FONCTION DE VENTE

I. Finalités
Les finalités de la fonction vente doivent être envisagées compte tenu des spécificités
multiples du marché dans lequel elle opère :
 Consommations plus ou moins régulières,
 Diversité de la nature des acheteurs (industriels, grossistes, détaillants, utilisateurs
finals),
 existence ou non d'un contact avec le consommateur final ; et compte tenu des
caractéristiques des services ou produits proposés
Selon son niveau de spécialisation, la fonction de vente est fréquemment responsable de la
coordination d'activités qui varient en termes de fréquence, telles que des expositions, des
lancements de nouveaux produits, la mise en œuvre de campagnes publicitaires, le soutien à la
force de vente des clients, notamment les concessionnaires. Ces différences peuvent entraîner des
exigences d'organisation particulières.
I.1. A long terme
La fonction vente, bien qu'étant subordonnée à la fonction marketing, a pour responsabilité
d'appliquer les directives de cette dernière, telles que l'expansion de la part de marché,
l'amélioration de la relation client, la fidélisation et la diversification de la clientèle. Cependant,
il est essentiel de noter que la vente ne peut pas être exclue de toute contribution aux décisions
stratégiques, en particulier lorsque la fonction vente est confrontée seule à la grande distribution
ou à des clients dominants. Dans de tels cas, des erreurs à court terme peuvent compromettre la
réussite à long terme.
Du point de vue de la stratégie, la mission de la fonction vente, en collaboration avec le
marketing, consiste généralement à mettre à la disposition de la direction le potentiel de vente
nécessaire et à adapter ses méthodes en fonction de l'évolution de la concurrence, des produits,
de la distribution, et par conséquent, des stratégies de l'entreprise. Le risque stratégique réside
dans une éventuelle inadéquation progressive de l'équipe de vente par rapport au marché ou à la
distribution, ce qui entraîne des coûts liés à la réintégration dans la distribution, la perte de parts
de marché, ainsi que des dépenses de réinvestissement dans le marketing.
Le risque stratégique est ainsi l'inadaptation progressive de la force de vente au marché ou à la
distribution, le coût de la réinsertion dans la distribution, la perte de parts de marché et les coûts
de réinvestissement marketing.

I.2. A moyen terme

A l'horizon budgétaire, la fonction vente contribue aux prévisions de vente dont la fonction marketing a la
responsabilité, ainsi qu'aux estimations des coûts commerciaux qui lui incombent, en support des
propositions de politiques et des méthodes de vente adaptées à la stratégie.

La mission de prévision des ventes confiée aux vendeurs est parfois contestée, et son importance varie
selon les secteurs d'activité. Certains remettent en question cette mission en raison de doutes quant à la
compétence et à la pertinence des vendeurs pour effectuer des prévisions, mais des dispositifs peuvent
atténuer ces inconvénients. L'importance de cette mission dépend également du type d'activité. Elle est
souvent moins cruciale lorsque l'analyse marketing et les outils statistiques permettent de prévoir les
évolutions avec précision. Dans ces cas, la phase avancée de la prévision est souvent déléguée à la
logistique. En revanche, la prévision effectuée par les vendeurs devient utile lorsque le nombre de clients
est restreint ou lorsque les marchés sont instables, ce qui rend les modèles formels ou les extrapolations
statistiques moins fiables. Elle est également pertinente lorsque la diversité des produits ou des familles
de produits est très marquée.

Pour remplir ces missions, la fonction vente collabore étroitement avec le marketing pour évaluer les
politiques de prix, de remises, de rabais, de ristournes et de règlements clients afin d'optimiser l'efficacité
commerciale. Sa connaissance des comportements des clients, de leur approche d'achat, de leurs
motivations, de l'image du service client auprès des consommateurs, des méthodes de vente employées
par les concurrents, et de leurs évolutions potentielles, représente une compétence spécifique sur laquelle
elle s'appuie pour formuler des recommandations.

