Année 2022-2024

RAPPORT DE MISSION
Mission opérationnelle d’immersion
PROGRAMME GRANDE ECOLE / PGE3

RAPPORT DE MISSIONS AU
SEIN DU SERVICE ACHATS

Réalisé au sein de l’entreprise :

Saarstahl Rail
164 rue du Maréchal Foch 57705 Hayange

Par
Madame Auriane JACQUEMIN

Sous la direction de
Tuteur entreprise : Monsieur Philippe LINDER
Tuteur pédagogique : Monsieur Thierry HOUE

15/10/2023
J’atteste que ce travail est personnel, cite en référence toutes les sources utilisées et ne
comporte pas de plagiat.

Auriane JACQUEMIN
REMERCIEMENTS

Avant de commencer ce mémoire, il m’est nécessaire de remercier tous ceux qui

m’ont beaucoup appris au cours de cette année d’alternance qui était agréable et très
intéressante.

Tout d’abord, je tiens à témoigner toute ma reconnaissance à M. LINDER, mon tuteur

en entreprise, qui a toujours été présent pour me transmettre son savoir, qui a su répondre à
toutes mes questions et qui m’a laissé une grande autonomie lors de mon alternance.

Je souhaite remercier M. HOUE, mon tuteur de l’école, pour sa patience, ses conseils
et sa vélocité qu’il a fait preuve à mon égard lorsque j’avais des interrogations.

Je remercie tous ceux qui m’ont aidé à avancer dans cette année remplie de
connaissances, qui m’ont aidé dans la réalisation de ce rapport et surtout mes collègues, M.
KOFLER et Mme. LAPAQUE, qui ont toujours été de bon conseil.

Enfin, je voudrais aussi remercier les intervenants et professeurs de l’ICN de Nancy,

qui m’ont apporté tous les savoirs dont j’avais besoin durant cette première année.
SOMMAIRE

INTRODUCTION......................................................................................................................6
1. Présentation de l’entreprise et son contexte.....................................................................6
2. Présentation de mon intégration.......................................................................................7
3. L’analyse de mon entreprise............................................................................................8
3.1. L’analyse externe......................................................................................................8
3.2. L’analyse interne....................................................................................................12
3.3. L’analyse des achats...............................................................................................13
MES DIFFERENTES MISSIONS...........................................................................................17
1. La cotation fournisseur..................................................................................................17
2. Les différentes demandes...............................................................................................18
2.1. Les demandes de consultation (DC).......................................................................18
2.2. Les demandes d’achats (DA)..................................................................................19
2.3. Les demandes de réapprovisionnement (DR).........................................................20
2.4. Les demandes urgentes...........................................................................................20
3. La gestion des articles en rupture de stock....................................................................21
CONCLUSION.........................................................................................................................22
BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................23
ANNEXES................................................................................................................................24
INTRODUCTION

1. Présentation de l’entreprise et son contexte

L’usine d’Hayange a été créée en 1892 par la famille Wendel. C’est en 1897 que le
premier rail fut laminé. Depuis, plusieurs propriétaires se sont succédés. Elle a intégré le
groupe Corus en 1999. En 2010, elle est devenue Tata Steel France, elle fut vendue à Greybull
Capital pour être renommée British Steel France rail en 2016 puis Liberty Rail en 2020. C’est
en 2021 qu’elle trouve son dernier acheteur, le groupe Saarstahl SGS et donnera le nom
Saarstahl Rail. (Cf Annexe 1).

Ce ne sont pas loin de 450 salariés qui contribuent chaque jour à la production
Hayangeoise, sur plus de 14 hectares. Avec de près de 320 000 tonnes de rails produits en
2016, ils équipent des lignes du métro parisien, du tramway de Strasbourg, de la LGV Est, de
l’Orlyval et sont exportés vers une quarantaine de pays répartis dans le monde (Cf. Annexe 2).
Ils produisent plus de 100 profils de rails différents avec 25 nuances d’acier (Cf. Annexe 3)
expédiés par voie ferroviaire, par camion ou par bateau depuis le port d’Illange. L’usine
appuie son prestige dans différents domaines de leurs activités notamment en respectant des
nombreuses normes telles que l’ISO 14001 et 9001. Depuis sa création, l’usine n’a cessé
d’innover pour rester dans la course et proposer les meilleurs produits à ses clients.

