Chapitre I- Les couts complets : la méthode des centres

d’analyses

I. Pourquoi distinguer les charges directes et indirectes

Soit le processus de production simplifié d’une entreprise industrielle (sans stock). Le calcul
du coût de revient se fait en plusieurs étapes :

V
ACHAT MP1
ATELIER 1
VENTE PF1
1
ACHAT MP2 ATELIER 2

ACHAT MP3
Un coût : un ensemble de charges. L’entreprise liste toutes ses charges pour pouvoir les
affecter aux coûts qu’elle doit calculer (achats de MP, autres achats et charges externes,
charges de personnel, dotations aux amorts,etc)

COUT D’ACHAT COUT DE COUT HORS

PRODUCTION PRODUCTION
ACHATS DE MP X
AUTES ACHATS ET Le loyer, électricité sont des charges qui concernent toute
CH EXTERNES l’entreprise
PUB X
IMPOTS ET TAXES Concernent toute l’entreprise
CHARGES DE PERSO Ouvrier Ouvrier production Vendeur
manutentionnaire
CHARGES Concernent toute l’entreprise
FINANCIERES
DOT AUX AMORTS Concernent toute l’entreprise

L’entreprise dispose de 2 types de charges :

Charges directes : charges que l’on peut affecter directement à un objet de coût
Charges indirectes : charges qui nécessitent un calcul préalable pour pouvoir les affecter

CHARGES DIRECTES COUT D’ACHAT

COUT DE
PRODUCTION
COUT HORS
2 PRODUCTION

CHARGES INDIRECTES CALCUL INTERMEDIAIRE

 II. Comment affecter les charges indirectes aux coûts ?
A. Les centres d’analyses

 correspondent à une division de l’entreprise et regroupent des charges indirectes.

 ont pour objectif de permettre l’imputation des charges indirectes aux coûts des
objets. Plus la division en centre d’analyse sera fine, plus les résultats obtenus seront
précis mais plus le coût de traitement sera élevé.

1. Les centres auxiliaires

 correspondent à des activités de support (maintenance, qualité, publicité, SAV…) qui
sont considérés, dans la méthode des centres d’analyses, comme subordonnés aux
centres principaux. Il y a une hiérarchie au niveau des centres.
Les centres auxiliaires seront « vidés » dans les centres principaux (c’est ce que l’on
appelle la répartition secondaire).

2. Les centres principaux

 Dans cette méthode, c’est l’activité de production qui est principale. Pour mesurer
l’activité de ces centres, on utilise des unités d’œuvres (mesure physique), ou des
assiettes de frais (mesure monétaire).
Il ne faut pas confondre activité d’un centre mesuré à l’aide d’UO et activité de l’entreprise
mesurée à l’aides des produits vendus et du CA.

3. Caractères des centres principaux

Étant donné que le coût de ces centres est imputé proportionnellement à de UO, il doit y
avoir une corrélation entre les charges indirectes du centre et l’UO utilisé.
 Le centre doit être homogène.

Tableau de Répartition des charges indirectes

Compte Montant Centres auxiliaires Centres principaux

3
 Entretient Administration App. Fabrication Distribution

Electricité 15000 10% 10% 20% 40% 20%

Fourniture d’entretient 3900 10% 10% 20% 30% 30%

Fourniture administrative 1800 10% 45% 20% 5% 20%

Loyer siège social 12000 0% 50% 50% 0% 0%

Entretien/réparation 4300 5% 15% 20% 55% 5%

Assurance 7500 15% 20% 15% 30% 20%

Mission/réception 5900 5% 20% 20% 5% 50%

Frais postaux et télécoms 1200 0% 35% 30% 5% 30%

Frais bancaires 5400 10% 20% 20% 30% 20%

Salaire administratif 139000 0% 100% 0% 0% 0%

Dotations amortissements 41000 10% 20% 10% 50% 10%

Totaux répartition primaire :

Centre entretien 40% 30% 30%

Centre administration 40% 20% 40%

Totaux répartition secondaire :

4. La mesure de l’activité des centres

Chaque centre d’analyse -> en relation avec une étape du coût de revient
Pour évaluer la consommation des charges indirectes -> déterminer une unité
permettant de mesurer l’activité des centres
Unité d’œuvre : grandeur physique qui permet de mesurer l’activité d’un centre
d’analyse (km/h, kg, H de MO, etc). C’est la clé de répartition des charges indirectes.
Permet d’imputer les charges aux coûts des produits.
L’UO doit être pertinent par rapport à l’activité des centres en question.
COUT UO = REPARTITION SECONDAIRE DU CENTRE / NB UO
Tableau de centre d’analyse entreprise SCM

approvisionnement Usinage et Distribution Administration

finition générale

Total après 24208,8 232260 29625 77208,90

répartition
secondaire

4
 Nature d’unité Kg acheté Heure machine Produit vendu Coût de production
d’œuvre des produits vendus

Nombre d’unité 3080 735 2500 532135,8 =

d’œuvre 345757,95+ 186377,85

Cout d’unité 24208,8/3080= 232260/735= 316 29625/2500= 0,145

d’œuvre 7,86 11,85

Coût d’app d’un Kg Coût d’1h Coût distribution

de matière X ou Y d’utilisation de la d’un produit
machine

III. La hiérarchie des coûts :

A. Coût d’acquisition et stocks d’approvisionnement :
Il comprend les charges directes (matières achetées) et des charges indirectes (approvisionnement).