Les risques sont, dans cette perspective, ceux :

 d'une mauvaise orientation des efforts commerciaux

 d'une mauvaise application des orientations commerciales retenues.
 L'analyse des critères de motivation des vendeurs, considérés comme déterminants de
leurs comportements et par conséquent sources éventuelles d'un décalage entre celui-ci
et la stratégie commerciale, que les vendeurs soient ou non salariés de l'entreprise.
 Le rôle du responsable des ventes et la manière dont il est luimême évalué
 L'évaluation de l'équité du système

I.3. A court terme

Dans son fonctionnement quotidien, la fonction vente a la mission de : prendre contact avec les acheteurs
constituant le marché potentiel défini par la politique marketing, développer les moyens adéquats pour
obtenir leur clientèle, assurer les aspects technico-commerciaux, préparer les éléments nécessaires à
l'élaboration des devis, prendre les commandes, collecter les informations susceptibles d'aider le
marketing à affiner la connaissance des opinions et attentes du marché, S'assurer que les clients disposent
du produit commandé dans les conditions prévues , Gérer les problèmes éventuels avec les clients.
Évaluer la solvabilité des client

La fonction vente agit en tant qu'interface entre les clients et les différentes unités de l'entreprise,
coordonnant les prises de commandes avec la production, la distribution, et intervenant si
nécessaire après la prise de commande pour assurer la satisfaction client.
Le risque réside dans la possibilité que les vendeurs ne parviennent pas à mettre en œuvre la politique
marketing de l'entreprise, que ce soit parce qu'ils ciblent incorrectement les clients, qu'ils gèrent mal leur
clientèle actuelle, ou qu'ils ne parviennent pas à représenter efficacement l'entreprise sur le marché.

IL. Les objectifs

2.1. Les processus de fixation des objectifs
Le risque est de fixer des objectifs irréalistes ou peu cohérents avec la politique de l'entreprise.

Les sources de ce risque comprennent : Une insuffisance de formalisation des objectifs, Une utilisation
inadéquate des informations détenues par les vendeurs, le manque de concertation avec les vendeurs dans
la fixation de quotas ; une attention insuffisante apportée à définir les limites des territoires de la force de
vente, impliquant une faible probabilité d'atteinte des quotas retenus ; l'absence de mise à disposition de
moyens pour atteindre de nouveaux objectifs, une volonté délibérée de ne pas modifier la structure de la
force de vente alors que les décisions marketing en démontrent la nécessité.

2.2. Les procédures de suivi

La qualité des procédures de suivi conditionne à la fois le réalisme des objectifs et la capacité de
l'entreprise à déclencher à temps les actions correctives appropriées.

Les principales sources de risque résident dans : l'inadéquation du contenu des informations collectées, de
leur analyse et de leur circulation et de leur exploitation ; l'existence de délais incorrects entre
l'occurrence des événements et leur communication ou leur transmission, et de leur exploitation finale par
le décideur.

L'audit doit par conséquent : s'assurer que les statistiques portent sur une classification cohérente avec les
hypothèses de la politique commerciale, avec l'organisation structurelle et aussi avec celles fournies par
les sources externes, vérifier que les données permettent d'obtenir des indications sur la satisfaction des
clients ; identifier la fréquence réelle et les délais correspondants des suivis des ventes, s'assurer que
l'information disponible est cohérente d'un bout à l'autre de la chaîne.

III. Les moyens

III.1. La nature des moyens et tactiques
Quatre catégories de moyens sont au service de la réalisation des objectifs de vente :

 des moyens humains : l'effectif de la force de vente et des autres composantes des services
commerciaux
 des moyens immatériels : les méthodes et procédures définies pour l'atteinte des objectifs
 des moyens matériels : le parc des véhicules mis à disposi - tion des vendeurs, la documentation
sur les produits, les éléments de logistique requis pour les foires et expositions et les congrès de
ventes,
 des capacités de financement non directement liées aux moyens précédents

Les tactiques d'emploi de ces moyens sont diverses et complémentaires. Elles supposent notamment
d'assurer : l'adéquation des effectifs aux objectifs sous-tendus ; l'adéquation des moyens techniques, le
choix de véhicules adaptés aux besoins, au "statut" de la force de vente, la politique de maintenance des
véhicules, de leur remplacement en cas d'accident . L'audit doit donc s'assurer que l'entreprise a mis en
place une politique de sélection des tactiques qu'elle emploie .

