Université Alioune Diop de BAMBEY Année universitaire 2022-2023

M1 CCA
Contrôle de gestion
Prof. : M. BASSOUM

TD N°1 : Prix de cession interne

Cas 1: organisation du Contrôle de gestion et prix de cession interne
Partie I
Samba NDIAYE est un nouveau directeur d’une entreprise familiale « Etablissement Ndiaye Holding :
ENH », créée de toutes pièces par son père Modou. À l’origine, dans les années 1960, Modou, son
père, avait hérité d’une entreprise familiale de travaux publics, dont il avait su assurer la croissance. Il
avait notamment poursuivi une stratégie ambitieuse de diversification, en rachetant plusieurs sociétés
dans le secteur de la fabrication et du négoce de matériaux de construction, ainsi qu’une cimenterie.
En 1972, le groupe, constitué en société, dont Modou et sa famille étaient les actionnaires majoritaires,
employait plus de 600 salariés sur tout le territoire sénégalais.
Au cours des trente dernières années qui suivirent, par rachats successifs, Modou investit, au gré des
opportunités qui se présentaient alors, dans un ensemble d’affaires, composant aujourd’hui un
ensemble hétérogène de sociétés :
− Cinq hôtels de standing.
− Deux restaurants gastronomiques.
− Une société de location de véhicules comprenant plusieurs agences implantées dans plusieurs villes
sénégalaises.
− Une société de promotion immobilière.
Même, si elles s’en éloignent de par leur domaine d’activité, ces acquisitions s’ajoutent aux entreprises
initialement créées par Modou :
− L’entreprise familiale de travaux publics.
− Une entreprise de production d’agrégats et de matériaux de construction
− Une chaîne de négoce de matériaux de construction à succursales multiples réparties dans
plusieurs zones géographiques sur le territoire sénégalais.
− Une importante cimenterie.
Si la gestion opérationnelle de chacun des établissements était jusqu’alors confiée à un gérant salarié,
Modou dirigeait sans partage et centralisait la quasi-totalité des pouvoirs de décision tant sur les choix
stratégiques d’investissement, de financement et de croissance du groupe. Il était sans doute excessif
de parler de groupe, tant ce dernier, hormis la société de travaux publics, représentait en réalité un
imbroglio de sociétés aux statuts juridiques variables, propriété exclusive de la famille. Un expert-
comptable, ami intime de Modou, tenait la comptabilité de l’ensemble et établissait des états annuels,
que seul, connaissait le Patron.
C’est dans ce contexte que M. NDIAYE prenait ses fonctions. Des affaires familiales, il ne connaissait
en réalité que peu de chose, hormis la gestion de la société immobilière dont il avait été étroitement
associé à la création. Pour le reste, son père s’occupait de tout… Certes, il disposait des états financiers
annuels que préparait soigneusement le cabinet d’expert-comptable. Cela lui donnait une idée de la
rentabilité des différentes entités de l’affaire. Mais sa préoccupation essentielle était le contrôle de
l’ensemble. Il se demandait notamment, s’il ne devait pas réorganiser tout cela, au sein d’une structure
de groupe, organisée en centres de responsabilité (centre de profit, d’investissement…).
Dans le cadre de ses réflexions, Samba NDIAYE fait appel à votre cabinet de conseil. Votre mission
consiste à lui proposer une réorganisation totale du groupe. Monsieur NDIAYE souhaiterait une

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organisation lui permettant de piloter les différents domaines d’activité stratégiques de celui-ci. Il
voudrait également contrôler au plus près les performances des différentes entités. Il vous demande
pour cela de réfléchir à des mécanismes de coordination et de contrôle lui garantissant la maîtrise de
son groupe.
Travail à faire :
1) Vous présenterez, sous la forme d’un organigramme, vos préconisations en matière de structuration
du groupe.
2) Pour chaque entité de l’organigramme, vous ferez apparaître le type de centre de responsabilité
concerné.
On précise que le siège social de la société accueille la direction générale, ainsi qu’une direction
administrative et financière (DAF) et une direction des ressources humaines (DRH). Le PDG délègue
ces deux fonctions. En revanche, concernant le marketing ou le développement stratégique du groupe,
il en assume l’entière responsabilité. De même, le choix d’investissement est délégué au stade des
directions de division. Le groupe est scindé en trois divisions :
- hôtellerie – restauration ;
- bâtiment et travaux publics ;
- services. Cette dernière regroupant la société de promotion immobilière et la société de location
de véhicules.
Le groupe est organisé juridiquement sous la forme d’une société holding. Les entités suivantes, hôtels,
restaurants, cimenterie, société de fabrication d’agrégats et matériaux, société de travaux publics,
société de négoce de matériaux, société de promotion immobilière et société de location, présentent
chacune leur propre structure juridique et disposent ainsi d’une comptabilité propre. Des états financiers
(bilan, compte de résultat, annexes) sont établis annuellement pour chacune d’entre elles. En revanche,
les décisions en matière d’investissement sont prises au niveau de la direction de la division à laquelle
elles sont rattachées.
La société de négoce de matériaux de construction est organisée en succursales. La politique
d’approvisionnement est décidée au niveau d’une centrale d’achat localisée au siège de la société.
La société de location de véhicules est organisée en plusieurs agences réparties dans le pays. Leurs
dirigeants ne sont responsables que du montant du chiffre d’affaires réalisé.
3) Afin de renseigner régulièrement le nouveau PDG, tous les trimestres par exemple, sur les
résultats des différentes entités du groupe, quel dispositif de contrôle de gestion, conseillez-vous de
mettre en place ?
4) Quels autres dispositifs de contrôle de gestion préconisez-vous ?
5) Dans quels types de centres de responsabilités classez-vous :
− Un atelier au sein de la cimenterie ?
− La fonction ressources humaines ?
− L’équipe de commerciaux pour le négoce de matériaux de construction ?
6) La société de travaux publics et la société de négoce de matériaux s’approvisionnent auprès
de la cimenterie et de la société de production d’agrégats et de matériaux de construction. Comment
appelle-t-on le prix de facturation qui sert alors à régler les échanges entre entité du groupe ? Par
ailleurs, si le PDG souhaite insuffler une culture entrepreneuriale et responsabiliser les directeurs
d’entités sur une politique volontariste en matière de recherche d’efficience, lui conseilleriez-vous une
facturation au prix de marché ou bien sur la base des coûts ?