Bloc opératoire.
Ce sont les éléments qui représentent 70% des pannes.
 Service des Urgences :
Tableau n°6 : nombre de pannes des Urgences

Équipement Nombre de panne %cumulé
Scanner 24 32,88
Radio standard 19 58,91
Échographe 12 75,35
Moniteur 8 86,31
Table standard 5 93,16
Chariot 5 100
Total 73
27
Diagramme n°4 : histogramme de cumulé en fonction des pannes des urgences
120
100
100 93,16
86,31
80 75,35
% Cumulé
58,91
60
40 32,88
20
0
Scanner Radio standard Échographe Moniteur Table standard Chariot
% Cumulé
 Commentaire : Le scanner, la radio standard et l’échographe sont les DM critiques pour services
des urgences
Ce sont les DM qui représentent 75% des pannes.
 Service de réanimation :
Tableau n° 7 : nombre des pannes de service de réanimation

Respirateur de réanimation 18 36
Table de réanimation 12 60
ECG 10 80
Radio mobile 10 100
Total 50
28
Diagramme n°5 : histogramme de cumulé en fonction des pannes de service de réanimation
120
100
100
80
80
% Cumulé
60
60
40 36
20
0
Respirateur de Table de réanimation ECG Radio mobile
réanimation
% Cumulé
 Commentaire : les Respirateur de réanimation constituent les équipements critiques pour le service
de réanimation
 Service de laboratoire :
Tableau n°8 : nombre de pannes de service de laboratoire

Appareil d’hématologie 9 27,27
Spectrophotomètre 9 54,54
Automate d’électrophores 6 72,72
Centrifugeuse 5 87,87
Distillateur 4 100
Total 33
29
Diagramme n°6 : histogramme cumulé en fonction des pannes de service de laboratoire
120
100
100
87,87
80 72,72
% Cumulé
60 54,54
40
27,27
20
0
Appareil Spectrophotométre Automate Centrifugeuse Distillateur
d'hématologie d'électrophores
% Cumulé
 Commentaire : les appareils d’hématologies et les spectrophotomètres représentent les équipements

critiques pour le service de laboratoire
Ce sont les éléments qui représentent 70% des pannes
 Service de neurochirurgie :
Tableau n°9 : nombre de pannes de service de neurochirurgie

Neuro navigateur 14 30,43
Moteur neurochirurgie 10 52,17
Table opératoire 10 73,91
Microscope chirurgical 8 91,3
Bistouri ultrason 4 100
Totale 46
30
Diagramme n°7 : histogramme de cumulé en fonction des pannes de service de
Neurochirurgie
%Cumulé en fontion des pannes des DM
120
100
100 91,3
80 73,91
% Cumulé
60 52,17
40 30,43
20
0
Neuro navigateur Moteur table operatoire Microscope Bistouri utrason
neurochirurgie chirurgical
Série1
 Commentaire : Les couveuses représentent les équipements critiques pour le service de maternité.
Ils représentent 50% des pannes
 Service de Traumatologie :
Tableau n°10 : nombre de pannes de service de neurochirurgie

Moteur chirurgical 18 40,91
Colonne d’arthroscopie 16 77,27
Radio Mobile 10 100
Totale 44
Diagramme n°8 : histogramme de cumulé en fonction des pannes de service de traumatologie
31
%Cumulé en fontion des pannes des DM
120
100
100
77,27
80
% Cumulé
60
40,91
40
20
0
Moteur chirurgical Colonne d’arthroscopie Radio Mobile
%Cumulé
 Commentaire : Les moteurs chirurgicaux représentent les équipements critiques pour le service de
traumatologie.
Ils représentent 50% des pannes
c. Analyse Pareto pour les équipements critiques en fonction de type de panne-délai

d’immobilisation (par service)
 Service bloc opératoire :

 Cas de bistouri électrique
Tableau n°11 : délai d’immobilisation de bistouri électrique
Panne Nombre % cumulé Délai d’immobilisation
Plaque neutre 3 60 1h
Manche 1 80 30 min
Carte électrique 1 100 20 jours jusqu’à 1 mois

(diode brulée)
Total 5
32
Diagramme n°9 : histogramme de cumulé en fonction de type de panne de bistouri électrique
Cumul % en fontion de type de panne

