4S08

PROCÉDURES DE CONTRÔLE DU PROJET

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TITRE DU PROJET:

DESCRIPTION:

NUMÉRO DE SITE:

NUMÉRO DE PROCÉDURE : 1

Date:

Temps:

Lieu d'émission :

1. Introduction

Cette procédure décrit les contrôles de projet nécessaires à la bonne exécution d'un projet.

2. Responsabilités
2.1 Chef de projet clients
Les responsabilités du chef de projet client sont les suivantes :

Contrôle de l'exécution sur le terrain et nécessite l'implication de l'ensemble du personnel de

terrain.

Le contrôle du calendrier et des coûts et les activités supplémentaires comprennent :

 Préparation du plan d'exécution des contrôles du projet.

 Élaborer des procédures de reporting et de contrôle des coûts, des calendriers et des
progrès, ainsi que la structure de répartition du travail (WBS).
 Mettre en œuvre un système de reporting pour ce qui précède qui permet une gestion
efficace du projet à tous les niveaux de responsabilité.
 Suivi et surveillance continus des écarts par rapport au budget, au calendrier, à la portée
du projet, aux engagements, aux dépenses et aux flux de trésorerie.
 Contrôler et rendre compte de toutes les activités, progrès et coûts du projet.
 Élaboration des plannings.
 Établir les systèmes, les procédures et les rapports pour permettre au directeur de la
construction et au personnel de gérer efficacement leur travail, y compris les rapports
d'avancement, les plans de dotation en personnel, les calendriers et les rapports sur les
coûts.
 S'assurer qu'un système de classement sur le terrain est en place.

4S08 Procédures de contrôle du projet v4-0

3. Procédure

3.1. Procédures de contrôle du projet

Le programme de contrôle du projet pour chaque site du projet doit inclure :

1. Élaboration du budget de terrain

2. Développement d'un système de gestion du changement
3. Contrôle des coûts du site
4. Planification et planification du site
5. Contrôle des horaires du site
6. Rapports
7. Procédures de clôture
3.2 Procédures décrites
3.2.1 Budget du chantier
Un budget de contrôle doit être introduit dans un système de coûts pour établir la
base de référence des coûts et ne sera modifié que pour refléter les changements
de portée approuvés. L’objectif principal d’une estimation budgétaire est d’établir
une base de référence pour le contrôle des coûts du projet. Tous les futurs écarts
de coûts seront rapportés par rapport au « budget initial ». Quelques exemples de
ce type de reporting sont présentés ci-dessous :

3.2.2 Système de gestion du changement

Cela permet de contrôler les coûts et le calendrier du projet en identifiant
rapidement les modifications apportées à la portée et à la définition d'origine dans
la base de contrôle, qui inclut le contrôle des coûts d'investissement, des coûts
d'ingénierie et des variations de calendrier par rapport au budget approuvé, au
budget de contrôle et au coût prévisionnel. afin qu'un examen en temps opportun
et des mesures décisives d'approbation/désapprobation puissent être prises.

3.2.3 Rapport de changement

Le chef de projet sera chargé de veiller à ce que l'état des écarts mensuels soit
signalé dans le cadre du rapport mensuel du projet. Ce statut comprendra une
copie des demandes de modification et l'évaluation de l'impact des écarts sur les
prévisions. Les demandes de changement et les enregistrements seront mis à jour
et présentés. Les écarts refusés et annulés restent dans le registre permanent des
modifications sans impact financier.

3.2.4 Approbation de la documentation

Les registres de modifications, accompagnés de commentaires, seront utilisés pour

documenter les accords et distribuer officiellement les résultats des modifications à
l'équipe de gestion du projet. Les signatures appropriées sur les modifications
originales seront requises pour autoriser les modifications.
 Le gestionnaire de projet sera également responsable de maintenir le dossier de
chaque changement et de transmettre ce dossier aux membres du projet au
besoin.

