ÉTHIQUE DES AFFAIRES : THÉORIES ET RÉALITÉ

David Rodin

ERES | « Revue internationale des sciences sociales »

2005/3 n° 185 | pages 609 à 620

ISSN 0304-3037
ISBN 9782749204642
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-internationale-des-sciences-
sociales-2005-3-page-609.htm
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David Rodin, « Éthique des affaires : théories et réalité », Revue internationale des
sciences sociales 2005/3 (n° 185), p. 609-620.
DOI 10.3917/riss.185.0609
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Éthique des affaires : théories et réalité

David Rodin

L’éthique des affaires est coincée entre deux Round Table. Le présent article s’interroge sur
théories de la responsabilité de l’entreprise qui l’image de l’entreprise qui ressort de la théorie
sont concurrentes et tout aussi erronées. D’une des partenaires : tout d’abord, cette théorie ne
part, selon le modèle de la valeur pour les action- parvient pas à poser les fondements théoriques
naires, défendu par le Prix Nobel d’économie qui seraient nécessaires pour comprendre les
Milton Friedman, l’entreprise n’a de réelles obli- obligations morales de l’entreprise ; elle va même
gations morales qu’envers ses seuls actionnaires. à l’encontre de cette notion. On peut affirmer

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D’autre part, selon la théorie normative des par- sans détours que si la théorie des partenaires de
tenaires, l’entreprise a l’obligation morale de l’entreprise était correcte, il n’y aurait pas de res-
veiller aux intérêts d’un éventail de communau- ponsabilité sociale de l’entreprise.
tés, au nombre desquelles les Plus étonnant encore,
actionnaires ne sont qu’un David Rodin est chercheur à l’Oxford l’erreur structurelle sur
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groupe parmi d’autres. Or, et Uehiro Centre for Practical Ethics, uni- laquelle repose la théorie des
c’est la position que nous versité d’Oxford, et chargé de partenaires se retrouve dans
défendons dans le présent recherche au Centre for Applied Philo- la théorie concurrente – la
article, si elle prétend donner sophy and Public Ethics (Université théorie de la valeur pour les
nationale d’Australie). Il a également
une définition viable de la travaillé pour le Boston Consulting actionnaires soutenue par
responsabilité morale des Group, société d’experts-conseils en Milton Friedman – ainsi que
entreprises, l’éthique des gestion au niveau mondial, et a été dans un vaste courant de la
affaires doit se dégager de boursier néo-zélandais de la Fondation théorie de la stratégie de la
Cecil Rhodes. Ses nombreux thèmes de
ces deux approches théo- recherche comprennent l’éthique des concurrence. Il convient
riques qui font autorité pour affaires, la justice internationale ou donc d’ébaucher une nou-
adopter une nouvelle encore l’éthique de la guerre et des velle approche qui recon-
approche fondée, elle, sur conflits. Son livre, War and Self- naisse la complexité intrin-
une conception plus concrète Defense (OUP 2002), a reçu le prix sèque de la structure des
Frank Chapman Sharp décerné par
de l’entreprise. En conclu- l’American Philosophical Association entreprises modernes. En
sion de cet article, nous pré- qui l’a salué comme étant la meilleure voici brièvement les grands
sentons l’ébauche de ce que monographie sur la philosophie de la axes.
