Cours Comportement Organisationnel

Comportements organisationnels
Pour qui? Pourquoi? Pour quoi?
L2 Gestion et commerce- Comportements

1
organisationnels
Partie I: Preambule au C. 0.
La personnalite

2
organisationnels
1.Les sources du comportement
organisationnel
Personnalité La perception
Les influences
sociales
Comportement

3
organisationnels
2.La personnalite
• Definition: profil global d'un individu; combinaison de traits qui font

de lui un etre unique dans sa maniere de se comporter et d'entrer en
relation avec l’autrui
• Structure stable autour de 3 dimensions:
• Stabilite et continuite dans le temps
• Globalite
• Organisee selon certains modes de fonctionnement

4
organisationnels
2.1 les sources de la personnalite
Environnement
Heredite Facteurs culturels
Caracteristiques physiques Facteurs sociaux
sexe Facteurs conjoncturels
Personnalite

s
organisationnels
2 . 2 . Les3 categories des traits de
personnalite
• Les traits sociaux
• Les traits relatifs a la conception
personnelle du monde
• Les traits relatifs a l’adaptation
affective.
6
2.2.1.Les traits sociaux
Les traits sociaux: caracteristiques apparentes qui composent
l'image que projette un individu en interaction sociale
Collecte Evaluation des

d'informations informations Prise de decision
Sensation/intuition Sentiment/pensee

7
organisationnels
2.2.2.Les traits relatifs a la conception
personnelle du monde
• Conception de son environnement social et

physique.
• Croyances et convictions intimes sur diverses
questions

8
organisationnels
2.2.3.Traits relatifs a l’adaptation
affective
Dans quel/e mesure un individu est
emotionnellement instable ou enc/in aux
comportements inadmissibles?
• Personnalite type A: l'impatience, le desir de

reussite et le perfectionnisme.
• Personnalite type B: caractere calme et un
faible esprit de competition.

9
organisationnels
Exercice test de personnalite
Interpretation du test (1)
Type A:
♦♦ Personne se montrant brusque, rigide, mal a
l'aise, irascible et agressive (comportement
obsessionnel)
♦♦•♦ Travailleur meticuleux, se fixant des objectifs
de rendement tres eleves et s'epanouissant dans
la routine. Risques de resistance au changement,
de problemes interpersonnels, de violence
verbale ou physique.

10
organisationnels
suite
Type B
• Personne sereine et patiente dans ses
relations avec ses collegues et ses
subordonnes.

11
organisationnels
3.Les theories de la personnalite
Theories qui etablissent des modeles et des

typologies sur l'evolution de la personnalite.
Argyris, Barrick et Mount

12
organisationnels
3.1.Le continuum du developpement
de la personnalite C. Argyris {1957)
... ,
De l'immaturite A la maturite
• Passivite • Activite
• Dependance • lndependance
• Comportements peu diversifies • Comportements diversifies
• Preferences superficielles • Preferences marquees
• Vision a court terme • Vision a long terme
• Position subalterne • Position dominante
• Faible conscience de soi • Forte conscience de soi

13
organisationnels
3.2.Le modele des etapes successives
selon Sheehy
45 fin de
18-30 30-45 •
Vie

14
organisationnels
3.3. Les traits de la personnalite:
Les << big fives >> Barrick et Mount(91)
La stabilite emotionnelle Serein, stable, detendu
L'extraversion Communicatif, sociable, assure
L'application Responsable, fiable, perseverant
L'agreabilite Facile a vivre, confiant, cooperatif
L'ouverture d'esprit lmaginatif, curieux, large d'esprit

15
organisationnels
Partie II: comportements
organisationnels
Attitude, comportements,
organisation...

16
organisationnels
Notions cles
• Attitude
• Organisation
• Comportement

17
organisationnels
l.L'attitude
Attitude Comportement
stimulus reponse

18
organisationnels
Exemple en milieu de travail
Les
L'attitude La
antecedents
manifestation
Les croyances Le sentiment L'intention

et les valeurs « Je n'aime pas comportemen
cet emploi » tale
« Mon paste ne
comporte pas << Je vais
assez de demissionner. »
responsabilites »
'-

19
organisationnels
2.L'organisation?
• L'organisation: un cadre de travail
<< Regroupement d'individus qui travaillent a
un objectif commun, asavoir, la production de
biens et de services pour la societe >>
• Differentes parties interessees aux objectifs

.,
varies.

