SEQ4 - Management Interculturel

IST-D/EGMCS / MEO Management Interculturel 2020
Séquence 4 : Les principaux modèles culturels

Objectif :
- Distinguer les principaux modèles culturels
Contenus :
- Théorie de Hofstede
- Théorie de Hall
- Modèle de Trompenaars
- Les valeurs d’orientation de KLUCKHOHN – STRODTBECK
- Modèle de LEWIS
- Modèles de Management Interculturel
Activités :
- Lecture et recherche documentaire
- Analyse et commentaire
- Etude des cas
INTRODUCTION
Derrière le terme de différences culturelles, se cachent plusieurs réalités bien distinctes et dont
les évolutions obéissent à des logiques qui ne convergent nullement.
On peut en distinguer au moins trois.
- Un premier aspect a trait à la diversité des langues, des musiques, des costumes, des
architectures, des mœurs, qui distinguaient traditionnellement les habitants de telle
vallée, les membres de telle tribu ou de telle province, éléments que les ethnologues
tentent de recueillir pieusement, et parfois de mettre dans des musées, avant qu’il ne soit
trop tard.
- Un deuxième aspect relève d’identités partagées par des groupes dont les membres se
considèrent comme différents des « autres », parce que porteurs d’une autre histoire,
héritiers d’autres ancêtres, réels ou mythiques, identités associées à un nom, brandi
comme un drapeau : Hutus et Tutsis, Flamands et Wallons, Serbes et Albanais.
Loin de s’émousser, ces différences sont actuellement le moteur de multiples conflits
sanglants.
- Un troisième aspect, enfin, beaucoup moins immédiatement visible, correspond à la
permanence, largement inconsciente, de cadres de pensée qui orientent les manières
de regarder les êtres et les choses, de donner sens à l’existence, d’interpréter les
réussites et les échecs, la richesse et la pauvreté, la maladie et la mort. Ces manières ne
se révèlent vraiment, dans leurs dissemblances, que lorsque ceux qui en sont porteurs
entrent en contact.
-
La mondialisation est un grand révélateur de ces différences. Souvent ignorées, car elles
demandent tout un travail d’investigation et d’analyse pour être mises à jour, leur existence
n’échauffe guère les passions.
Il est d’autant plus important de distinguer ces multiples aspects des différences culturelles qu’il
n’existe entre eux aucun lien nécessaire. Des groupes qui s’opposent vivement dans leur identité
peuvent être remarquablement proches dans leurs cultures politiques.
Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 1

Ces différences culturelles, qui ont survécu à d’innombrables bouleversements sociaux,

économiques, politiques, résistent d’autant mieux au mouvement de modernisation qu’elles ne
sont pas seulement présentes dans les institutions et les mœurs traditionnelles auxquelles ce
mouvement s’attaque : en chaque lieu, elles animent de l’intérieur les formes singulières que
prend ce processus de modernisation.
41. La diversité socioculturelle selon Geert Hofstede

Geert HOFSTEDE
Hollandais, né en 1928, professeur d’anthropologie des organisations et de management
international à l’Université de Limburg à Maastricht (Pays-Bas) et directeur de l’Institut de
Recherche sur la Coopération Interculturelle (IRIC) de l’Université de Tilburg.
Ingénieur en Mécanique par l’Université Technique de Delft et Docteur en Psychologie Sociale
par l’Université de Groningen, ses occupations ont été très variées, de marin, ouvrier, ingénieur
industriel, directeur d’usine, directeur du personnel, à professeur et chercheur dans plusieurs
institutions européennes, notamment l’IMD, l’INSEAD, l’EIASM et l’IIASA.
4.1.1. Distance hiérarchique ou rapports de force (Power distance Index)

La distance hiérarchique exprime le degré d’acceptation d’une distribution inégale du pouvoir
dans les institutions. C’est la mesure dans laquelle les subalternes de certaines organisations ou
institutions acceptent et trouvent normal que le pouvoir soit distribué de manière
inégale (Hofstede, 2007).
Cette dimension correspond au degré d'inégalité attendu et accepté par les individus. La
distribution inégale du pouvoir est l’essence même des entreprises et des organisations ; elle est
essentielle pour maîtriser temporairement la loi d’entropie.
L’autorité n’existe que si elle rencontre la soumission et le pouvoir ne se maintient que s’il
satisfait un besoin de dépendance. Selon les cultures, le subordonné accepte plus ou moins, voire
recherche cette autorité.
La distance hiérarchique se mesure à la perception que le subordonné a du pouvoir de son chef,
car cette représentation va déterminer son comportement.
Parmi les pays à distance hiérarchique élevée, nous trouvons les pays latins européens
(France, Belgique, Italie, Espagne), les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes et les pays
d’Afrique noire.
Parmi les pays à distance hiérarchique faible, nous avons les pays germaniques,
scandinaves et anglo-saxons.
Les origines de la distance hiérarchique sont nombreuses :
• la position du pays est le premier élément déterminant, plus le pays est proche de
l’équateur, plus cette distance est grande.
• La taille de la population constitue un deuxième élément de corrélation. Il existe un
lien entre une faible population et une distance hiérarchique courte.
• La richesse d’un pays et la distribution des revenus à l’intérieur d’un même pays
constituent des éléments significatifs. L’inégalité dans la répartition du pouvoir et dans la
répartition de la richesse semble aller de pair.
• Le poids de l’Histoire joue également un rôle, l’héritage de l’Empire romain se
manifeste encore de nos jours, les pays d’origine latine présentent une distance
hiérarchique élevée. Ce fut le premier grand Etat créé en Europe, l’Empereur avait une
autorité absolue, sans partage, et se trouvait au-dessus des lois qu’il édictait. Les
traditions romaines et germaniques ont également divisées l’Europe par les différences
qu’elles établirent dans les droits de succession.
Le score de distance hiérarchique d’un pays entraîne de nombreuses conséquences dans toute
l’organisation sociale et institutionnelle d’un pays, notamment au niveau de :

• Du fonctionnement des religions : une fois qu’une religion s’est établie dans un pays, elle
renforce les valeurs qui lui ont permis d’être adoptée. Ainsi le catholicisme, avec
l’autorité suprême du Pape se conjugue mieux avec une distance hiérarchique élevée.
• Des préférences pour certains types d’idéologies.
• Du fonctionnement du système politique.
• De la vie des entreprises : on observe dans le pays à distance hiérarchique courte une
tendance vers la décentralisation, une organisation pyramidale aplatie et un
encadrement peu nombreux ; l’inverse se produit si cette distance est élevée.
4.1.2 Individualisme vs collectivisme (Individuality Index)
Une société est individualiste si les rapports entre les individus sont lâches : chacun est censé
prendre soin de soi et de sa famille immédiate.
Une société est collectiviste quand les individus, dès leur naissance, sont inclus dans des
groupes cohésifs, solidement structurés qui, leur vie durant, leur garantit protection en échange
d’une loyauté inconditionnelle (Hofstede, 2007).
Individu ou collectivité, ces notions font référence au degré d'indépendance et de liberté que
peuvent revendiquer les membres d'une société.
Les sociétés humaines diffèrent donc entre elles dans les relations que les individus
entretiennent avec les autres membres de la collectivité. D’une façon générale on peut dire que
les sociétés communautaires valorisent le temps passé pour le groupe, tandis que les sociétés
individualistes valorisent le temps passé par les individus pour leur vie personnelle.
Il existe une relation entre le niveau de développement technique et la culture individualiste.
D’un côté les pays les plus riches sont ceux qui sont devenus les plus individualistes ; de l’autre
côté les pays les plus pauvres sont ceux qui ont conservé une vie plus communautaire.
L’esprit communautaire se manifeste par un besoin de formation accrue, de bonnes conditions

physiques de travail et une utilisation adéquate des capacités professionnelles : trois aspects du
travail qui accentuent la dépendance de l’individu envers l’organisation.
L’esprit individualiste se manifeste par le besoin d’avoir du temps pour sa vie personnelle,
l’existence de liberté dans son travail et la possibilité de relever des défis : trois aspects qui
accentuent l’indépendance envers l’organisation.
Les trois pays les plus individualistes sont les Etats-Unis, l’Australie et la Grande-
Bretagne. La France, comme tous les autres pays européens, se classe du côté individualiste. Les
pays arabes et tous les pays en voie de développement se retrouvent du côté des cultures
communautaires.
Il existe une grande corrélation entre l’individualisme et la richesse d’un pays. Plus un pays
est riche, plus la mentalité de ses habitants est individualiste, au contraire, plus un pays est
pauvre, plus l’esprit communautaire prédomine.
La richesse d’un pays permet aux gens de vivre plus largement et de moins tenir compte les uns
des autres.
Outre la richesse, il y a des facteurs historiques qui déterminent le niveau d’individualisme.
La deuxième cause de l’origine de l’individualisme est, après la richesse du pays, le
développement d’une classe moyenne. Cette dernière présuppose l’existence d’une mobilité
sociale et d’une croissance de la population plus faible, venant notamment du fait que les