L’ancien propriétaire, Liberty Rail, a dû vendre l’usine à cause d’une faillite. Saarstahl
SGS a donc proposé de la racheter en même temps que l’usine Ascoval à Saint-Saulve dans le
nord de la France. C’est l'une des aciéries les plus modernes d'Europe. Renommée Saarstahl
Ascoval, elle produit et approvisionne des blooms (255x330mm et 300x365mm) en acier au
carbone et allié pour l’usine Saarstahl Rail. Saarstahl SGS est implanté en Allemagne depuis
la fin du 19e siècle et est l’une des plus grandes entreprises de la Sarre avec 5 300 personnes
employés. Elle produit essentiellement du fil acier et des barres. En 2019, son chiffre
d’affaires était de 3,6 milliards d’euros. La société a des clients dans les secteurs de
l’automobile, de la construction et des machines lourdes.
 Cette année, Saarstahl SGS investira près de 7 millions d’euros dans ses deux usines
dans le but d’augmenter leurs performances futures. Cet investissement ne sera que bénéfique
pour Saarstahl Rail. En effet, l’entreprise a plusieurs projets. Tout d’abord, Saarstahl Rail
s’inscrit dans une démarche d’économie circulaire en proposant à ses clients le recyclage et la
valorisation de leurs ferrailles usagées (rails usagés) dans le cadre de leurs contrats. De plus,
l’entreprise vient de signer un contrat de 200 millions d’euros pour la livraison de rails verts
en Belgique, ce qui représente 2800 kilomètres de rails décarbonatés. Saarstahl Rail va
également participer à la reconstruction des chemins de fers en Ukraine à la suite de la guerre,
plus de 2100 tonnes de rails vont être envoyés chaque mois de cet été.

L’entreprise a également un projet de changement d’ERP afin d’améliorer ses

différents processus de travail mais surtout pour digitaliser les différentes tâches. En effet,
pour l’instant nous avons un fonctionnement assez ancien, beaucoup de tâches se déroule sur
papier.

2. Présentation de mon intégration

Après un DUT Gestion des Entreprises et des Administrations, j’ai décidé de

poursuivre mes études en effectuant une licence professionnelle Marketing des Achats et
Ventes à l’International. J’ai choisi la voie de l’alternance pour lier théorie et pratique, cela
me permet également d’enrichir mon CV en expérience. Recrutée grâce au réseau social
professionnel LinkedIn, j’ai été accueillie par l’entreprise Saarstahl Rail pour une durée d’un
an en intégrant le service des achats. Encadrée par mon tuteur Philippe LINDER, responsable
des achats, j’ai découvert cet univers au sein d’une entreprise dynamique et dans une équipe
de 3 acheteurs, Valentin KOFLER, Aurélie LAPAQUE et mon tuteur. Me sentant à l’aise
dans cette entreprise, j’ai décidé de rester pour approfondir mes savoir-faire et mes
connaissances pour deux ans de plus.

L’objectif de ma fonction était de réduire les coûts d’achats, d’assurer le

réapprovisionnement des pièces de l’usine, ainsi que de répondre aux différentes demandes
internes tout en gardant des bonnes relations avec nos fournisseurs. Ma plus grande mission
était de traiter les différentes demandes de réapprovisionnement et d’achat. Le but étant
d’éviter les ruptures de stock. Parallèlement, j’ai eu affaire à d’autres missions telles que la
cotation fournisseurs, le lancement des appels d’offres et la consultation ainsi que le passage
de commandes pour l’Arrêt Technique 2023 (arrêt technique de l’usine sur une période de 3
semaines pendant l’été où les différents outils de production sont vérifiés et réparés si besoin).

3. L’analyse de mon entreprise

3.1. L’analyse externe

- PESTEL

L’étude du modèle PESTEL est essentiel pour comprendre les facteurs qui influencent le
fonctionnement de l’entreprise, cela permet de les analyser et d'identifier les actions à
entreprendre. Cet outil permet de mettre en valeur les opportunités et menaces auxquelles est
confrontée l’entreprise, autour de 6 composants différents : Politique, Economique, Social,
Technologique, Ecologique et Légal.

Politique

Il y a 4 défis majeurs sur les enjeux de la filière sidérurgique qui ont été identifiés par le
groupe Union centriste du Sénat dans un rapport en 2019 : l'adaptation aux exigences de la
transition énergétique, la difficulté de l'adaptation de la filière, la difficulté à recruter et la
perte de savoir-faire. Ce sont des risques pour l'attractivité et les surcapacités croissantes qui
exacerbent la concurrence et les tensions commerciales. L’Autorité a autorisé le rachat de
Liberty Ascoval et Liberty Rail Hayange par le groupe Saarstahl en 2021. À la suite de la
faillite du groupe Liberty Steel, Saarstahl SGS a racheté Liberty Ascoval et Liberty Rail.
Cette reprise concrétise un projet industriel d’avenir, sur la production d’un acier vert
européen de haute qualité. Elle apporte des solutions de désendettement pour les deux sociétés
et des garanties pour soutenir les besoins d’investissements et de développement des deux
usines. Le Comité Stratégique de Filière (CSF) Mines & Métallurgie propose un plan
sidérurgique 2022 avec des actions visant à améliorer la compétitivité de la filière
sidérurgique française sur le plan international et à l’accompagner dans sa transformation vers
un futur bas carbone ainsi à renforcer son attractivité sur le plan de l’emploi. Le G20 souhaite
redynamiser la croissance avec les dépenses publiques et l'innovation contre les surcapacités
mondiales d'acier. Les surcapacités de production industrielle déstabilisent l'économie
mondiale et ces pays souhaitent donc les réduire. Ils visent principalement la Chine car elle
produit et vend à très faible coût et donc affaiblit les pays occidentaux.