20
organisationnels
3.Le comportement?
<< Ensemble des conduites globales,

synthetiques, positives ou negatives dans une
situation donnee. Le caractere positif ou
negatif n'est determine qu'en fonction de la
situation a Jaquel/e ifs repondent. >>

21
organisationnels
3.1 Les 5 dimensions du
comportement
Comportements Comportements Comportements

individuels relationnels d'encadrement
• Adaptabilite • Sens des • Organisation

• Decision relations • Delegation
interpersonnelles
• Tolerance a la • leadership
pression • Esprit d'equipe
• commu nication

22
organisationnels
3.1 Suite
Comportements d'ordre
intellectuel Comportements de
motivation
• Analyse des problemes • Ambition professionnelle

• Attention a • Implication
l'environnement • Capacite de travail, energie
• Affinite pour les chiffres • Initiative
• Creativite

23
organisationnels
4.Le comportement organisationnel
<< L'etude du comportement des individus et des

groupes au sein des organisations.>>
• Multidisciplinaire
• Multidimensionnel

24
organisationnels
Partie III:C.0
Motivation et implication
Motiver? lmpliquer ou s'impliquer?

25
organisationnels
Les theories de la motivation
• Theories de contenu
• Theories de processus
• Theories du renforcement

26
organisationnels
l.Les theories de contenu
Maslow (1954), Alderfer {1969),

Herzberg (1959)

27
organisationnels
1.1.La pyramide de {Maslow,1954)
Besoins de realisation de soi
Besoins d'estime
Besoins sociaux
Besoins de securite
Besoins physiologiques

28
organisationnels
1.2.La theorie ERD (Alderfer, 1969)
Besoins Besoins Besoins de

existentiels relationnels developpement

29
organisationnels
1.3.La theorie bi-factorielle (Herzberg,
1959)
Facteurs d'hygiene •Facteurs moteurs
• Securite de l'emploi, statut professionnel •Developpement
• Relations avec les collegues •Avancement
• Niveau de salaire •Responsabilites
• Conditions de travail •Travail proprement dit
• Relation avec le superieur •Reconnaissance
• Politique et administration d'entreprise • Accomplissement

lnsatisfaction au travail Satisfaction au travail

30
organisationnels
2.Les theories de processus
<< comment les gens sont-ils motives

pour travailler? >>

31
organisationnels
2.1.Theorie de l'equite (Adams, 1963)
Ratio* Perception de A
R.A/C.A< R.s/C.s Inequitable (sous-paye)
R.A/C.A= R.s/C.s Equitable
R.A/C.A> R.s/C.s Inequitable (surpaye)
Alexandre-Bailly et al. 2009, p.167

*A est l'employe, B son referent

32
organisationnels
2.2.Theorie des attentes
(V. Vroom, 1964)
,
Un rendement donne Les recompenses liees
Les individus
fournissent des efforts
a ce rendement
au travail ,
• Valence: La
• lnstrumentalite: valeur accordee
• Attentes: but rendement/reco par l'individu a
rendement mpense. chaque
recompense
possible [-1 ;1 ]

33
organisationnels
3.La theorie du renforcement
<<theorie behavioriste qui expose comment renforcer ou affaiblir
des comportements au moyen de recompenses, dont l'obtention
motive,et de punitions aeviter. >>
• Renforcement positif
• Renforcement negatif
• Punition
• extinction

34
organisationnels
L'implication organisationnelle

35
organisationnels
1.L'implication
• Notion qui explique la relation entre la personne et son
univers de travail, par exemple, l'organisation. Thevenet
{1992)
• Concept au caractere polysemique:
• Engagement
• Identification
• Attachement

36
organisationnels
• Concept beaucoup etudie en psychologie du travail.
• Influence la decision de rester ou de quitter l'organisation
• Explicite les processus psychologiques par lesquels les individus

choisissent de s'identifier et de s'engager vis-a-vis certaines
cibles (organisation, superieurs collegues...)