pourrait être une telle guerre et de la paix. Nous supposons dans
E-mail :
approche. Ce point de vue david.rodin@philosophy.oxford.ac.uk la suite de cet article que
n’est pas sans conséquences notre intérêt dépasse ce que
pour l’influente théorie de l’on pourrait appeler « l’éthi-
Michael Porter sur la stratégie concurrentielle. que dans les affaires » et que nous formons l’am-
La théorie des partenaires (stakeholders) fait bitieux projet de définir la responsabilité morale
aujourd’hui autorité dans les milieux de l’éthique des entreprises (ou responsabilité sociale des
des affaires. Reprise en leitmotiv dans les débats entreprises, dans la littérature spécialisée). En
universitaires, elle a été explicitement adoptée d’autres termes, notre propos n’est pas simple-
par un certain nombre de grandes organisations ment d’expliquer le fait que des particuliers puis-
patronales dont, au Royaume-Uni, la Business sent être soumis à des obligations morales lors-

RISS 185/Septembre 2005

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qu’ils agissent dans un contexte commercial mais
aussi celui que les entreprises elles-mêmes peu-
vent avoir des obligations morales, ces obliga-
tions constituant à leur tour le fondement des
obligations qui incombent à certaines personnes
telles que dirigeants, salariés ou membres de
conseils d’administration. La notion de responsa-
bilité morale des entreprises est un élément fon-
damental pour la compréhension pré-théorique de
l’éthique des affaires. On dit souvent, par
exemple, que le fait qu’une entreprise devrait, ou
ne devrait pas, faire telle ou telle chose est la rai-
son pour laquelle un dirigeant devrait adopter tel
ou tel comportement. Afin de justifier la notion
de responsabilité des entreprises, par opposition à
l’éthique des affaires, deux conditions préalables
doivent être réunies. En premier lieu, il doit être
possible de décrire les entreprises comme des
« agents intentionnels » : les entreprises doivent
être envisagées comme des entités capables de
penser, de vouloir et d’agir. En second lieu,
récompense et sanction doivent être des réalités
pour l’entreprise ; en effet, savoir mesurer récom-
pense et sanction est une fonction centrale dans le
concept de responsabilité. Pour qu’il en soit ainsi,
les entreprises doivent avoir des intérêts réels et
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être capables d’agir « intentionnellement ». Nous
y reviendrons.
La théorie normative
des parties prenantes
Les théories qui donnent un poids moral aux par-
tenaires ne relèvent pas toutes de ce que j’appel-
lerai la « théorie normative des partenaires » de
l’entreprise (en bref, « théorie des partenaires »).
Toute théorie qui pose que les dirigeants ou les
entreprises sont soumis à des obligations morales
doit définir les groupes ou les individus envers
lesquels s’exercent ces obligations. On pense
immédiatement aux groupes qu’il est convenu
d’appeler les « partenaires » (propriétaires, diri-
geants, salariés, fournisseurs, clients et commu-
nautés locales). Il est raisonnable de penser que si
une entreprise a des obligations morales, c’est
d’abord et avant tout envers ses partenaires.
Selon cette interprétation, la notion de partenaire
est simplement un outil commode pour désigner
envers qui s’exercent les obligations morales
dans un contexte économique, mais elle ne nous
dit rien de la nature, du fondement ou de la por-
tée de ces obligations.
David Rodin
Cela ne nous avance guère. En revanche, la
théorie des partenaires est beaucoup plus catégo-
rique sur la fonction et les objectifs de l’entre-
prise elle-même. Je me rapporte ici à la théorie
des partenaires proposée par Ed Freeman et
William Evan, auteurs influents qui furent parmi
les premiers à la formuler. Selon Freeman et
Evan, ce qui caractérise la théorie des partenaires,
c’est qu’elle affirme que l’entreprise devrait être
gérée au profit de ses partenaires et que l’objectif
même de l’entreprise est de servir d’instance per-
mettant de concilier les intérêts des partenaires
(Evan & Freeman, 1996, p. 262).
Cette affirmation est beaucoup plus auda-
cieuse que la précédente car elle est cohérente
avec la thèse selon laquelle l’objectif fondamen-
tal de l’entreprise est de servir les intérêts d’un
groupe particulier, les actionnaires par exemple,
sous réserve peut-être de se plier aux contraintes
imposées par les obligations juridiques et morales
de l’entreprise envers les autres partenaires (par
exemple, l’obligation de ne pas enfreindre leurs
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droits, humains et autres). La théorie des parte-
naires va cependant beaucoup plus loin en ce
qu’elle prive les actionnaires de leur statut privi-
légié au sein de l’entreprise. Les actionnaires ne
sont que des partenaires parmi d’autres. Selon
cette théorie, le chef d’entreprise a pour tâche de
« maximiser » ou de « concilier » les intérêts des
groupes qui constituent les partenaires.