Economique

L’acier est un matériau essentiel pour l’économie française mais les prix sont instables.
Depuis la crise sanitaire, l'acier connait une hausse brutale de ses prix (augmentation de 15 à
25% au 3ème trimestre 2020) ce qui commence à peser sur les contrats des entreprises de
sidérurgie et de construction. (Source : World Association, 2021)

L'ensemble de la sidérurgie européenne pèse plus que 7% de la production mondiale. La

concurrence est rude dans le monde car les concurrents ne sont pas soumis aux mêmes normes
environnementales, sa compétitivité baisse à cause des problèmes structurels. La spécificité
du secteur sidérurgique européen compte parmi les principaux exportateurs d'acier, tout en
étant le premier importateur mondial, le marché européen est le principal fournisseur d'acier
importé. En 2017, l'Union Européenne a exporté 31,1 millions de tonnes et en a importé plus
de 41,2 millions de tonnes. L’Italie étant à la fois le septième exportateur et le quatrième
importateur d'acier au monde, l'Allemagne le sixième exportateur et le troisième importateur.
(Source : Worldsteel in figures 2018). L'industrie française consomme principalement de
l'acier étranger, alors que la France est un grand exportateur. En 2018, il y avait un
déséquilibre entre la production française et sa consommation d'acier. La France est le
treizième exportateur et le huitième importateur d'acier au monde : les importations d'acier
(15,1 millions de tonnes) dépassent les exportations (14,8 millions de tonnes). Les entreprises
françaises importaient plus de 12,5 millions de tonnes et exportent 8,2 millions de tonnes.

Sociologique

La sidérurgie souhaite améliorer son attractivité et son image. Elle veut valoriser les emplois
et les compétences du secteur et insister les personnes à postuler. Pour cela, elle utilise la
transformation numérique mais ça implique à préparer de nouveaux métiers et former les
employés à de nouvelles méthodes de travail. La filière doit pouvoir attirer les nouvelles
compétences nécessaires à la double transition digitale et environnementale. Les utilisateurs
sont de plus en plus sensibles à la cause écologique c'est pourquoi, ils privilégient de plus en
plus les transports en commun dont le train. Il consomme 2 à 5 fois moins que les autres
moyens de transport privé par unité transportée. Il représente plus de 55% des transports
collectifs et a augmenté de 5,1 % en 2019 par rapport à 2018.

Technologique

Un programme Tech4Rail a été lancé par la SNCF. Ce projet a pour but de renforcer le
service aux clients en boostant la performance, la fiabilité et la compétitivité économique du
système ferroviaire tout en valorisant les atouts écologiques du train sont des enjeux majeurs
pour l’innovation. Deux prototypes de trains autonomes sont attendus pour 2023 suite à ce
programme. Un projet SpaceTrain pourrait bouleverser les transports en commun et pourrait
être un concurrent au train. Imaginé par une start-up française, il fonctionnerait sur un coussin
d'air propulsé à l'hydrogène à plus de 500km/h. Cela pourrait être une menace car il n'aurait
pas besoin de rail de chemin de fer pour pouvoir fonctionner.

Ecologique

D'ici 2030, la filière a pour but de réduire des émissions de CO2 de 31% et de tendre vers la
neutralité carbone en 2050. L’enjeu est de produire de l’acier avec des technologies propres
tout en restant compétitif par rapport à des concurrents internationaux. La sidérurgie utilise
l'économie circulaire. Elle contribue à baisser l’empreinte carbone de ses produits. Le secteur
recycle des millions de tonnes de ferrailles à partir de produits en fin de vie (provenant de
secteurs tels que le bâtiment, l’industrie...) ainsi que les résidus industriels qu’il génère.

Légal

Les entreprises sidérurgiques doivent respecter la Convention collective nationale de la

sidérurgie du 20 novembre 2001. Cet accord est signé par l'organisation professionnelle
d'employeurs et le syndicat de salariés. Il prévoit des salaires minimums, des conditions de
travail, d’emploi, de démission…
 - Les 5 forces de Porter

Tout d’abord, Saarstahl Rail est la seule entreprise à produire des rails en France, elle a
donc le monopole. En 2021, elle réalise 54% de ses ventes en France, 38% en Europe et 8%
dans le reste du monde. (Cf. Annexe 4). Cependant, à l’international, plus de 50 entreprises la
concurrence (dont Voestalpine (Allemagne), Acelor (Espagne, Pologne, Luxembourg), British
Steel (Angleterre)).