37
organisationnels
2.Les objets d'implication (Morrow,
1993)
• L'emploi
• Les valeurs du travail
• La carriere
• L'organisation
• La profession et les groupes

38
organisationnels
3.Les modes d'implication
• Plusieurs modeles
• Debat sur les dimensions de l'implication

39
organisationnels
3.1.Le modele de Meyer et Allen, 1991
• Modele de reference
• Largement valide
• Implication: construit,multidimensionnel

40
organisationnels
suite
• L'implication affective: identification et

attachement emotionnel a l'organisation
• L'implication normative: attitude de loyaute vis-a-

vis de l'organisation dependant d'un sentiment
d'obligation morale a son egard
• L'implication continue: basee sur les couts

associes au depart

41
organisationnels
3.2. Antecedents correlats et consequences de
l'implication Mathieu et Zajac, 1990
Antecedents Correlats Consequences
■ Variables de ■ Variables ■ Comportements au
Personnalite demographiques travail
■ Caracteristiques du • Autres variables • Attitudes au travail
travail
■ Variables de la
hierarchie
■ Perceptions des roles

42
organisationnels
Partie IV: C.O et Diversite

43
organisationnels
Gestion de la diversite et
management interculturel
L'integration de la diversite dans
l'univers de travail

44
organisationnels
Diversite dans les organisations
• Savoir gerer la diversite
• Savoir gerer a travers les cultures

45
organisationnels
Gerer la diversite

46
organisationnels
1.Diversite/ diversites
Definition: Presence d'une multitude de gens differents par leur

sexe, leur race, leur origine ethnoculturelle, leur age ou de leur
etat physique et mental.
3 Problematiques:
•Diversite des clients et des usagers
•Diversite de la main-d’oeuvre
•Heterogeneite des travailleurs dans les organisations

47
organisationnels
1.1.Les categories primaires et
secondaires de la diversite
•Les categories primaires
•L'age, l'ethnicite, le genre, l'aptitudes et la qualite physique.
•Les categories secondaires

•Le niveau d'etude, !'experience professionnel, le revenu, le
situation familiale {mariage, enfants...), les croyances
religieuse, la situation geographique, le style de vie

48
organisationnels
1.2.Les acteurs de la gestion de la diversite au sein de
l'organisation
Acteurs internes Acteurs externes

Salaries, Clients/usagers,
demandeurs consultants,
d'emploi, fournisseurs/sous
hierarchie/direction, traitants,
services internes, associations
delegues syndicaux, diverses, pouvoirs
assistants sociaux et locaux.
medecine du travail

49
organisationnels
1.3.La diversite et les systemes de
gestion
Strategie
Marke tin estio rganisation

u travail
dela
d iversite
.,.r-----;..; � -r -
GRH Culture

organisationnels
so
1.4.Savoir gerer la diversite/gestion
de la diversite
• Capacite globale avaloriser les caracteristiques individuelles et

collectives, les integrer comme des sources potentielles de force
organisationnelle, et apprecier l'unicite d'un individu.
• Promouvoir le << travailler ensemble >>

51
organisationnels
2.Les fondements historiques de la
gestion de la diversite
•Le marketing et l'approche des marches locaux
•Les mouvements de revendications d'egalite des chances et des

droits
•Le management interculturel
•Le courant du developpement durable

52
organisationnels
2.1.Marketing et approche des
marches locaux
• Constat d'une couverture incomplete du marche
• Heterogeneite du personnel comme un avantage

concurrentiel
• But: amelioration de l'interaction avec les clients/usagers

53
organisationnels
2.2. Repositionnement des politiques
d'egalite des chances
•Sortir du cadre des actions et des discriminations positives
•Discours defendant les atouts de la diversite

55
organisationnels
Les derives organisationnelles face a la
diversite
• Le harcelement
• La violence verbale (blagues racistes,
homophobes...)
• La segregation professionnelle

56
organisationnels
Le plafond de verre
Culture dominante
Les hommes blancs:
Plafond de verre freinant

•Detiennent la plupart des postes superieurs la promotion des femmes
a
•Sont presents tous les echelons et des minorites
•Ont acces au niveau d'entree
Cultures minoritaires
Les femmes, les personnes de couleurs
Et les membres d'autres minorites:
• Detiennent peu de postes superieurs

•Sont repartis aux echelons moyens et inferieurs
•Ont acces au niveau d'entree
Source: Shermerhorn et al. 2006, p.39

57
organisationnels
2.3.Transfert des outils de
management interculturel
•Constat d'inadequation entre les modeles de

gestion connus dans un contexte donne et
transposes dans un autre environnement
•Relativisme culture!

