Chapitre 7 : LA FONCTION LOGISTIQUE

Ce chapitre examine l'évolution de la fonction logistique ces dernières années,

mettant en évidence son importance croissante dans un contexte de nouvelles
politiques d'approvisionnement et de distribution, telles que la flexibilité, le
Juste-à-Temps (JAT), le partenariat, la qualité totale et les offres globales de
produits-services associés. La logistique ne se limite plus à la gestion des flux
de transport, mais vise à coordonner efficacement tous les flux physiques liés
aux produits. La définition actuelle de la logistique englobe "l'intégration de
deux ou plus de deux activités dans le but de planifier, mettre en œuvre et
contrôler un flux efficient de matières premières, produits semi-finis et
produits finis, de leur point d'origine au point de consommation". Cela
comprend diverses activités telles que la prévision de la demande, la gestion
des stocks, le transport, la manutention, le traitement des commandes, le
service après-vente, etc. L'auteur souligne que de nombreuses entreprises
s'appuient sur une gestion logistique efficace pour réduire les gaspillages et les
dysfonctionnements, améliorant ainsi leur rentabilité et leur compétitivité.
Selon le contexte, certaines entreprises doivent gérer les demandes de leurs
clients, tandis que d'autres doivent coordonner les flux internes et externes
dans le cadre de réseaux de sous-traitance et de partenariat. La logistique
devient stratégique car elle contribue à ériger des barrières concurrentielles,
que ce soit en réduisant les coûts des produits ou en différenciant les services
associés aux produits. Elle a élargi son champ d'action pour englober
l'environnement physique du produit à chaque étape de son cycle de vie, de la
production à la vente et même au-delà, en remplaçant la notion traditionnelle
de service après-vente par celle de soutien logistique. La gestion des flux
physiques est étroitement liée à la gestion des flux d'information, ce qui
nécessite une coopération renforcée et une coordination entre les flux poussés
par la production et les flux tirés par les besoins du marché. Cependant, le
rôle de coordination de la logistique peut entraîner des défis complexes,
notamment des conflits entre les différentes parties prenantes. Il peut
également y avoir une tendance à une intrusion excessive de la logistique dans
les autres fonctions de l'entreprise. Enfin, le chapitre souligne que la place de
la logistique peut varier d'une entreprise à l'autre, allant d'une fonction
centrale et intégrée à une fonction plus limitée ou fragmentée au sein des
différentes unités opérationnelles de l'entreprise, en fonction de ses besoins et
de son évolution. Ce chapitre offre une perspective sur l'évolution de la
logistique en tant que fonction clé dans la gestion des flux physiques et
d'information au sein des entreprises modernes.

1- Finalités (à court terme, à moyen terme et à long terme)

La fonction logistique a pour objectif à court terme de garantir la disponibilité

de biens et services aux utilisateurs selon les coûts et niveaux de service
définis.

Dans une perspective de moyen terme, la fonction logistique vise à réduire les
coûts des services logistiques choisis par l'entreprise et à aider les dirigeants à
prendre des décisions concernant les opérations à gérer en interne ou à
externaliser. Cependant, des risques tels qu'un stockage excessif, une sous-
utilisation des ressources et une rentabilité suboptimale peuvent survenir,
principalement en raison d'outils de prévision inadaptés. Par conséquent, lors
de l'audit logistique, il est crucial d'évaluer la qualité des outils de prévision,
l'adéquation des capacités de stockage, la flexibilité des contrats de transport
et la justification des taux de rupture de charge acceptables pour optimiser
l'efficacité de la gestion logistique à moyen terme et minimiser les risques
associés.

À long terme, elle vise à gérer la complexité croissante et à offrir un avantage

concurrentiel en optimisant les coûts et la qualité du service. Les risques
incluent une mauvaise gestion des coûts, une perte de compétitivité et une
méconnaissance des besoins clients. L'audit doit s'assurer de la conscience
stratégique, de l'information du personnel, de la comptabilité analytique, de la
connaissance des coûts clients, et de la veille sur les concurrents et les sous-
traitants.