Grâce à l’hexagone sectoriel des 5 forces de Porteur (Cf. Annexe 5), nous pouvons
apercevoir les différentes inégalités qui s’expliquent par le fort pouvoir de négociation des
fournisseurs dû à la spécificité des produits que Saarstahl Rail a besoin pour produire, mais
également, par la grande intensité concurrentielle au niveau international. Cela se répercute
aussi sur le pouvoir de négociation des clients. L’importance des produits de substitution est
également élevée car, avec l’évolution du mode de vie et de la question de l’environnement,
ces types de transport se démocratisent. Les nouveaux entrants ne sont pas encore d’actualité,
ils ne représentent pas une menace, au contraire plutôt une opportunité pour s’intéresser à un
nouveau marché.
 3.2. L’analyse interne

- Le SWOT de l’entreprise

L’analyse SWOT va permettre d’analyser les atouts et les forces de l’environnement de

l’entreprise.

➢ Forces :

L'entreprise a une renommée grâce à sa maîtrise et son savoir-faire. Elle possède les normes
ISO 9001 (définit des exigences pour la mise en place d'un système de management de la
qualité pour les organismes qui souhaitent améliorer la satisfaction de leurs clients et fournir
des produits de qualité) et ISO 14001 (définit une série d'exigences que doit satisfaire le
système de management environnemental). Plusieurs types de rails sont proposés dans
différentes tailles et différents traitements pour des rails sur mesure pour les clients. La
majorité des services se situent sur place ce qui améliore la réactivité, les clients y sont donc
fidèles. Il y a un contrat stratégique signé avec la SNCF et d'autres avec certains clients. Une
formation complète est proposée aux nouveaux arrivants et des formations supplémentaires
sont possibles.

➢ Faiblesses

Depuis plusieurs mois, l’entreprise fait face à un gros turn-over. Elle a des difficultés à
recruter. Elle a également des gros problèmes d'approvisionnement qui sont liés à la crise
sanitaire et à la guerre en Ukraine ce qui engendre des prix instables. Les logiciels sont
anciens et peu pratiques (AS400, MenuCommun…) et les installations sont vieillissantes et
peu flexibles. Le service commercial est détaché du site d'Hayange, il se situe à Paris ce qui
peut impacter la réactivité s’il y a un manque de communication. La gestion de la carrière des
cadres est compliquée. En effet, il est difficile de devenir cadre ce qui peut mettre un frein au
recrutement. Il y a une absence de réseau d’agents dans les zones stratégiques

➢ Opportunités

L’usine, anciennement Liberty Rail, a été rachetée par Saarstahl SGS en 2021. Un
investissement de 7 millions d'euros de Saarstahl SGS est prévu pour l’usine d’Ascoval et de
Saarstahl Rail. Il y a un accord avec ces deux sites pour l’approvisionnement des blooms. La
mise en place d’un nouveau ERP (SAP) est attendu courant 2024. Il faut que l’entreprise
persévère dans la démarche compétences. Il y a des partenariats possibles pour développer
l’aval avec certains clients ou sous-traitants (soudage). Un contrat a été mise en place avec
l’Ukraine pour la fourniture des rails dans le but de reconstruire les voies ferroviaires suite à
la guerre.

➢ Menaces

Une renégociation du contrat SNCF est prévue en 2024. Il y a une concurrence de plus en plus
agressive y compris sur les marchés domestiques (BS-UK racheté par Jingye, JSW,
Arcerlormetal, Voestalpine, Trineke). Actuellement, il y a une forte volatilité des matières
premières et des taux de change qui évoluent. De plus en plus de ventes se font vers les
poseurs au détriment des réseaux. La crise sanitaire COVID19 impacte la production
directement et la guerre en Ukraine l’impacte mais indirectement (matière première).

3.3. L’analyse des achats

- La matrice Kraljic

Cette matrice va permettre d’analyser le portefeuille achat pour orienter la stratégie achat de
l’entreprise. Sur le graphique ci-dessous, il est possible de se rendre compte du poids
stratégique des différentes familles d’achats (Cf. Annexe 6).
 Dans l’usine, au total il y a plus de 90 familles d’achats (Cf. Annexe 7), regroupé en
16 groupes de familles dans la matrice Kraljic. La famille d’achat des aciers pour relaminage
(les blooms), la matière première utilisées pour fabriquer les rails, représente 58% du total des
familles d’achats. Elle n’est pas présente dans la matrice pour éviter de fausser les autres
familles mais aussi car c’est un article qui est géré en intragroupe avec Saarstahl SGS.

Le nombre de fournisseurs de matériels de protection, de petites fournitures, des

organismes externes et des petits outillages sont plutôt élevés. L’usine n’a pas de mal à se
fournir en temps et en heure avec tous les fournisseurs à disposition. Pour les roulements, le
marché devient légèrement plus complexe. Pour les intérimaires, l’usine fait souvent appel
aux mêmes entreprises.

Pour les huiles, graisses et lubrifiants, il y a assez de fournisseurs. Cependant, l’usine

utilise des huiles spéciales que très peu d’entre eux sont capables de nous fournir car elle est
la seule au monde à utiliser ces types d’huiles pour le laminage.