Freeman définit les partenaires de la façon
suivante : Un partenaire au sein d’une organisa-
tion est (par définition) tout groupe ou individu
qui peut affecter ou être affecté par la réalisation
des objectifs de l’organisation 1 (Freeman, 1984,
p. 46). Dans un article antérieur, Freeman et Reed
vont jusqu’à distinguer deux définitions de « par-
tenaire ». Au sens « étroit » les partenaires com-
prennent seulement les groupes qui jouent un rôle
vital pour la survie et la réussite de l’entreprise :
les fournisseurs, les clients, les salariés, les
actionnaires, la communauté locale, les dirigeants
et sans doute aussi les pouvoirs publics. Au sens
« large », les partenaires désignent tout groupe ou
individu qui peut affecter l’entreprise ou être
affecté par elle (Evan & Freeman, 1996, p. 259).
Cette définition élargit considérablement la
notion de « partenaire » ; on peut s’étonner
qu’elle comprenne des entités telles que les
concurrents, l’environnement et les générations
futures. Il faudrait commencer à se poser des
questions : peut-on admettre que l’entreprise soit
en partie gérée dans l’intérêt de ses concurrents,
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Éthique des affaires : théories et réalité
notamment dans un contexte où la collusion, les
cartels et l’entente sur les prix sont juridiquement
et moralement condamnés ? Nous reviendrons
plus loin sur ce thème qui revêt une grande
importance.
Selon que l’on considère l’une ou l’autre de
ces deux définitions, au sens étroit ou au sens
large, il conviendra d’emprunter un cheminement
différent pour justifier l’argument selon lequel les
intérêts des partenaires doivent être pris en consi-
dération dans la gestion de l’entreprise. Au sens
étroit, tous les partenaires contribuent de façon
importante à la réussite de l’entreprise. Par consé-
quent, on peut affirmer que l’entreprise a des obli-
gations envers eux à titre de réciprocité et de
gratitude. Au sens large, les partenaires sont essen-
tiellement des entités sur lesquelles les activités de
l’entreprise peuvent avoir des conséquences néga-
tives ou positives. Les obligations résultant de la
théorie des partenaires sont donc fondées soit sur
les effets d’une maximisation du bien-être général,
soit sur les droits de certains groupes à ne pas être
lésés d’une façon ou d’une autre.
En réalité, Evan et Freeman ont recours à un
autre argument qui se veut d’inspiration kantienne
mais qui se rattache directement à la gouvernance
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de l’entreprise : « Toute personne a le droit d’être
considérée, non comme un moyen pour atteindre
un objectif de l’entreprise, mais comme une fin en
soi. Si l’entreprise moderne persiste à considérer
les personnes comme des moyens au service d’une
fin, ces personnes doivent au minimum participer
(ou choisir de ne pas participer) aux décisions à cet
effet » (Evan & Freeman, 1996, p. 258). Mon pro-
pos n’est pas d’analyser en détail cet argument et
son inspiration soi-disant kantienne, mais plutôt
d’examiner la théorie des partenaires en général,
qui est l’hypothèse de base pour tous les aspects de
la question.
Objections pratiques
Dès que l’on aborde la théorie des partenaires de
l’entreprise des questions d’ordre pratique se
posent. Ainsi, le statut moral des chefs d’entre-
prise est à la fois exceptionnel et quelque peu
contestable dans la mesure où ils sont eux-mêmes
partenaires – ils font partie des groupes dont les
intérêts doivent être pris en considération – tout
en ayant la responsabilité de concilier les intérêts
de tous. Ils se retrouvent donc dans une position
de conflit d’intérêts. Ils devraient donc être sou-
mis à des mécanismes de responsabilité et de
611
contrôle si draconiens et si étendus qu’on pourrait
estimer à juste titre, comme nous le verrons plus
loin, qu’ils sont discutables d’un point de vue
moral.
Elaine Sternberg soulève une autre objection
pratique. Elle affirme que le fait d’imposer une
responsabilité très étendue a pour effet concret
d’atténuer considérablement cette même respon-
sabilité : « Une entreprise responsable devant
tous n’est en réalité responsable devant
personne : une responsabilité diffuse n’a pas
d’existence réelle. » (Sternberg, 2000, p. 51.) Elle
ajoute, sur un ton sardonique non dépourvu de
bon sens, que « parmi les plus ardents défenseurs
de la théorie des partenaires on retrouve juste-
ment ceux qui ont le plus à gagner d’une respon-
sabilité diffuse : les chefs d’entreprise. En rem-
plaçant un modèle mesurable de performance
financière par la notion très floue de “conciliation
des intérêts”, la théorie des partenaires dégage les
chefs d’entreprise de toute responsabilité et les
laisse libres de servir leurs propres intérêts »
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(Sternberg, 2000, p. 51-52).