familles ont moins d’enfants. Lorsqu’elle s’est constituée, la classe moyenne d’un pays a ensuite
tendance à faire prévaloir parmi ses membres un système de valeurs basé sur l’individualisme.
Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de conséquences

pour l’activité des entreprises, notamment :
• Les relations entre les employeurs et les employés vont se faire sur une base morale
dans les pays communautaires, alors qu’elles se nouent sur la base d’un calcul personnel
dans les cultures individualistes. Dans une culture communautaire, elles vont ressembler
à celles qui ont existé entre l’enfant et sa famille étendue. Elles se tisseront sur une base
morale, engendrant des obligations mutuelles : protection de l’employé par l’employeur
(indépendamment des performances de l’employé), loyauté envers l’employeur de la
part de l’employé. Dans une culture individualiste, employés et employeurs
n’entretiennent que des relations de travail, basées sur le postulat d’un avantage mutuel
et calculées selon des critères économiques.
• Les décisions peuvent être prises soit en privilégiant des relations personnelles, soit en
mettant tout le monde sur un pied d’égalité. Ainsi, faire des affaires dans une culture
communautaire suppose avoir tissé auparavant des liens d’amitié.
• Le mode de traitement des conflits sera également différent. Dans les cultures
individualistes, un conflit débouchant sur une confrontation ouverte est considéré
salutaire pour tous. Dans les cultures communautaires, il aura toutes les chances de faire
perdre la face à l’un des deux protagonistes, c’est-à-dire, perdre sa dignité, sa fierté, voir
son honneur, ce qui est inacceptable. Ces cultures attacheront donc une grande
importance au maintien d’une harmonie, au moins formelle, dans les relations
interpersonnelles.
Exemple : application vie professionnelle
Collectivisme Individualisme
• L’employeur et l’employé sont liés par • L’employeur et l’employé sont liés par
un lien moral un contrat
• La sélection et la promotion sont • La sélection et la promotion sont le
déterminées par le groupe ou le clan à résultat de compétences et de
qui l’on appartient réglementations
• Le groupe est dirigeant • Les dirigeants sont des individus
• La relation personnelle prime sur la • La tâche prime sur les relations
tâche personnelles
• L’harmonie du groupe prime sur les • Les intérêts personnels priment sur
intérêts personnels l’harmonie du groupe
4.1.3 Masculinité vs Féminité (Masculinity Index)
Une société est masculine si les rôles des sexes sont clairement divisés : les hommes
doivent être combatifs, autoritaires et tendus vers le succès matériel ; les femmes doivent être
modestes, tendres et orientés vers la qualité de vie.
Une société est féminine quand les rôles sociaux des sexes se chevauchent et peuvent
s’échanger (Hofstede, 2007).
Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant

l'importance accordée aux valeurs de réussite et de possession (valeurs masculines) et à
l'environnement social ou à l'entraide (valeurs féminines).

La répartition sexuelle des rôles ne se fait pas de la même façon dans toutes les sociétés ; de ce
fait cet élément se trouve être le fondement de nombreuses normes culturelles.
Plus les rôles sont différenciés, plus la société montrera des traits qu’on peut nommer
masculins ; plus les rôles sont interchangeables, plus la société montrera des traits féminins.
Dans les sociétés dominées par les hommes la plupart des femmes sont complices de cette
domination.
La résolution du dilemme fondamental relatif à l’importance dans le travail des relations avec les
autres par rapport aux intérêts d’assurance personnelle, différencie les sociétés féminines des
masculines.
Parmi les pays où l’indice de masculinité est le plus élevé, nous trouvons le Japon, les pays
germanophones, les pays caribéens d’Amérique latine (Venezuela, Mexique et Colombie)
et l’Italie.
Parmi les pays à culture féminine on trouve les autres pays latins (France, Espagne,
Portugal, Pérou, Chili), la Yougoslavie et les pays d’Afrique noire, le score le plus élevé
étant pour les pays scandinaves et les Pays-Bas.
Les pays anglo-saxons se situent un peu au-dessus de la moyenne.
En résumé, on pourrait dire que les habitants des pays masculins " vivent pour travailler ",
tandis que ceux des pays féminins " travaillent pour vivre ".
On peut observer une corrélation entre l’indice de masculinité et la latitude, tout comme pour
l’indice de distance hiérarchique. Les pays proches de l’équateur, exception faite de l’Afrique
noire, sont plus masculins, tandis que la proximité des pôles renforce la tendance féminine.
C’est dans, et par la famille, que se transmet l’image de la répartition sexuelle des rôles, de même
que pour la distance hiérarchique. Dans le premier cas, le rôle de la mère est déterminant, alors
que dans le second, ce transfert est surtout le fait du père.
Les données collectées montrent également que les pays de culture catholique tendent à être
plus masculins, et ceux de culture protestante plus féminins.
Les caractéristiques culturelles jouent encore un rôle important dans certains choix
fondamentaux de société, que doivent faire les hommes politiques et les citoyens d’un pays. Un
de ces choix concerne la croissance économique, opposée à la protection de l’environnement
naturel. Les valeurs féminines mettent l’accent sur l’environnement (qualité de la vie),
tandis que les valeurs masculines insistent sur la réussite économique.
Cet élément culturel va avoir également des conséquences en matière d’organisation du travail,
notamment sur :
• La qualité de l’emploi. Dans les cultures masculines, un travail humanisé (de qualité
élevée) sera celui qui permet de faire carrière et de se réaliser. Par contre, dans les
cultures féminines, ce sera celui qui aura une réelle coopération entre les travailleurs et
des conditions de travail agréables.
• La façon de résoudre les conflits. Dans les cultures masculines, les conflits seront ouverts
et durs, tandis que dans les féminines les conflits ne devront pas s’officialiser, et seront
réglés par la discussion.

4.1.4. Contrôle de l’incertitude (Uncertainty avoidance Index)
Dans cette dimension on parle de la mesure dans laquelle certaines cultures se sentent
menacées par des situations ambiguës, un avenir incertain. Ce sentiment génère une tension
nerveuse et un besoin de règles formelles et informelles (Hofstede, 2007).
Cette dimension fait référence à la manière dont les membres d'une société abordent le risque.
Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son évitement. C’est une dimension
culturelle qui mesure le degré de tolérance qu’une culture peut accepter face à l’inquiétude
provoquée par des évènements futurs.
Dans les sociétés à faible contrôle de l’incertitude, leurs membres ont une tendance
naturelle à se sentir en sécurité relative. Par contre, dans les sociétés à fort contrôle de
l’incertitude, les membres sont élevés à chercher à vaincre l’avenir, la population présente
un plus haut degré d’anxiété qui se manifeste par une plus grande nervosité, une émotivité et
une agressivité plus forte. Les institutions de ces pays vont donc chercher à créer la sécurité et à
éviter les risques de trois façons : par la technologie, par les règles juridiques et par la religion.
Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :

• Le besoin de règles ;
• La stabilité souhaitée de l’emploi ;
• Le stress ressenti dans la vie quotidienne.
Parmi les pays avec un contrôle élevé de l’incertitude : les pays de culture latine, aussi
bien d’Europe (France, Belgique, Italie, Espagne) que d’Amérique (Mexique, Colombie,
Venezuela, Pérou, Chili, Argentine), le Japon.
Parmi les pays avec un contrôle faible de l’incertitude : les pays scandinaves et anglo-
saxons, le Sud-Est asiatique, les pays en voie de développement, comme l’Inde et les pays
africains.
Cet élément culturel a donc peu de relations avec le niveau de développement économique.
Les origines de cet élément culturel sont moins évidentes que pour la distance hiérarchique.
Pour la France comme pour les autres pays latins, l’héritage de l’Empire romain a été
déterminant, non seulement sur le plan de l’émergence d’une distance hiérarchique élevée, mais
aussi sur celui de l’instauration d’un fort contrôle de l’incertitude.
Dans les sociétés qui essaient de contrôler l’incertitude, l’anxiété se manifeste dans des
démonstrations d’agressivité et à travers une extériorisation des émotions pour lesquelles la
société a organisé des issues de secours. Dans ces pays-là, le haut niveau d’agressivité rend
dangereux les conflits et la concurrence entre les personnes.
Les pays qui acceptent davantage l’incertitude de l’avenir sont aussi ceux où l’on prend le plus
facilement des risques personnels. La réalisation personnelle passe dans ces pays, par la prise
d’initiatives, alors que pour les autres elle se définit plutôt en termes d’acquisition de sécurité, ce
qui empêche les individus de prendre des risques d’ordre personnel.
Les pays angoissés par l’avenir sont aussi ceux qui pratiquent des religions insistant sur des
certitudes absolues et intolérantes vis-à-vis d’autres religions.