Plusieurs entreprises de transports sont affrétées par les clients, les trajets se déroulent
principalement par voie ferroviaire. Le plus compliqué reste le manque de wagons, car il y a
un décalage entre le temps d’expédition des rails vers les clients et le temps que les wagons
reviennent vides.

Le bois est un achat simple mais critique également. En effet, avec la crise en Ukraine
mais également la Chine, il est de plus en plus compliqué de se fournir. De plus, le prix du
bois ne cesse d’augmenter.

Trouver des fournisseurs pour des réparations standard et les travaux d’entretien peut
être compliqué. En effet, pour la mécanique électrique les fournisseurs sont de moins en
moins compétents et donc plus en plus compliqué à dénicher.

Il peut arriver que Saarstahl Rail n’ait pas la capacité de produire suffisamment
contrairement à la demande client, elle doit donc faire appel à ses concurrents pour pallier ce
problème et pour livrer à temps les clients avec leur commande complète. L’entreprise doit
donc vérifier la qualité des rails reçus de l’entreprise pour qu’ils soient valides. La complexité
se trouve dans la réussite à faire de la marge mais surtout sur le transport car aucun concurrent
ne se trouve en France.

Concernant les galets et cylindres de laminage, l’usine fait appel à des fournisseurs
mondiaux et lancent des appels d’offres. Les travaux à façon sur blooms sont souvent gérés
par les gouvernements qui trouvent des co-traitants ce qui limite le choix des fournisseurs. Ce
sont des prestations sur rails d’autres entreprises comme la peinture, le ceintrage (courber le
rail) ou encore la mise en longueur (l’usine ne produit pas de rails inférieurs à 6 mètres de
long et certains clients ont besoin de rails inférieurs à cette taille).

- Le SWOT du service achats

Le SWOT va permettre de se rendre compte des atouts et des défauts du service achat et de
voir comment l’améliorer.

➢ Forces

Il y a une proximité du service support : le service achats se situe dans l'usine donc la
réactivité et la proximité est de mise. Le service est polyvalent : aucun acheteur a une
spécialité, si un est absent l'autre pourra le remplacer sans aucun problème. Le service est
intégré au département financier.

➢ Faiblesses

Les acheteurs n’ont pas de secteurs prédéfinis, les actes d’achats sont donc divers et
complexes. Il y a peu de communication sur les résultats obtenus.

➢ Opportunités

Il est possible de trouver de nouveaux fournisseurs performants et compétitifs et ainsi, trouver

également de nouvelles solutions techniques. Le service accompagne les opportunités des
autres processus (réduction de coûts, nouvelles prestations, nouvelles techniques). Le service
est intégré dans le groupe Saarstahl SGS-, il a un groupe de travail achats entre les deux sites.

➢ Menaces

Il y a des achats hors processus d’approvisionnement, des besoins non émis dans les temps
mais également des contrats à taux horaires pour les fournisseurs. Les cahiers des charges des
techniciens sont parfois absents ou insuffisants. Il y a une défaillance de fournisseurs et une
raréfaction de certaines compétences industrielles (Activité Veille Salon…).
MES DIFFERENTES MISSIONS

1. La cotation fournisseur

L’entreprise possède la norme ISO 9001, elle définit des exigences pour la mise en
place d'un système de management de la qualité pour les organismes qui souhaitent améliorer
la satisfaction de leurs clients et fournir des produits de qualité. Elle prouve que la société a
instauré une culture client et favorise l’innovation. Elle a donc l’obligation de faire une
cotation fournisseur chaque année. Cette évaluation sert à vérifier si les fournisseurs
correspondent aux exigences de l’entreprise. Elle permet de les suivre dans le temps et de les
contrôler sur des aspects définis auparavant. Grâce à une extraction faite à partir du logiciel
« Rapport sous BO » qui répertorie toutes les demandes d’achats faites dans tous les services,
j’ai identifié tous les acteurs qui avait passé une demande d’achat à une entreprise. Je leur ai
envoyé un mail pour qu’ils notent l’entreprise sur 3 critères différents de 1 à 4 : la qualité du
service, le respect des délais et l’environnement.

Une fois toutes les notes reçues, j’ai dû faire 3 publipostages différents, ceux qui
avaient récolté une notre entre 4.00 et 3.50, une autre pour les notes de 3.49 à 3.00, puis de
2.99 à 1.50. 257 fournisseurs au total ont été notés cette année pour une moyenne de 3.83
contrairement à 3.85 en 2021. Une fois toutes les lettres imprimées, j’ai dû les mettre une par
une dans une enveloppe pour les amener au poste de garde pour les affranchir. Cette mission
prend beaucoup de temps à cause des délais de réponses de certaines personnes mais surtout à
cause de l’envoi postal.