Evan et Freeman reconnaissent que « dans
l’entreprise d’aujourd’hui, la gestion s’apparente
au jugement de Salomon » (Evan & Freeman,
1996, p. 262). Ils semblent toutefois penser que
les chefs d’entreprise actuels sont parfaitement
capables de s’acquitter de cette tâche.
Le « je » transcendantal
de l’acquisition
Ces objections pratiques sont importantes mais,
comme je tiens à le démontrer, il y a plus grave
dans la mesure où la conception de l’entreprise
défendue par la théorie des partenaires pose pro-
blème – signalons d’ailleurs que cette conception
erronée est commune à la théorie de l’entreprise
fondée sur la valeur pour les actionnaires telle
que l’a élaborée Friedman. En fin de compte, la
théorie de la valeur pour les actionnaires et la
théorie des partenaires rendent incohérente la
notion même de responsabilité sociale de l’entre-
prise parce qu’elles défendent toutes deux une
conception de l’entreprise totalement vidée de sa
substance.
Comment est-ce possible ? Comment en
particulier est-il possible que la théorie des parte-
naires, qui prétend poser les fondements théo-
riques de la responsabilité sociale de l’entreprise,
fasse de la responsabilité sociale de l’entreprise
une notion incohérente, voire impossible ?
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Figure 1. – Le modèle de l’entreprise selon la théorie des partenaires établi par Evan et Freeman
Direction
Propriétaires
L’entreprise
Fournisseurs
Employés
Source : Evan & Freeman, 1996, p. 259.
Pour comprendre comment nous en sommes
arrivés là, commençons par examiner la façon
dont la théorie des partenaires envisage la rela-
tion entre partenaires et l’entreprise. Penchons-
nous sur la représentation graphique de l’entre-
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prise selon le modèle des partenaires établi par
Evan et Freeman (figure 1).
L’entreprise, au centre, est entourée de ses
groupes de partenaires les plus proches (défini-
tion étroite), représentés à l’extrémité de rayons
qui figurent des enjeux moraux réciproques : pro-
priétaires, direction, communauté locale, clients,
employés et fournisseurs. On peut chicaner sur
les détails de ce graphique et se demander par
exemple où sont les créanciers (peut-être sont-ils
rangés au nombre des fournisseurs) ? Pour cha-
cune des relations représentées ici, les enjeux
moraux sont-ils vraiment réciproques ? Est-il
vraiment souhaitable, par exemple, de dire que
les consommateurs ont l’obligation morale de
veiller aux intérêts des entreprises dont ils achè-
tent les produits ?
La perplexité est à son comble quand on se
demande ce que peut bien contenir la case placée
au milieu du diagramme pour figurer l’entreprise.
Son contenu n’a certainement rien à voir avec les
entreprises que nous connaissons dans le monde
réel : il s’agit d’une entité distincte des employés,
des dirigeants et des propriétaires. En fait, cette
case marquée « entreprise » est, bien entendu,
vide ; comme Evan et Freeman l’indiquent on ne
peut plus clairement, l’entreprise n’est qu’une
David Rodin
Communauté
locale
Clients
« entité abstraite », une « fiction » (Evan & Free-
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man, 1996, p. 261).
Cette conception abstraite de l’entreprise
n’est pas sans rappeler la conception kantienne
du moi transcendantal ou moi nouménal énoncée
dans la Critique de la raison pure (Kant, 1787).
Kant pensait qu’il est nécessaire de poser l’exis-
tence d’un sujet de l’expérience totalement abs-
trait pour expliquer comment les perceptions et
les pensées d’un être humain s’unifient pour for-
mer les expériences d’un sujet unique ; en
d’autres termes, comment se peut-il que toutes
mes pensées et mes expériences soient unifiées
pour être miennes. Kant a appelé ce sujet abstrait
le « “je” transcendantal de l’aperception ». Cet
être transcendantal est purement formel ou abs-
trait et donc vide ; il ne peut en aucun cas être
touché par l’expérience parce qu’il est lui-même
le sujet de toute expérience.