4 Contrôle des coûts:

4.1 Le projet sera budgétisé et contrôlé conformément au code comptable du projet et à la
structure de répartition des travaux du projet. Le budget du projet établira le budget de
contrôle pour toutes les fonctions d’analyse et de reporting du projet. Le contrôle des coûts
comprend les principaux éléments suivants :
 Établir la structure et la philosophie de contrôle
 Établir un budget de contrôle
 Préparation des prévisions
 Préparation des plans de trésorerie et d'engagement
 Produire des rapports de coûts
 Project Controls produira et mettra à jour le coût prévisionnel chaque mois.

4.2 Procédure de contrôle des coûts

Le budget actuel et le coût prévu pour l'étendue des travaux du site seront maintenus par
le chef de projet. Cela se fera en comparant et en surveillant les dépenses, les progrès et
les performances par rapport à la portée, au calendrier et au budget inclus dans le budget
de contrôle et en utilisant la gestion du changement pour identifier et contrôler les
variations approuvées par rapport au budget actuel. Les dépenses seront obtenues par
téléchargement électronique à partir du système financier.

Les progrès de l'entrepreneur et le paiement associé seront déterminés chaque mois et

signalés dans le rapport d'avancement mensuel. Le système de progression du site doit
être utilisé pour déterminer l’état d’avancement et de paiement de l’entrepreneur. Le
budget de contrôle pour les travaux sous-traités est utilisé comme base de calcul de
l'avancement. Le budget de contrôle reflétera tous les écarts approuvés pour les ordres
de changement/modifications du contrat, les changements de budget, les écarts de
développement de conception dépassant l'allocation de conception et les changements
dans les quantités émises pour la construction (IFC). Le calcul des progrès ne sera pas
basé sur les prévisions d’heures de travail, qui pourraient inclure des écarts liés à la
productivité directe du travail. L'homme des prévisions les heures seront cependant
utilisées pour la prévision des effectifs.

4.3 Prévisions de flux de trésorerie

Les prévisions de trésorerie doivent être émises périodiquement avec les attestations de
paiement et à la demande du chef de projet. Ces prévisions seront basées sur les
conditions de passation des marchés et de paiement du contrat et conformément au
dernier échéancier.

Le plan et le calendrier doivent refléter la portée approuvée du projet telle que connue. La
portée du projet doit être définie avant qu'un bon calendrier de projet puisse être réalisé.

5 Planification
5.1 La préparation du plan de projet consiste à élaborer la structure de répartition du travail
(WBS) ; comprendre tous les objectifs, exigences et contraintes du projet qui ont une
incidence sur le calendrier et le séquencement des travaux ; et développer ces
 informations dans le plan logique du projet. Une fois le plan logique du projet terminé, le
planificateur/ordonnanceur commence le processus de planification.

Quatre niveaux de planification de base sont utilisés :

 Niveau d'horaire principal (niveau I)

 Niveau de gestion (niveau II)
 Niveau projet (niveau III)
 Niveau de contrôle (niveau IV)
Ces plannings doivent être configurés selon un format « roll-up / roll-down ». L'élaboration
du calendrier commence au niveau du calendrier principal (le plus élevé) et se déroule du
niveau du projet jusqu'au niveau de contrôle (le plus bas). Le reporting commence par le
niveau de contrôle (le plus bas) et est regroupé au niveau du projet, puis dans le
calendrier du niveau de gestion, puis dans le niveau du calendrier principal (le plus élevé).

La mise à jour d'un planning comprend les trois (3) étapes de base suivantes :

 Statut de l'avancement réel et des prévisions à terminer

 Incorporation de nouvelles informations, pouvant nécessiter un ajustement de la
logique horaire et des durées
 Analyses de variation(s) par rapport au planning cible
Le calendrier de l'entrepreneur sera produit dans les 14 jours suivant l'attribution du
contrat et sera conforme à un calendrier d'étapes convenu contenu dans le contrat signé.
Ces activités doivent être suffisamment détaillées pour garantir une base appropriée pour
le suivi et l'évaluation de la séquence des travaux et doivent inclure les principales
contraintes et points d'interface.

Des rapports narratifs d'analyse du calendrier seront rédigés par chaque entrepreneur et
présentés dans chaque rapport d'avancement mensuel.

