Gestion des relations humaines

à l’international
PRESENTE PAR: I. BEN SALAH KAANICHE

Mastère « Ingénierie de Formation et Développement

des Compétences»

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Chapitre 2 : La GRH face aux dynamiques culturelles

❑ Les méthodes de management des multinationales et leurs

pratiques de GRH se ressemblent-elles de plus en plus grâce à
l’interaction et aux processus de diffusion et de transfert ?

❑ Les particularités nationales et culturelles diminuent-elles et

même disparaissent-elles ou au contraire résistent-elles aux
changements ?

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La GRH face aux dynamiques culturelles

Les caractéristiques des systèmes culturels

➢ Le concept de culture
• La culture est un système d’interprétation
• La culture est un système de valeurs (logiciel mental)
➢ La culture nationale et les facteurs contextuels
• Combinaisons des deux approches culturaliste et institutionnaliste
complémentaires
• Combinaison de trois facteurs d’influence à analyser dans les situations de
management interculturel : le contexte, les acteurs et la culture.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

Les dimensions culturelles et leurs implications

managériales
• Une dimension culturelle est une variable qui vise à décrire et à
analyser des phénomènes survenant dans les sociétés ou dans les
organisations (Hofstede, 2001).
• Les dimensions culturelles les plus connues en management
interculturel servent aussi en gestion des ressources humaines à
l’international.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

➢ Les dimensions culturelles de Hall

• Le temps : selon Hall (1981), chaque culture a son propre langage
« temporel ». Dans la gestion du temps, il différencie les cultures
« monochrones » et « polychrones ».

✓ Conception temporelle monochrone (une chose après l’autre) : le temps est

perçu comme un parcours continu et orienté vers l’avenir. Le risque est limité
grâce à la planification, l’organisation et le formalisme. Le rythme de travail est
régulier, d’où des situations de stress sont très rares. Les pays nordiques comme
l’Allemagne, l’Amérique du Nord et la Scandinavie sont considérés comme des
pays plutôt monchrones.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

✓ Conception temporelle polychrone (faire plusieurs choses en même temps) :

le temps est perçu comme un cercle ce qui implique que ni le début, ni la fin
ne sont clairement définis. Le rythme de travail est souvent soumis à des
interruptions inattendues. Les individus de sociétés polychrones accordent
moins d’importance à la ponctualité. Les changements liés au travail sont plus
facilement acceptés. Les pays du Sud (des continents africain et américain) et
dans une moindre mesure les pays latins sont considérés comme pays
polychrones

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La GRH face aux dynamiques culturelles

• Le contexte de communication : une autre dimension de Hall

concerne le concept de la communication explicite et implicite.
✓ Certaines personnes ont besoin d’informations détaillées
supplémentaires pour comprendre parce qu’elles disposent de peu de
réseaux d’informations informelles et sont de ce fait mal informés.
Ces personnes ont à leur disposition une faible densité
d’informations (contexte faible).
✓ D’autres, par contre, ont besoin de moins d’informations
supplémentaires pour comprendre un message car elles sont bien
informées de manière permanente ; elles disposent d’une haute
densité de l’information (contexte élevé).

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La GRH face aux dynamiques culturelles

✓ les acteurs japonais ou au Moyen Orient ont relativement peu

besoin d’informations explicites, tandis que les suisses, les
allemands ont besoin de beaucoup d’informations transmises
explicitement. Les français se trouvent au milieu.
✓ Un bon exemple de contexte faible est le « Protokoll » (rapport
sorte de compte rendu très détaillé) dans l’entreprise allemande qui
doit témoigner de chaque réunion et qui sera ensuite distribué à
tous les participants ainsi qu’aux autres personnes qui n’étaient pas
présentes.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

➢ Les dimensions culturelles de Hofstede

Les quatre dimensions principales sont :
• La distance hiérarchique : elle décrit l’attitude des sociétés vis-à-vis de l’inégale
distribution du pouvoir entre les membres.
✓ Dans les sociétés qui tolèrent bien l’inégale répartition du pouvoir, la distance
hiérarchique est forte (pays africains, est asiatique, romans). En revanche, dans les
pays tolérant mal l’inégale répartition du pouvoir, la distance hiérarchique est faible
(pays germanophones et scandinaves).