Je n’irai pas jusqu’à prétendre que la notion
d’entreprise joue un rôle conceptuel semblable
dans la théorie des partenaires mais il me semble
que l’image de l’entreprise comme point de
départ de la théorie des partenaires est tout aussi
formelle, abstraite et vide. On ne peut l’assimiler
ni aux intérêts ni à la personne des employés ou
des dirigeants car, juridiquement parlant, l’entre-
prise est l’employeur. Elle ne peut être assimilée
aux actionnaires parce que l’entreprise est ce
qu’ils possèdent. On pourrait, avec une pointe
d’ironie, appeler cette notion abstraite de l’entre-
prise le « je transcendantal de l’acquisition ».
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Éthique des affaires : théories et réalité
Bien entendu, la théorie des partenaires n’a
pas pour vocation de s’arrêter à l’image abstraite
d’une entreprise envisagée comme une entité
vide et purement formelle mais plutôt d’étendre
la portée morale de l’entreprise à tous les intérêts
des partenaires. Il est essentiel de comprendre,
toutefois, pourquoi cette conception vide et for-
melle de l’entreprise est prise comme point de
départ de la théorie. En refusant d’assimiler l’en-
treprise aux intérêts d’un groupe spécifique de
partenaires (les propriétaires ou les dirigeants, par
exemple), la conception abstraite de l’entreprise
renvoie l’image d’une entité située à égale dis-
tance, d’un point de vue moral, de tous les parte-
naires, exactement comme sur le graphique éla-
boré par Evan et Freeman. De là, en empruntant
tel ou tel argument moral (dans le cas d’Evan et
de Freeman, il s’agit d’un argument vaguement
kantien), on peut parvenir à la conclusion que le
but de l’entreprise est d’être une instance chargée
de promouvoir et d’équilibrer les intérêts de tous
les partenaires.
Or, ainsi formulée, la théorie des parte-
naires nie la possibilité même de responsabilité
des entreprises. Comme je l’ai dit plus haut,
toute justification viable du concept de respon-
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sabilité de l’entreprise suppose que deux condi-
tions soient réunies. En premier lieu, il faut pou-
voir expliquer comment l’entreprise peut être un
« agent intentionnel ». En second lieu, il faut
que l’entreprise ait la capacité d’être tenue res-
ponsable de ses actes et d’être sanctionnée, ce
qui suppose au minimum que l’entreprise ait des
intérêts réels. Selon la conception abstraite de
l’entreprise, toutefois, aucune de ces conditions
n’est satisfaite.
L’entreprise, telle que la conçoit la théorie
des partenaires, ne peut pas être un agent inten-
tionnel parce que, tout simplement, elle n’a pas
capacité pour agir. Selon la théorie des parte-
naires, l’entreprise elle-même n’est qu’une
« instance des interactions entre partenaires » et
« une instance permettant de concilier les inté-
rêts des partenaires » (Evan & Freeman, 1996,
p. 262). En tant que telle, l’entreprise n’a pas
capacité pour penser, vouloir ou agir, ces trois
caractéristiques étant les éléments nécessaires
de l’action morale. La théorie des partenaires ne
permet pas plus d’évoquer la responsabilité
morale d’une entreprise particulière, comme
Shell ou McDonalds, que de parler de la respon-
sabilité morale d’un système politique particu-
lier, comme la démocratie à l’anglaise. Dans
613
l’un et l’autre cas, il s’agit d’un ensemble de
mécanismes formels destinés à résoudre les
conflits d’intérêts et à concilier des intérêts
opposés. En tant que tels, on ne saurait leur
imputer de responsabilités morales.
