Université Cadi Ayyad

Ecole Supérieure de Technologie Safi

Département : Maintenance Industrielle
Filière : Mécatronique

Rapport de stage de fin d'études

Sous le thème :
Maintenance automobile : amélioration du service

Encadrant technique : M. Louizi Soufiane Encadrant pédagogique : Pr. Mohammed Echaibi

Réalisé par : Hamza Elmadkoury

Année universitaire : 2021/2022

 Remerciement
Je tiens à remercier dans un premier temps mes profs qui m’ont accompagné durant cette
période passée ; M. Echaibi mon encadrant pédagogique, M. Terraq, M. Saidi qui m’ont
adressé de précieuses remarques durant la pré-soutenance, ainsi que Mme. Oubnaki,
Mme. Mahfoud et M. Mokhliss, qu’ils ont attribué un grand plus à mon travail sur les
problématiques.

Mes remerciements vont notamment vers l’ensemble du personnel de la filiale AFM pour
l’accueil qui m’a été réservé et les conditions de travail stimulantes.
Et il m’est agréable d’exprimer ma cordiale gratitude à M. Elmouadden le directeur
d’AFRICA MOTORS INTERGROUPE, ainsi qu’à M. Serrar le responsable de
l’atelier.
Ainsi je saisis cette opportunité pour exprimer mes profondes reconnaissances et mes vifs
remerciements à tous les personnels du SAV : atelier, réception, garantie et magasin, qui
n’ont épargné aucun effort afin de m’aider et me diriger tout au long de la réalisation de
ce travail, ainsi que les stagiaires du département pour leur aide et leur soutien.
Je témoigne aussi mon profond respect et reconnaissance à mon tuteur de stage ; le chef
d’équipe M. Louizi, ainsi qu’aux techniciens, dignes à toute éloge, pour leur
accompagnement, pour les précieux explications qu’ils m’ont fournies, pour les conseils
qu'ils m’ont communiqués, et pour l’aide qu’ils m’ont porté à chaque fois que j’en ai
exprimé le besoin tout au long de la période du stage.

J’aimerai chaleureusement remercier M. Rouane, qui m’a aidé à avoir ce stage.

J’adresse un grand merci à ma famille pour son soutien inconditionnel, ainsi qu’à mes
proches ayant bien voulu relire ce document.

Enfin que toute personne ayant participé de près ou de loin à l’élaboration de ce travail,
trouve ici l’expression de ma sympathie, ma gratitude et mes remerciements.

1|Page
 Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
En premier lieu, à ceux que personne ne peut compenser les sacrifices qu'ils ont
consentis pour mon éducation et mon bien-être, à mes parents qui se sont sacrifiés
pour me prendre en charge tout au long de ma formation et qui sont l'origine de ma
réussite que dieu les garde et les protège.
Ainsi que ma famille, ils vont trouver ici l’expression de mes sentiments de respect
et de reconnaissance pour le soutien qu’ils n’ont cessé de me porter.

A mes proches, qui m’ont accordé un grand soutien dans les instants les plus
difficiles, aucune dédicace ne pourrait exprimer mon respect, mes considérations et
mes profonds sentiments envers eux. Je prie le bon Dieu de les bénir, de veiller sur
eux, en espérant qu’ils seront toujours fiers de moi.

A tous mes amis, qu’ils trouveront ici le témoignage d’une fidélité et d’une amitié
infinie.

Tous nos formateurs et toute l'équipe pédagogique et administrative de L'EST

SAFI ainsi que les intervenants professionnels responsables de la département
« Maintenance Industrielle », pour l'aide qu'ils ont toujours porté aux étudiants.
Leur générosité et leur soutien nous oblige de leur témoigner mon profond respect et
ma loyale considération.

Toute personne qui de près ou de loin a participé à ma formation.

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 Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ____________________________________________________ 7
Chapitre 1 : présentation de l’entreprise__________________________________________ 8
I. Aperçu sur l’entreprise ______________________________________________________ 8
1. Groupe Auto Hall __________________________________________________________________ 8
2. AFM ___________________________________________________________________________ 11

II. Organisation de l’entreprise _________________________________________________ 12

III. Présentation du SAV _______________________________________________________ 13
1. Assistance technique et garantie : ___________________________________________________ 13
2. Magasin : _______________________________________________________________________ 14
3. Atelier de maintenance : ___________________________________________________________ 14

IV. Problématiques : __________________________________________________________ 15

Chapitre 2 : Méthode AMDEC-processus ________________________________________ 16
I. Introduction ______________________________________________________________ 16
II. Théories et présentation de l’étude : __________________________________________ 16
1. AMDEC _________________________________________________________________________ 16
2. AMDEC-processus ________________________________________________________________ 17
3. Méthodologie ____________________________________________________________________ 17
4. Etapes __________________________________________________________________________ 18

III. Application de l’étude AMDEC _______________________________________________ 19

1. Identification du niveau de l’étude ___________________________________________________ 19
2. La constitution de l’équipe du travail _________________________________________________ 19

IV. Actions amélioratives ______________________________________________________ 25

V. Conclusion _______________________________________________________________ 26
Chapitre 3 : Gestion de la maintenance d’outillage ________________________________ 27
I. Introduction ______________________________________________________________ 27
II. Diagnostic de l’état actuel ___________________________________________________ 27
III. Inventaire pour la maintenance de l’outillage ___________________________________ 27
IV. Améliorations ____________________________________________________________ 29
V. Conclusion _______________________________________________________________ 34
Chapitre 4 : Management de la qualité du service _________________________________ 35
I. Introduction ______________________________________________________________ 35
II. Théories _________________________________________________________________ 35
1. Management de projet ____________________________________________________________ 35
2. Gestion de la qualité ______________________________________________________________ 35

III. Etat de qualité à l’atelier ____________________________________________________ 36

IV. Présentation des outils _____________________________________________________ 36
1. Méthodes du management de projet _________________________________________________ 36

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 1. Outils de la qualité ________________________________________________________________ 37

V. Analyse et plan d’application ________________________________________________ 38

VI. Actions d’amélioration _____________________________________________________ 39
VII. Conclusion _____________________________________________________________ 42
Conclusion générale ________________________________________________________ 43

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 Liste des figures
Figure 1 : Chiffres importants --------------------------------------------------------------------------- 9
Figure 2 : Localisation géo ------------------------------------------------------------------------------ 11
Figure 3 : Marques et logos ----------------------------------------------------------------------------- 12
Figure 4 : Organisation ---------------------------------------------------------------------------------- 12
Figure 5 : Organigramme -------------------------------------------------------------------------------- 15
Figure 6 : La démarche de l’étude AMDEC ---------------------------------------------------------- 17
Figure 7 : Digramme pieuvre --------------------------------------------------------------------------- 20
Figure 8 : Parties techniques ---------------------------------------------------------------------------- 20
Figure 9 ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 22
Figure 10 : GAZelle NEXT ----------------------------------------------------------------------------- 23
Figure 11 : FOTON TM --------------------------------------------------------------------------------- 23
Figure 12 : K01S ------------------------------------------------------------------------------------------ 23
Figure 13 : Glory ix5 ------------------------------------------------------------------------------------- 24
Figure 14 : SERES 3 ------------------------------------------------------------------------------------- 24
Figure 15 : les données d'entrées par l'utilisateur du tableau de bord ----------------------------- 30
Figure 16 : la fonction Scan-IT pour le remplissage du tableau ----------------------------------- 31
Figure 17 : Les données d'entrées saisies par l'utilisateur------------------------------------------- 31
Figure 18 : les données de sortie (résultats) du tableau de bord ----------------------------------- 32
Figure 19 : La fonction Mail Merge ------------------------------------------------------------------- 32
Figure 20 : Présentation du stock actuel --------------------------------------------------------------- 33
Figure 21 : La fonction Mail Merge ------------------------------------------------------------------- 33
Figure 22 : Présentation du tableau de bord 1 -------------------------------------------------------- 34
Figure 23 : Présentation du tableau de bord ---------------------------------------------------------- 34
Figure 24 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 40
Figure 25 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 40
Figure 26 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Figure 27 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Figure 28 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 41
Figure 29 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 42