58
organisationnels
2.4. Developpement durable
•L'entreprise doit refleter son environnement
•L'entreprise est responsable du bien-etre de la

population qui passe aussi par une insertion
professionnelle

59
organisationnels
Gerer a travers les cultures
Management interculturel

60
organisationnels
1.Savoir gerer a travers les cultures
•••
♦ Terminologie: culture, multiculturel ,interculturel
•••
♦ La capacite a reconnaitre et a integrer les
similitudes et les differences entre les nations
et les cultures et ainsi aborder les activites
organisationnelles et strategiques avec un
esprit ouvert et curieux

61
organisationnels
1.1.Preambule: la diversite
culturelle
•Culture: ensemble de normes de valeurs, de croyances et de
pratiques communes d a n s ungroupe, une collectivite OU
une societe
•Les dimensions populaires de la culture:
•La langue
•La perception du temps: poly/mono chronique
•La religion...
E.T. Hall, La dimension cachee, Paris, Seuil, 1978

62
organisationnels
1.2.Les contextes interculturels
• Mondialisation
• InternationaIisation
► Nouveau type de gestionnaire: le gestionnaire sans

frontieres ou manager international

63
organisationnels
Sept aptitudes transversales du
manager international
1.Analyse d'une situation complexe
2.Disposition a apprendre
3.Decision en contexte incertain
4.Adaptabilite
5.Diplomatie
6.Negociation
7.Resistance au stress et a l'isolement
THERY B. (2002), Manager d<ms la diversite, Dunod, p.76

64
organisationnels
Partie V: CO et leadership
Le besoin de chef, le besoin d'etre

chef

68
organisationnels
Leadership?
Le comportement d'un individu qui dirige les activites

d'un groupe vers un objectif portage. (Hemphil &
Coons, 1957)
La Capacite d'un personne a influencer, motiver et

rendre capable les autres de contribuer a l’efficacite et
au succes de l'organisation. (House, 1999)

69
organisationnels
Les differentes approches
•Leadership comme role de management
•Leadership comme ensemble de caracteristiques

personnelles
•Leadership comme style de management

• Leadership relatif a la situation

71
organisationnels
1.Le leadership: role de management
•Fayal (1918): la fonction d'administration
•Les 5 categories de la fonction

d'administration (POCCC)
•Prevoir
•Organiser
•Commander
•Coordonner
•Controler

72
organisationnels
Fayol {1918}Les categories Mintzberg (1973)
d'activites reformulees Les 3 categories de roles du manager
• Planification • Roles de relations

(representant, leader, agent de
• Organisation liaison)
•Commandement •Roles d'information
•Controle (observateur, diffuseur, porte-parole)
•Roles de decision
(entrepreneur, regulateur, repartiteur
des ressources, negociateur)

73
organisationnels
2. Les theories des traits personnels
Les attributs personnels permettent de distinguer
leaders et non-leaders, et de predire les resultats d'un
leadership donne
■ Intelligence
• Initiative
■ Assurance personnelle
■ Maitrise de competences
■ Desir d'accomplissement
■ Capacites relationnelles...
74
organisationnels
3. Leadership: style de management
Le comportement du leader qui permet de predire les

resultats d'un leadership donne
style de management: maniere dont le manager joue

son role, exerce les activites manageriales
Graen (qualite relation), blake et Mouton (croisement

type de comportement,
75
organisationnels
3.1 Programmes de recherche
comportements/leadership
Les etudes de l'Universite du Les etudes de l'Universite de
Michigan l'Ohio
• Comportements axes • Le leadership axe sur la
travailleurs consideration pour autrui
• Comportements axes la (ou leadership socio-emotif)
production • Le leadership axe sur la
structuration des activites
(ou leadership axe sur la
tache)

76
organisationnels
Le cercle du leader
Cercle du leader: Les non-membres

Liens etroits avec le leader
Echanges profonds et
Preference pour les
personnalises avec le leader
exigences
Taches interessantes, professionnelles
importantes responsabilites, (officielles)
partage d'informations,
implication dans le processus
decisionnel, autres avantages ( Faible influence mutuelle
approbation, appui personnel, entre le leader et eux
horaires de travail
avantageux...)