✓ Dans les pays à forte distance hiérarchique, le pouvoir est détenu par un petit
nombre, la dépendance des employés vis-à-vis de leurs supérieurs est importante et
un style de management direct et privilégié. La critique, la contradiction ou même le
feedback par rapport au supérieur sont difficiles à exprimer. Les systèmes de statut,
de qualification et de rémunération sont coordonnés, centralisés et hiérarchisés.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

• L’individualisme/collectivisme :
✓ l’individualisme décrit des sociétés dans lesquelles l’intérêt de
l’individu passe avant l’intérêt du groupe. Les liens entre les
individus sont lâches (faibles). Cela concerne les sociétés
anglophones, germanophones et scandinaves. Dans le domaine des
ressources humaines, l’individualisme implique que les relations
entre employés et employeurs sont réglés par des contrats fondés
sur les intérêts de chacun. Les primes d’équipes ont peu de sens et
chacun s’attend à une rémunération individuelle conforme à ses
performances.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

✓ Le collectivisme décrit des sociétés dans lesquelles l’intérêt du

groupe prime par rapport à celui de l’individu. L’individu dès sa
naissance est intégré dans des groupes fermés ayant une identité
forte. Les sociétés caractérisées par une orientation de valeur
collectiviste sont surtout situées en Asie et en Amérique du Sud.
En GRH, la loyauté témoignée vis-à-vis du groupe, du
département et de l’entreprise est très forte. Les primes d’équipe
remplacent la rémunération individuelle.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

• Féminité/Masculinité :
✓ la féminité caractérise une société dans laquelle les rôles entre sexes se recoupent.
Les hommes, tout comme les femmes sont censés être délicats et accorder beaucoup
de valeur aux relations interpersonnelles harmonieuses.
✓ Les modèles de comportement sont souples et marqués par une forte sensibilité, ils
sont acquis dans l’enfance au cours du processus de socialisation.

✓ D’après Hofstede, les sociétés scandinaves témoignent d’une orientation de valeur

féminine. En milieu professionnel, l’accent est mis sur des valeurs comme l’égalité,
la solidarité et la qualité des rapports interpersonnels entre collègues et supérieurs.

✓ Les décisions au cours des négociations entre employés et employeurs ont tendance
à être prises grâce au consensus et aux compromis. Le développement du personnel
repose plutôt sur le développement des compétences sociales comme la capacité de
communiquer et l’aptitude à coopérer.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

• Féminité/Masculinité :
✓ La masculinité caractérise une société dans laquelle les rôles des sexes
sont clairement délimités les uns des autres. Les hommes sont censés
être durs, indépendants, privilégiant le côté matériel et les
performances. Les sociétés sud-américaines et d’Europe centrale de
même que le Japon témoignent d’une orientation de valeur masculine
clairement marquée.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

• Le contrôle de l’incertitude : qui désigne le degré auquel les

membres d’une culture se sentent menacés par des situations
incertaines ou inconnues.
✓ Le contrôle de l’incertitude se manifeste par : la réduction de
l’incertitude, la non prise de risque, organisation et planification de
l’avenir. Dans le travail, on trouve en général beaucoup d’experts, des
structures bureaucratiques, des règles et des procédures formalisées afin
de réduire le risque. L’application de mesures de changement en
management nécessite un certain temps.
✓ Le Japon et la Russie ont un indice de contrôle de l’incertitude élevé
contrairement à la Chine et aux Etats Unis qui sont caractérisés par un
faible contrôle.

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La GRH face aux dynamiques culturelles

➢ La culture constitue le contexte dans lequel se déroulent les activités de

management et de GRH.

➢ C’est un système d’orientation et d’interprétation qui aide à créer du

sens dans les organisations et à trouver des solutions.

➢ Avec l’internationalisation des entreprises, les acteurs en GRHi sont

confrontés à la pluralité des systèmes culturels et de leurs dynamiques
qu’il faut savoir gérer en trouvant les meilleures solutions par une
réconciliation des valeurs et perspectives divergentes.

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