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 Abréviations
AFM Africa Motors
SAV Service après-vente
ISO International Standards Organisation
PDG Président-directeur général
DG Directeur général
DAF Directeur administratif et financier
SA Société anonyme
SV Service de vente
VP Véhicules Particuliers
VUL Véhicules utilitaires légers
EV Electrical vehicle
VI Véhicules Industriels
DA Demande d’achat
OR Ordre de réparation
GMAO Gestion de maintenance assisté par
l’ordinateur
QHSE Qualité Hygiène Sécurité Environnement

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 INTRODUCTION GENERALE

Dans le cadre de la formation complémentaire de L’EST Safi, on a eu

l’opportunité d’effectuer le stage de la fin de formation au sein de l’AFM
INTERGROUPE. Il s’agit d’un stage d’une durée de huit semaines effectuées au
sein de l’atelier de maintenance, sous l’encadrement de M. Soufiane Louizi, chef
d’équipe des techniciens, à l’issue de la période passée au sein de l’atelier de
maintenance au SAV, on a pu comprendre l’activité de l’atelier.

Notre projet de fin d’étude consiste à améliorer le service de la maintenance

automobile à l’atelier, faire une étude AMDEC « Analyse de Mode de
Défaillances de leurs Effets et de leurs Criticité » sur les véhicules, elle a pour
objectif de cerner les pannes les plus critiques afin de les maîtriser à leur
réapparition, étudier la GM de l’outillage et optimiser le management du service,
ce qui va nous permettre d’améliorer le rendement du service, de réduire le temps
improductif et d’augmenter la qualité.

De ce fait, le fruit de ce travail vise à étudier ce service ainsi que les démarches
à suivre pour l’améliorer.

Le présent rapport s’organise sous la forme de cinq chapitres, le premier est

consacré à la présentation de l’entreprise, sa filiale AFM, le SAV et l’atelier de
maintenance, ce chapitre intègre également le cahier des charges des problèmes.
L’étude AMDEC des pannes critiques des véhicules est présentée dans le
deuxième chapitre. Le troisième chapitre aborde les propositions relatives à la
maintenance de l’outillage et le quatrième chapitre traite les approches
management, et qualité du service et leurs applications sur l’atelier, les
propositions relatives à l’amélioration de différentes actions de la maintenance
sont exposées dans la fin de chaque chapitre.

Enfin nous terminerons par une conclusion générale dans laquelle sont
rassemblés les principaux résultats obtenus de notre travail.

7|Page
 Chapitre 1 : présentation de l’entreprise
I. Aperçu sur l’entreprise
1. Groupe Auto Hall
« Héritage d’histoires automobile. »
Le Groupe Auto Hall opère depuis plus d’un siècle dans l’industrie et la commercialisation
de véhicules multimarques au Maroc. De la vente de la première voiture au Maroc aux débuts
du XXème siècle, à l’entretien des partenariats de long terme avec les plus grands constructeurs
internationaux. L’histoire du Groupe Auto Hall est symbole de son expertise au marché de
l’automobile au Maroc.

Pour être acteur de l’automobile de demain, Auto Hall adopte le système de management de
la qualité dans tous les dispositifs de gouvernance de ses activités et met en outre la
responsabilité sociale et environnementale au cœur de sa politique. Le Groupe a été donc
distingué par : Le prix national de la qualité, La certification ISO 9001 V 2015, Label d’Or «
Entreprises sans tabac » de la fondation Lalla Salma depuis 2015.

Le Groupe Auto Hall s’engage tant sur le plan stratégique et opérationnel pour la création
de valeur pour l’ensemble des parties intéressées. Cet engagement repose principalement sur
les valeurs de responsabilité, intégrité, transparence et coopération pour promouvoir.

A. Fiche technique

Création 1920
Personnages clés - Abdellatif Guerraoui (PDG)
- Abdellah ElMouadden (DG)
- Abderrahim Bachiri (DAF)

Forme juridique S.A.

Siège social autoroute Casa/Rabat, km.12,

Sortie Al Qods, 20600,
Casablanca Maroc

Activité principale Distribution automobile

Site web www.autohall.ma

Capitalisation 4 654 728 895,36 DH (25/01/2018)

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 B. Chiffres clés

Figure 1 : Chiffres importants

C. Influence

Le Groupe dispose d’un portefeuille de plus de 16 marques dans les domaines de l’automobile,
les mines et industrie, les travaux publics, l’agricole, les huiles et les filtrations.
Dans le secteur de l’automobile, Auto Hall importe et distribue six
marques : Maserati, Ford, Nissan, Mitsubishi, Opel et Dongfeng.
Dans le domaine des véhicules industriels, le Groupe assure le montage et la distribution des
camions de marque Fuso .
Le Groupe représente également la marque New Holland dans le secteur des matériels
agricoles et opère dans le secteur des mines et industrie avec les marques Belaz et Cummins.
La société commercialise par ailleurs la marque Case dans le secteur des travaux publics et
les marques Sany et Magni dans le domaine de la manutention portuaire.
Dans le domaine des filtrations, le Groupe commercialise la marque Fleetguard ainsi que la
marque Valvoline dans le secteur des huiles.
Le groupe Auto Hall compte plus de 50 sites dans son réseau de distribution, le plaçant ainsi
dans la position de leader au marché automobile marocain en 2016.
Auto Hall a vendu plus de 26 000 véhicules au Maroc en 2016, en croissance de +17 %,
réalisant ainsi un chiffre d’affaires consolidé de 5 milliards de DH, avec 16 % de part de marché
global, 30 % dans le marché des véhicules utilitaires légers, et plus de 39 % de part de marché
des véhicules industriels.
L'action du Groupe est cotée à la bourse des valeurs de Casablanca au prix de 96 DH, au 25
janvier 2018.
Par ailleurs, Le Groupe fait partie des 69 entreprises marocaines figurant dans le top 500 des
entreprises africaines selon le magazine français Jeune Afrique (2017), occupant le rang 281 en
2017 contre 355 en 2016 en Afrique, et le rang 88 dans le classement des 150 premières
entreprises d'Afrique du Nord en 2017.

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 D. Historique

1907 : le marché de l’automobile au royaume a pris forme avec la création des établissements
et des agences de Gabriel Veyre pour représenter Ford Motor Company au Maroc.
-C’est ainsi qu’a démarré l’expérience du Groupe-

1920 : Transformation en société anonyme dénommée Auto Hall.

1942 : Introduction de la cotation du titre.

Auto Hall à la Bourse des valeurs de Casablanca en ajoutant ses actions.

1974 : Lancement de l’activité d’assemblage des camions.

1985 : Représentation de la marque Mitsubishi.

1999 : Création du Groupe Auto Hall, la politique du Groupe s'est axée sur la filialisation des
marques, créant ainsi la structure du Groupe Auto Hall fédérant la société Auto Hall SA
et ses filiales.

2005 : Filialisation de l’activité VP et VUL Mitsubishi confiée à la filiale Diamond Motors.

2008 : le doublement du capital social du Groupe et la réduction de la valeur nominale de
l’action Auto Hall de 100 à 10 dirhams.

2010 : Représentation de la marque FIAT.

2011 : Filialisation de l’activité VI Mitsubishi Fuso confiée à la filiale AHVI.

2013 : Représentation de la marque Dongfeng.

2014 : Représentation de la marque Nissan.