Il a été nécessaire d’envoyer un mail aux entreprises ayant eu les notes les moins
favorables pour qu’elles puissent nous fournir un plan d’action. Le but étan qu’elles
améliorent leur note pour l’année suivante afin de pérenniser nos relations commerciales.
 2. Les différentes demandes

Les stocks sont disponibles par code article dans le système d’ERP AS400. Sur une page
article, on trouve le stock actuel, la dotation, le stock de sécurité, le nombre de pièces en
service et le nombre de pièces en réparation. (Cf. Annexe ?). Le stock de sécurité est le
nombre minimum d’article qui doit avoir en stock. La dotation est le nombre d’articles qui
doit avoir tout le temps en stock. Chaque article a un mode de gestion différent selon la
fréquence de son utilisation.

- Le mode de gestion 1 correspond à des articles codifiés et stocké en magasin. Le

logiciel utilise la formule de Wilson pour calculer le nombre d’articles à
réapprovisionner.
- Les articles en mode de gestion 2 fonctionne de la même façon, la seule chose qui
diffère est le calcul. Leur réapprovisionnement est calculé en fonction de la dotation et
suivant les sorties de stock.
- Pour le mode de gestion 3, il faut que les techniciens fassent une demande d’achat
pour sue le service achat puisse le commander. Ce mode est attribué aux articles dont
leur utilisation est rare et qui n‘ont pas besoin d’être stockés.
- Pour les modes de gestion 5, les réapprovisionnements se font sur bon d’achat en
fonction du contrat d’un fournisseur négocié auparavant.

Le mode de gestion va donc définir comment réapprovisionner l’article. Pour chacune des
demandes, il y a un numéro à 5 chiffres qui est attribué de façon croissante. Il est nécessaire
pour créer la commande.

2.1. Les demandes de consultation (DC)

Les demandes de consultation émanent des techniciens (Cf. Annexe 8). Lorsqu’ils ont
besoin d’une prestation ou d’un article supérieur à 3000€, ils doivent faire la demande. Celle-
ci doit être validée par le responsable maintenance, elle est ensuite automatiquement
imprimée dans le bureau des achats. Lorsqu’on la reçoit, il faut consulter les fournisseurs qui
sont indiqués sur la demande, il est possible d’en rajouter d’autres. Dans l’appel d’offre, le
cahier des charges et les plans nécessaires sont joints. Ces documents sont consultables soit,
dans les dossiers partagés soit le technicien peut nous les envoyer par mail. Les plans se
trouvent généralement dans Lotus. C’est un logiciel qui répertorie tous les plans et les
spécifications techniques de l’usine. Pour en trouver un, il suffit juste de rentrer son numéro et
une version PDF ou TIF est disponible. Il est demandé aux fournisseurs d’envoyer la partie
technique au technicien et la partie financière au service achat. Lorsque plusieurs devis ont été
reçu, il faut demander la validation technique au technicien pour qu’il puisse vérifier les offres
et faire une demande d’achat.

2.2. Les demandes d’achats (DA)

Les demandes d’achats sont complétées par le technicien (Cf. Annexe 9). Lorsqu’il a besoin
d’un article en mode de gestion 3 ou qu’il a besoin d’un article qui n’est pas stocké dans le
magasin, il doit remplir les informations nécessaires à la création de la demande dans l’AS400
tout en respectant la procédure achat. Si la DA est inférieure à 1000€, une seule offre est
demandée. Si elle est entre 1000€ et 2000€, il faut que le technicien ait consulté 2
fournisseurs. Pour les demandes supérieures à 3000€, le processus veut que ce soit le service
achat qui fasse la consultation (comme expliqué précédemment). Lorsque le technicien a fini
de remplir les informations, il imprime sa DA et elle doit être validée et signée par le
responsable de la maintenance. Ensuite, les demandes s’impriment automatiquement dans
notre bureau. Il faut attendre un jour après la validation du responsable pour pouvoir la traiter
dans le logiciel. Une fois par jour, un acheteur doit aller au service de la maintenance pour
aller récupérer les demandes effectuées par les techniciens et signée manuellement par leur
responsable. Les différents devis doivent être joints à la DA ou être envoyée par mail. Dans le
cas où nous avons plusieurs DA d’un fournisseur ou une avec un gros montant, il faut
négocier. Le problème qui se pose est le délai de validation des devis. Effectivement, avec la
volatilité des matières premières, il arrive que les offres des fournisseurs soient valides sur de
courtes périodes (une semaine voire 24 heures pour certains). Lorsque la DA est valide, il faut
la passer en commande sur l’AS400 en vérifiant les informations du devis et les différentes
conditions du fournisseur.
 2.3. Les demandes de réapprovisionnement (DR)

L’usine est équipée d’un système qui permet d’imprimer des demandes de
réapprovisionnement automatiquement. Plus de 13 000 références sont stockés dans le
magasin, les magasiniers s’occupent de réceptionner les livraisons des fournisseurs, des
entrées/sorties des articles stockés. Lorsqu’un technicien utilise un article, il doit remplir un
bon de sortie avec le code article ainsi que le nombre de pièces dont il a besoin. Un calcul
automatique est fait en fonction du mode de gestion pour que la quantité exacte à
réapprovisionner soit inscrite sur la demande de réapprovisionnement (Cf. Annexe 10). Dès
qu’il y a un mouvement de stock, il y a une DR qui se créer. S’il y a donc une sortie deux
jours de suite, il y aura deux DR qui se créeront. Pour les visionner et les imprimer, il faut
aller sur l’AS 400 et dans l’onglet VISART (Visualiser l’article). Il faut les sélectionner puis
aller dans un onglet spécifique pour imprimer les DR qui ont été cochées la vieille. Une DR
peut contenir plusieurs articles et chacun comportent plusieurs informations.