III.2. La dévolution et la pertinence des moyens

La mise à disposition des moyens passe par le choix préalable des tactiques, et l'identification des
conditions de leur mise en œuvre.

Les principales sources de risque sont, à cet égard :l'insuffisance de la clarification des tactiques, parfois
en raison aussi d'une méconnaissance de celles de la concurrence, la faiblesse des processus de
planification des charges et des investissements nécessaires, la défaillance des procédures
d'enregistrement et de gestion quotidienne des actions commerciales.

L'audit doit donc :

 évaluer la connaissance qu'a l'entreprise

 examiner le processus de définition des plans d'action commerciale et de budgétisation des coûts
 analyser les procédures d'emploi des budgets approuvés :
 étudier les procédures mises en place et leur pratique pour orienter, dans la vie quotidienne, les
actions des commerciaux,
 la réalité de procédures d'optimisation de l'emploi des moyens commerciaux disponibles
 examiner les processus de determination
III.3. Le suivi des moyens
Le système de suivi doit s'articuler de manière à permettre :

 d'une part la vigilance à l'égard du bien-fondé des choix tactiques, vise le système
d'information stratégique. Son audit doit particulièrement mettre en évidence : la qualité
du suivi des méthodes des concurrents, la capacité du système d'information à fournir
des éléments de comparaison entre les coûts des tactiques retenues, et ceux des autres
choix momentanément écartés.
 d'autre part l'évaluation permanente de l'efficacité des choix retenus et de la conformité
de l'emploi des moyens prévus à leur service. Son audit doit se doubler : de l'étude des
systèmes de collecte des données ; l'examen des actions correctives réellement
entreprises ; la cohérence entre ce type d'information collectée et les autres informations
disponibles
III.4. L'audit spécifique des ressources
III.4.1.Les ressources humaines
III.4.1.1. L'étude de la qualité des choix tactiques
Il s'agit des choix tenant à la nature de la relation entre le vendeur et l'entreprise (salarié ou non)
et aux dispositifs mis en œuvre par l'entreprise pour motiver, développer, former les bons
vendeurs et se les attacher.
Les risques les plus significatifs tiennent à la mauvaise évaluation du choix de la force de vente,
ou son absence de remise en cause, le défaut de comparaison systématique avec la concurrence
des conditions financières et annexes proposées aux vendeurs, une rémunération des vendeurs
ignorant la solvabilité des clients car fondée uniquement sur les passations de commandes.
III.4.1.2. L'examen des processus de définition des plans et budgets
S'agissant des ressources humaines, les plans et budgets portent Sur : la nature des contrats liant
l'entreprise aux partenaires externes, la fixation des rémunérations des personnels internes et des
coûts annexes, et les prévisions de recrutement et d'effectif.
Il convient que l'audit s'intéresse particulièrement aux niveaux de direction impliqués dans la
prise de décision concernant les aspects suivants : L'évaluation des actions de recrutement et de
formation des vendeurs inclut la prise en compte des formations dans l'évaluation du potentiel de
vente disponible, le suivi des plans de réorganisation de la force de vente, le respect des délais de
mise en œuvre, l'identification de la nature et des causes des retards, ainsi que l'analyse des
risques associés à ces retards.
III.4.1.3. Les conditions d'emploi des budgets et leur suivi
Ce point d'évaluation concerne les procédures de recrutement et de licenciement, le choix des
thèmes, programmes et techniques de formation, la flexibilité de l'entreprise face aux pics de
demande imprévus, ainsi que le suivi de la performance des vendeurs. Les principaux risques
sont liés à un contrôle inadéquat des effectifs ou du réseau externe de vendeurs, à une implication
insuffisante de la hiérarchie dans la formation, et à des critères incomplets de mesure des
performances des vendeurs, notamment en ce qui concerne les rémunérations autres que les
commissions sur les ventes.
3.4.14. L'organisation de l'activité quotidienne
Cela renvoie à des aspects vus ci-après, auxquels il faut ajouter :