2015 : Ouverture du nouveau siège des filiales à Casablanca-Label d’or « Entreprise sans tabac»
de la fondation Lalla Salma.

2016 : Introduction de motos Haojue - Label d’or « Entreprise sans tabac » de la fondation Lalla
Salma.

2018 : Représentation de la marque Opel, représentation des marques Gaz, Sany et Bridgestone.
E. Filiales du groupe

SCAMA SMVN
AHVI Diamond Motors
AFM SOMMA
SOBERMA LD
SM2A

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 2. AFM

Dernière-née des filiales Auto Hall, Africa Motors a été créée pour développer l’activité
d’Auto Hall avec la Chine et plus particulièrement avec un de ses plus grands constructeurs
DONGFENG.
En effet, au vu de l’expérience d’Auto Hall dans le secteur du matériel roulant, AFM a été
choisie par DONGFENG pour les représenter au Maroc et dans plusieurs pays d'Afrique.

Ce partenariat s’est concrétisé avec l’introduction dans le marché marocain d’une gamme de
pick-up et d’une autre de mini véhicules dans le segment des VUL.

A. Activités

- Le commerce, - importation, l'exportation, l'industrie et le montage au Maroc et à l'étranger

de matériel industriel, de tout véhicule automobile ; neuf ou d'occasion, de moteurs à explosion,
de carburant, de toutes pièces de rechanges, de tous produits de consommation et en général,
de tous appareils, accessoires et fournitures concernant les moyens de culture, de matériel
d'entreprise, de terrassement et de transports mécaniques.

B. Fiche technique

Création : 2013
Forme juridique : Société Anonyme
Activités : Importation de véhicules utilitaires légers et automobiles
Maison mère : Auto Hall
Capital : S.A. 50,000,000.00 DH
Chiffre d’affaires : De 1,000,000 à 5,000,000 DH
Tél : 05-22-76-13-24
Fax : 05-22-76-13-49
Adresse : Km 12, Autoroute Casablanca-rabat – Sortie Al Qods, Casablanca
RC : 323471 Casablanca
Localisation :

Figure 2 : Localisation géo

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 C. Marques et représentations

Figure 3 : Marques et logos

II. Organisation de l’entreprise

L’organisation de l’AFM

Direction générale

Secrétariat

Logistique Réseau SV SAV

Garantie Magasin Atelier de

maintenance

Figure 4 : Organisation

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 L’organisation de l’entreprise est fondée sur une répartition des tâches et des responsabilités.
AFM INTERGROUPE est une entreprise dont l’organisation consiste en ces trois principes
donc d’une part à segmenter les activités et d’autres part à préparer des articulations judicieuses
entre elles pour la réussite de ses stratégies et ce pour assurer le bon rendement et la satisfaction
des clients.
En effet, AFM dispose d’une salle Showroom pour assurer le service des ventes (SV).
Quant à la gestion de la maintenance, le groupe a opté pour un magasin des pièces de rechange
et d’un service après-vente.
Le groupe dispose en plus d’un réseau informatique très sécurisé facilitant les échanges des
flux de communication.
Ce qui nous intéresse c’est de parler du service après-vente (SAV), son organisation, ses
composants, et surtout de l’atelier de maintenance.

III. Présentation du SAV

Auto Hall et ses filiales s’attachent à fournir aux clients un modèle de services à
la hauteur de leurs attentes et s’engagent quotidiennement à l’amélioration de leurs
prestations. Ce modèle repose sur le rapport qualité -prix des produits proposés, la
performance de la logistique mise en place pour gérer les approvisionnements, et la
qualité de service dans ses ateliers.

En complément des services réparation et vente de pièces de rechange, Auto

Hall propose de nombreuses autres prestations, entre autres le s contrats d’extension
de garantie, les contrats de maintenance, l’assistance en cas de panne ou accident…

Le service après-vente comprend :

▪ Assistance technique et Garantie

▪ Magasin (des pièces de rechange)
▪ Atelier de maintenance

On peut résumer, la mission de ce service est de rendre les véhicules en bon état ou bien de les
maintenir à leur état de vente. Aussi d’assurer la mise en marche, l’entretien et la réparation des
véhicules que l’AFM a vendu au même siège ou pas.

On cite ci-dessous, brièvement les missions de chaque partie :

1. Assistance technique et garantie :

Ce service a pour mission :

13 | P a g e
 ▪ Traitement de dossiers
▪ Accompagnement
▪ Prise en charge des véhicules (en une période limitée)
▪ Assurer les campagnes techniques

2. Magasin :
Le magasin est divisé en un inventaire de stockage et un comptoir, il se charge de :
▪ La vente directement aux clients
▪ L’alimentation de l’atelier de maintenance
▪ La demande des approvisionnements
▪ L’établissement des DA des pièces de rechange

3. Atelier de maintenance :
L’atelier de maintenance, (c’est là où j’ai passé mon stage), ce service comprend aussi un
bureau de réception.

L’ensemble de l’atelier assure les fonctions suivantes :

Les réceptionnistes se charge de :

▪ Réception des clients, écouter à leurs problèmes

▪ Ouvrir les OR
▪ Contrôle du véhicule
▪ Etablissement du devis
Cela commence lorsque le client vient au service, le conseiller du service s’en occupe et
interroge à propos des anomalies. Ajoutant à cela : Commande pièces • Réservation pièces •
Création de devis • Essaie sur route • Attend travaux • Attend pièces • Attend accord…

▪ Le diagnostic de l’état des véhicules

▪ L’inspection
▪ La détection des anomalies
▪ Les opérations de suivi et de réparation des véhicules
▪ L’entretien et le planning des interventions

L’équipe qui se charge des fonctions ci-dessus, dispose d’une diversité de spécialités
(Mécanique, Maintenance Automobile, Diagnostic, Electromécanique, Systèmes automatisés)

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L’organigramme ci –dessous met en évidence le personnel de l’atelier de maintenance,
Ainsi que la relation hiérarchique qui permet la bonne gestion de ce service :

Figure 5 : Organigramme

IV. Problématiques :
Dans la partie précédente on a cité les fonctions de l’atelier de maintenance, dans n’importe
quelle organisation, et comme chaque processus, le processus de maintenance automobile
permet d'obtenir une caractéristique de l'état final du véhicule qui n'existait pas dans l'état initial.
A cet égard on trouve plein d’obstacles qui freinent le déroulement du travail, cela va se
traduire par :

• Absence d’une vraie analyse spécifiée à chaque série de véhicule.

• Contraintes au niveau de l’outillage
• Négligence du management de projet ou de la gestion de qualité

La question qui se pose : Comment peut-on améliorer notre service ?

C’est à cette question que nous devrons répondre vers la fin de notre travail.

15 | P a g e
 Chapitre 2 : Méthode AMDEC-processus
I. Introduction
Les pannes répétitives, ou, d’un autre terme, les interventions les plus critiques, et surtout
ceux qui prennent du temps.
Ces problèmes fréquents gaspillent beaucoup du temps, impacte négativement le véhicule et
par conséquent l’insatisfaction du client.
Pour minimiser les conséquences de ces pannes ou de les prévenir si c’est possible, on a opté
pour l’étude AMDEC sur des véhicules de différentes catégories.
Alors dans ce chapitre, on va essayer de faire sortir les éléments critiques, en appliquant,
approximativement cette étude : « Analyse des modes de défaillances de leurs effets et leurs
criticité », dans laquelle on va traiter les modes de défaillance, leurs causes et leurs effets, et
voir par la suite quoi proposer comme solutions et améliorations, sans oublier de mentionner
l’utilité de ce travail.