2- Les objectifs
2.1Nature des objectifs

Ce passage met en lumière l'importance d'établir des objectifs logistiques

alignés sur les finalités et la performance de l'entreprise. Ces objectifs peuvent
englober des aspects quantitatifs comme les niveaux de stocks et les coûts de
transport, ainsi que des éléments qualitatifs tels que la relation entre les coûts
et le niveau de service. Ils peuvent aussi impliquer des modifications dans
l'offre aux clients, favoriser le décloisonnement des fonctions et encourager
des comportements évolutifs. Cependant, des risques comme des objectifs de
service inappropriés ou des changements brusques dans les priorités peuvent
survenir. Ces risques proviennent souvent de la méconnaissance des besoins
spécifiques des clients, de l'absence de données sur les coûts logistiques et du
manque de motivation des parties prenantes. Ainsi, l'audit logistique doit
s'assurer que l'entreprise dispose d'un système d'information robuste pour
définir des objectifs réalistes, que les responsables impliqués sont motivés et
que les mesures de l'évolution des comportements sont adaptées aux
changements visés.
 2.2Les processus de fixation

La fixation des objectifs logistiques passe par une démarche de planification

classique, incluant la prévision, le diagnostic, les actions à entreprendre, et la
mise à jour continue. Le principal risque est de fixer des objectifs irréalistes
par rapport à la concurrence ou aux capacités de l'entreprise. Les sources de
ce risque incluent des erreurs de prévision, une méconnaissance de la stratégie
des concurrents, une sous-estimation des contraintes de capacité, et une
incohérence avec les plans annuels. L'audit doit vérifier que l'entreprise
dispose d'un système d'information pour identifier les enjeux stratégiques,
que les informations sont régulièrement mises à jour, et que les actions sont
motivées par les responsables influents.

2.3 Les procédures de suivi

Le suivi des objectifs logistiques implique l'évaluation des éléments internes et

externes reflétant la réalisation et la pertinence de ces objectifs. Cette
évaluation vise à déclencher des actions correctives. Les domaines
habituellement suivis comprennent les niveaux de stocks, les coûts de
transport et de conditionnement, ainsi que les couples coûts/niveau de service
pour s'assurer de leur adéquation aux besoins des clients. Les principaux
risques sont le maintien d'une politique inadaptée, la dégradation des
prestations, le manque de maîtrise des coûts logistiques, et l'adoption de
comportements favorables à une fonction particulière mais nuisibles
globalement. Ces risques proviennent souvent de données insuffisantes ou mal
exploitées. L'audit doit donc vérifier que les responsables logistiques disposent
de données fiables sur la satisfaction des clients, peuvent suivre les
réclamations, analysent leurs causes, prennent des mesures correctives à court
et moyen terme, surveillent les coûts logistiques et évaluent les performances
des responsables impliqués dans la gestion des flux physiques de manière
claire et adéquate.

3- Les moyens
3.1 La dévolution des moyens

Les moyens nécessaires à la logistique dépendent des tâches associées à ses

objectifs, couvrant la planification, le suivi et les opérations physiques. Ces
moyens comprennent le personnel qualifié, les installations de stockage, les
moyens de transport et les systèmes d'information essentiels pour une gestion
efficace. La répartition des responsabilités opérationnelles est cruciale, car
certaines tâches peuvent être externalisées. La gestion des ressources
humaines, y compris le recrutement et la formation, est essentielle, tout
comme le système d'information pour la planification et la gestion des flux.
Les risques incluent la perte de contrôle sur les opérations externalisées et le
manque d'optimisation des conditions avec les prestataires. L'audit doit
vérifier la gestion des prestataires, la conformité des contrats, la clarté des
responsabilités, et la mise en place de mesures de contrôle pour garantir la
validité du système, ainsi qu'un plan de maintenance des installations.

3.2 Le suivi de l'emploi des moyens

Le suivi des ressources en logistique, qu'il s'agisse du personnel ou d'autres

ressources, vise à assurer leur adéquation aux besoins et aux objectifs de
l'entreprise. Les risques associés comprennent les vols, la non-conformité de
l'utilisation des ressources aux normes, les pointes d'activité non prévues,
l'accumulation des en-cours, et des facturations incorrectes. Ces risques
proviennent de l'incertitude quant à la survenance d'événements, de l'absence
de mesures de sauvegarde, et du manque d'informations fréquentes sur les
événements inopinés. L'audit doit vérifier que l'entreprise évalue et gère les
risques environnementaux, limite les risques de collusion et d'incidents grâce
à des séparations de fonction et des circuits d'information appropriés,
examine régulièrement l'adéquation des capacités aux besoins, et met en place
des procédures pour traiter les incidents liés à l'environnement.