77
organisationnels
4.Theories du leadership situationnel
Adequation contingences situationnelles/ traits et

comportements du leader= resultat du leadership
Trois variables :
■ Caracteristiques personnelles du dirigeant
■ Caracteristiques personnelles des subordonnes
■ Type de situation
Fiedler, Hersey et Blanchard, House

78
organisationnels
5. Les nouvelles approches du
leadership
• Charismatique
• Transactionnel
• Transformateur

80
organisationnels
5.1. Le leadership charismatique
Fonde sur la personnalite du dirigeant.
Les comportements charismatiques :
■ Un modele asuivre
■ Formulation d'objectifs
■ Des attentes elevees
■ La confiance en soi
■ Mobilisation des subordonnes

81
organisationnels
5.2. Le leadership transactionnel
Fonde sur les transactions entre le dirigeant et les

subordonnes pour atteindre le rendement convenu.
Exemple: recompenses, interventions ...

82
organisationnels
5.3. La theorie du leadership
transformateur
Le leadership transformateur : type de
leadership ou le dirigeant :
1) Suscite la motivation et l'adhesion aux objectifs

2) Suscite l'altruisme
Fondements: charisme, inspiration, stimulation

intellectuelle, reconnaissance individuelle

83
organisationnels
Partie VI: CO et groupe(s)
Le groupe efficace? La dynamique

des groupes...

84
organisationnels
1. Le groupe?
Ensemble constitue de personnes qui collaborent

d’une m anier e reguliere pour l'atteinte d'objectifs
communs.
• Lesgroupes formels
• Lesgroupes informels

85
organisationnels
2. L'evolution d'un groupe
Constitution Tumulte Cohesion Performance Dissolution

86
organisationnels
3. Les fondements de l'efficacite d'un
groupe
■ Les taches
■ Les objectifs, les recompenses et les

ressources
■ La technologie
■ La diversite des membres
■ La taille du groupe

87
organisationnels
4.Dynamique des groupes
Ensemble des phenomenes psychosociaux qui

influencent les relations personnelles et
professionnelles des membres du groupe.
lntragroupe /intergroupe

88
organisationnels
4.1 Dynamique intragroupe
■ Comportements prescrits
■ Comportements spontanes
Les relations des membres sous 3 aspects

(Homans) :
■ Les activites
■ Les interactions
■ Les sentiments

89
organisationnels
4.2 Dynamique intergroupes
Ensemble des phenomenes relationnels, entre

deux groupes ou plus, qui entretiennent des
relations de collaboration et de competition.

90
organisationnels
5.Prise de decision au sein des
groupes
Decision par absence de reaction

,
'
Decision selon la regle de l'autorite
Decision selon la regle de la minorite

91
organisationnels
Prise de decision au sein des groupes
(suite)
Decision selon la regle de la m ajorite

,
'
Decision par consensus

92
organisationnels
Le conflit et la negociation
Desaccord, divergences...
93
1.Le conflit?
• Desaccord sur des questions defond ou des frictions

resultant de problemes relationnels entre des
individus ou des groupes.
•Le conflit de fond

•Le conflit emotionnel
94
1. 2 Les niveaux de conflit
•Le conflit intra personnel
•Le conflit interpersonnel
•Le conflit intergroupes
•Le conflit inter organisationnel
95
1.3. La nature du conflit
■ Le conflit constructif
■ Le conflit destructeur
96
2. La gestion des conflits
•Les causes
•Le stade
•Les strategies
97
2.I les phases d'un conflit
Antecedents du conflits
Conditions propices a
l'apparition d'un conflit
Conflit persu
differends sur des Conflit ressenti
questions de fond ou Tensions desagreables
d'ordre emotionnels a
qui poussent l'action
Conflit manifeste
Resolution ou suppression
du conflit
Consequences du conflit
98
2.2Les situations conflictuelles au travail
•Le conflit vertical
•Le conflit horizontal
•Le conflit entre une unite operationnelle et une unite