II. Théories et présentation de l’étude :

1. AMDEC

➢ Les approches telles que l’inspection et le contrôle du produit ainsi que le contrôle
statistique des procédés sont insuffisantes pour résoudre, prévenir et éviter les problèmes qui
peuvent apparaitre ultérieurement dans les différents systèmes du processus d’affaires d’une
entreprise. Parmi les outils et techniques de prévention des problèmes potentiels, la méthode
AMDEC s’avère une méthode simple et très efficace.
➢ La Méthode AMDEC est l’acronyme de : Analyse des Modes de Défaillance, de leurs
Effets, et de leur Criticité, c'est l'équivalent français de la méthode d'origine FMEA.
➢ Cette technique a pour but d’étudier, d’identifier, de prévenir ou au moins de réduire
les risques de défaillances d’un système, d’un processus et d’un produit.
➢ L’AFNOR définit l’AMDEC comme étant ‘’une méthode inductive qui permet de
réaliser une analyse qualitative et quantitative de la fiabilité ou de la sécurité d’un système’’
elle permet de mettre en avant les défaillances potentielles d’un produit, procédé ou processus
en apportant des actions correctives ou préventives. La méthode consiste à examiner
méthodiquement les défaillances potentielles des systèmes (Analyse des modes de défaillance),
leurs causes et leurs conséquences sur le fonctionnement de l’ensemble (les effets). Après une
hiérarchisation des défaillances potentielles, basée sur l’estimation du niveau de risque de
défaillance, selon la criticité, des actions prioritaires sont déclenchées et suivies.

16 | P a g e
 2. AMDEC-processus

➢ Il existe différents types d’AMDEC, parmi eux on choisit l’AMDEC-processus.

➢ L'AMDEC-processus est une méthode d’analyse prévisionnelle de la fiabilité, qui
permet de l'améliorer en un processus. Elle peut se pratiquer lors de la réalisation d'un processus
pour le définir avec un certain niveau de fiabilité.
➢ Elle peut être appliquée sur un processus existant pour diminuer son taux de défaillances
et améliorer ses performances par une diminution du nombre de pannes.
➢ Elle permet de recenser les modes de défaillances potentielles dont les conséquences
affectent le bon fonctionnement du processus étudié, puis d’estimer les risques liés à
l’apparition de ces défaillances, afin d’engager les actions correctives ou préventives à apporter
lors de la réalisation du processus.
➢ En simples mots, et précisément pour notre étude, on peut dire que ce type d’AMDEC
assure la qualité du service en améliorant les opérations des interventions.

3. Méthodologie

Pour garantir un résultat acceptable, la réalisation d'une AMDEC doit avant tout s'inscrire
dans une démarche d'analyse du système.
Notre application de la méthode se base sur la question suivante : comment peut-on prévenir
et minimiser les pannes en améliorant les interventions portées sur les véhicules ?
Les réponses à cette question sont nos modes de défaillances (les pannes) pour les véhicules.
On s’interroge ensuite : quels sont les causes probables, quels sont les effets ?
La méthode AMDEC comporte 5 étapes successives. La démarche est la suivante :

La constitution de l’équipe du
travail etl’identification du niveau
de l’étude

L’analyse matérielle et fonctionnelle

de la machine

L’analyse des défaillances

potentielles

L'évaluation de ces défaillances

et la détermination
de leur criticité

La définition et la planification des

actions

Figure 6 : La démarche de l’étude AMDEC

17 | P a g e
 4. Etapes

1. Étape 1 : La constitution de l’équipe du travail et l’identification

du niveau de l’étude

• Définition du champ d’application

• Définition de la phase de fonctionnement
• Constitution d’un groupe de travail
2. Etape 2 : L’analyse matérielle et fonctionnelle des véhicules

• Découpage du système
• Identification des fonctions des sous-ensembles
• Identification des fonctions des éléments
3. Etape 3 : L’analyse des défaillances potentielles

• Identification des défaillances

• Identification des modes de défaillances
• Recherche des causes
• Recherche des effets
• Recensement des détections
4. Etape 4 : L’évaluation de ces défaillances et la détermination de
leur criticité

• Etablir les grilles de cotations (voir annexe)

• Calcul de la criticité
• Hiérarchisation des modes de défaillances
• Etablir une liste des points critiques
5. Etape 5 : La définition et la planification des actions

• Classifier les éléments selon leur criticité

• Déterminer l’impact et l’efficacité des actions à améliorer.

Première étape
- Planification et préparation :
Finalité Échéance Équipe Tâches Outils Limites
- A ce stade, il convient de définir le périmètre et les objectifs de l’analyse ainsi que les
participants (typologie, nombre, niveau de compétence, etc…) et leur niveau de contribution
(participation aux réflexions, suivi des plans d’actions etc…).
- La phase de préparation est aussi le moment où l’on met en place les outils
nécessaires à l’analyse. Une grille (Cf. le modèle de grille d’analyse AMDEC à télécharger)
permet de formaliser sur un même document les points clés de l’étude AMDEC (analyse des
modes de défaillance / risques, évaluation § cotation, plans d’actions, etc…).

18 | P a g e
III. Application de l’étude AMDEC
1. Identification du niveau de l’étude

➢ Notre étude d’AMDEC sera appliquée au service de l’atelier, d’un autre terme à un
système qui risque de ne pas tenir les objectifs de fiabilité, maintenabilité, qualité ou valeur
ajoutée sur les véhicules. Avec un ensemble des activités, des situations ou des opérations
concernés par L’AMDEC, cette étude sera appliquée dans la limite des interventions critiques
sur les véhicules.
➢ Cette phase comprend des tâches permettant d’assurer le service dans les meilleures
conditions. Ces tâches sont les suivantes :
o Contrôle pour vérifier que le service (processus) s'exécute conformément aux
prévisions ;
o Exécution des opérations de maintenance planifiées lors d'un fonctionnement
normal et des opérations non planifiées le cas échéant ;
o Mise à niveau des opérations selon les besoins ;

2. La constitution de l’équipe du travail

Pour réussir cette partie de notre étude on a décidé de constituer un groupe
de travail qui se compose de :

▪ M. Louizi : chef d’équipe

▪ M. Er-ryfy et M. Sabri : techniciens spécialisés
▪ Mme. Hanafi : réceptionniste
▪ M. Amzil : assistant technique
▪ M. Elmadkoury : stagiaire
L’utilité de cette constitution est de fournir les informations nécessaires concernant
les véhicules à étudier, et de s’unir à trouver des améliorations.

INTERET

Vu que l’AMDEC est une technique d’analyse exhaustive et rigoureuse de travail en

groupe, menée en groupe.
Cette méthode est très efficace dès lors que l’on met en commun l’expérience et la
compétence de chaque participant du groupe de travail.
Elle permet à chaque participant d’y apporter ses propres connaissances, informations
données, expériences.

19 | P a g e
 3. L’analyse matérielle et fonctionnelle des véhicules
a) Décomposition fonctionnelle de la machine

Pour bien analyser ces fonctions de la machine, on a choisi d’appliquer la méthode suivante :

• L’Analyse fonctionnelle d’un véhicule automobile :

➢ Définition de l’AFNOR :
Selon la norme AFNOR (NF X 50-151), l'analyse fonctionnelle est une démarche qui
consiste à recenser, caractériser, ordonner, hiérarchiser et valoriser les fonctions
du produit attendu par l'utilisateur.

Décomposition fonctionnelle externe : Diagramme Pieuvre

Le diagramme suivant met en évidence les relations entre les différents éléments
du milieu environnant et le produit :

FP1 : Déplacer le conducteur

FC1 : Rester insensible aux perturbations de la route
FC2 : Respecter l’environnement
FC3 : Être agréable à l’œil et esthétique
FC4 : Résister et s’adapter au milieu extérieur
FC5 : Avoir une autonomie suffisante, ne pas
consommer trop de carburant ou d’électricité
FC6 : Respecter les réglementations

On s’intéresse aux fonctions : FC1, FC2, FC4 et FC5 Figure 7 : Digramme pieuvre

b) Décomposition matérielle des véhicules

Par la suite on va passer au découpage des véhicules, on représente les sous-ensembles :

Figure 8 : Parties techniques

20 | P a g e
 c) Classement des pannes par l’analyse PARETO :

On va appliquer cette analyse Pareto juste pour le véhicule GAZelle Next, afin de
représenter la démarche à suivre pour le reste.