4- L'organisation interne et les interfaces

Cette section traite de l'organisation interne de la logistique au sein de

l'entreprise et de ses relations avec d'autres fonctions. L'organisation
logistique peut être décentralisée dans les unités opérationnelles au départ,
mais elle évolue généralement vers une centralisation partielle ou totale à
mesure que la logistique prend de l'importance. Les relations verticales,
qu'elles soient avec les unités opérationnelles ou les sous-traitants, nécessitent
une gestion rigoureuse pour éviter la perte de contrôle et la confusion des
responsabilités.

Les relations transversales entre la logistique, la production, les achats et le

marketing sont essentielles pour coordonner les flux d'information et de
produits. Cependant, elles peuvent entraîner des conflits liés à la gestion des
stocks, à la production et aux commandes. Le passage souligne également les
risques liés à une centralisation excessive de la logistique, ce qui pourrait
empiéter sur les responsabilités d'autres fonctions.

L'audit de la logistique doit vérifier que l'entreprise gère efficacement les

conflits, dispose de procédures appropriées et entretient une communication
fluide entre les différentes fonctions pour assurer une coordination optimale
des activités logistiques.

5- La performance
Cette section examine la performance de la logistique dans le contexte de la
minimisation du coût global d'un service. La performance logistique ne se
limite pas à évaluer les coûts directs tels que le transport ou la manutention,
mais elle prend en compte les coûts de non-qualité évités grâce à une
organisation logistique efficace, tels que la gestion des services de production,
le traitement des commandes, les immobilisations de stocks, les retours de
produits, et l'obsolescence.

La mesure de la performance logistique est complexe car les coûts associés ne

sont pas toujours facilement identifiés et sont souvent répartis entre
différentes fonctions de l'entreprise. Il est essentiel de comprendre l'impact de
la politique logistique sur le coût complet d'utilisation des produits et des
équipements, ainsi que sur la différenciation par rapport à la concurrence.

L'audit de la performance logistique doit prendre en compte à la fois la

capacité de service offerte au client et son coût à long et moyen terme. Il doit
également évaluer la maîtrise des coûts et la qualité du service à court terme.
Les indicateurs de qualité, la satisfaction du client, les coûts de
dysfonctionnement et la réaction du client en cas de contre-performance sont
autant d'éléments à considérer pour évaluer la performance logistique.

L'audit doit vérifier que l'entreprise dispose de systèmes d'information

internes de qualité, d'indicateurs pertinents pour évaluer la performance, et
qu'elle prend en compte les retours d'information des clients pour améliorer
ses processus logistiques.

Chapitre 8 : LA FONCTION VENTE

Cette chapitre traite des responsabilités de la fonction vente à long terme, à

moyen terme et à court terme, ainsi que des risques associés à chaque niveau.
 1- Finalités (à court terme, à moyen terme et à long terme)

À long terme, la fonction vente doit appliquer les orientations définies par la
fonction marketing tout en contribuant aux choix stratégiques. Les risques

incluent une possible inadaptation de la force de vente au marché, ce qui peut

entraîner une perte de parts de marché. Les principales sources de risque sont
le manque d'exploitation de l'information interne, l'insuffisance de
l'exploration des nouveaux marchés et un manque d'alerte sur l'évolution de
la concurrence.

À moyen terme, la fonction vente contribue aux prévisions de vente et aux

estimations des coûts commerciaux en évaluant les politiques de prix, de
remises et de règlements clients. Les risques comprennent une mauvaise
orientation des efforts commerciaux et une mauvaise application des
orientations commerciales. Les sources de risque sont le manque d'intérêt
pour l'observation des évolutions des comportements des clients et des
marchés, le recours à la subjectivité et une insuffisance de coordination des
politiques.