2.4. Les demandes urgentes

Les techniciens font part au service achat de leur demandes urgentes par mail ou par
appel, ils donnent le ou les articles à réapprovisionner et la quantité. Cela arrive lorsqu’une
intervention est prévue et soit la pièce n’est pas disponible en stock, soit en quantité
insuffisante. Il faut donc contacter tous les fournisseurs chez lesquels nous pouvons trouver
cet article et leur demander les délais de livraison les plus rapides. Dans ces moments-là, ce
n’est plus le prix le critère le plus important mais le temps de livraison pour éviter la
possibilité d’arrêt d’usine. Quand le fournisseur est choisi, il faut créer une demande de
réapprovisionnement dans le logiciel AS400. Pour ce faire, il faut créer la demande urgente
puis aller voir dans l’onglet de l’article pour voir le numéro attribué. Ces demandes sont
traitées en priorité par le service achat, dans que les interventions du service technique se
passent au mieux. En général, les demandes urgentes sont liées car il y a un niveau insuffisant
d’une pièce mais surtout car une pièce est en rupture de stock.
 3. La gestion des articles en rupture de stock

Avec toutes les références stockées au magasin et les sorties d’articles, beaucoup de
DR sortent tous les jours de l’imprimante. Etant des documents sous format papier, et avec
toutes les autres demandes en papier également, il peut arriver qu‘une feuille se glisse entre
les autres et qu’elle soit donc perdue. L’article peut donc être involontairement non
réapprovisionné. Il est possible également qu’un article pas réapprovisionner depuis un
certain temps, soit à supprimer.

J’ai donc mis en place un fichier Excel qui permet de suivre tous les articles en rupture
de stock. Tous les débuts de mois, grâce à une extraction sur le logiciel Rapport sous BO, je
rempli le fichier à l’aide d’une formule et je le mets à disposition dans notre service commun
achats, afin que les acheteurs y aient accès pour qu’ils puissent renseigner leur avancement.

Ce tableau permet un suivi précis des stocks 0 et permet d’analyser les mouvements de
certains articles. Si un revient souvent, on peut en déduire qu’il y a une forte rotation de stock.
Dans ce cas, il est possible de changer sa dotation ou de mettre en place un stock de sécurité.
En faisant la première extraction, je me suis rendu compte qu’il y avait des articles en rupture
depuis les années 1990.

Lorsqu’un article est à réapprovisionner et qu’il n’est pas très ancien ni complexe, la
demande de prix était envoyée aux fournisseurs habituels. Lorsque l’article est ancien et
complexe, j’échange avec le technicien pour qu’il m’oriente sur quels fournisseurs potentiels
pourraient répondre à ma demande de prix. Chacun d’entre eux a la charge d’un secteur
spécifique (par exemple : électricité, ponts roulants...) et s’occupe des articles en lien avec.
S’il m’informe que l’article n’est plus utilisé, il doit remplir un bon de ferraillage et le
transmette au magasinier pour qu’il supprime l’article de la base de de données.

Le problème qui peut survenir pour les pièces les plus anciennes est que la personne
qui avait créé l’article, n’était plus dans l’entreprise. Il faut donc trouver son remplaçant
capable de me répondre

Actuellement, il reste encore des stocks 0, car il y a des articles en attente de validation
technique ou encore en attente d’offres. Cependant, j’ai pu baisser considérablement le
nombre d’articles et j’espère que cela pourra alléger les demandes de réapprovisionnement
urgentes.

Ce fichier a permis de baisser drastiquement tous les articles étant en rupture de stock
depuis un certain temps et de mettre un place un suivi plus précis des stocks 0.
CONCLUSION

Cette année en alternance m’a permis d’apprendre autant du côté pratique que
théorique. Grâce aux différents cours et à l’expérience professionnelle acquise, cette année fut
riche en connaissance et savoir-faire. J’ai apprécié les différentes missions qui m’ont était
confiées. J’ai appris à négocier et à apprécier les challenges que mon tuteur me donné. Celui-
ci, m’ayant laissé beaucoup de liberté, m’a permis de gagner en autonomie. J’ai appris de
moi-même et j’ai su apprendre à gérer mon stress dans certaines situations. Avec toutes les
missions qui m’ont été confiées, j’ai appris à prioriser mes tâches mais également à mieux
m’organiser. J’ai découvert le métier d’acheteur en mettant en place des contrats, en envoyant
des appels d’offres, en négociant.