De même, toujours selon ce modèle théo-
rique, on ne peut pas dire de l’entreprise qu’elle
a des intérêts. Lorsque Evan et Freeman décri-
vent les changements structurels qui seraient
nécessaires pour que la pratique des entreprises
devienne conforme à la théorie des partenaires,
ils évoquent l’élection d’un membre spécial au
conseil d’administration, « l’administrateur
métaphysique », chargé de représenter les inté-
rêts de l’entreprise elle-même, par opposition
aux divers groupes de partenaires associés à
l’entreprise. On est en pleine fiction. Si on l’abs-
trait des intérêts des propriétaires, des diri-
geants, des employés et des clients, l’entreprise
n’a plus d’intérêts. Ainsi, quand on dit par
exemple que l’entreprise a intérêt à accroître ses
ventes ou à conquérir de nouveaux marchés,
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c’est tout simplement parce que les actionnaires
ont intérêt à voir augmenter les profits, considé-
rés comme étant extérieurs à l’entreprise. L’en-
treprise ayant un statut purement abstrait, on ne
peut lui prêter aucun intérêt, pas même celui de
sa survie. Or, à moins d’avoir des intérêts, un
agent ne peut se voir infliger de sanction. La
théorie des partenaires ne nous permet pas d’im-
puter des responsabilités morales à l’entreprise ;
de même, selon cette même théorie, l’idée de
sanctionner l’entreprise ou de la tenir pour res-
ponsable de ses actions n’a pas de sens.
Il est clair que la théorie des partenaires ne
peut servir de fondement à une approche de la
responsabilité morale de l’entreprise si l’on
cherche à montrer comment une entreprise peut
avoir des obligations morales. Voilà qui est sur-
prenant et quelque peu déroutant, d’autant que la
plupart des chercheurs supposent que c’est là
l’objet de la théorie des partenaires.
Est-ce si important ? Selon la théorie des
partenaires, l’obligation de servir les intérêts des
partenaires n’incombe pas aux entreprises, mais
plutôt aux dirigeants. Ce sont en effet les chefs
d’entreprise qui contrôlent les ressources finan-
cières de l’entreprise, ce sont eux qui doivent
veiller à maximiser les intérêts de tous les parte-
naires lorsque cela est possible et à les concilier
dans le cas contraire. Après tout, peu importe
sans doute que la responsabilité de l’entreprise
passe au second plan tant que le concept de la
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responsabilité des dirigeants reste solidement éta-
bli. Selon cette interprétation, la théorie des par-
tenaires remplace donc le concept de responsabi-
lité de l’entreprise par celui de responsabilité des
dirigeants. Quel mal y a-t-il à cela ?
Outre le fait que cette interprétation va à
l’encontre de notre approche intuitive de l’éthique
des affaires (qui, je l’ai indiqué plus haut, est axée
sur le concept de responsabilité morale de l’entre-
prise), l’objection la plus forte vient de
Milton Friedman lui-même. Cette approche théo-
rique, selon lui, introduit dans la sphère écono-
mique privée un élément de politisation aussi dan-
gereux qu’inopportun (Friedman, 1993, p. 251 et
suiv.). Pour que les dirigeants assument l’écra-
sante responsabilité d’administrer les intérêts des
innombrables groupes de partenaires que leur
impose la théorie des partenaires, ils doivent être
dûment mandatés pour ce faire. Evan et Freeman
supposent à juste titre que pour ce faire il est indis-
pensable de procéder à une réforme démocratique
en profondeur de la gouvernance des entreprises.
Ils imaginent donc de transférer le pouvoir au sein
de l’entreprise à un « conseil d’administration des
partenaires » composé des représentants de
cinq groupes de partenaires et d’un délégué de
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l’entreprise elle-même, « l’administrateur méta-
physique ». Chacun des membres du conseil d’ad-
ministration doit être élu par une « assemblée des
partenaires » dotée d’une charte et d’un règlement
(Evan & Freeman, 1996, p. 264).
L’argument de Friedman (quelque peu géné-
ralisé) revient à dire qu’en faisant de l’entreprise
une instance où se déroulent des processus essen-
tiellement politiques, la théorie des partenaires
rejette complètement la notion de société com-
merciale envisagée comme entreprise privée, soit
la poursuite d’intérêts privés par des moyens pri-
vés. Selon une telle interprétation, toutes les
entreprises privées deviennent des entreprises
publiques : la notion de sphère distincte de l’acti-
vité entrepreneuriale privée s’estompe, ainsi que
le concept de responsabilité morale de l’entre-
prise. C’est pour Friedman une vision de cauche-
mar dans laquelle toute la vie commerciale, et par
extension toute la vie privée, sont englobées dans
la sphère du politique 2. Il en découle que la théo-
rie des partenaires nie la possibilité même d’une
éthique de l’entreprise, au sens où elle ne nous
permet ni d’attribuer à l’entreprise une capacité
pour agir ni de lui prêter des intérêts. Plus fonda-
mentalement, elle nie la légitimité de la sphère de
l’entreprise privée.