À court terme, la fonction vente a pour mission de prendre contact avec les
acheteurs, développer la clientèle, prendre les commandes, collecter des
informations sur le marché et s'assurer de la satisfaction des clients. Les
risques incluent l'incapacité des vendeurs à appliquer la politique marketing,
des négligences dans certaines missions, une mauvaise gestion des litiges, la
poursuite de relations avec des clients insolvables, la disparition du vendeur
en tant qu'interlocuteur et l'ambiguïté du rôle du vendeur-percepteur. L'audit
doit s'assurer de la conformité des procédures, de l'efficacité du système
d'information et de la motivation des vendeurs.
 2- Les objectifs

Ce passage traite des objectifs de vente, de leur nature, de leur évolution dans
le temps, du risque de fixation d'objectifs irréalistes, et des procédures de suivi
nécessaires pour les atteindre.

Tout d'abord, il explique que les objectifs de vente peuvent prendre différentes
formes, tels que le chiffre d'affaires, la part de marché, la marge bénéficiaire,
ou la modification de la clientèle. Ces objectifs peuvent évoluer en fonction des
besoins de l'entreprise, par exemple, lorsqu'elle cherche à diversifier sa
clientèle ou à changer son image sur le marché.

Ensuite, il met en évidence le risque de fixer des objectifs irréalistes ou en

incohérence avec la stratégie globale de l'entreprise. Ce risque peut provenir
d'une mauvaise formalisation des objectifs, d'une utilisation inadéquate des
informations détenues par les vendeurs, d'un défaut de concertation avec ces
derniers, de l'absence de moyens pour atteindre de nouveaux objectifs, ou du
refus délibéré de modifier la structure de la force de vente.

Enfin, le passage aborde l'importance des procédures de suivi pour garantir le

réalisme des objectifs et la capacité de l'entreprise à réagir en temps
opportun. Il souligne les risques liés à ces procédures, notamment en ce qui
concerne le contenu des informations collectées, leur analyse, leur
communication, et leur exploitation. L'audit doit s'assurer de la cohérence, de
la pertinence, et de la rapidité de ces procédures pour assurer le suivi adéquat
des ventes.

3- les moyens
Cette section aborde les moyens et tactiques utilisés pour atteindre les
objectifs de vente. Il distingue quatre catégories de moyens : les ressources
humaines, les ressources immatérielles, les ressources matérielles, et les
besoins de financement. Les tactiques englobent divers aspects, tels que
l'adéquation des effectifs, le choix des véhicules, la politique de visite des
clients, les promotions, etc. L'audit doit vérifier la pertinence des choix
tactiques, leur suivi, et l'efficacité globale des moyens employés, en se basant
sur des critères comme les coûts et la conformité aux objectifs.

4- L'organisation de la fonction

Ce passage traite de l'organisation de la fonction vente dans une entreprise et

de ses liens avec d'autres unités. Il souligne l'importance de la coordination, à
la fois à l'intérieur de la fonction vente et avec des départements tels que le
marketing et la production. Les relations verticales, qu'elles soient internes ou
externes, ainsi que la nécessité d'une communication efficace, sont des points
clés de cet examen. Cela permet d'assurer une mise en œuvre cohérente de la
stratégie commerciale de l'entreprise.

5- La performance globale

Cette section aborde la mesure de la performance de la fonction vente dans

une entreprise. Il pose trois questions clés pour les auditeurs : la détection de
signaux indiquant un manque de contrôle, l'évaluation de la cohérence des
critères de performance avec les tâches des commerciaux, et l'efficacité
globale de la gestion de l'entreprise. Les signaux d'absence de contrôle
incluent des écarts importants entre les objectifs et les résultats, des dérives de
coûts inexplicables, des objectifs de ventes non atteints, des retours excessifs et
des promotions fréquentes. L'identification de la performance des
commerciaux est complexe en raison de l'influence des circonstances externes.
Enfin, l'audit met l'accent sur la qualité du service client comme un indicateur
clé de la compétitivité de l'entreprise, en examinant les retours, les
réclamations et les coûts de non-qualité. En conclusion, l'audit peut servir de
catalyseur pour analyser et améliorer la performance globale de l'entreprise.

Chapitre 9 : LA FONCTION RECHERCHE

Cette chapitre souligne que les concepts fondamentaux de la recherche

s'appliquent à divers domaines, mais il existe des différences importantes. La
recherche technique, scientifique, artistique, publicitaire ou de marché a des
impacts variables sur la rentabilité de l'entreprise. Les coûts associés à la
recherche et au développement sont parfois difficiles à contrôler, et les
chercheurs peuvent être enclins à investir dans de nouveaux équipements sans
considérer leur utilité globale.