120
100
100
80
80
cumul %
60
60
40
20
0
plaque neutre Manche carte électronique (diode brulé )
Cumul %
 Commentaire : les types de pannes critiques pour les bistouris électriques au niveau du bloc sont
liés aux plaques et manche
 Cas de respirateur
Tableau n°12 : délai d’immobilisation de respirateur
Circuit patient 2 50 20 min
Chaud sodé 1 75 30 min
Valve Expiratoire 1 100 10 min
Totale 4
33
 Service d’urgence :
 Cas Scanner
Tableau n°13 : délai d’immobilisation du scanner
Panne Nombre %cumulé Délai d’immobilisation
Panel de commande 3 50 1h
Software 2 83.33 2h
Tube à RX 1 100 20 jours jusqu’à 1 mois
Totale 6
Diagramme n°10 : histogramme de cumulé en fonction de type de panne du scanner
Cumul % en fontionde type de panne

120
100
100
83,33
80
cumul %
60
50
40
20
0
Panel de commande Software Tube a RX
Cumul %
 Commentaire : les types de pannes critiques pour le Scanner au niveau des urgences sont liés à la
Panel de commande
34
 Cas d’échographe
Tableau n°14 : délai d’immobilisation de l’échographe
Blocage de l’imprimante 3 60 10 min
Défaillance de la sonde 1 80 20 jours jusqu’à 1 mois
Défaillance de la carte 1 100 20 jours jusqu’à 1 mois

d’alimentation
Totale 5
 Cas de la Radio standard
Tableau n°15 : délai d’immobilisation de la radio standard
Panne Nombre % Délai

Cumulé D’immobilisation
Blocage de tiroir des cassettes 2 50 2h
Problème de centreur lumineux 1 75 1h
Problème de blocage de tube à RX 1 100 1 semaine
Total 4
35
 Service de laboratoire
 Cas d’automate d’hématologie
Tableau n°16 : délai d’immobilisation d’automate d’hématologie
Problème de 3 60 3h
système
d’aspiration
Joints 1 80 20 min
Problème de circuit 1 100 2h

hydraulique
Total 5
Diagramme n°11 : histogramme de cumulé en fonction de type de panne d’automate

d’hématologie
Cumul % en fontion de type de panne

120
100
100
80
80
Cumul %
60
60
40
20
0
Système d'aspiration Joints Circuit hydrolique
Cumul %
 Commentaire : les types de pannes critiques pour l’automate d’hématologie au niveau de

laboratoire sont liés au système d’aspiration et joints.
36
 Cas de spectrophotomètre :
Tableau n°17 : délai d’immobilisation de spectrophotomètre
système de lecture
l’écran tactile
Problème de circuit 1 100 1 semaine
optique
Total 4
37
Résultats
38
I. Les contraintes à la prise en charge des pannes
Les résultats obtenus montrent que les causes effectives des délais d’immobilisation sont liées à
plusieurs facteurs externes et internes.
Tel que :
1) Contraintes d’organisation liées à la maintenance interne

- Le manque de temps dû à la charge des travaux fait que les techniciens prennent la relève
des interventions selon leur priorités ‹‹ urgent ou non urgent › › la notion de temps
apparait aussi clairement dans la mobilisation des intervenants aux sites médicaux.
- L’effectif de l’équipe de maintenance rend difficile la mise en place d’une organisation
formelle
- Le manque de formation continue performante pour la mise à niveau des différentes
compétences à l’hôpital
- Un fonds documentaire technique insuffisant,
2) Contraintes économiques
- La non disponibilité des pièces de rechanges : le service de maintenance biomédicale ne
dispose pas d’un stock de pièces de rechanges (exemple : valve expiratoire pour le
respirateur mobile de la réanimation médicale et de l’électrovanne de casse vide pour
l’autoclave etc.)
- Le manque d’outillage d’EMCE et les moyens de contrôle (stimulateur, analyseur de
courant de fuite et des testeurs etc.)
3) Contraintes administratives
- Le matériel sous contrat a généralement une durée d’immobilisation plus grande que celui
qui est réparé en interne cela dû à la modalité de paiement des sociétés.
4) Contraintes de manipulation
- La mauvaise utilisation représente la cause majeure des pannes.
39
Suggestions
40
Face à ces contraintes nous avons proposé des recommandations pour améliorer la
gestion de ces équipements telles que :
1) Améliorer le développement et l‘utilisation des ressources humaines