 les liaisons existant entre les vendeurs et la hiérarchie, particulièrement à propos des
rapports que celle-ci peut obtenir de leur activité,
 l'efficacité des procédures, de livraison, de facturation des clients, de suivi des
anomalies.
III.4.2. Les moyens immatériels
L'efficacité des méthodes de vente est évidemment liée à la qualité des actifs humains de l'entreprise et à
la pertinence des moyens matériels mis en œuvre. Elle dépend cependant de caractères spécifiques qui
doivent être examinés distinctement.

III.4.2.1. La qualité des choix tactiques

Cette qualité dépend de : la démarche suivie pour définir un style de vente ; l'image de l'entreprise
projetée par les vendeurs, sa définition par nature de clientèle, les modalités techniques de l'exercice de la
fonction commerciale ; les critères établis ou induits de sélection des actions promotionnelles que
l'entreprise utilise habituellement

L'audit s'inquiétera donc : de la qualité des concepts de vente retenus et de leur adéquation à la politique
marketing de l'entreprise, de la qualité des programmes de formation des vendeurs.

III.4.2.2. L'étude de la définition des plans et budgets

Cette étude renvoie aux démarches utilisées pour le choix des tactiques : choix des outils : pour définir
les méthodes de contact avec la clientèle, pour adapter les méthodes aux évolutions des marchés, besoins,
techniques.

III.4.2.3. L'étude de l'emploi des budgets

L'audit vise à évaluer plusieurs aspects, notamment

 La qualité des rapports de visite des vendeurs et leur utilisation efficace.

 Le système de suivi des promotions, en termes d'adéquation aux objectifs, d'opérationnalité et
d'efficacité.
 La fiabilité des enregistrements comptables des promotions, notamment en ce qui concerne les
réductions de prix et le couponnage.
 Les mesures mises en place par l'entreprise pour prévenir les fraudes potentielles, comme le
couponnage et la séparation de produits vendus individuellement à des prix plus élevés, ne
profitant pas au consommateur final.
III.4.2.4. L'activité quotidienne
Au jour le jour, l'activité des vendeurs porte sur : la préparation des contacts avec les acheteurs potentiels,
existants Ou anciens, les visites, l'analyse post visite, les rapports quotidiens principales sources de
risque sont liées à :

 Une préparation insuffisante des visites.

 L'inadaptation des argumentaires et des documents de présentation aux différentes
situations rencontrées par les vendeurs.
 La non-utilisation par les vendeurs du matériel mis à leur disposition, ou un
comportement non conforme à l'argumentaire établi par l'entreprise.
 Un manque d'attention accordé à l'analyse des visites et aux rapports qui en découlent.

Il faut donc auditer : la qualité de l'information dont disposent les vendeurs sur leur clientèles ou leurs
prospects. la nature des directives données aux vendeurs et l'étendue de leur autonomie sur l'application
des conditions générales des affaires négociées ou non par la hiérarchie, les méthodes utilisées pour
connaître le comportement réel des vendeurs en présence des acheteurs et prospects

III.4.3.Les moyens matériels

la pertinence des choix de ces moyens matériels, l'audit porte sur les critères et procédures utilisés par
l'entreprise pour le choix entre l'achat et la location, le financement du parc, son volume, sa composition,
sa politique d'entretien et de maintenance.
S'agissant du suivi des budgets, l'audit porte sur les documents d'identification des coûts globaux de
fonctionnement, et des anomalies de consommation, d'utilisation, de coûts de maintenance, soit
spécifiques à une catégorie de véhicules, soit propres à l'un d'eux en particulier.