1.1 Initialisation :

Afin d’améliorer la disponibilité technique, il est naturel de se focaliser sur les pannes du
véhicule les plus critiques en termes de fréquence ou d’indisponibilité technique.
Ceci réduira considérablement le champ d’investigation tout en garantissant l’atteinte des
performances. Pour cela on va mener une analyse PARETO.
L’analyse de Pareto ou méthode des 20/80, ou méthode ABC permet de classer les causes
selon les effets qu’elles génèrent. En effet, on construit un tableau classifiant les pannes selon
un critère bien choisi.

1.2 Application de l’analyse PARETO.

On va faire l’analyse PARETO en se fixant pour l’instant sur la recherche des éléments
critiques, qui rendent le véhicule défaillant et qui rends son fonctionnement plus compliqué.
Pour bien sélectionner les composants critiques dans le véhicule, on va réagir sur un
historique estimé et approximatif des pannes et leurs fréquences durant les deux mois passés.

Exemple d’historique estimé des pannes du véhicule GAZelle NEXT pendant 2 mois.

Tableau 1 : Classification des éléments critiques

Vcc; Classification Nombres de pannes/ “2 mois” Cumulé des pannes %Cumulé

N
1 Bloc moteur 44 44 20,46
2 Allumeur 21 65 30,23
3 La durite du radiateur 20 85 39,53
4 Alternateur 19 104 48,37
5 Pompe à essence 17 121 56,28
6 Pompe 17 138 64,19
7 Injecteurs 12 150 69,76
8 La poulie 11 161 74,88
9 Courroie de ventillation 10 171 79,53
10 Collecteur d’échappement 7 178 82,79
11 Carter boite 7 185 86,05
12 Volant et colonne de guidage 6 191 88,84
13 Pistons 5 196 91,16
14 Crémaillère 4 200 93,02
15 Convertisseur 3 203 94,42
16 Bande freinage 3 206 95,82

21 | P a g e
 17 Pompe 2 208 96,74
18 Levier selecteur 2 210 97,67
19 Boitier commande hydraulique 1 211 98,14
20 Capteur de pression huile 1 212 98,60
21 Capteur de temperature huile 1 213 99,10
22 Clapet de décharge 1 214 99,53
23 Filtre à air 1 215 100

Figure 9

* Interprétation de la courbe :

Ce diagramme fait apparaitre les 4 principaux éléments qui représentent les éléments du
véhicule qui sont responsables de plus de 80 % des pannes.

22 | P a g e
 d) Véhicules échantillons

Avant de passer à l’application de l’étude, et pour présenter les véhicules il faut appliquer
l’étude au-moins sur un véhicule de chaque marque et avec une diversité de catégories.
Voici les propositions dans les figures ci-dessous :

GAZ
• Type fourgon

Figure 10 : GAZelle NEXT

FOTON
• Type VUL-mini truck

Figure 11 : FOTON TM

DFSK
• Type CV

Figure 12 : K01S

23 | P a g e
 • Type SUV

Figure 13 : Glory ix5

SERES
• Type EV

Figure 14 : SERES 3

e) Fiches analytiques d’AMDEC :

Après avoir faire une analyse fonctionnelle et matérielle du véhicule d’une manière
générale, on doit passer à appliquer l’analyse sur les composants du véhicule, et après avoir
fixé les éléments critiques à l’aide de PARETO (entre 3-4 éléments pour chaque véhicule), on
doit y approfondir, pour extraire cette fois-ci les causes de défaillance de ces éléments.

24 | P a g e
Voici l’exemple d’une fiche technique AMDEC appliqué sur le véhicule GAZelle NEXT
Tableau 2 : Fiche technique AMDEC

f) Synthèse :

D’après les résultats triés des grilles AMDEC, le chef d’équipe et les techniciens
de maintenance, doivent décider de prendre une valeur comme seuil de criticité. Les
éléments dont la criticité dépasse le seuil sont signalés. C’est sur ces éléments qu’il
faut agir en priorité en engageant des actions correctives appropriées.

Enfin on doit arriver à déterminer les pannes répétitives de chaque véhicule en

mettant en évidence les éléments critiques pour proposer des actions de maintenance
afin de réduire leur criticité.

IV. Actions amélioratives

Le travail manquant consiste à voir le plan actuel, d’en faire sortir ce qui manque dans ce
plan et d’essayer de proposer des actions amélioratives et complémentaires pour rendre la
maintenance plus performante.

En général, la gestion des actions correctives et préventives est l’une des charges de travail
les plus lourdes pour toute organisation soucieuse de sa qualité, et comme atelier demandant

25 | P a g e
une bonne réputation, AFM a établi une politique de maintenance pour bien gérer la machine.

Après avoir feuilleté ce plan de la maintenance au sein de l’atelier, et après avoir effectué
l’étude AMDEC, on a constaté que la politique de l’entreprise se base d’une manière stricte
sur la maintenance corrective, et rarement préventive.

Par ailleurs, l’entreprise attend l’apparition de la panne, la chose qui mène à des arrêts
répétitifs et à la dégradation et la chute continue de la production.

Pour cela, il y a beaucoup des améliorations et des actions complémentaires au plan

actuel pour le rendre plus performant, ces améliorations vont essayer au maximum de
précéder et prévoir les pannes pour que l’impact de ce dernier sur la qualité du service soit
réduit au minimum.
• Appliquer l’étude AMDEC périodiquement.
• Appliquer la méthode roue de deming ou PDCA : son utilité est de
renouveler les procédures à chaque fois on détecte les irrégularités.

• Adopter la démarche du schéma de fonctionnement pour chaque

organe critique.

• Noter les interventions critiques de A à Z, afin de revenir en cas de

répétition des pannes.

• Garder et Améliorer la politique de l’entretien, mais non pas seulement

les vidanges et changement périodiques, aussi on doit réaliser les
inspections périodiquement et corriger les défaillances s’il faut faire.

V. Conclusion

D’après la période passée à l’atelier, on a observé qu’il y a plein d’encre sur feuilles mais sans
application, par exemple les plans d’inspection ne sont pas respectés à chaque vidange de ce
fait on doit contrôler l’historique de chaque véhicule, et éviter les causes simples, sachant que
la maintenance préventive est plus pratique que la maintenance corrective.

26 | P a g e
 Chapitre 3 : Gestion de la maintenance d’outillage
I. Introduction
Personne ne peut nier que l’outillage est une partie prenante de l’opération de maintenance,
vu que sans outils on ne peut rien faire. Dans cet optique, ces composants sont essentiels au bon
fonctionnement, et au même titre des autres équipements, les outils doivent être maintenus en
bon état, être bien gérés en nombre et état.

Le bon état de l’outillage garantit l’optimisation des opérations de la maintenance automobile.

Dans ce chapitre, et en premier temps on va faire un inventaire d’outillage utilisé en

interventions présentes et les classifier en types et utilité, puis on va diagnostiquer l’état actuel
de l’outillage, ensuite trouver les plans de maintenance existants, et vers la fin on va proposer
des démarches à suivre afin de bien gérer et maintenir l’outillage.