L’incertitude est un concept clé des théories modernes d’organisation, souvent relié à un autre
concept : celui de l’environnement (tout ce que l’entreprise ne contrôle pas directement) dans
lequel fonctionne l’organisation.
Les entreprises tentent de contrôler les évènements incertains de deux façons différentes : elles
contrôlent les besoins futurs qu’elles peuvent correctement anticiper et puis elles contrôlent et
surmontent les besoins futurs de leur environnement, en imposant des plans, en mettant en
œuvre des procédures standardisées d’opération et en suivant des traditions industrielles.
La vie des entreprises se trouve profondément affectée par cette dimension culturelle. De même
que les sociétés humaines utilisent la technologie, la loi et la religion pour lutter contre
l’incertitude, les entreprises emploient aussi des techniques, des règles et des rites. Ces derniers
ont pour fonction de rendre tolérables les incertitudes inévitables. On peut les classer de la
manière suivante : réunions, programmes de formation au management, mémos et rapports,
certaines parties du système de comptabilité, une grande partie du système de planning, une
grande partie des mécanismes de contrôle, et enfin, la nomination d’experts.
Les règles de tolérance de l’incertitude peuvent aussi affecter l’exercice du pouvoir dans les
entreprises. Si dans un groupe social la norme est un refus de l’incertitude, ceux qui la contrôlent
auront plus de pouvoir que ceux qui gouvernent des groupes où elle est plus facilement
acceptée.
4.1.5. Orientation à long ou à court terme (Long Term Orientation Index)
Cette dimension, ajoutée plus tardivement, est focalisée sur la mesure dans laquelle la société
maintient le respect de la tradition. Un taux élevé indique que le pays est orienté vers un
engagement à long terme. C’est seulement sur le très long terme que l’on peut attendre une
compensation pour le travail effectué au quotidien. Un taux plus bas indique une culture où les
changements apparaissent très vite et où les engagements – s’ils s’avèrent nécessaires - sont
moins importants que le progrès (Hofstede, 2007).

4.2 La théorie proxémique selon Edward Hall

Le chercheur Edward Hall (1976) voulait montrer les différences culturelles au niveau des styles
de communication. Ces données nous fournissent un cadre très pratique pour améliorer notre
communication internationale et interculturelle.
4.2.1 Langage direct - langage indirect / langage explicite - langage implicite
Ces différences sont très marquées entre les individus ; il y a ceux qui veulent tout savoir dans
les détails, qui racontent une anecdote par le menu et ceux qui se satisfont d’une description
globale et qui en déduisent le reste.
Le « langage direct » : En dire beaucoup, donner une information maximum. Le langage direct
est celui des règles, des lois, de la technique, des modes d’emploi.
Le « langage indirect » : En dire peu, les autres n’ont qu’à deviner ce qui est censé être connu
(type de communication entre ‘amis’).
Le langage indirect est aussi le non verbal, les rites, les règles de politesse…
Selon Edward Hall (1976), il y a une préférence culturelle.
Explicite Implicite
• Confrontation directe, approche linéaire • Harmonie et maintien du prestige :
• Parler cru, sans détour indirect
• Montrer sa réprobation • Demander sans demander
• Écrire (conclure un marché) • Rire jaune
• Se parler en face • Parler (parole d’honneur)
• Le rationnel • Communication indirecte par
• Comportement et appréciation dépendent intermédiaires
de la personnalité • L’émotionnel
• Les faits sont plus importants que le • Comportement et appréciation dépendent
prestige du rôle (donc de la situation et du
• Terminer vite les conflits partenaire dans la conversation)
• Ne pas montrer ses émotions • L’honneur est plus important que les faits
• L’agressivité n’est pas civilisée (à éviter • Éviter les conflits
donc) • Montrer ses émotions
• L’agressivité est parfois acceptée (p.e. en
cas de ‘vengeance’)
La tendance vers la communication directe ou indirecte influence aussi la préférence pour les
messages lents ou rapides et pour les medias correspondants. Chaque culture a une vitesse de
communication à laquelle ses membres communiquent plus aisément.
On parle dans cette dimension de la rapidité avec laquelle on peut décoder un certain message et
de la vitesse à laquelle on peut réagir par rapport à ce message. Exemples de « messages
rapides » : titres des journaux, messages publicitaires, télévision. Exemples de « messages
lents » : art, documentaires, relations profondes, poésie, littérature...
Une préférence pour des messages rapides ou lents est une détermination culturelle. Selon Hall,
dans une culture avec une préférence pour des messages rapides, les gens vont agir plus
rapidement d’une manière confidentielle. En même temps, ils vont favoriser un type de
communication plutôt direct et explicite.

4.2.2. Contextualité : haute ou basse ?
Il y a un lien entre la communication directe ou indirecte et le niveau de contextualité de la

relation. Quand un message échangé contient très peu d’information factuelle, on doit en
trouver la signification dans la relation ou dans les caractères des deux partenaires. C’est
alors que l’on parle d’une haute contextualité. Selon Hall, des relations mais encore des
cultures peuvent aussi être caractérisées par une haute ou par une basse contextualité.
- Exemples typiques de haute contextualité : le Japon, les pays arabes, la Méditerranée. Les
réseaux d’information dans ces pays sont très extensifs, en raison d’une forte implication des
relations personnelles. Ainsi, tout le monde est au courant du vécu de tout le monde et dans la
communication quotidienne il n’est pas nécessaire de donner explicitement plus d’information.
- Exemples typiques de basse contextualité : les Etats-Unis, les pays scandinaves, l’Allemagne. Il y
a une distinction forte entre la vie privée et la vie professionnelle, on doit donc donner plus
d’explication lors de la communication.
Les différences de haute ou basse contextualité peuvent engendrer des malentendus. Quelqu’un
d’une culture de haute contextualité peut considérer l’autre culture comme bavarde, trop
minutieuse ou trop directe. Inversement, quelqu’un d’une culture de basse contextualité peut
considérer l’autre culture comme suspecte, douteuse (on me cache de l’information) et donc non
coopérative.
• Cultures à contexte fort. Les phrases ont moins d'importance que le contexte. Dans ces cultures, on utilise moins les
documents légaux, la parole est déterminante, ce qui fait que les négociations sont beaucoup plus lentes. Le statut social et
la connaissance sont également des facteurs clés. Le Japon, une grande partie de l'Asie, l'Afrique, les pays arabes et en
général tous les pays latins, sont des exemples de ces cultures. Dans ces cultures, les affaires sont beaucoup plus lentes, il
est donc nécessaire d'instaurer une relation personnelle, qui établira une certaine confiance entre les parties.
• Cultures à contexte faible. Les phrases transmettent la plus grande partie des informations, les messages sont explicites.
Les documents légaux sont indispensables. L'Europe (pays anglo-saxons) et les E.U sont des exemples de ces cultures.
L'affaire est rapidement analysée.
Comprendre le concept des cultures à contexte fort et faible est une première approche pour
mettre en place nos négociations et communications internationales. De toute évidence, une
personne issue d'une culture à contexte faible aura plus de facilité pour négocier avec une
personne du même milieu, ce qui ne sera pas forcément le cas avec une personne de culture à
contexte fort.
4.2.3. Concept du temps : monochrone ou polychrone ?
Le temps doit être traité comme un langage ; pour communiquer à l’étranger, il est aussi
nécessaire de connaître le langage du temps que le langage parlé du pays où on se trouve.
- Certaines personnes considèrent le temps comme une ressource à gérer ; leurs tâches sont
décomposées en sous-tâches qui sont traitées une à une selon un plan établi, c’est
l’approche monochronique.
- Pour d’autres, il s’agit de gérer leurs différentes obligations dans le temps disponible, et
donc de se laisser interrompre autant de fois que nécessaire, de traiter plusieurs priorités à la
fois, c’est l’approche polychronique.
Quelqu’un qui a une préférence pour la conceptualisation du temps d’une manière monochrone,
veut entamer les choses une par une. Il veut travailler avec des schémas logiques, détaillés et
avec une planification bien mesurée. Dans une culture monochrome, le temps est précaire : on
peut bien ou mal utiliser son temps, on peut gagner ou perdre du temps. Le concept du temps est
linéaire, du présent au futur. Le temps est un outil pour aider à structurer la journée, à mettre
des priorités (p. ex. : si l’on a « du temps à consacrer à quelqu’un »).