David Rodin
Théorie de la valeur
pour les actionnaires
Qu’en est-il de la solution qui a les faveurs de
Milton Friedman, à savoir la théorie de la valeur
pour les actionnaires ? Quelle est la conception
de l’entreprise dans cette autre option ? Friedman
lui-même n’est pas vraiment explicite sur ce
point. Mais la façon la plus naturelle d’interpréter
sa thèse est de considérer qu’elle est basée sur la
conception classique de l’entreprise tirée de la
théorie juridique, à savoir l’élément central des
contrats juridiques passés entre les propriétaires
des facteurs de production et les clients. Selon
cette conception, l’entreprise est également une
entité abstraite et fictive, mais caractérisée par
des relations juridiques complexes entre des per-
sonnes. Cette conception correspond à l’idée de
Friedman selon laquelle « seules des personnes
peuvent avoir des responsabilités » (Friedman,
1993, p. 249) et à son insistance sur le fait que les
responsabilités morales dans les affaires se limite
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à celles définies par la relation entre les action-
naires et la direction.
Si tel est bien le cas, il semblerait que la
théorie des partenaires et la théorie de la valeur
pour les actionnaires soient parallèles dans leurs
structures. Les deux théories partent d’une
conception abstraite et formelle de l’entreprise et
affirment ensuite, sur des bases indépendantes,
que la direction a l’obligation de gérer l’entre-
prise exclusivement au profit d’un ensemble par-
ticulier d’intérêts : les intérêts des actionnaires
pour le tenant de la valeur pour les actionnaires,
les intérêts collectifs et encadrés sur le plan poli-
tique des partenaires, pour le partisan de la théo-
rie des partenaires. Mais ces deux points de vue
rendent également incohérente l’idée d’une res-
ponsabilité sociale de l’entreprise.
En ce qui concerne la théorie de la valeur
pour les actionnaires, l’entreprise est une entité
formelle qui ne peut avoir d’obligations morales
vis-à-vis de partenaires qui ne seraient pas aussi
des actionnaires étant donné la relation privilé-
giée entre dirigeants et propriétaires. Pour la
théorie des partenaires, l’entreprise est une entité
formelle qui ne peut avoir d’obligations morales
car elle n’est qu’une instance politique servant à
équilibrer et répartir les intérêts de ses membres.
Mais ces deux théories sont au fond invrai-
semblables. Elles omettent l’une comme l’autre
de prendre en compte l’intuition selon laquelle
nous pouvons parfaitement parler de la responsa-
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Éthique des affaires : théories et réalité
bilité morale des entreprises, et pas seulement de
leurs dirigeants, et si nous pouvons le faire, c’est
parce que les entreprises ne sont pas des entités
juridiques totalement abstraites, mais des entités
commerciales et sociales concrètes qui sont
gérées au profit d’un ensemble précis d’intérêts
par des groupes précis grâce à des structures déci-
sionnelles précises. Si nous voulons rendre
compte de manière correcte de la responsabilité
morale de l’entreprise, nous devons partir d’une
conception de l’entreprise qui soit concrète plutôt
qu’abstraite. Une prise en compte réaliste de la
responsabilité morale de l’entreprise ne peut
découler que de la reconnaissance, de la descrip-
tion et de l’analyse de ces intérêts et relations
bien précis.
La conception abstraite
de l’entreprise dans la stratégie
concurrentielle
Avant d’étudier comment cet objectif peut être
atteint, j’aimerais envisager cette question sous
un angle différent, en examinant comment fonc-
tionne la conception abstraite de l’entreprise dans
la théorie de la stratégie concurrentielle.