II. Diagnostic de l’état actuel

Dans notre atelier l’outillage se regroupe comme suit :

✓ 3 caisses mobiles : 2 caisses pour les techniciens ; 1 caisse pour le chef d’équipe
Et autres :
✓ Outillages fixes : Etau ; Réservoir des huiles, Gonfleur…
✓ Autres outillages : Récupérateur d’huile ; METRIX (Multimètre)
Ce qui nous intéresse c’est l’outillage à main qui est en caisses.
En termes de qualité : L’outillage est de la marque USAG, une marque de bonne qualité et
l’outillage fourni ne manque de rien.
En termes de quantité : L’outillage ne suffit pas, vu qu’il y a 10 techniciens et que deux caisses
d’outillage.

Dans cet optique on doit chercher des solutions pour remédier à ce problème.

III. Inventaire pour la maintenance de l’outillage

L’importance
L’inventaire est un outil essentiel pour augmenter la productivité et donc la rentabilité de
l’atelier. Une bonne gestion de l’outillage nous permettra d’estimer nos besoins en termes de
matériels, de consommables et ainsi d’éviter les arrêts ainsi que les achats superflus.

Pourquoi avons-nous besoin de faire un inventaire ?

Pour avoir un contrôle de notre outillage et matériels :

27 | P a g e
Il est important de connaître l’état des stocks. Un matériel perdu doit être identifié comme tel
sinon on rrisque de racheter du matériel qu’on a déjà.
Dans le cas des consommables, il est nécessaire de contrôler les dates d’expiration de nos
produits. Cela nous permettra de savoir quels produits doivent être utilisés en priorité.
Une fois l’évaluation des quantités et des dates de péremption, nous pourrons anticiper les
nécessités et besoins en matériel de notre entreprise. Cela vous assurera un stock optimum.

Pour anticiper les périodes de plus fortes activités :

Le cas d´un garage mécanique, les départs en vacances suppose une augmentation des révisions
des véhicules. Ce qui sous-entend d’avoir en stock du nettoyant de freins, de l’huile de vidange,
des filtres à air et à huile etc.

Pour avoir toujours vos outils en parfait état :

L’inventaire c’est aussi la maintenance et la réparation de l’outillage et des machines. Le
contrôle des états de nos machines et produits permettra d’offrir un service de haute qualité à
nos clients. Par exemple, notre outillage pneumatique nécessite un entretien régulier, non
seulement pour augmenter la durée de vie de votre matériel, mais aussi pour assurer l’efficacité
et la qualité du travail effectué.

Pour calculer la dépréciation de votre outillage et de vos machines :

L’inventaire, nous permettra d’évaluer les pertes budgétaires occasionnées par la détérioration
de votre matériel au fils du temps, au fur et à mesure de son utilisation ou bien lors de son
stockage.

La réalisation

Un inventaire correctement effectué devra permettre de répondre aux besoins de votre

entreprise et d’être plus compétitif vis-à-vis de vos concurrents directs.
Gérer un inventaire consiste à établir les nécessités, comment et quand stocker le matériel ainsi
que tenir à jour les registres.
Selon la nature de votre activité, l´idéal est d’effectuer des registres avec une périodicité
hebdomadaire ou mensuelle, afin de réaliser un suivi qualitatif et quantitatif du matériel
existant.
Actuellement, il existe différentes applications informatiques destinées à la réalisation d’un
inventaire. Si vous trouvez cela compliqué, il existe toujours l´option d’utiliser une feuille de
calcul sur laquelle vous inscrirez les données suivantes :
• Nom du produit
• Nº de série
• État du produit
• Marque
• Modèle
• Quantité
• Valeur
Ces données seront suffisantes pour obtenir un bon suivi.
28 | P a g e
Les conséquences en l´absence d´inventaire

L´absence de contrôle entraine un désordre qui peut conduire à un service insuffisant et peu
efficace. Et par conséquent, ceci peut influencer et affecter la satisfaction de vos clients.
Le manque d’organisation peut aussi vous conduire à réaliser des commandes inutiles et créer
un excédent de stock qui peut avoir des effets économiques négatifs pour votre entreprise.
En conclusion, l’absence d’inventaire peut mener à des dérapages de toutes sortes dans votre
gestion (vol, pertes budgétaires, surstockage…). Ces fautes seront directement liées à la qualité
des services rendus.

IV. Améliorations

Afin d’éviter le problème de l’insuffisance de l’outillage, on propose d’investir pour plus de

caisses d’outillage, au-moins pour les techniciens qui dépassent plus qu’un an à l’atelier, en
raison de responsabilité.
A titre d’autres améliorations qui seront en parallèle, on doit appliquer des méthodes par
exemple :
L’inventaire dont on a parlé dans la partie précédente.
La méthode des 5S :
• Seiri : Trier l’outillage, jeter ou recycler : ce qui est endommagé, placer :
l’outillage fréquent en utilisation (par exemple : clé à chaine à filtre)
• Seiton : Ranger, classer afin d’optimiser l’utilisation de l’espace.
• Seiso : Nettoyer l’outillage après chaque utilisation en interventions.
• Seiketsu : Ordonner les caisses communes de manière à ce qu’une autre
personne puisse s’y retrouver.
• Shitsuke : Etre rigoureux, appliquer les 4 opérations précédentes et les
maintenir dans le temps.
Apporter à chaque caisse une grille de stats.
L’adoption de la politique GMAO :
GMAO est une méthode de gestion assistée d’un ordinateur destiné aux services de
maintenance d’une organisation afin de faciliter les activités.
Dans une entreprise, et précisément dans un service de maintenance, les
maintenanciers ou les techniciens doivent controler l’état de l’outillage. De ce fait, un
tableau de bord pour la gestion de l’outillage peut être utile, l’établissement d’un tableau
de bord de gestion du stock était le sujet de notre projet de fin d’études, on va essayer
de l’orienter en faveur de ce sujet.

29 | P a g e
Voici les étapes qu'on a suivi :
Création d'un tableau de bord «vierge»
En premier temps, on a créé un tableau de bord à l'aide du Google Sheet. Ce tableau
contient les parties suivantes :
- Inputs / Outputs : qui contiennent les indicateurs suivants : (Pièce / Code QR / Quantité
/ Prix / Image / Signature / Date - Heure / Localisation)

"Scan-IT to Office" pour remplir les deux parties premières du tableau

Dans cette partie, on a utilisé un seul module complémentaire sous forme d'application
mobile nommée : "Scan-IT to Office" qui sert à scanner le code QR de la pièce
concernée, et après l'utilisateur doit fournir les informations qui seront entrées dans le
tableau du Google Sheet dans la partie des indicateurs, (soit au niveau du tableau inputs
ou outputs, il s'agit du tableau ouvert) et ce remplissage se fait suivant une manière bien
rangée soi-disant automatique. Cette phase c'est le remplissage des deux parties
premières (inputs/outputs), elle est exécutée par l'utilisateur et à l'aide du module
complémentaire.

Figure 15 : les données d'entrées par l'utilisateur du tableau de bord

30 | P a g e
 Figure 16 : la fonction Scan-IT pour le remplissage du tableau

On obtient dans la fin de cette phase deux parties du tableau remplies des pièces concernées
avec toutesles informations utiles.