La conceptualisation polychrone est carrément l’inverse : les tâches sont faites simultanément,
au rythme de l’implication qu’on a avec les autres. La relation avec l’autre est plus importante
que l’agenda. Le temps, graphiquement parlant, n’est pas une ligne, mais un point.
Monochrone Polychrone
• Un par un, pas à pas • Activités simultanées
• Lignes et morceaux • Cycle, circulaire
• Bien précaire • Renouvelable, abondance
• Programme, argent • Relation, échange
• Pas d’interruptions ! • Interruptions
• Ponctualité importante • Relativiser la ponctualité
• Systématique • Patience
Sans doute vous sentez-vous des affinités avec chaque type de temps en fonction de l’humeur du
jour, de ce que vous avez à faire, etc.
Le temps mono chronique signifie que l'on ne fait attention qu'à une seule chose en même
temps.
Le temps poly chronique veut dire que l'on est impliqué dans beaucoup de choses à la fois.
a) La vision du « Passé - Présent – Futur »
Edward Hall (1976) donne aussi des exemples de comment peuvent varier les perceptions au
cours des différentes étapes du développement.
- L’importance est donnée à l’avenir, au futur
En Asie, ce sont les gens âgés qui gèrent, ils sont outrés d’avoir à faire à de jeunes « blancs becs ».
Chez les Occidentaux, on donne priorité aux jeunes, ou on les met sur le même niveau, leur
donnant de grandes responsabilités.
- Le temps est cyclique, tout peut se rejouer
Au Moyen-Orient, au-delà d’une semaine, le futur tombe dans l’oubli, il est inutile donc de fixer
des rendez-vous au-delà. Le temps est réversible, n’évolue pas. Le changement provoque des
réactions parfois violentes.
- L’importance est donnée à l’instant, par exemple, aux rencontres occasionnelles
Recevoir un courrier peut profondément modifier le programme de la journée, de la semaine, du
mois. Dans les pays arabes, le temps est une régularité changeante. Le calendrier est mobile, les
dates du Ramadan aussi. Le temps n’est pas un repère absolu. Cela n’empêche pas la
structuration, puisque le temps des prières est régulier, ainsi que leur nombre ; mais elles n’ont
pas lieu à la même heure.
b) Le temps d’attente - de réalisation - de réaction
- Le temps d’attente
Les idées sur le temps d’attente normal et sur celui qui nécessite des excuses, comme chacun en
a l’expérience, peut varier de 5 minutes à une journée et plus.
- Le temps de réalisation
Le temps entre la prise de décision d’une action et sa réalisation varie également.
- Le temps de réaction
En Occident, la réaction à une menace, une offense, une injustice est très rapide, ailleurs elle peut
prendre plusieurs mois ou années. Les Occidentaux pensent en général qu’il ne se passe rien
quand rien n’arrive ouvertement. Dans beaucoup de cultures les gens réfléchissent longuement
avant de se décider, ou ils attendent qu’un consensus s’établisse.

4.2.4. Les distances
Selon Hall (1976), la perception de l’espace est dynamique, parce qu’elle est liée à l’action – à ce
qui peut être accompli dans un espace donné – plutôt qu’à ce qui peut être vu dans une
contemplation passive. Ces différentes distances ne sont pas toujours faciles à comprendre parce
que la plupart des mécanismes liés à la saisie des distances se produisent inconsciemment. C’est
ainsi que, par exemple, la perception de la chaleur corporelle d’autrui permettra de marquer la
frontière entre espaces intimes et non intimes.
Chez l’homme, les distances selon la « proxémie » de Hall peuvent se classer ainsi :
• L’intime
• Le personnel
• Le social
• Le public
Les ‘mesures’ exactes de chaque type et la place des limites correspondantes varient selon la
culture.
4.2.5. Le langage corporel
Hall (1976) nous rappelle qu’un message est composée par :

• 7% contenu (mots)
• 55 % mimiques et gestes
• 38 % intonation
Le non verbal est donc très important, plus encore dans la communication interculturelle, quand
nous manque une langue en commun. Ainsi pour ces fonctions spécifiques :
• Former des impressions (donner de la crédibilité, définir et limiter)
• Donner un sens au niveau affectif
Le non verbal est constitué par des éléments divers :
• Distance
• Toucher, contact
• Mimiques et gestes (ex. mains, visage, yeux,…)
• Gestes auditifs (ex. le silence)
Le langage corporel fonctionne dans un contexte très large.

Il y a des différences culturelles générales. Mais il y a aussi des différences spécifiques selon les
organisations : un drapeau national dans le bureau d’une entreprise américaine, la photo du
président durant sa visite à l’entreprise... On doit aussi tenir compte du comportement
accidentel : quelqu’un qui se sent malade (grippe) ou qui vient d’apprendre une mauvaise
nouvelle se comporte différemment que quelqu’un qui est sur le point de partir en vacances.
En tout cas, le langage corporel est beaucoup plus universel que le langage parlé (même s’il n’est
pas tout à fait ‘universel’).
On a découvert que les émotions de base telles que la colère, la joie, la tristesse, la peur, le
dégoût, l’étonnement peuvent être reconnues facilement dans l’expression du visage de gens de
différentes cultures. Les mouvements des muscles faciaux dont on se sert en exprimant ces
émotions sont héréditaires. On a également pu les observer chez des bébés aveugles ou sourds
de naissance. Il est impossible qu’ils les aient appris ou imiter de quelqu’un.
Le langage corporel qu’on a acquis tout jeune est très similaire dans plusieurs cultures. Par
exemple : indiquer quelque chose avec l’index ou faire un signe de tête : la signification est à peu

près la même partout. Cela n’exclue pas qu’on puisse se tromper dans les soi-disant ‘évidences’
quand on veut interpréter le langage corporel de gens d’une autre culture. Si on se trompe dans
l’usage de signes corporels, les conséquences peuvent être désastreuses : un clin d’œil pour un
Occidental peut indiquer une blague, devant une femme de Somali, on exprime ainsi une avance
sexuelle déplacée.
L’interprétation des comportements peut être très différente selon les cultures. Dans certains
pays arabes, les hommes se serrent la main au début de chaque rencontre ; mais il est mal vu
qu’un homme serre la main d’une femme. Dans plusieurs pays asiatiques on n’a pas l’habitude de
se serrer la main. On fait un signe de main sur la poitrine ou on s’incline devant l’autre (plusieurs
degrés d’inclination sont possibles). Une salutation très connue en Orient est le Namaste. On
montre et on dit en même temps.
Il est compréhensible que des signes conventionnels de différentes cultures aient des
significations différentes. Si l’on connaît cette autre signification, on peut en tenir compte
pendant la rencontre. Néanmoins, ces différences sont extrêmement difficiles à assimiler, même
si on habite sur place : on arrive à apprendre la langue, mais beaucoup plus difficilement l’usage
de certains mouvements ou les règles implicites concernant la distance, le toucher, comment se
regarder, etc.
Quelques exemples :
• Se toucher : La distance, la fréquence et la durée régissant les contacts physiques pendant
une rencontre, peuvent être très différentes selon les cultures. Dans des pays de l’Europe du
Sud et des Balkans, les hommes se touchent beaucoup plus que dans le Nord de l’Europe par
exemple.
• Se regarder: En Europe, le fait d’échanger des regards quand on se parle, tombe sous le
sens. Il est difficile d’accorder une crédibilité aux paroles de gens qui ne le font pas. Pourtant,
il n’est pas évident de se regarder pendant une conversation dans toutes les cultures. Au
Japon, par exemple, on ne se regarde pas dans les yeux, on regarde plutôt à hauteur du cou.
Dans beaucoup de cultures orientales, baisser les yeux est signe de respect.
4.3 La Théorie de TROMPENAARS Fons

Fons Trompenaars est un des spécialistes européens des questions transculturelles. De père
hollandais et de mère française il s’est formé en Europe et aux Etats-Unis.
Fons Trompenaars est titulaire d’un doctorat à l’université de Wharton en Pennsylvanie. Il a
travaillé pendant sept ans à la direction des ressources humaines de Shell où il a commencé à
réaliser un travail d’enquête sur les différences culturelles qui apparaissent dans les contextes
professionnels. Ce sont ces travaux qui l’ont amené à rédiger l’ouvrage "L’entreprise
multiculturelle".
Il dirige actuellement un cabinet de consultants et un centre de formation spécialisés dans les

entreprises internationales telles que BP, ICI, Philips, Elf Aquitaine, Kodak, Heineken et Apple.
Trompenaars reprend la définition de E. Schein pour définir la culture comme "La manière dont
un groupe de personne résout ses problèmes". La culture est faîte de couches superposées :
La couche superficielle est la culture observable, celle qui et la plus apparente. Elle est
constituée de la langue, l’alimentation, les immeubles, les maisons, les monuments etc..

