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COMMENT LIMITER ET GÉRER LES

PRÊTS NON PERFORMANTS
31 MAY 2022 | Cas client, Risk & Finance, Vertuo

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 Fortement encouragé par le contexte réglementaire et
économique, un groupe bancaire systémique a souhaité être
accompagné pour réduire son stock de prêts non performants et
en optimiser la gestion. Son ambition : assainir son bilan et être
plus solide en cas de survenance d’une crise majeure.

CONTEXTE
Les autorités bancaires mènent une lutte de longue date contre les actifs bancaires
qualifiés de non-performants (en anglais non-performing loans ou NPL). Ceux-ci, du
fait de leur poids en capital et de leur coût, sont néfastes au bon financement de
l’économie réelle et peuvent, au-delà d’un certain seuil, représenter un danger pour
l’établissement exposé et par extension pour la stabilité du système financier.
L’ensemble des établissements bancaires européens sont challengés depuis près
d’une décennie sur leur stratégie pour limiter leur exposition aux NPL ; en France, la
situation des établissements bancaires est relativement maîtrisée car, en dépit d’un
volume global significatif (le second stock de NPL du marché européen), rapporté à la
taille des banques, le taux de NPL des 7 premières banques se situe nettement en
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deçà du seuil de 5% jugé critique par les autorités. Plus récemment, l’entrée en
vigueur en 2018 des orientations de l’Autorité Bancaire Européenne (ABE) en matière

de gestion des prêts non performants puis, en 2021, des orientations en matière
 d’octroi et de suivi des prêts, a maintenu une certaine pression sur la gestion des
NPL, qui a trouvé un écho particulier lors de la survenance d’une récession
économique courte mais très prononcée dans le sillage de la pandémie de COVID19,
plaidant à nouveau pour le besoin d’optimiser la gestion du risque de crédit.

BESOIN FORMULÉ
La feuille de route, définie par la Direction des Risques s’articulait autour de trois
enjeux majeurs :
Piloter des programmes réglementaires structurants sur le cycle de vie du crédit
(de l’octroi au suivi ou au défaut, le cas échéant),
Obtenir des gains tangibles dans la gestion du risque de crédit,
Diminuer le stock de NPL et assainir le bilan de la banque.
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 SOLUTION
1. HARMONISER LES PROCESSUS DE VALORISATION DES GARANTIES À
L’OCTROI

Les orientations de l’EBA en matière d’octroi et de suivi des prêts ont mis l’accent sur
la nécessité d’améliorer et d’harmoniser les pratiques d’octroi, en préconisant
certaines bonnes pratiques.

Dans ce cadre, l’équipe Square est intervenue pour accompagner le groupe concerné
dans l’harmonisation d’un processus clef de l’octroi de crédit : la valorisation des
garanties. L’instruction de ce chantier a commencé par la réalisation non seulement
d’un vaste état des lieux des pratiques existantes mais également d’une cartographie
de la traduction de ces pratiques dans les systèmes d’information du groupe et des
entités. Cela a permis aux référents bancaires de l’établissement de définir une norme
groupe répondant aux orientations de l’EBA. Une fois cette norme établie, il a fallu la
décliner opérationnellement à travers l’évolution des normes internes encadrant les
pratiques, et via l’identification d’un set de données relatives aux sûretés commun à
toutes les entités du groupe.

Un important travail d’accompagnement a été ensuite mené pour assurer la mise à

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niveau du dictionnaire métier du groupe, et garantir la bonne modélisation et les

 définitions adéquates des données, pour permettre in fine que chaque entité
s’approprie l’ensemble des données du set de données et mène les travaux
 nécessaires de collecte complémentaire et/ou de mise en qualité. Ces travaux ont
permis de remettre l’accent sur l’importance des garanties et la maîtrise des
informations qui y sont liées.

2. AMÉLIORER LE SUIVI DU RISQUE VIA LA GÉNÉRALISATION DES INDICATEURS

D’ALERTE AVANCÉS

Les orientations de l’EBA en matière d’octroi et de suivi des prêts mettent également
l’accent sur le suivi et le pilotage du risque. Le régulateur encourage notamment les
établissements à exploiter davantage des indicateurs qui permettent de détecter de
manière précoce une détérioration du risque.