Figure 17 : Les données d'entrées saisies par l'utilisateur

31 | P a g e
 Figure 18 : les données de sortie (résultats) du tableau de bord

Fournir les fonctions utiles pour remplir la partie restante

En prenant les données des deux tableaux inputs outputs, et en se basant sur des fonctions
choisies, un troisième tableau (Current stock) est rempli automatiquement pour fournir le
nombre des entrées / des sorties ainsi que les informations suivantes : le coût d'acquisition /
Valeur d'utilisation / Stock initial / Stock actuel ou final / Stock moyen / Cœfficient de rotation
du stock moyen
/ Coût de stockage / Stock de sécurité… Après il y a un indicateur qui est le plus important
et le plus utile dans la procédure toute entière, c’est le niveau d'alarme qui est présenté par
la case "Remarque" et ceci nous aide à gérer les stocks et savoir quand il ne faut pas
agir et quand il faut s'adresser aux fournisseurs pour renvoyer plus de pièces. Pour cela, on a
utilisé un module complémentaire nommée : "Mail Merge" qui sert à envoyer des "mails" aux
responsables du stock, et après l'utilisateur doit fournir les informations qui concernent les
"mails" des responsables et le nom de service de destinataire et de l’expéditeur...etc. Dans cette
optique c'est à nous que revient la décision préventive.
Le module complémentaire utilisé dans ce projet pour la fonction Mail Merge est le suivant :
MAIL MERGE ADD ON, qui est présenté par l’icône suivant :

Figure 19 : La fonction Mail Merge

32 | P a g e
 Figure 20 : Présentation du stock actuel

Figure 21 : La fonction Mail Merge

33 | P a g e
V. Conclusion

Vers la fin ce tableau nous aide à dessiner des graphes, des statistiques et représenter des vraies
figures d'un tableau de bord, dans le but de mieux expliquer et détailler l'état du stock.

Figure 22 : Présentation du tableau de bord 1

Figure 23 : Présentation du tableau de bord

34 | P a g e
 Chapitre 4 : Management de la qualité du service

I. Introduction
Dans ce qui précède, on a utilisé l’AMDEC pour étudier le produit (les véhicules) afin de
faciliter le processus de maintenance, après on a étudié la possibilité de maintenir l’outillage
aussi pour favoriser la fluidité des interventions. Mais on ne doit pas négliger que ces deux
facteurs sont interdépendants et indissociables de l’environnement du travail.

Dès nos premiers jours à l’atelier, on a observé qu’il y a plein d’irrégularité dans ce côté, que
ça soit au niveau de la gestion du temps, des tâches et des rôles, et les notions QHSE, ce qui
reflète sur la qualité du service.
A cet égard on va consacrer ce chapitre à parler brièvement du management de projet, de
qualité, étudier les obstacles qui freinent la qualité dans l’atelier, analyser les outils de gestion
de projet et de qualité les plus adéquats afin d’appliquer, et par la suite montrer les actions
susceptibles d’améliorer la qualité du service.

II. Théories
Le service de la maintenance est aussi considéré comme un ensemble de projets, alors pour
le bien étudier on doit savoir comment le bien gérer.
1. Management de projet

Le management de projet est l'ensemble des activités visant à organiser le bon déroulement
d’un projet et à atteindre les objectifs en temps et en heures selon les objectifs visés. Elle
consiste à appliquer les méthodes, techniques, et outils de gestion spécifiques aux différentes
étapes du projet, de l'évaluation de l'opportunité jusqu'à l'achèvement du projet ou service.

Les études identifient les 4 P qui décrivent l'intégralité de la culture des équipes de projet :
Plan : il s'agit ici de tout ce qui concerne les activités de prévision liées au projet.
Processus : les projets sont constitués en grande partie de processus prédéterminés.
Personnes : les personnes actives dans un projet.
Pouvoir : se réfère à tout ce qui a trait aux lignes hiérarchiques, aux décisions, aux
organigrammes et aux politiques du projet.
2. Gestion de la qualité

Selon l'ISO 9000, « la qualité peut être définie comme l'aptitude d'un ensemble de
caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». Alors la gestion de la qualité est une
discipline du management regroupant l'ensemble des concepts et méthodes visant à satisfaire
les clients d'un organisme, dans notre cas à l’atelier de maintenance, ça consiste à fournir des
services correspondant aux attentes exprimées ou non de la part des clients.

35 | P a g e
 Cette qualité est relative, car elle est fonction des exigences de clients et aussi des parties
prenantes internes et externes de l'entreprise, ainsi que de la prise en compte des risques de
toute nature.

III. Etat de qualité à l’atelier

Lorsqu’on parle du niveau de qualité optimal, une entreprise est alors performante lorsque
le triptyque "coût - délai - qualité" est justifié et efficace, dans notre cas, le coût on ne s’intéresse
pas du coût, nos objectifs sont de minimiser le délai et d’optimiser la qualité du service, de
toutes interventions de maintenance.
Le management de la qualité est constitué de quatre familles d'activités complémentaires :

• La maîtrise de la qualité
• L’assurance de la qualité
• La planification de la qualité
• L'amélioration

On va essayer de suivre les consignes ci-dessus pour bien étudier l’état de qualité dans
l’atelier.

On applique la méthode QQOQCCP :

Quoi : Maintenance des véhicules ; Qui : Responsable, Chef, Techniciens ; Ou : Atelier

mécanique, SAV ; Pourquoi : Amélioration de la qualité du service ; Quand : 2 mois de stage ;
Comment : agir sur les méthodes, l’organisation du personnel.

D’après la période passée au sein de l’atelier, on a pu constater qu’il y a pas mal de

problèmes qui freinent le déroulement du service de maintenance, et si on devra les lister, on
aura comme problèmes :
o Désorganisation du service
o Improvisation
o Manque de prédétermination des processus
o Mauvaise exploitation du temps
o Absence de la répartition des taches
o Négligence du plan QHSE
Dans la partie suivante, on va présenter les outils et savoir les plus adéquats.

IV. Présentation des outils

1. Méthodes du management de projet

Parmi les méthodes de gestion de projet on trouve :

Le diagramme de GANTT et la méthode PERT : ne seront pas utiles vu que dans
notre service il ne s’agit pas des tâches connues au début.
La méthode Prince2 : elle peut être utile.
36 | P a g e
 Les objectifs SMART : elle peut être utile.
La méthode Waterfall ou modèle en cascade : elle n’est utile qu’en projet de
production.

1. Outils de la qualité

Les outils sont présentés selon leur typologie :

Pour analyser la performance
Une carte de contrôle, suivi de tableau de bord.

Pour cadrer le pilotage

La roue de Deming : le PDCA, La Méthode Six Sigma.

Pour analyser le fonctionnement

La cartographie des processus, "processus mapping", déclinée sous diverses formes, des
plus simples aux plus complexes, par exemple les suivantes :
Le logigramme, Le schéma géographique, Le schéma fonctionnel, Stratification.

Pour rechercher les causes des défauts et qualifier leur impact

Le diagramme de causes et effets (Ishikawa : diagramme en arêtes de poisson), La
méthode des 5 pourquoi, Le diagramme de Pareto (ABC),
Pour choisir la solution appropriée
La matrice de compatibilité, La démarche 8D, Arbre de décision.
Pour optimiser - sécuriser un processus
L'AMDEC, , La matrice "QFD", Le kanban, Le Poka yoke, La défauthèque, Les 5S

Pour gérer les premières étapes d'une analyse

Le diagramme KJ, Le QQOQCCP ("Five Ws" ou "5W2H"), Analyse des forces et
faiblesses, Analyse de la variance, Le brainstorming (remue-méninges), Le QRQC, La
Matrice Auto-Qualité.

En ce qui concerne les outils de qualités qu’on trouve utiles :

ABC, L'AMDEC, PDCA, Le schéma fonctionnel, Suivi de tableau de bord, Le
logigramme, Une carte de contrôle, Le QQOQCCP, Les 5S.

37 | P a g e
V. Analyse et plan d’application

Après la filtration des méthodes et des outils, et d’en choisir un nombre limité, dans la partie
suivante on va décrire les outils retenus, les étapes à suivre et la liaison directe à notre étude
sur l’atelier.
• Objectifs SMART :
✓ Spécifique : Maintenir les véhicules
✓ Mesurable : Améliorer le service
✓ Atteignable : Etudier l’environnement, le personnel, l’outillage et les biens.
✓ Réaliste : On a les moyens ; Main d’œuvre, Matériel, Minutes.
✓ Temporel : Minimiser le temps d’exécution.