Le cout d’achat des entrées en stocks :

Matière X Matière Y

Cout achat Q PU Montant Q PU Montant

Charges directes : 2680Kg 54€ 144720 400 297€ 118800

- Prix achat

Charges indirectes : 2680Kg 7,86€ 21065 400 7,86€ 3144

- Approvisionnement

Total : 2680 = 61,86€ = 165785 400= 304,86= 121944

montant 1kg de 1Kg de
Kg matière Montant matière
d’achat X Kg Y
des achetée d’achat achetée
matières des
X matières
Y

Les stocks d’approvisionnements :

1. L’inventaire permanent :
Inventaire permanent : Les entrées et sorties de stocks sont comptabilisées au jour le jour, on parle
d’inventaire permanent. C’est une organisation qui permet, par la tenue de compte de stocks, le suivi

5
et la valorisation des mouvements des éléments stockés. Celui-ci permet d’obtenir un niveau
théorique de stock, c'est-à-dire ce qu’il devrait être en fonction des facteurs d’achats et des bons de
sorties vers la production.

Il existe plusieurs méthodes de valorisation de stock :

- CUMP : Cout Unitaire Moyen Pondéré = c’est une moyenne

- FIFO : First In First Out
- LIFO : Last In First Out

2. L’inventaire physique :
L’inventaire physique permet d’obtenir le niveau réel de stock.

3. JAT (juste à temps) :

Ici l’évaluation des stocks n’est pas nécessaire car théoriquement l’entreprise est livrée en juste à
temps et donc il ne devrait pas y avoir de stock.

Cas « société mécanique de précision » : stock de matières : Méthode CUMP :

Matière X Matière Y

Stock matière Q PU Montant Q PU Montant

Stock initial : 350Kg 61,08€ 21378,3€ 80Kg 303,3€ 24264€

Entrée 2680Kg 61,86€ 165784,8€ 400Kg 304,86€ 123944€

(achats)

CUMP 3030 61,77€ 187163,1€ 480 304,6€ 146208€

B. Coût de production et stock de produit :

1. Le cout de production :
Il comprend :

- Des charges directes : il s’agit du cout des matières utilisées par le processus de production
valorisé à la sortie du stock et de la main d’œuvre directe éventuelle.
- Des charges indirectes : il s’agit des centres d’analyses correspondant à l’étape production.

2. Les stocks de produit :

Idem que pour les stocks de matière.

Les entrées -> coût de production des produits fabriqués par l’entreprise

Les sorties évaluées -> coût de production des produits vendues.

Cas « société mécanique de précision » : coût de production :

6
 Produit XL901 Produit XL902

Cout de production Q PU Montant Q PU Montant

Charges directes :
- Matières
consommées : 2 700 61,77 166 779 390 304,6 118 794

Charges indirectes :
- Usinage : 540 316 170 640 195 316 61 620
- Fourniture : 166 779 0,05 8 338,95 118 794 0,05 5 940,85

Total : 1 200 288,13 345 757,95 1 300 143,37 186 377,85

Ici, pas de stock de produit fini !

C. Le coût de revient :
On détermine un coût de revient pour chaque produit vendu par l’entreprise. Il comprend :

- Le cout de production des produits VENDUS

- Les couts hors production donc tous les centres d’analyse qui correspondent à l’étape hors
production.

Cas « société mécanique de précision » : coût de revient (l’ensemble des frais que l’entreprise a
sorti):

Produit XL901 Produit XL902

Coût de revient Q PU Montant Q PU Montant

Cout de production : 1200 288,13 345 757,95 1300 143,37 186 377,85

Cout hors production :

- Distribution : 1200 11,85 14 220 1300 11,85 15 405

- Administration
générale : 345 757,95 0,145 50 134,9 186 377,85 0,145 27 024,8

COUT DE REVIENT 1200 341,76 410 112,85 1300 176 228 807,64

Cas « société mécanique de précision » : résultat analytique :

Produit XL901 Produit XL902

7
 Résultat Q PU Montant Q PU Montant
analytique

Cout de 1200 341,76 410 112,85 1300 176 228 807,64

revient :

Chiffre 1200 325 390 000 1300 217 282 100

d’affaire :

Résultat 1200 -16,76 -20 112,85 1300 41 AAA. 292,36

analytique :

D. Les résultats analytiques et le rapprochement avec la comptabilité générale

On détermine un résultat par produit, puis un résultat pour l’ensemble de l’entreprise. Ce dernier
résultat est très souvent différent de celui de la comptabilité financière.
En effet, la comptabilité de gestion travaille sur des bases de charges et de produit différentes de
celle de la comptabilité financière (charges non incorporables, éléments supplétifs...).
Il faudra donc déduire du résultat analytique les charges supplétives et rajouter les charges qui ont
été diminuées dans le résultat analytique.
Il s’agit de partir du résultat de la comptabilité analytique pour arriver au résultat de la comptabilité
financière et non pas l’inverse.
E. Intérêts et limites de la méthode

Intérêts : Limites :

Elle permet de calculer un coût de revient par produit et Cette méthode est longue, lourde et coûteuse à mettre en
de connaître ainsi la contribution de chaque activité à la œuvre, notamment quand les centres d’analyses sont
rentabilité de l’entreprise. Elle est complémentaire de la nombreux et la gamme des produits très étendue.
comptabilité financière qui elle, fournit un résultat global.

Elle permet d’aider à définir un prix de vente par produit Le coût complet ne permet que de constater à postériori
(en comparant les prix du marché…) et non d’anticiper. Il est connu de façon tardive en raison
du temps nécessairement à la collecte et à la production
d’information.

La principale critique de cette méthode réside dans le

traitement de charges indirectes. En effet, les UO sont
souvent trop volumique (Kg acheté, heure travaillée…) et
comporte une grande part d’arbitrage. De plus, le
découpage de l’entreprise en centre cloisonne les
différents services et ignore les interrelations (vision
processus). Cela entraine des choix erronés.