III.4.4.Les besoins de financement

Les domaines suivants sont concernés :

S'agissant des choix tactiques, il convient de vérifier que ceux-ci sont évalués en tant qu'investissements
au sens le plus large du terme, et que les conséquences financières, notamment des arbitrages entre interne
et externe , En matière d'engagement des moyens budgétisés, on peut considérer que cet aspect touche
plus la fonction financière que la fonction vente ; se posent cependant des problèmes spécifiques lorsque
l'entreprise a recours à des solutions externes pour assurer certaines des missions de la fonction vente.

L'audit doit vérifier que les vendeurs et la hiérarchie disposent d'indications claires concernant :

 Les conditions habituelles de remises et de crédit.

 Les situations exceptionnelles où ces conditions normales peuvent être enfreintes.
 Les procédures prévues pour gérer de telles situations exceptionnelles.
IV. L'organisation de la fonction et les interfaces avec d'autres unités
La nature des liens organisationnels internes à la fonction vente, et de ceux qui la relient à d'autres entités
de l'entreprise, change selon que ces liens coordonnent des membres de l'entreprise , ou qu'ils mettent en
jeu des relations non hiérarchiques avec des partenaires extérieurs.

IV.1. Les relations verticales externes et internes à la fonction vente

IV.1.1. Les relations verticals externs
La question ici porte sur la position de la fonction vente dans la structure organisationnelle de l'entreprise.
Certaines grandes entreprises préfèrent généralement placer la direction des ventes sous la direction du
service marketing. Cette hiérarchie reflète généralement une réflexion stratégique concernant l'alignement
des actions commerciales sur le concept de marketing. Cependant, si les deux fonctions demeurent
distinctes, le risque réside dans le fait que les commerciaux adoptent des techniques de vente et des
objectifs qui ne sont pas parfaitement alignés avec la stratégie marketing. De plus, il existe un risque que
les responsables marketing ne tiennent pas compte des informations sur le terrain détenues par les
vendeurs.

IV.1.2. Les relations internes à la fonction

L'efficacité des relations internes dépend de la configuration formelle de la structure adoptée et de son
mode de fonctionnement. On peut en effet structurer la fonction vente :

 par produit ou famille de produits

 par type de clientèle ;
 par zone geographies

Il n'existe pas de structure organisationnelle idéale universelle. La meilleure structure dépend d'un cas
spécifique et doit permettre l'application des orientations de la politique globale de l'entreprise tout en
minimisant les coûts (dans un sens large). Cela nécessite d'examiner à la fois la nature des problèmes à
résoudre et les coûts de coordination nécessaires.

IV.2. Les relations transversales

Un objectif majeur est d'assurer la meilleure coordination possible entre la vente et la production, dans le
cas le plus général où la fonction production doit produire les biens et services conformément au plan
Cela suppose une information réciproque, aussi bien dans la définition des plans d'action et des budgets,
que dans le fonctionnement quotidien : de la vente vers la production, portant sur les prévisions de vente
et leurs modifications, de la production vers la vente, Un autre aspect essentiel, lié à la structure de
l'entreprise, concerne la relation entre la vente et la facturation. Il est crucial d'éviter les omissions, les
erreurs et les incohérences entre les décisions prises par les vendeurs et la capacité du service
administratif à exécuter rapidement les facturations conformément aux accords convenus. De plus, il est
tout aussi important d'éviter que le service commercial ne puisse pas respecter les engagements de vente
en ce qui concerne les tarifs et les conditions intégrés dans les systèmes informatiques.