1- Finalités

Les finalités de la fonction recherche, notamment dans le contexte des

entreprises. Les objectifs de la recherche sont de mettre en place, développer,
maintenir, adapter et conserver des ressources humaines pour assurer un
niveau de compétence permettant de générer des idées, des produits, des
moyens de production, des outils et des revenus. Ces activités visent à garantir
la survie de l'entreprise en lui donnant un avantage concurrentiel.

La recherche peut être confrontée à des défis tels que la publication de

résultats pouvant profiter à la concurrence, le pillage de connaissances,
l'inefficacité, le manque de ressources appropriées et l'inadéquation entre les
objectifs de recherche et la stratégie de l'entreprise. Il est essentiel de protéger
les résultats de la recherche, d'éviter la dispersion des efforts et de veiller à ce
que la recherche soit alignée sur la stratégie globale de l'entreprise.

L'audit doit évaluer si les moyens sont adéquats pour couvrir les risques,
s'assurer de l'existence d'un processus d'engagement des investissements et
vérifier que la recherche est alignée sur les objectifs stratégiques de
l'entreprise.

2- objectifs à court, moyen et long terme. À long terme

La fonction recherche dans une entreprise poursuit des objectifs à court,

moyen et long terme. À long terme, elle vise à découvrir et développer des
idées, des produits et des méthodes de production en alignement avec la
stratégie globale de l'entreprise. À court terme, l'objectif est de gérer les
projets de recherche et de réallouer les ressources. Cependant, des risques
subsistent, notamment liés à des incohérences stratégiques, à une mauvaise
gestion budgétaire et à des lacunes en matière de coordination et de sécurité
de l'information. L'audit doit garantir l'existence de plans de recherche
alignés sur la stratégie, de systèmes de suivi efficaces et de procédures
adéquates pour la gestion des projets, tout en assurant la protection des
informations sensibles.

3- Les moyes

Ce point explique que la recherche au sein d'une entreprise nécessite divers

moyens, tels que des ressources financières, humaines, techniques et
matérielles. Les ressources financières doivent être gérées avec soin, en suivant
un budget, notamment pour la main-d'œuvre. Les ressources humaines
comprennent les équipes de recherche et les services de soutien. Les moyens
techniques englobent les infrastructures et équipements, tandis que les moyens
matériels comprennent les biens nécessaires à la recherche. L'audit vise à
vérifier que tous ces moyens sont bien utilisés, notamment en ce qui concerne
la sécurité et la coordination entre les services.

4- L'organisation de la fonctione t les interfaces avec d'autres fonctions ou

unités

Ce volet traite des relations de la fonction de recherche avec d'autres parties

internes et externes à l'entreprise. Les relations externes concernent les
chercheurs d'autres institutions, les organismes académiques,
gouvernementaux et professionnels, ainsi que l'environnement général. Les
relations internes verticales impliquent la direction générale, la direction de la
recherche, les chercheurs et les services de soutien. Les relations transversales
couvrent des départements tels que le développement, le marketing, la
production, le contrôle de gestion central, le contrôle qualité, la gestion du
personnel, et les services juridiques et fiscaux.

L'audit vise à garantir la cohérence, la communication et la coordination

entre ces différentes parties, tant internes qu'externes.

5- la performance globale

Cette section aborde la complexité d'évaluer la performance globale de la

recherche, car elle vise divers objectifs tels que la préparation de l'avenir, la
rentabilité, le prestige et l'image de marque. Mesurer cette performance à
court terme est difficile car les résultats concrets ne sont pas immédiats, et les
moyens de mesure sont limités. Les dépenses sont facilement identifiables,
mais se focaliser uniquement sur elles présente des risques.

Ces risques incluent l'investissement sans découvertes significatives, un

lancement inefficace de nouveaux produits, une mauvaise recherche
publicitaire, ce qui peut entraîner des pertes de parts de marché voire la
disparition de l'entreprise.

Dans ce contexte, l'audit joue un rôle essentiel en évaluant la performance de

la recherche, malgré les défis liés à l'évaluation d'une fonction composée de
spécialistes axés sur l'avenir.