 La formation continue des utilisateurs et des techniciens du site.
 Le renforcement du moyen humain et des compétences dans la matière.
 Motivation de personnel médico-technique.
 Redéploiement de l’équipe biomédicale selon la nouvelle carte du parc
biomédical.
 Établir la carte temps.
 Améliorer l’exploitation du temps.
 Améliorer les indicateurs contrôleurs du temps.
 Classification et codification des taches au service de maintenance
biomédicale.
 Établissement des indicateurs pour le suivi de la qualité.
2) Améliorer les ressources matérielles
 Les locaux : les locaux de service biomédical doivent être fonctionnels, situés
à la proximité des services utilisateurs et comporte au moins : un local de
stockage des appareils récupérables +une zone pour l’essai+ et autre pour la
maintenance.
 L’outillage : il doit comprendre :
-les instruments de contrôles : oscilloscope, capacimètre ….
-Stock de pièces détachées d’usage courant : fusibles, batterie, composants
électroniques ….
 Documentation
- Le service maintenance biomédicale doit disposer d’une bibliothèque
spécialisée comprenant documentation technique.
3) Améliorer le processus de gestion
Les responsables de service maintenance biomédicales doivent :
 Choisir le cadre de maintenance adéquat pour chaque DM.
 Appliquer les procédures de pénalités pour tout type de retard de part des
sociétés soumissionnées.
Finalement le cadre de maintenance doit être d’une manière remarquable suivant ce schéma que je
vais proposer :
41
Figure 6 : l’organisation de la fonction maintenance biomédicale
Définition
Appliquer
d’une
une
politique
démarche
de
qualité
maintenan
d’améliorati
ce
on continue
Moyens humains
compétents
Archivage
Gestion Organisation de la systématique
documentaire fonction des rapports
drastique maintenance d’intervention
des contrats
Expliciter ses Suivi régulier

activités de
de l’inventaire
maintenance
par le biais de
processus
42
Conclusion
43
En somme, notre projet de fin d’étude est une étape préliminaire exploratrice de la réalité de
service de maintenance biomédicale.
Les contraintes à la prise en charge des pannes nous ont amenés à proposer une solution a
l’organisation de maintenance des équipements biomédicaux. D’après nos visites et
connaissances, celles-ci sont standardisés dans la plupart des hôpitaux de Casablanca.
Les hôpitaux souffrent de l’indisponibilité́ des équipements médicaux en raison d’une
mauvaise gestion de l’activité de maintenance. Généralement, l’utilisateur ne détecte pas la
détérioration de l’équipement jusqu’à ce que la défaillance devienne grave. En conséquence,
la réparation génère des coûts de maintenance élevés.
Dans ce projet on a proposé une procédure qui permet aux responsables de maintenance dans
l’hôpital de choisir la stratégie de maintenance adaptée, d’externaliser ou internaliser des
niveaux de maintenance et de choisir le type de contrat appropriée par équipement. Ensuite,
nous avons présenté une combinaison de deux méthodes d’aide à la décision multicritère :
AHP et TOPSIS. La méthode AHP est utilisée pour la priorisation des équipements
médicaux selon leur criticité. Pour l’évaluation de la criticité des équipements, nous avons
considéré sept critères : le degré de la complexité de maintenance, la fonction, le risque, le
degré d’importance de la mission, l’âge, les erreurs des utilisateurs et la classe de
l’équipement. Une comparaison par paires des critères a été réalisée et le ratio de consistance
a été calculé pour produire des poids de critères précis et cohérents.
Ensuite, une classification des trois stratégies de maintenance utilisées dans les hôpitaux :
maintenance préventive systématique, maintenance préventive conditionnelle et maintenance
corrective est réalisée par la technique TOPSIS. Afin de prendre en compte les incertitudes
dans les jugements des experts, nous avons intégré l’ensemble des nombres flous dans
l’expression des avis. Le modèle proposé inclus les critères les plus importants pour évaluer
la criticité des équipements médicaux. L’étude est générique et peut être appliquée à
n’importe quel hôpital. Pour la validation de notre étude, nous avons travaillé avec le service
biomédical du CHU IBN ROCHD de Casablanca. On s’est basé sur des données historiques
et on a validé les résultats par les experts du service biomédical.
44
L'objectif est de minimiser les coûts annuels de la maintenance en garantissant la
disponibilité́ des équipements médicaux critiques donc le service maintenance doit disposer
de ressources illimitées pour maintenir le bon fonctionnement des équipements médicaux
comme :
 Des moyens humains (techniciens, ingénieurs)