La culture observable est le reflet de la couche médiane, composée des normes et des valeurs
d’un groupe d’individus. Les normes sont ce qu’un groupe admet généralement comme étant
bien ou mal. Les valeurs définissent par ailleurs l’aspiration au bien ou au mal et servent de
critère pour choisir entre plusieurs possibilités.
Le noyau dur recouvre les postulats touchant à l’existence et plus particulièrement la façon
dont un groupe s’est organisé au fil du temps pour faire face à son environnement et assurer sa
survie.
La culture permet à un groupe de communiquer et d’aborder les problèmes de manière
spécifique mais également constitue la base des significations que le groupe construit, c’est à
dire sa vision des choses.
C’est pourquoi il est essentiel pour un manager d’identifier les spécificités de la culture d’un
groupe pour comprendre sa façon de réagir et de régler les problèmes auxquels il est confronté.
4.3.1 Les dimensions d’écarts culturels
Selon TROMPENAARS, les principaux écarts culturels sont de 7 dimensions :

• universalisme ou particularisme ;
• individualisme ou collectivisme ;
• objectivité ou la subjectivité;
• degré d’engagement - diffus ou limité - envers une personne ou une
situation ;
• statut attribué ou statut acquis ;
• attitude à l'égard du temps ;
• volonté de contrôle de la nature.
L’homme est soumis à trois types de problèmes : sa relation avec les autres, sa gestion du temps
et la façon dont il traite avec le monde extérieur. A ces trois types de problématiques, les
cultures apportent des réponses différentes. L’objet de la culture est de nous orienter face à ces
situations.
4.3.2 Les relations avec les autres :
a) Considérer qu’il n’existe qu’une règle universelle ou différentes solutions

s’appliquant à des cas particuliers. (Universalistes ou particularistes).
Les cultures universalistes considèrent qu’une solution qui a résolu un problème une fois doit
toujours être appliquée. En cela elle préfère appliquer la norme, la règle. Elles cherchent la
solution à portée générale, quels que soient les cas particuliers. À l'inverse, les cultures
particularistes accordent plus d’attention aux obligations relationnelles et aux circonstances
conjoncturelles. Confrontés à un problème, les particularistes cherchent une solution adaptée à
la situation particulière.
L’histoire suivante, proposée par l’auteur, permet de distinguer les universalistes des
particularistes. "Vous êtes dans une voiture conduite par un ami. Il heurte un piéton et vous savez
qu’il roulait en excès de vitesse. Vous êtes le seul témoin interrogé au procès. Pensez-vous que votre
ami peut vous demander de témoigner qu’il roulait au-dessus de la vitesse autorisée ?". Un
Universaliste répond "oui", car il considère que les règles s'appliquent indépendamment des cas
particuliers, celui qui, à l'inverse accepte de faire un faux témoignage pour protéger un ami,
répondra "non".
Face à cette question, les Américains du Nord s’avèrent universalistes car ne prennent pas en
compte l’aspect particulier de la situation du au fait qu’un ami est partie prenante. Et ce taux est

de plus de 80% dans la plupart des pays protestants. En revanche, il est inférieur à 50% en
Indonésie, Russie, Venezuela et Corée du sud.
Deux hommes d'affaires ayant ces cultures opposées se trouveront réciproquement corrompus.
Détenant une information confidentielle, l’Universaliste gardera le secret même pour ses
proches. Le particulariste, lui, considérera qu'il doit partager cette information avec ceux qu'elle
concerne et qui comptent sur lui : amis, relations, collaborateurs. L’Universaliste dira : "On ne
peut pas lui faire confiance, il privilégie toujours ses amis". Le particulariste jugera : "On ne peut
pas lui faire confiance, il n’aiderait pas même un ami."
Il existe des domaines ou cette différence culturelle peut être à l’origine de malentendus. C'est
notamment le cas en matière de contrat. Les Universalistes, dont les contrats se caractérisent
par leur exhaustivité, considèrent en effet le contrat comme un élément indispensable de la
relation commerciale. Les particularistes, eux, accordent plus d'importance au contact personnel
et à la relation établie qu’au contrat formel. La mésentente provient du fait que l’universaliste
considère le contrat comme un accord complet tandis que le particulariste y verra une définition
générale basée sur la relation entre les parties.
Exemple : un fabricant de roulements à billes canadien avait passé un contrat de dix ans avec un
constructeur de machines arabes. Au bout de six ans, le Moyen-Orient cesse ses commandes. Les
Canadiens invoquent les termes du contrat. Les Arabes répliquent qu'ils ne se considèrent plus
engagés. En effet, le signataire canadien du contrat avait quitté l'entreprise. Or, c'est vis-à-vis de
lui que les Arabes se sentaient engagés. À leurs yeux, le contrat n'avait plus lieu de s'appliquer
dès lors que cette relation personnelle était rompue.
Les relations qu’entretient le siège de certaines entreprises vis-à-vis de leurs filiales illustrent
également cette dimension. Nombreux sont les groupes qui contrôlent au niveau mondial leur
direction marketing ou de ressources humaines et cherchent à implanter les mêmes systèmes
dans toutes les filiales. Les filiales implantées dans des pays à culture nationale qui privilégient
le particulier ont alors tendance à faire semblant de suivre les directives du siège tout en
continuant leurs pratiques locales dans tous les domaines non contrôlés par le siège.
Il s’agit donc de chercher à concilier ces deux approches en définissant un minimum de règles au
sein de cultures particularistes et en prenant plus en compte les cas particuliers au sein de
cultures universalistes.
b) Etre tourné vers l’individu ou vers l’extérieur. (Individualistes ou
collectivistes)
L’individualisme se définit comme "une orientation fondamentale vers soi-même" et le
collectivisme comme "une orientation fondamentale vers des buts et des objectifs communs".
L’auteur avance qu’il existe un lien entre les pays protestants et de culture individualiste et les
pays catholiques latins et les pays asiatiques et le collectivisme.
Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matière de management.
Les individualistes considèrent que les décisions doivent être prises par un seul responsable.
Celui-ci en assume les conséquences. À l'inverse, les Collectivistes cherchent un consensus entre
tous les membres du groupe concerné. La décision qui en sortira engagera toute l'équipe.
L’auteur nous invite à imaginer que, dans un atelier, on constate un défaut de production dû à la
négligence d'un membre de l'équipe. Les Collectivistes retiendront la responsabilité de l’équipe.
À l'inverse, les individualistes rechercheront et blâmeront le fautif.
D’autre part, du fait de la consultation de nombreuses personnes, les prises de décisions dans un
contexte collectiviste requièrent un délai plus long. Ce temps consacré à l’obtention d’un
consensus représentera autant de temps gagné dans la mise en œuvre de la décision.

Enfin, le statut social diffère dans les deux types de cultures. On comprendra mal dans une
société à caractère collectif qu’un membre important d’une organisation se rende seule à une
réunion. Sa position et son pouvoir peuvent alors se trouver sous-estimés.
Chacun des deux types de cultures perçoit les organisations différemment. Dans les cultures
privilégiant l'individu, l'organisation est un outil au service des intérêts de chacun. Les rapports
y sont régis par des liens abstraits, juridiques et réglés par des contrats. Pour les Collectivistes,
l’organisation est un ensemble social où les membres établissent des relations et où chacun doit
contribuer au développement de l’ensemble.
c) Avoir des relations objectives et neutres ou tenir compte de ses sentiments.