Etant une usine dans le secteur de la sidérurgie, et en échangeant avec mes collègues et
les techniciens, j’ai pu en découvrir plus sur les machines et leurs spécificités techniques. J’ai
approfondi ma culture en apprenant comment était fabriqué les rails. Concernant mes
missions sur les ruptures de stock, je n’ai pas pu aboutir à supprimer tous les stocks 0 car il y
a des articles en attente de validation technique ou encore en attente d’offres. Cependant, j’ai
pu baisser considérablement le nombre d’articles et j’espère que cela pourra alléger les
demandes de réapprovisionnement urgentes. Pour ma part, le plus gros problème de
l’entreprise est son fonctionnement ancien. En effet, tout fonctionne encore sur papier, que ce
soit les DR, DA, DC, les commandes d’achat à imprimer puis à scanner, l’envoie de la
cotation fournisseur par lettre postale... De plus, il y a beaucoup d’opérations à effectuer juste
pour effectuer une simple tâche.

Avec la mise en place future de SAP, cela pourrait faire gagner beaucoup de temps au
service achat mais également à tous les services de l’entreprise. La majorité des problèmes et
des faiblesses citées dans ce mémoire pourraient être résolus. Même si cette installation
prendra du temps, ça ne pourra être que bénéfique pour l’usine et son fonctionnement. Avec le
rachat de l’usine par Saarstahl SGS, j’espère que le groupe réussira à amener une certaine
stabilité financière et un développement croissant grâce aux 7 millions d’investissements
prévus. Grâce à celui-ci, il faut espérer qu’ils mettront en place un plan de recrutement pour
les ressources humaines afin d’éviter le grand turn-over actuel.
BIBLIOGRAPHIE
PESTEL

https://www.senat.fr/rap/r18-649-1/r18-649-1.html

https://www.lemoniteur.fr/article/acier-pourquoi-les-prix-s-envolent.2127164
https://www.a3ms.fr/donnees-economiques/statistiques/production-mondiale-dacier-brut/
https://www.conseil-national-industrie.gouv.fr/files_cni/files/csf/minesmetallurgie/
plan_siderurgie_france.pdf https://www.lefigaro.fr/conjoncture/2016/09/05/20002-
20160905ARTFIG00240-le-g20-sattaque-aux-surcapacites-mondiales-d-acier.php

https://www.leparisien.fr/high-tech/le-projet-de-space-train-entre-paris-et-orleans-en-passede-
derailler-12-02-2020-8258103.php

https://www.sncf.com/fr/innovation-developpement/innovation-recherche/zoom-
surtechnologies-train-futur

5 Forces de Porter https://www.europages.fr/entreprises/Rails%20en%20m%C3%A9taux

%20ferreux/Fabricant %20Producteur/rails.html

https://modelesdebusinessplan.com/blogs/infos/marche-transport-
marchandiseschiffres#:~:text=Selon%20les%20chiffres%20du%20Minist%C3%A8re,ce
%20secteur%20en %20plein%20essor.

https://www.planetoscope.com/Mobilite/1835-.html https://www.statistiques.developpement-
durable.gouv.fr/edition-numerique/chiffres-clestransport-2021/15-transport-ferroviaire-de- 46
voyageurs#:~:text=Avec%20102%20milliards%20de%20voyageurs,repr%C3%A9sente%205
4%20%25%20du%20transport%20collectif.

Matrice Kraljic

https://www.manutan.com/blog/fr/lexique/quest-ce-que-la-matrice-de-kraljic
ANNEXES

Annexe : 1 : Frise chronologique de l'usine..............................................................................25

Annexe : 2 : Couverture ferroviaire mondiale..........................................................................25
Annexe : 3 : Portefeuille des produits.......................................................................................26
Annexe : 4 : Répartition des ventes en tonnes de rails en 2021................................................26
Annexe : 5 : Notation chaîne de valeur de Porter.....................................................................27
Annexe : 6 : Tableau de la matrice Kraljic...............................................................................30
Annexe : 7 : Familles achats.....................................................................................................30
Annexe : 8 : Demande de consultation.....................................................................................30
Annexe : 9 : Demande d'achat..................................................................................................30
Annexe : 10 : Demande de réapprovisionnement.....................................................................31
Annexe : 11 : Extrait du fichier Excel des stocks 0..................................................................31
Annexe : 12 : CV à jour............................................................................................................31
Annexe : 1 : Frise chronologique de l'usine

Annexe : 2 : Couverture ferroviaire mondiale

Annexe : 3 : Portefeuille des produits

Annexe : 4 : Répartition des ventes en tonnes de rails en 2021

Annexe : 5 : Notation chaîne de valeur de Porter
Annexe : 6 : Tableau de la matrice Kraljic

Annexe : 7 : Familles achats

Annexe : 8 : Demande de consultation

Annexe : 9 : Demande d'achat

Annexe : 10 : Demande de réapprovisionnement

Annexe : 11 : Extrait du fichier Excel des stocks 0

Annexe : 12 : CV à jour