L’équipe Square est intervenue plus particulièrement sur un de ces indicateurs clef du
pilotage des risques aujourd’hui sous-exploité par les entités du groupe : le ratio Loan
to Value. Sur ce sujet, l’accompagnement de Square a démarré par un vaste état des
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lieux avec une cartographie exhaustive des différentes définitions et exigences
réglementaires (FINREP, Enquêtes ACPR, ESRB, CRR3 / Bâle 4, Loan Tape…), des
pratiques et usages des entités, des modalités précises des calculs du ratio réalisés
 par les entités. Cette cartographie s’est accompagnée d’une analyse détaillée de la
qualité des données nécessaires à la constitution de ce ratio dans les systèmes
d’information.

Une fois ces états des lieux réalisés, en collaboration avec les référents bancaires de
l’établissement, l’équipe Square a aidé le groupe à établir une définition normée et
précise de ce ratio (périmètre d’application, règles de calcul…), permettant ainsi de
lancer les travaux de remédiation de la qualité des données et les travaux de
développement d’un module de calcul centralisé. Les travaux se sont ainsi orientés,
dans un second temps, sur un volet plus opérationnel de cadrage pour la mise en
place de ce module de calcul, sur la base de l’analyse des éléments de volumétrie, de
périmètre et d’identification de l’ensemble des drivers de calcul. Ces éléments ont
nourri les réflexions engagées avec les architectes et les équipes de développeurs
afin de proposer plusieurs scénarios et d’aboutir au meilleur compromis en
considération des contraintes de coûts et de CAPEX.

3. PILOTER LE RISQUE DE CRÉDIT AVEC LES TABLEAUX DE BORD NPL

À travers la gestion des NPL, la banque souhaitait assurer la gouvernance et le

pilotage des risques, en mettant à disposition des correspondants NPL au sein de
chaque ligne métier, un tableau de bord décrivant l’évolution de son portefeuille NPL,
avec des niveaux de détails permettant de naviguer d’une vue macro à une piste
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d’audit détaillée.

 Pour y parvenir, l’équipe Square a oeuvré sur deux volets. D’une part elle a livré des
rapports NPL en mode « quick win » aux référents NPL des lignes métiers pour les

aider à piloter leur portefeuille. D’autre part, et en parallèle de cette démarche «
quick win », elle a procédé au cadrage d’une architecture cible pour la production de
reportings de pilotage des risques, mutualisant au maximum le sourcing de données
sur des processus prudentiels déjà bien établis.

Cette production s’est accompagnée d’une démarche de conduite du changement.

Dans un premier temps, elle s’est focalisée sur les équipes d’experts au sein de la
Direction des Risques et de la Direction Financière pour leur confier l’exploitation du
dispositif de reporting NPL « quick win ». Dans un second temps, elle s’est élargie à
plus d’une dizaine de correspondants des lignes métiers pour instaurer la
gouvernance NPL et commenter les actions et initiatives entreprises localement pour
piloter les portefeuilles NPL.

4. TRANSFORMER LE PILOTAGE DU RECOUVREMENT

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Dans le cadre de l’instauration d’un pilotage global des NPL, l’équipe Square s’est
penchée sur le recouvrement. En effet, en amont de la mission, nous avions partagé
 notre conviction que cette fonction pouvait elle aussi bénéficier des gains
opérationnels permis par la data et le digital.

Pour avancer vers davantage de numérique au sein des activités de recouvrement et

déclencher à long terme des gains tangibles grâce à un pilotage plus fin,
l’intervention de l’équipe Square s’est focalisée sur la création d’un jeu de données,
utiles aussi bien pour les modélisateurs que pour les chargés de reporting et les
managers des affaires contentieuses. Ce jeu de données, à produire mensuellement
en cohérence avec le compte de résultat, incite les opérateurs à adopter des
pratiques davantage industrialisées et digitalisées, soutenues par de nouveaux outils
mieux interfacés avec les systèmes de gestion d’une part et la comptabilité d’autre
part de manière à réduire les charges administratives et ainsi consacrer plus de
temps à la relation client.

En parallèle des travaux incontournables en matière de collecte, stockage et

distribution des nouvelles données, notre équipe s’est majoritairement focalisée sur la
conduite du changement, avec un fort enjeu pédagogique pour vaincre les réticences
à modifier des processus bien rodés d’une part, et surtout comprendre et intégrer les
nombreuses spécificités locales pour rendre le modèle global plus robuste, plus
représentatif et donc plus acceptable du point de vue des entités.

5. ACCOMPAGNER UNE PREMIÈRE CESSION DE CRÉANCES NPL


Largement encouragée par la BCE, la cession de créances non performantes est un
 levier particulièrement efficace et rapide d’allégement du bilan des banques. Une des
entités du groupe pour laquelle nous sommes intervenus a souhaité réaliser sa

première opération de cessions de créances non performantes. A ce titre, nos
équipes l’ont accompagnée dans ses travaux, notamment pour la détermination du
gisement des créances cessibles. L’objectif était de déterminer précisément les
encours à céder et d’être en mesure de fournir aux investisseurs potentiels le jeu de
données fournissant une information transparente et compréhensible.