(Objectifs ou subjectifs)
Selon la culture, les émotions peuvent être exprimées différemment. Dans certains pays, il est
naturel d’exposer ses états d’âme tandis que pour d’autres nationalités cela est mal perçu. Les
Affectifs admettent les attitudes subjectives, guidées par les sentiments.
Les Neutres, au contraire, privilégient les attitudes objectives, rationnelles, dépassionnées. Ils
préfèrent éviter d’exprimer leurs sentiments. Les neutres considèrent qu'il ne faut jamais
manifester ses émotions, surtout pas sur le lieu de travail. Pour eux, l'attitude affective accuse un
manque de maîtrise et d’objectivité. Fons Trompenaars cite les dires des japonais : "seul un
poisson mort ouvre la bouche" ; ainsi que ce que pensent les Anglais : "ce sont les récipients
vides qui font le plus de bruit". Pour leur défense, les Affectifs diront que refouler ses sentiments
altère le jugement.
En affaire, chaque type de culture réagira de façon diverse. L’auteur tente de nous faire
comprendre ce point en prenant un exemple concret : quand Elf-Aquitaine a annoncé son
nouveau slogan, "la passion a toujours raison", l’accueil de la filiale britannique a été très
réservé. En effet, la passion et l'accent de la vérité sont des arguments efficaces en France. En
Grande-Bretagne, ils sont jugés trop affectifs.
Cependant, si les neutres préfèrent dissimuler leur émotion, cela ne signifie pas pour autant
qu’ils en soient dénués. De la même façon, les affectifs ne sont pas plus sensibles à une situation
et ce qu’ils expriment peut être exagéré. Ce qui différencie les deux cultures, c’est avant tout la
part visible de l’émotion.
Cette différence d’attitude se traduit également à travers la communication verbale. On

remarquera ainsi que l’humour peut faire l’objet d’une décharge émotionnelle qui peut ne pas
être comprise par un étranger.
Les styles de communication verbale et plus particulièrement les rythmes de communications
sont représentatifs. Un silence dans la communication sera ainsi perçu comme un échec pour
des occidentaux alors que pour un asiatique il s’agit d’une simple pause permettant
l’assimilation des informations. Le ton de la voix est également sujet à diverses
interprétations. Si dans les sociétés à culture neutre voient les changements de tons comme un
manque de maîtrise de soi, les pays latins, quant à eux, considèrent que l’interlocuteur prend son
rôle à cœur.
L’auteur souligne ainsi qu’il est important de prendre conscience de ces différences de
comportement pour ne pas les interpréter hâtivement et en quoi la perception que le manager
peut avoir de ces attitudes peut être distincte de leurs significations réelles.
d) S’impliquer de façon personnelle ou partiellement. (Spécifiques ou Diffus)

La part de la personnalité et de la vie privée dévoilée aux autres dans le cadre professionnel
dépend des cultures. Certains changent de comportement selon le contexte, tandis que d'autres
gardent la même attitude en tous lieux.
Ceux qui compartimentent leur vie sont Spécifiques. Ainsi, selon l’auteur, si un manager
américain rencontre un collaborateur sur un terrain de golf, il le traite selon son niveau de jeu
plutôt que son niveau hiérarchique.
À l'inverse, les Diffus ne marquent pas de frontières entre les différents aspects de leur vie. Par
exemple, l'emploi des titres hors du contexte professionnel est une pratique courante en
Allemagne : "Herr Doktor" s’emploie au bureau aussi bien qu’en faisant des courses.
Cette anecdote montre que les cultures diffuses considèrent la vie privée comme liée à la vie
professionnelle, ce qui peut porter à confusion. Trompenaars prend comme exemple une
réunion réunissant les directeurs de ressources humaines de plusieurs filiales étrangères d’un
grand groupe, lors de laquelle un différend apparut.
Lors d’une discussion sur la rémunération au mérite, un responsable italien suggéra de

récompenser toute l’équipe lorsqu’une personne dépassait ses objectifs de vente. Un participant
néerlandais qualifia cette proposition de "folie". Vexés, les Italiens quittèrent la pièce.
Cet exemple montre que dans les cultures diffuses, une critique professionnelle peut être prise
comme une attaque personnelle. Les individus appartenant à une culture spécifique vont, quant
à eux, effectuer un clivage entre leur vie privée et leur personnalité dans le milieu professionnel.
L’utilisation des titres honorifiques est à ce sujet révélateur. L’auteur lui-même s’est vu qualifié
de docteur lors d’une remise des diplômes puis fut présenté par son prénom par la même
personne au cours de la soirée de la cérémonie. L’usage du titre correspond donc à une situation
précise, celle où est sollicitée la partie de la personnalité rattachée à ce titre.
En affaires, les Spécifiques s’attachent d’abord aux limites du sujet. Au contraire, les Diffus
accordent en premier lieu plus d’importance au contact personnel qu'à la relation
professionnelle. Les cultures diffuses ont en effet besoin d’obtenir plus d’informations au sujet
de la personne avec qui elles traitent que les cultures spécifiques qui préfèrent s’intéresser
immédiatement à la transaction.
e) Avoir une position sociale attribuée ou acquise grâce aux réalisations ?

(Statut attribué ou Statut acquis)
La position sociale se révèle être de nature différente selon les groupes sociaux. Dans certaines
cultures, le statut social est attribué en fonction de l'âge, de l'origine, de la profession, des
diplômes. Dans d'autres cultures, on l’acquiert par ses réalisations, ses succès, ses actions. Le
statut attribué est conféré par un état. Le statut acquis est le résultat d'une action.
Cependant, le statut social attribué n’est pas sans rapport avec ce qui a été réalisé donc acquis.
Nombreuses sont les entreprises qui attribuent à des individus plus qualifiés des postes plus
importants car elles considèrent que des études réussies laissent présager des succès futurs
dans l’entreprise. Mais une fois que l’individu est intégré à ces entreprises, il devra acquérir
d’autres statuts sur la base de ses réalisations. Cet exemple montre combien les combinaisons de
statut attribué et de statut acquis sont possibles.

La reconnaissance du statut est particulièrement déterminante en négociation. L’auteur

interroge le lecteur en ces termes : Que se passe-t-il si des interlocuteurs au statut acquis
rencontrent des interlocuteurs au statut attribué ? L’auteur propose de prendre le cas d'une
négociation nippo-néerlandaise. L’entreprise hollandaise envoie ses spécialistes, âgés de 30 ans,
ompétents et déterminés. Les Japonais, eux, sont moins spécialisés sur le sujet. En revanche, ils
sont plus âgés et hiérarchiquement élevés. La communication va s'établir difficilement : les
Hollandais jugent les Japonais insuffisamment qualifiés pour le sujet, et les Japonais sont peu
persuadés de la légitimité et de la réelle autorité de ces jeunes hollandais.
Les statuts attribués se caractérisent également par le fait qu’ils sont hiérarchisés et liés entre
eux. Les rémunérations sont augmentées proportionnellement au statut attribué et dans le cas
où une personne agit de façon à diminuer son propre statut, ses propres subordonnés verront
leur statut affecté.
L’anecdote d’un directeur général britannique nommé en Thaïlande et auquel on a demandé quelle
voiture de fonction il souhaitait obtenir. Préoccupé par les problèmes de circulation dans Bangkok,
il préférait disposer d’une voiture facile à conduire. Il lui fut expliqué que la commande d’une telle
voiture requérait un délai de temps tel qu’il était préférable pour lui de prendre une plus grosse
voiture type Mercedes et qu’un Directeur Général ne pouvait pas se permettre de "venir à
bicyclette".
Cet exemple montre que non seulement les statuts des autres directeurs thaïlandais étaient
menacés mais également que la crédibilité de la société était remise en question. En effet,
quelque forme que prenne le pouvoir, lorsqu’on accorde un statut à une personne, c’est pour
qu’elle l’utilise comme un pouvoir en accroissant ainsi l’efficacité de l’organisation.
Un autre exemple est celui d’une jeune cadre de 34, appartenant à une entreprise américaine.
Elle connut un succès tel dans ses premiers postes qu’elle fut remarquée au sein du groupe et
désignée comme directrice marketing en Turquie. Une fois sur place elle s’aperçût que son
autorité était détournée au profit d’un cadre moins qualifié qu’elle mais plus âgé et expérimenté
qu’elle et mieux accepté qu’elle dans un pays où peu de femmes ont des responsabilités. Un
statut acquis peu donc se trouver remis en question dans un milieu où le statut est attribué.
Cependant, selon l’auteur les deux notions de statut attribué et de statut acquis se développent
dans chaque culture, mais l’une après l’autre. Certaines cultures attribuent le statut d’après les
réalisations antérieures à l’entrée dans la société et les individus doivent ensuite acquérir leur
statut. D’autres préfèrent attribuer le statut sur l’acquisition de résultats, mais celui-ci n’est pas
remis en question par la suite et donne de l’importance à certains individus ou projets. La
confrontation des deux dimensions est peut être plus évidente du fait de leur emploi dans les
différentes cultures.
4.3.3 L’attitude vis-à-vis du temps : S'organiser de façon séquentielle ou

synchrone. (Séquentiels ou Synchrones)
Pour coordonner leurs activités et leurs emplois du temps, les managers doivent concilier
l’approche qu’ils ont du temps.
Au sein de certaines cultures, le temps est une série d’évènements qui passent les uns à la
suite des autres sans influence réciproque. Les activités sont organisées en séquences
successives et isolables. Ces cultures, dites séquentielles, programment l’utilisation du temps.