V. La performance globale
La performance d'ensemble de la fonction vente ne peut être mesurée que par rapport à des critères
multiples et traduisant la politique générale de l'entreprise : il n'y a pas de recette générale, même si on
peut penser que certains indicateurs sont susceptibles d'être pertinents dans la majorité des cas.
Pour l'auditeur, trois questions se posent :

 des signaux significatifs d'une absence, ou d'une défaillance, de contrôle se manifestent-ils ?

 les critères que l'entreprise utilise pour mesurer les performances de ses commerciaux sont-ils cohérents avec le
comportement qu'elle attend d'eux ?
 ces critères sont-ils bons pour l'entreprise ?
Chapitre 9 : LA FONCTION RECHERCHE
Dans tous les domaines de la recherche, qu'il s'agisse de la recherche technique, scientifique, artistique,
publicitaire ou de marché, les concepts de base énoncés dans ce chapitre sont applicables. Cependant, il
est important de noter quelques différences significatives.

La recherche fondamentale ou appliquée tend à être plus complexe que d'autres types de recherches, car
elle peut entraîner des dépenses de fonctionnement, des coûts liés à l'utilisation de matériaux et des
impacts sur l'environnement, tels que l'accumulation de déchets de produits d'essai non recyclables. En
revanche, la recherche publicitaire ou de marché a généralement des conséquences financières plus
directes

I. Finalités
Comme dans toutes les fonctions où l'élément humain est prépondérant, les finalités de la fonction
recherche sont de :
 mettre en place,
 développer,
 maintenir,
 adapter,
 Conserver,
des ressources humaines en vue d'assurer un niveau de compétence capable de fournir une prestation qui
débouche sur :
 les idées,
 les produits,
 les moyens de production,
 les outils,
 les revenus,
La finalité de la recherche est d'autant mieux maîtrisée qu'elle fait l'objet d'un plan pluriannuel, souvent à
trois ou cinq ans, mais parfois à plus long terme. Ce plan vise les grandes options : la structure générale
de la décision d'investissement, la nature de la recherche, son organisation générale, les modalités de son
déroulement, les grands choix tels que : recherche interne, sous-traitée, ou solution mixte, les enveloppes
budgétaires, leurs modes d'affectation.
I.1. La recherche non protégée
La recherche d'entreprise est le lieu d'un paradoxe difficile à maîtriser. Sa performance dépend de la
qualité de ses chercheurs. Or, une des motivations du chercheur est la reconnaissance par ses pairs. Cela
signifie que le chercheur performant, qui fait évoluer et découvre, est tenté de publier, c'est-à-dire de
rendre publiques des connaissances susceptibles de profiter à la concurrence. Cette tentation du chercheur
est d'autant plus forte que ses travaux portent sur des domaines à but humanitaire, comme c'est le cas
normal dans la recherche pharmaceutique ou médicale.
 I.2. La recherche inefficiente ou inefficace
La fonction de recherche est un risque en elle-même ; car elle peut dépenser sans trouver ; en trouvant
trop tard ; ou trop dépenser par rapport à l’enveloppe fixée et être en rupture de ressources
Ces risques trouvent leurs sources dans quatre facteurs :
I.2.1. Le facteur temps
La recherche Peut se trouve déconnectée des besoins du marché et des Objectifs fixés lorsque les
chercheurs ne sont pas disposés à se consacrer à certains types de projets, faute de compétence, de
motivation. Ils peuvent avoir fixé une séquence différente de celle qui est souhaitable pour le bon
déroulement des projets, ou n'être pas libérés d'a priori : des zones d'incertitudes non encore testées par
l'inventeur peuvent l'empêcher de passer au déroulement d'une autre phase.
I.2.2. Le facteur ressources
Les risques majeurs proviennent de :
 la concentration de la connaissance d'un projet sur une seule personne ;
 la nature du contrat qui lie le chercheur à l'entreprise, car la fonction recherche se protège
rarement par une clause de non concurrence
 l'inadéquation entre les qualités des spécialistes du laboratoire et celles des autres
spécialistes nécessaires au bon déroulement de la recherche ;
 La dispersion des efforts dans le laboratoire
1.2.3. Le facteur finalité-objectifs