L'entrepreneur fournira des calendriers prévisionnels toutes les deux semaines,

conformément au calendrier du projet contractuel.

Les calendriers des projets doivent être surveillés chaque semaine et mis à jour toutes les
deux semaines pour déterminer que les étapes critiques sont respectées et que ces
activités progressent selon les besoins.

Le niveau critique sera déterminé par les activités avec le moins de flottement total. Les
activités du chemin critique contrôlent la durée globale du projet. Une activité avec moins
de 10 jours de flottement total est critique et nécessitera une surveillance approfondie et
régulière pour garantir l'achèvement du projet dans les délais.

Des alertes de calendrier seront émises pour informer la direction du projet des facteurs
susceptibles d'entraîner une modification du calendrier établi pour le projet. La détection
précoce de ces facteurs est la clé pour prendre des mesures correctives afin d'atténuer
l'impact sur l'achèvement du projet et il sera de la responsabilité du chef de projet de
s'assurer que les facteurs susceptibles de retarder le projet sont résolus.

5.2 Rapports
Les rapports d'avancement mensuels serviront de document de base à partir duquel
l'équipe de gestion de projet utilisera pour le rapport global du projet au client. Le rapport
d'avancement mensuel du site sera intégré au rapport de l'équipe de gestion de projet et
fournira une image complète de l'état d'avancement du projet, de son état actuel ou des
 prévisions par rapport au budget de contrôle et aux calendriers. Le rapport permettra à la
direction de prendre des mesures correctives qui auront un impact favorable sur le projet
si nécessaire.

6 Liquidation
Il est important que chaque projet fournisse des données de coûts réels au système de
contrôle de projet du client. Des copies de chacune des estimations des coûts en capital
préparées pour ce projet doivent être archivées à la fin de chaque projet.

Un rapport d'achèvement de projet doit être l'accumulation de données de chacune des

principales disciplines impliquées dans l'exécution du projet. Ce document est une critique
de l’efficacité avec laquelle les efforts de gestion de projet ont été appliqués. Les
principaux domaines d’intervention devraient être :

 Résumé de l'analyse financière

 Résumé de l'analyse du calendrier
Ce document doit contenir l'analyse approfondie des différents éléments de coût des
travaux. L’objectif principal de l’analyse est de fournir des données historiques pouvant
être utilisées pour établir de meilleures estimations en vue de la planification future des
projets.

Les rapports de coûts finaux doivent être conservés dans les bases de données
clients et dans la bibliothèque de contrôles de projet. Les données contenues dans
ces rapports devraient constituer la principale source d’information à utiliser pour
analyser les estimations futures.

Organisation……………………..Nom……………………Nombre de copies………………………..

L’accusé de réception de ce document par l’équipe de projet doit être retourné au GP pour
enregistrement.
ANNEXES ET PIÈCES PIÈCES
1. Pièces jointes

Les pièces jointes et processus de flux suivants fournissent le mécanisme permettant de

mettre en œuvre le programme de contrôle et d'assurance qualité :

1. Registre des propositions de changement de base

2. Proposition de changement de base
3. Journal des modifications du projet
4. Organigramme de la procédure de contrôle des modifications

2. Définitions clés

MP = Chef de projet

AO = Propriétaire de l'affectation

L'application des formulaires pro formas est donc intuitive et « explicite ».

 Date : Numéro de feuille
REGISTRE DES PROPOSITIONS DE CHANGEMENT DE BASE Numéro de projet Numéro de contrat
Description de la demande de PCA Date de Approuvé Pas commentaires
PCA Non délivrance Approuvé

4S08 Procédures de contrôle du projet v4-0

PROPOSITION DE CHANGEMENT DE RÉFÉRENCE
1) N° PCA : 2) Titre PCA :

3) Numéro d'article : 4) Titre du projet :

Titre du sous-projet
5) Date de réception par le secrétariat : Niveau 2 ……………. Niveau 1……………. Niveau0…………….