• La méthode Prince2 : surnommée la reine des méthodologies approche axée sur les
processus qui met l’accent sur l’organisation et le contrôle durant l’intégralité du projet.
Cette méthodologie repose sur les 7 principes suivants :
✓ Le projet doit avoir une justification commerciale ;
Il doit répondre à un besoin clair (La maintenance automobile), Avoir un client défini
(propriétaires ou concessionnaires), des résultats réalistes (Véhicules en bon fonctionnement).
✓ L’équipe doit tirer les leçons à chaque étape ;
Elles font l’objet de recherches et sont consignées à chaque étape, doivent être utilisées pour
améliorer le travail. (Utilité de l’étude AMDEC)
✓ Les rôles et les responsabilités sont clairement définis ;
Tout le monde doit savoir de quoi il est responsable exactement et de quoi sont responsables
ses collègues.
✓ Le travail est organisé par séquences ;
Le service est divisé en séquences avec des révisions régulières, prendre des notes et
confirmer le travail.
✓ Les comités de pilotage
Les membres du conseil d’administration (Les cadres supérieures) doivent déléguer la
supervision au chef de l’atelier.
✓ Les équipes se focalisent sur la qualité
Contrôler chaque intervention mécanique à l’aide d’un registre de qualité (Une grille de
contrôle personnalisée, Carte de contrôle)

• Les méthodes : Pareto (ABC), AMDEC, Roue de deming (PDCA) et schéma

fonctionnel : ceux sont traitées en premier chapitre.

• Dans le deuxième chapitre, on a établi le tableau de bord, ses logigrammes, la carte de

contrôle et La méthode 5S.

• La méthode QQOQCCP : appliqué pour détecter les problèmes de qualité à l’atelier.

38 | P a g e
VI. Actions d’amélioration

❖ Applications des méthodes et outils de qualité et management de projet :

C’est ce qu’on a fait dans la partie précédente, ça peut être pratique pour l’équipe entière.
❖ Le service doit se reposer sur les trois principes suivants :
• La délégation
• La spécialisation
• La départementalisation

La délégation : Etant donné que les membres du conseil d’administration sont des cadres
supérieurs qui n’ont pas le temps de gérer les tâches quotidiennes du service, ces derniers
établissent des exigences de base en matière de durée, de qualité, de risque et de portée, et ils
délèguent la supervision quotidienne au chef d’équipe. Le chef d’équipe a les compétences
pour remettre le service sur la bonne voie si celui-ci a pris du retard ou s’il dépasse le budget.
Mais en cas de problèmes ayant une incidence sur les exigences établies, on parle d’une
exception, et c’est le comité de pilotage qui décide la démarche à suivre.
La spécialisation : d’un autre terme la répartition des tâches, l’équipe de travail doit avoir
une bonne organisation des rôles et des fonctions ainsi qu’une hiérarchie bien définie, dans cet
optique on a décidé de rassembler des informations sur l’ensemble des techniciens :
Tableau 3 : Informations des techniciens

Nom Age Diplôme Expérience Expérience Maitrise

obtenue en méca-auto à l’atelier

M. Eddari 44 ans Technicien 25 ans 2 ans Moteur,

Mécano- moteur Culasse

M. Sabri 28 ans TS diagnostic et 3 ans 1 an Pannes

électronique électriques
d’automobile
M. Erryfy 24 ans TS maintenance 4 ans 1 an Boite de
automobile vitesses
M. Errahimi 25 ans T et TS méca- 10 ans 8 mois Boites de
vitesse
électro auto

M. Abbou 27 ans Méca et 5 ans 6 mois Service rapide

diagnostic auto
M. Islani 22 ans TS ESA 6 mois 6 mois Service rapide

M. Sadeq 22 ans TS maintenance 6 mois 6 mois Service rapide

auto

39 | P a g e
Le tableau qu’on vient d’établir semble très utile pour répartir les tâches et même pour désigner
qui peut exécuter des fonctions prédéfinies, en priorité on prend le critère de l’expérience à
l’atelier, on peut traduire ce tableau en un organigramme plus simplifié.

La départementalisation : Afin d’avoir un service de qualité la politique départementalisation

est un bon choix, l’atelier est composé de

L’entrée des véhicules :

Figure 24

Le corps de l’atelier qui comprend cinq emplacements de maintenance de véhicules :

2 avec ponts élévateurs électriques, un avec cric mécanique et 2 sans ni ponts ni cric.

Figure 25

40 | P a g e
Alors l’idée qu’on a, c’est de répartir l’atelier en trois parties :

• Département mécanique :
Service rapide et vidange :

Figure 26

Pannes de boites vitesses, bloc moteur et

culasse (prêt du porteur d’organes):

Figure 27

Autres pannes mécaniques tel que les ponts arrière et les roues :

Figure 28

41 | P a g e
 • Département électrique-électronique :

Les deux types de pannes doivent être résolus plus près dû à la disponibilité des outils :

Figure 29

Mais avant tout cette politique de départementalisation doit avoir de la flexibilité et être
fluide selon les conditions.

❖ Ne pas négliger le plan QHSE

• Qualité : dont on a parlé dans les parties précédentes, afin de satisfaire les clients et
les partenaires commerciaux, c’est la qualité du service. A cet égard, on doit par
exemple former l’ensemble des opérateurs périodiquement.
• Hygiène : veiller à la conformité aux normes applicables en matière d’hygiène, ça se
traduit par le nettoyage des huiles de vidange, la graisse…
• Sécurité : il s’agit de préserver la santé et la sécurité des fonctionnaires en prévenant
les risques professionnels, ce point représente une lacune, EPI nécessaire pour chaque
garagiste, Gants, Lunettes, protection des voies respiratoires…
• Environnement : il s’agit de maitriser les impacts environnementaux de l’activité
de l’entreprise, on peut procéder au recyclage des pièces défaillantes changées, et
filtrer les gaz émis des voitures.

VII. Conclusion
Les actions d’amélioration de la qualité du service, qu’on vient d’énumérer et détailler, sont
susceptibles d’augmenter le rendement du personnel, ainsi que la productivité de l’atelier en
générale, ça n’empêche pas qu’il y a plein d’autres démarches à adopter, mais selon le niveau
de la qualité actuel on peut choisir et définir les outils pratiques et applicables.

42 | P a g e
 Conclusion générale

Durant ce stage nous avons pu connaitre le déroulement du service après-vente et surtout les
obstacles qu’on trouve à l’atelier de maintenance.
En ce qui concerne notre étude nous avons pu étudier le service dans les parties suivantes :
Amélioration du plan de maintenance à l’aide de l’étude AMDEC
• Application de l’étude AMDEC
• Fiche AMDEC qui permet de trouver les causes, les effets de chaque élément critique.
• Proposer des actions de maintenance à l’aide de l’étude AMDEC.

Gestion de la maintenance de l’outillage :

• Une grille de statistiques.
• Application de la méthode 5S
• Possibilité d’appliquer notre récent PFE
• Propositions d’investissement pour l’outillage.

Management de la qualité du service

• La méthode QQOQCP pour mettre en place la problématique envisagée
• Applications de différentes méthodes de management de projet
• Outils de la gestion de qualité
• Plan QHSE

Mais, ce travail reste encore incomplet car le projet d’amélioration du service de

la maintenance nécessite d’étudier tous les acteurs ayant un impact sur le service, ce
qui nécessite un intervalle de temps plus large, alors que deux mois ne suffisent pas
pour achever ce travail.

Cette expérience nous a permis de nous familiariser avec l’environnement du

travail et de nous rendre compte des difficultés rencontrés lors de la résolution des
problèmes.
On souhaite que ce travail soit un manuel d’informations pour toute personne désirant en
savoir plus sur les obstacles d’un atelier de maintenance automobile, ainsi nous souhaiterons
bien améliorer les conditions de travail pour les techniciens afin d’assurer le bon service.

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