Elles ont élaboré des outils très poussés de planification.
Dans d’autres groupes culturels, les événements suivent un cycle. Chaque heure du jour se
répète, et le temps n’est organisé qu’en cycle : jour, semaine, mois, saison, année…De plus, le
passé, le présent et le futur s’interpénètrent à tel point que, par exemple, l’expérience du passé
ou les attentes du futur influent sur la vision du présent. Dans ces cultures, dites synchrones, on
préfère réagir aux circonstances plutôt que suivre un calendrier. Le cas échéant, plusieurs
activités sont menées en parallèle.
Alors que les pays anglo-saxons se montrent séquentiels, les pays méridionaux sont les
plus synchrones.
En général, les syndromes trouvent que les séquentiels manquent de souplesse. Les séquentiels,
quant à eux, jugent les synchrones désorganisés. Et sont décontenancés par leur façon d'ignorer
les files d'attente et leur manque de ponctualité.
Aux dires de l’auteur, selon la culture, l’heure fixée pour un rendez-vous n’est pas envisagée de
la même façon. Les séquentiels, les Anglais par exemple, favorisent une ponctualité rigide,
et la rencontre dure le temps prévu. Tandis qu'au Moyen-Orient, une latitude informelle,
pouvant aller jusqu'au report, est tolérée. En effet, les syndromes attachent moins
d'importance à la ponctualité. En revanche, la rencontre peut durer au-delà du temps prévu sur
l'agenda.
Par rapport aux dimensions précédemment décrites, les synchrones attachent plus d’importance
aux relations durables puisque toute relation présente peut être conservée dans le futur et
privilégient les rapports collectifs. D’autre part et de manière logique, le statut y est attribué par
rapport à des critères durables tels que la formation, les origines etc…Les cultures séquentielles,
quant à elles, ont tendance à voir les relations de façon pratique et liée à une période donnée et
la carrière est considérée comme une suite d’échecs et de résultats. Ces cultures semblent donc
plus individualistes et favorisent l’acquisition du statut.
En matière de planification, les cultures séquentielles considèrent qu’il est essentiel de passer
par toutes les étapes prévues au moment prévu. Ce type de planification fonctionne donc moins
bien dans les environnements agités et est facilement remis en question par des évènements
imprévus. Les cultures synchrones, quant à elle, prennent en compte les tendances et aléas qui
s’ajoutent et peuvent avoir recours à une planification par scénarios par exemple.
Les deux types de rapport aux temps présentent leur part d’efficacité en matière de
management. En effet, si l’approche séquentielle permet d’organiser de façon plus simple une
réunion, notamment lors de prises de décision collectives, l’approche synchrone permet de
gagner du temps et donne au manager la possibilité de réaliser plusieurs choses en même temps.
Le mélange des deux cultures apparaît donc profitable.
4.3.4 L’attitude vis-à-vis de l’environnement : Contrôler la nature ou la laisser

suivre son cours. (Contrôler ou suivre)
Le dernier élément culturel est celui qui se réfère au noyau dur de la culture, c’est à dire le
rapport à l’environnement.
Certains considèrent qu'ils peuvent contrôler la nature. Les membres de cette culture sont
orientés vers eux-mêmes, ils conçoivent l’organisation comme obéissant à ceux qui la
conduisent. D'autres, plus orientés vers l’extérieur, pensent que l’homme doit accepter les lois
de l’environnement qui s’impose à lui. Ils se laissent guider par ses lois, veulent vivre en
harmonie avec la nature.

L’exemple du sport aide à comprendre l’influence de ce point sur le comportement d’un individu.
La boxe est le sport de combat de ceux qui contrôlent. Chacun cherche à briser l'adversaire par
une attaque frontale. À l'inverse, le judo est plutôt le sport de ceux qui suivent. C'est également
un combat, mais qui se remporte en tirant parti des forces de l'adversaire plutôt qu'en s’y
opposant.
Les cultures asiatiques font partie de celles qui respectent la nature et se laissent guider par ses
lois. Quand les Japonais "copient" les produits occidentaux, ils considèrent en fait qu'ils
recueillent les fruits développés par leur environnement.
Cette opposition culturelle se traduit dans la stratégie de développement de nouveaux produits.
Dans les cultures qui "contrôlent", on a tendance à pousser sur le marché ses dernières avancées
technologiques. Dans les cultures qui "suivent", on cherche d'abord à développer le produit
demandé par les clients. Il s'agit plutôt de s'adapter à la demande du marché.
4.3.5 Avertissement de TROMPENAARS
Fons Trompenaars met en garde les managers qui ne tiennent pas compte des différences
culturelles se heurtent souvent à des malentendus, voire à des échecs.
À l'inverse, le manager qui connaît et comprend les oppositions culturelles détient un avantage
certain.
En effet, il peut en tirer parti pour réussir en négociation et en management international.
Pour cela, il doit :
• Admettre que ces méthodes de management ne s'exportent pas toujours.
• Reconnaître qu'il n'y a pas de modèle culturel plus efficace qu'un autre.
• Adapter ses comportements selon le contexte culturel.
4.4 Modèle de KLUCKHOHN et STRODTBECK : valeurs d’orientation

4.4.1 Les valeurs d'orientation de KLUCKHORN-STRODTBECK
Rapport à la nature en matière d'hypothèses culturelles, on trouve dans le rapport à la nature,
une séparation nette entre les cultures orientées vers le contrôle de la nature et celles dispo [...]
Pour Kluckhohn et Strodtbeck (1961), la culture est constituée de "construits mentaux collectifs,
partagées au sein d’un groupe ou d’une nation". Ces construits, qui influencent les organisations
et les systèmes, se décomposent en cinq dimensions interagissant pour former le comportement
4.4 AUTRES MODELES

3.4.1 Modèle de SCHWARTZ

3.4.2 Modèle de GLOBE
4.4.2 Modèle de GLOBE
CONCLUSION
Tel est le chapitre qui décrit les théories des spécialistes sur la différence culturelle.

45. Modèle de LEWIS : les multiples dimensions culturelles du

comportement
Le modèle Lewis est le dernier à avoir été reconnu dans le monde entier. Il a été développé
dans les années 1990 et a été présenté dans le film à succès de Richard Lewis, When Cultures
Collide (1996), qui a remporté le prix américain du livre en 1997 et travaillant dans plus de 20
d’entre eux, est venu à la conclusion que les humains peuvent être divisés en 3 catégories claires,
basées non sur la nationalité ou la religion, mais sur le COMPORTEMENT.
Il a nommé ses typologies Linear-active, Multi-active et Réactive .
Lewis considérait que les interculturalistes précédents, en accumulant la multiplicité des
dimensions énumérées dans le paragraphe précédent, risquaient de créer une confusion pour
ceux qui recherchaient la clarté et la concision.
En outre, il a souligné que la préoccupation des experts pour les dichotomies nord-sud, mono-
chroniques / poly-chroniques, les avait fait oublier ou ignorer la puissante mentalité asiatique
(comprenant en fait la moitié de l’humanité).
Il a nommé cette catégorie comportementale Réactive, créant ainsi un modèle essentiellement
tripartite et cite les caractéristiques suivantes :

• Le groupe Linéaire est facilement identifié. Il comprend : le monde anglophone –

l’Amérique du Nord, la Grande-Bretagne, l’Australie et la Nouvelle-Zélande, et l’Europe
du Nord, y compris les pays scandinaves et germaniques.
Les Linéaires-actifs sont ceux qui planifient, mettent dans les agendas, organisent,
enchainent des actions dans la durée, font une chose après l’autre.
• Le groupe Réactif est situé dans tous les principaux pays d’Asie, à l’exception du sous-
continent indien, qui est hybride.
Les Réactifs sont ceux qui privilégient la courtoisie et le respect, l’écoute tranquille et
calme de leurs interlocuteurs, qui réagissent attentivement aux propositions de l’autre
partie. On y trouve, en général, les Chinois, les Japonais et les Finlandais.
• Les Multi-actifs sont plus dispersés : Europe du Sud, pays méditerranéens, Amérique
du Sud, Afrique subsaharienne, cultures arabes et autres au Moyen-Orient, Inde et
Pakistan et la plupart des Slaves.
Les Multi-actifs sont loquaces et virevoltants. Ils font beaucoup de choses à la fois. La
planification de leurs priorités ne se fait pas selon un calendrier mais en fonction de
l’émotion ou de l’importance relative du sujet et du moment. En général, on y trouve les
Italiens, les Latino-Américains.