6) Changer la désignation : 7) Niveau PCA : 8) Changement 9) AO

dirigé :
Routine [ ] Niveau 0 [ ]
Priorité [ ] Niveau 1 [ ] Oui [ ]
Urgence [ ] Niveau 2 [ ] Non [ ]

10) Auteur du PCA : 11) Téléphone : 12)Télécopie : 13) courrier électronique

14) Modifier la description en Portée, Calendrier, Coût, Qualité, Risque, RH, Comm.,
Approvisionnement
(réf. formulaire de demande de modification du plan approprié ci-joint)

15) Justification et impact du changement (si le changement est demandé, préciser l'autorité et
joindre
demande de contrôle de changement

PROPOSITION DE CHANGEMENT DE RÉFÉRENCE

N° PCA :
Impact sur Référence approuvée Changement Proposé
la référence
des coûts
Coût total R. R. R.
estimé (TEC)
 Coût total R. R. R.
projeté (TPC)
18) Budget du projet Changement Proposé
Contingenc R. R. R.
e actuelle
19) Impact sur le financement (TEC+OPC=TPC) :

Année du projet
Budget approuvé Modification Modifications Profil proposé
proposée annuelles
Capital en Capital en Capital en Capital en
fonctionn fonctionn fonctionn fonctionn
ement ement ement ement
Les années
précédentes
Année
actuelle
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
Au-delà de 5
ans

Sous-total

Budget total
*Inclure uniquement la somme des changements approuvés depuis la dernière mise à jour du
budget pour montrer l'impact total (indiqué dans les 2 dernières colonnes) sur le budget
actuel.
20) La source de financement du TEC augmente :

21) Impact sur la référence du calendrier :

Jalon Référence Proposé (Mois / Année) Changement
(mois/année)
 PROPOSITION DE CHANGEMENT DE RÉFÉRENCE
N° PCA :
Impact sur la base de référence :
Article Référence modifié

24) Autres impacts (santé, sécurité, environnement, etc.) :

25) Actions correctives provisoires :

TITRE DU PROJET: TITRE DU SOUS-PROJET : DOCUMENT DE BASE DATE

N° D'ÉLÉMENT : N° DE SOUS-PROJET : PTC TEC

DATE DU JOURNAL :

Date de Changements de base Con Référence : CPDS ou FR

décision/résultat ADS
PCA description du changement Nive Nive Nive PT TE SCH SCP PT TE CO Exe
Non au 2 au 1 au 0 C C C C N rcic
e

2.1.1 RÉFÉRENCE ACTUELLEMENT APPROUVÉE

CODES DE DISPOSITION

AP – APPROUVÉ CA – APPROUVÉ SOUS CONDITION

DF – DIFFÉRÉ FR - APPROUVÉ

RJ – REJETÉ AK – RECONNU

REMARQUES :

JOURNAL DES CHANGEMENTS DE PROJET

 14

Formulaires de demande de changement et

SAISIR

registres des plans de gestion, c'est-à-dire

portée, calendrier, coût, qualité, ressources
humaines, risques, communications et
approvisionnement .

Le PM reçoit tous les formulaires et registres

de demande de modification des plans de gestion
et rencontre l'AO concerné pour évaluer la validité Revoir l’analyse et réviser
de la demande. continuellement

Une fois convaincu qu'il s'agit d'une demande de

changement confidentielle, le PM évalue le niveau seuil
du changement, s'assure que tous les détails nécessaires
sont en place et renvoie la demande au comité de contrôle
des changements approprié via le système de contrôle du
projet pour décision en préparant une référence.
Proposition de modification

Nive Nive Nive

Réponse - Non
au 1 au 2 au 3 1. Approbation
conditionnelle
Décision enregistrée par le 2.Ajournement
Secrétariat du Comité
3. Rejet
PROCÉDURE

Oui Approuvé
1.Modification approuvée
2.Changement reconnu à
mettre en œuvre dans le
système

Demande de changement signée envoyée à l'AO

pour mise en œuvre, enregistrée dans le journal
du projet et envoyée à tous les détenteurs de plans
de gestion pour ajustement de la portée, du
SORTIR

calendrier, des coûts et des plans de qualité et

rapportée lors de la prochaine réunion de site.

PROCÉDURE DE CONTRÔLE DES CHANGEMENTS

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