Pour permettre d’identifier ces créances cessibles, il a fallu déterminer les critères
théoriques, les appliquer dans les systèmes et réaliser une analyse d’impact
économique à destination des dirigeants. Cette étude d’impact analysant la
valorisation du portefeuille, les risques et les opportunités liés à la cession s’est faite
de manière itérative avec, en parallèle, des travaux de mise en qualité des données.
Cette intervention a permis in fine l’envoi d’un fichier détaillé aux investisseurs et a
accompagné l’opération de cession jusqu’à sa réalisation effective. Enfin,
l’intervention de nos consultants a permis d’industrialiser les différentes étapes 2
d’analyse pour permettre un processus plus automatisé lors des prochaines cessions.
 6. DÉFINIR L’ARCHITECTURE IT POUR SOUTENIR LE PILOTAGE DES NPL

La mise sous pilotage des prêts non performants touche l’ensemble du cycle de vie
des contrats et de ce fait l’architecture IT globale de l’établissement. Ainsi, le
programme en charge de l’implémentation des orientations de l’EBA relatives à
l’octroi et au suivi des prêts a choisi d’organiser un séminaire d’architecture
embarquant l’ensemble des entités du groupe, des directions centrales et des
différents programmes en adhérence. Les consultants Square ont été sollicités pour
organiser et préparer ce séminaire avec les architectes du groupe.

Son objectif était de faire émerger une architecture IT cible adaptée et harmonisée et
de s’accorder collectivement sur les grands principes nécessaires à sa bonne mise en
œuvre. Ce séminaire a réuni plus d’une centaine de parties prenantes et de
décisionnaires, et a permis d’établir un consensus sur une grande partie de ces
principes. Pour parvenir à ce consensus, les consultants Square ont œuvré pour
porter auprès des entités une première vision et proposition d’architecture IT cible
construite par les architectes. Sur cette base, les entités ont pu réaliser un auto-
diagnostic, se positionner par rapport à cette proposition d’architecture et définir une
ambition de trajectoire afin de s’inscrire dans ce projet global de transformation.

 RÉSULTAT
L’intervention de l’équipe Square management a permis d’obtenir des gains
 tangibles dans la gestion du risque de crédit :
Clôture de recommandations issues de l’audit interne et de la BCE, liées
à des insuffisances en matière de gouvernance des risques ou
d’exigences réglementaires appliquées de manière trop peu homogène
entre ses lignes métiers ;
Signature et cession effective d’un pool de créances NPL à un
investisseur spécialiste du recouvrement, à un prix conforme aux
estimations initiales ;
Renforcement du patrimoine data de la banque avec :
L’acquisition de tout un pan de données comportementales des
clients en difficulté financière, grâce à des progrès concrets dans
la digitalisation des métiers du recouvrement,
La mise en qualité des données relatives aux sûretés et à leur
gestion ;
Instauration, au sein du groupe, de principes fondateurs pour la 2
transformation de l’architecture du risque de crédit.
 LE
+
SQUARE
Une expertise bancaire et normative du risque de crédit donnant lieu à
une vision exhaustive des enjeux dans lesquels s’inscrit l’intervention ;

Une expérience avérée et une compréhension solide des enjeux autour

de la Data au cœur du pilotage du risque de crédit ;

Un soutien du Domaine d’Excellence Risk & Finance : les solutions

proposées à nos clients sont appuyées par le capital intellectuel Square
regroupant une communauté d’experts reconnus ;

Un appui du Square Research Center : le programme de recherche

“Soutenabilité bancaire” apporte une vision prospective des enjeux de
gestion des risques de nos clients et contribue à construire les solutions
de demain grâce aux travaux de recherche appliquée aux enjeux de nos
clients.

Une expérience avérée en pilotage de grands programmes stratégiques

 de transformation bancaire

 Vision systémique pour mener à bien la transformation de

l’organisation (vision client, processus métiers, structures
 organisationnelles, gestion de la data, outils et gouvernance),

Approche structurée des modalités d’intervention (cadrage

stratégique initial, co-construction et suivi de la mise en œuvre
opérationnelle)

Pratiques de travail adaptées aux contraintes actuelles du

travail hybride, facilitant notamment l’animation d’ateliers
d’idéation riches et interactifs

Attention particulière à la mobilisation permanente du middle-

management et à l’information régulière de l’ensemble des
collaborateurs.