 Des stimulateurs
 Des appareils de contrôle
 Des outils d’étalonnage
 Des outils de calibration
 Des appareils de mesure
 D’un Stock des pièces de rechange
 D’outillage nécessaire
 Des moyens de communication
 D’une logistique
45
Références bibliographiques
Site internet :
http://www.technologies-
biomedicales.com/index.php?mod=articles&ac=commentaires&id=176 (définition de la
maintenance et ses types)
http://documentation.ehesp.fr/memoires/2005/edh/valdez.pdf (définition des types de
maintenance)
http://www.courdescomptes.ma/upload/MoDUle_20/File_20_166.pdf (SABEM)
http://crta.fr/wp-content/uploads/2014/01/Etablir-un-diagramme-de-pareto-novembre-
2013-.pdf (diagramme Pareto)
http://www.ingexpert.com/maintexpert/php_theorie_maintenance__equipement_bien.php
https://www.economie.gouv.fr/files/directions_services/daj/marches_publics/oeap/gem/ccp
_equipements_techniques_hospitaliers/ccp_eth.pdf
https://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072665
&idArticle=LEGIARTI000006690281 (dispositif médical)
https://cpi2015.sciencesconf.org/72489/document (schéma d’organisation de la fonction
MB)
Autre :
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Project Management 19(4): 19–27.
AFNOR 13306 NF, EN. Maintenance terminology. AFNOR, 2001
Ben Houria Z., Besbes M., El Aoud B., Masmoudi M., Masmoudi F. (2015). Maintenance
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hospitalier. ITBM-RBM 2001, Vol 22, pp.125-133
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47
Annexes
48
Annexes A : Historiques des pannes
49
50
51
52
53
54
55
56
Annexes B : Rapports d’interventions
57
58
59
60
61

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TABLEAU N°1 : LES ÉQUIPEMENTS SOUS GARANTIE ET SOUS CONTRAT 22

TABLEAU N°2 : LES ÉQUIPEMENTS SOUS LA CHARGE DE SERVICE MAINTENANCE BIOMÉDICAL 23

TABLEAU N°3 : LES ÉQUIPEMENTS HORS CADRE DE MAINTENANCE 24

TABLEAU N°4 : NOMBRE DES PANNES PAR SERVICE 25

TABLEAU N°5 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE BLOC OPÉRATOIRE 26

TABLEAU N°6 : NOMBRE DE PANNES DES URGENCES 27

TABLEAU N° 7 : NOMBRE DES PANNES DE SERVICE DE RÉANIMATION 28

TABLEAU N°8 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE DE LABORATOIRE 29

TABLEAU N°9 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE DE NEUROCHIRURGIE 30

TABLEAU N°10 : NOMBRE DE PANNES DE SERVICE DE NEUROCHIRURGIE 31

TABLEAU N°11 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE BISTOURI ÉLECTRIQUE 32

TABLEAU N°12 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE RESPIRATEUR 33

TABLEAU N°13 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DU SCANNER 34

TABLEAU N°14 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE L’ÉCHOGRAPHE 35

TABLEAU N°15 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE LA RADIO STANDARD 35

TABLEAU N°16 : DÉLAI D’IMMOBILISATION D’AUTOMATE D’HÉMATOLOGIE 36

TABLEAU N°17 : DÉLAI D’IMMOBILISATION DE SPECTROPHOTOMÈTRE 37

DIAGRAMME N°1 : SECTEUR DE RÉPARTITION DES ÉQUIPEMENTS SUIVANT LE CADRE DE MAINTENANCE 24

DIGRAMME N°3 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION PANNES DE SERVICE DE BLOC OPÉRATOIRE 27

DIAGRAMME N°4 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DES URGENCES 28

DIAGRAMME N°5 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE RÉANIMATION 29

DIAGRAMME N°6 : HISTOGRAMME CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE LABORATOIRE 30

DIAGRAMME N°7 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE NEUROCHIRURGIE 31

DIAGRAMME N°8 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DES PANNES DE SERVICE DE TRAUMATOLOGIE 31

DIAGRAMME N°9 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DE TYPE DE PANNE DE BISTOURI ÉLECTRIQUE 33

DIAGRAMME N°10 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DE TYPE DE PANNE DU SCANNER 34

DIAGRAMME N°11 : HISTOGRAMME DE CUMULÉ EN FONCTION DE TYPE DE PANNE D’AUTOMATE D’HÉMATOLOGIE 36

FIGURE 1 : CHU IBN ROCHD ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

FIGURE 2 : DIAGRAMME DE RÉPARTITION DU CHU ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.

FIGURE 4 : LES DIFFÉRENTES STRATÉGIES DE MAINTENANCE 13

FIGURE 5 : LES MÉTHODES D’AIDE A LA DÉCISION MULTICRITÈRE 16

FIGURE 6 : L’ORGANISATION DE LA FONCTION MAINTENANCE BIOMÉDICALE 42

AFNOR : Association Française de la Normalisation

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