Bien que ces cultures soient extrêmement diverses, géographiquement et dans leurs religions,
croyances et valeurs, elles peuvent être classées en tant que groupe, comme comportemental.
Ils suivent le même modèle avec les traits et les points communs suivants: émotion, loquacité,
rhétorique, drame, éloquence, persuasion, langage corporel expressif, importance de la
religion ou de la croyance, primauté des liens familiaux, sociétés à faible confiance,
manque de ponctualité, éthique du travail variable, volatilité , planification inadéquate,
capacité de compassion, collectivisme, orientation relationnelle, vérité situationnelle,
aversion pour l’administration, tactilité, sociabilité, népotisme, excitabilité, versatilité,
sens de l’histoire, malaise avec discipline stricte.

46. Les principaux modèles de management interculturel

Selon leur groupe d’origine, sept grands modèles de management interculturel peuvent être
distingués, auxquels il serait possible d’y ajouter d’autres sous modèles.
4.6.1. Le modèle anglo-saxon
Dans ce modèle, la société est composée de vainqueurs et de vaincus résultat de la compétitivité

(loi de l’offre et de la demande), du besoin d’abondance, d’individualisme et de valeurs
patriotiques. La priorité est donnée au financier au détriment du social.
La communication reconnue est écrite. Le formalisme et la bureaucratie caractérisent le système
de fonctionnement, le temps est l’élément central de la productivité.
4.6.2. Le modèle latin
Pour comprendre le modèle latin, il faut évoquer le grand contraste entre le rôle centralisateur
de l’Etat et le comportement rebelle de ses citoyens. La logique du profit et du bénéfice à tout
prix est soumise à des critères sociaux. La notion de succès personnel est liée au respect des
traditions et aux valeurs ancestrales du groupe. Les relations sont de type paternaliste entre le
chef et ses subordonnés. La culture d’entreprise est dominée par la créativité, un équilibre entre
le social et l’économique.
4.6.3. Le modèle asiatique
La Chine : philosophiquement parlant, le modèle chinois utilise les points forts contre les faiblesses
des autres (stratégie militaire). En entreprise, des objectifs communs doivent être partagés de tous
au sein d’une même famille. Les qualités essentielles pour un manager chinois sont : le savoir, la

sincérité, l’abnégation, le courage et la fermeté. La structure des organisations chinoises est simple
et informelle avec un mode de prise de décision intuitif, unilatéral et autoritaire.
Le Japon : les employés sont excessivement loyaux vis-à-vis de leur entreprise dont le niveau de
production est élevé et l’organisation très hiérarchisée. Le système japonais est extrêmement
compétitif, assure la sécurité de l’emploi et fonctionne sur des décisions prises d’un commun
accord entre toutes les personnes consultées.
La Corée : le système de valeurs est binaire, basé sur le yin et le yang et influence énormément le
management. Mais les manifestations individualistes ne peuvent pas être détachées du groupe.
Les groupes se forment sur le principe de la confiance, sont formels ou informels. Le système de
management est caractérisé par des décisions prises au plus haut niveau, un leadership
paternaliste, la recherche de l’harmonie de l’individu dans le groupe, la flexibilité et la mobilité.
4.6.4. Le modèle indien
L’Inde pratique une culture dite de « haute distance », avec un mode de management clairement
hiérarchisé. Le pouvoir est très concentré et il établit des relations de dépendance vis-à-vis du
manager. L’organisation est basée sur les castes, donc sur une segmentation sociale profonde. La
culture de l’Inde est complexe et variée ; pourtant le collectivisme est une caractéristique
commune à l’ensemble du peuple indien. Les grandes valeurs de l’Inde sont : les valeurs
spirituelles, cosmiques (la nature humaine), sociales (le groupe) et humaines (personnelles).
4.6.5. Le modèle musulman
Quatre niveaux d’existence reflètent le monde musulman : une prise en compte de ses intérêts
personnels, des règles de conduite strictes, la prise de conscience du mal, un esprit en parfaite
harmonie avec les désirs et besoins essentiels. Ces niveaux d’existence ont des conséquences sur
le management et les différents systèmes d’organisation : stratégies adaptées, mode de
récompenses, motivation. Les idéaux de justice et de morale expliquent la pratique répandue du
« marchandage ». Toute forme d’incertitude doit être exclue d’un contrat ou d’une transaction.
4.5.6. Le modèle africain
Il n’y a pas de modèle unique de management africain et diverses formes de sociétés coexistent.
Certains facteurs communautaires (aides mutuelles) sont des freins à l’évolution de l’entreprise
mais le sens de la solidarité crée de la cohésion sociale et permet souvent d’éviter les conflits.
La parole a une valeur sacrée et, associée à l’hospitalité, offre à l’entreprise des éléments
d’intégration et d’adaptabilité.
4.5.7. Le modèle slave
Les valeurs slaves se situent entre collectivisme et justice sociale (idéologie socialiste).
La motivation est fondée sur les idéaux de progression collective.
Le mode de fonctionnement des entreprises est autarcique et des économies parallèles et
souterraines se développent. Avec la mort du système socialiste de l’Union soviétique, les
pratiques de management se sont libérées et transformées, bénéficiant de la loi de l’offre et de la
demande, du commerce international. Peu à peu la structure des organisations se démocratise.

CONCLUSION
On a fait le tour des principaux modèles culturels proposés par des spécialistes.
Ces modèles ne sont pas du tout les idéaux, d’où à chaque expert qui le présente, il y a toujours
des différences d’approches.
Mais dans le but de préparer une négociation avec des acteurs de différente culture, il est très
important de les connaître afin de ne pas heurter les zones sensibles qui provoquent des chocs
inattendus.
Ainsi se termine le chapitre qui traite les principales analyses des spécialistes.

SEQ4 - Management Interculturel

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IST-D/EGMCS / MEO Management Interculturel 2020

Séquence 4 : Les principaux modèles culturels

On peut en distinguer au moins trois.

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 1

Ces différences culturelles, qui ont survécu à d’innombrables bouleversements sociaux,

41. La diversité socioculturelle selon Geert Hofstede

4.1.1. Distance hiérarchique ou rapports de force (Power distance Index)

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 2

4.1.2 Individualisme vs collectivisme (Individuality Index)

L’esprit communautaire se manifeste par un besoin de formation accrue, de bonnes conditions

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 3

Le degré d’individualisme existant dans un pays entraîne un certain nombre de conséquences

4.1.3 Masculinité vs Féminité (Masculinity Index)

Le masculin et le féminin représentent les deux extrêmes d'un continuum définissant

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 4

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 5

4.1.4. Contrôle de l’incertitude (Uncertainty avoidance Index)

Trois composantes du degré de contrôle de l’incertitude ont été considérées :

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 6

4.1.5. Orientation à long ou à court terme (Long Term Orientation Index)

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 7

4.2 La théorie proxémique selon Edward Hall

4.2.1 Langage direct - langage indirect / langage explicite - langage implicite

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 8

4.2.2. Contextualité : haute ou basse ?

Il y a un lien entre la communication directe ou indirecte et le niveau de contextualité de la

4.2.3. Concept du temps : monochrone ou polychrone ?

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 9

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 10

4.2.4. Les distances

4.2.5. Le langage corporel

Hall (1976) nous rappelle qu’un message est composée par :

Le langage corporel fonctionne dans un contexte très large.

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 11

4.3 La Théorie de TROMPENAARS Fons

Il dirige actuellement un cabinet de consultants et un centre de formation spécialisés dans les

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 12

4.3.1 Les dimensions d’écarts culturels

Selon TROMPENAARS, les principaux écarts culturels sont de 7 dimensions :

4.3.2 Les relations avec les autres :

a) Considérer qu’il n’existe qu’une règle universelle ou différentes solutions

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 13

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 14

c) Avoir des relations objectives et neutres ou tenir compte de ses sentiments.

Cette différence d’attitude se traduit également à travers la communication verbale. On

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 15

Lors d’une discussion sur la rémunération au mérite, un responsable italien suggéra de

e) Avoir une position sociale attribuée ou acquise grâce aux réalisations ?

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 16

La reconnaissance du statut est particulièrement déterminante en négociation. L’auteur

4.3.3 L’attitude vis-à-vis du temps : S'organiser de façon séquentielle ou

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 17

Elles ont élaboré des outils très poussés de planification.

4.3.4 L’attitude vis-à-vis de l’environnement : Contrôler la nature ou la laisser

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 18

4.3.5 Avertissement de TROMPENAARS

4.4 Modèle de KLUCKHOHN et STRODTBECK : valeurs d’orientation

4.4 AUTRES MODELES

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 19

3.4.2 Modèle de GLOBE

4.4.2 Modèle de GLOBE

Jean Maurice RAZANAKOLONA version MAJ juillet 2020 Page 20

45. Modèle de LEWIS : les multiples dimensions culturelles du