fonctionnelle
•Les situations d'interdependance dans un circuit de

production
•Ambiguite des roles
•L'insuffisance des ressources

99
2.3. Les strategies de gestion des
conflits
•Les strategies ind irectes
•Les strategies directes
• Situation tous perdants:

evitement/accommodation/compromis
• Situation gagnant-perdant: affrontement/

contrainte
■ Situation tous gagnant: resolution du probleme
100
La negociation
Divergences, discussion, accords...
102
1. Negociation?
• Processus par lequel des parties, qui

privilegient des possibilites divergentes,
tentent de parvenir aune decision commune
• 2 type d'objectifs:
- Les objectifs lies au contenu
- Les objectifs lies aux relations
103
1.1. Les types de negociation en
milieu organisationnel
■ La negociation bilaterale
■ La negociation de groupe
■ La negociation intergroupe
■ La negociation sectorielle
104
2.Les strategiesde negociation
•Deux grands types de strategie
- La negociation distributive
- La negociation raisonnee
105
2.1. La negociation distributive
Centree sur des positions respectives des parties,

chacune luttant pour maximiser ses propres
gains.
■ Dure: sans aucune concession des deux

parties
■ Douce: une des parties est prete afaire des
•
concessi ons
106
2.2. La negociation raisonnee
centree sur l'evaluation des questions a regler

et des interets en jeu, les parties recherchent
conjointement une solution qui maximise les
gains mutuels.
• Elle est aussi appelee negotiation a gains

mutuels
107
Les cles d'une negociation raisonnee
•les attitudes essentielles :
- Confiance
- Partage d'informations
- Questions concretes/reponses concretes
• L'information essentielle (notion de Meilleure Solution

de Rechange)
108
3. Les obstacles a la negotiation
•Penser qu 'u n gain ne peut s'obtenir qu'au detriment

de l'autre partie
•L'assurance excessive
•Les problemes de communication
109
4. Le tiers dans la negociation
L'arbitrage : un tiers neutre qui agit comme arbitre
E c o u t e les deux parties

P r e n d une decision a laquelle les deux sont
liees.
La mediation : un tiers neutre tente d'amener des

parties a une solution negociee.
110

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Pour qui? Pourquoi? Pour quoi?

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Definition: profil global d'un individu; combinaison de traits qui font

• Structure stable autour de 3 dimensions:

• Stabilite et continuite dans le temps

• Organisee selon certains modes de fonctionnement

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Les traits sociaux

• Les traits relatifs a la conception

• Les traits relatifs a l’adaptation

Collecte Evaluation des

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Conception de son environnement social et

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Personnalite type A: l'impatience, le desir de

L2 Gestion et commerce- Comportements

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L2 Gestion et commerce- Comportements

Theories qui etablissent des modeles et des

Argyris, Barrick et Mount

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Comportements peu diversifies • Comportements diversifies

• Preferences superficielles • Preferences marquees

• Vision a court terme • Vision a long terme

• Position subalterne • Position dominante

• Faible conscience de soi • Forte conscience de soi

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

L'extraversion Communicatif, sociable, assure

L'application Responsable, fiable, perseverant

L'agreabilite Facile a vivre, confiant, cooperatif

L'ouverture d'esprit lmaginatif, curieux, large d'esprit

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

Les croyances Le sentiment L'intention

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Differentes parties interessees aux objectifs

L2 Gestion et commerce- Comportements

<< Ensemble des conduites globales,

L2 Gestion et commerce- Comportements

Comportements Comportements Comportements

• Adaptabilite • Sens des • Organisation

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Analyse des problemes • Ambition professionnelle

L2 Gestion et commerce- Comportements

<< L'etude du comportement des individus et des

L2 Gestion et commerce- Comportements

L2 Gestion et commerce- Comportements

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Maslow (1954), Alderfer {1969),

L2 Gestion et commerce- Comportements

Besoins de realisation de soi

L2 Gestion et commerce- Comportements

Besoins Besoins Besoins de

L2 Gestion et commerce- Comportements

• Relations avec les collegues •Avancement

• Niveau de salaire •Responsabilites