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L’ouvrage de Michael Porter, Competitive
Strategy (Choix stratégiques et concurrence) est
l’un des textes fondateurs de la théorie de la stra-
tégie concurrentielle. C’est un cadre extrême-
ment perspicace et révélateur pour l’analyse de la
structure concurrentielle des entreprises (Porter,
1980). Les gains financiers qu’une entreprise
donnée peut obtenir à long terme dans une
branche d’activité donnée sont déterminés, selon
lui, par le jeu de cinq « forces concurrentielles »
à savoir : la rivalité entre les entreprises exis-
tantes dans une branche industrielle, le pouvoir
de négociation des fournisseurs et des clients, la
menace de nouveaux intervenants sur un marché
et la menace de produits et services de remplace-
ment (Porter, 1980, p. 4 s.).
Le cadre de Porter s’applique à l’analyse des
secteurs industriels dans leur ensemble, mais il
est également applicable aux entreprises.
Celles-ci sont des entités concurrentielles et les
profits qu’elles sont en mesure de dégager dépen-
dent de la force ou de la faiblesse des entités
concurrentes avec lesquelles elles sont en contact
et en compétition. L’intuition de Porter a consisté
à reconnaître que les entités qui constituent l’en-
vironnement concurrentiel d’une entreprise ne
sont pas seulement les concurrents industriels
615
connus, mais aussi les nouveaux intervenants
possibles sur le marché, les producteurs de pro-
duits de remplacement, les acheteurs (c’est-à-dire
les clients) et les fournisseurs.
Cette observation est importante pour la
théorie normative des partenaires. Nous avons
noté plus haut que l’idée selon laquelle les
concurrents devraient être considérés comme des
partenaires, dont les intérêts représentent des
créances morales pour l’entreprise, fait véritable-
ment problème pour la théorie des partenaires. Il
y a d’autres mots pour qualifier la gestion d’une
entreprise avec la coopération des concurrents et
en tenant compte de leurs intérêts. On parle de
collusion, de cartel et d’entente sur les prix, et il
s’agit d’infractions pénales dans la plupart des
juridictions. Cela souligne le rôle particulier que
joue la concurrence dans l’éthique des affaires.
La concurrence n’est pas simplement une activité
discrétionnaire pour les entreprises. Les entre-
prises sont moralement obligées d’entrer en
concurrence et il leur est moralement interdit de
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s’entendre avec leurs concurrents afin d’optimi-
ser des profits partagés. Cette obligation résulte
des bénéfices sociaux de la concurrence entre les
entreprises et des effets extrêmement négatifs
constatés en l’absence de concurrence.
Bien sûr, cela ne veut pas dire que les entre-
prises n’ont aucune obligation morale vis-à-vis
de leurs concurrents. Les concurrents doivent res-
pecter tout un ensemble d’interdits qui consti-
tuent et précisent les termes d’une concurrence
loyale. Mais ils ne sont pas tenus d’optimiser ou
d’équilibrer les intérêts des uns et des autres sur
le modèle de la théorie normative des partenaires.
En généralisant ce point, on pourrait dire que les
limites morales des obligations vis-à-vis des par-
tenaires sont atteintes lorsque l’on traite avec des
concurrents : les concurrents ne doivent absolu-
ment pas être traités en partenaires au sens de la
théorie normative des partenaires.
Mais comme le montre l’analyse de Porter,
l’ensemble des entités avec lesquelles une entre-
prise est en concurrence est nettement plus large
que la gamme manifeste des concurrents dans la
branche considérée. Cette gamme comprend, par
exemple, les fournisseurs et les clients. Les entre-
prises sont en concurrence avec les fournisseurs
en utilisant leur pouvoir d’achat pour négocier les
prix à la baisse et elles entrent en concurrence
avec les clients notamment en créant des marques
et en imposant des frais de changement de four-
nisseur qui leur permettent d’optimiser les prix
12 RODIN 8/10/07 17:36 Page 616
616
ou de réduire la qualité des produits. Selon la
théorie normative des partenaires, aussi bien les
fournisseurs que les clients sont considérés
comme des groupes de partenaires « proches »,
c’est-à-dire au profit desquels l’entreprise est
censée être gérée en partie. Mais s’il est vrai
qu’une entreprise a l’obligation morale d’entrer
en compétition et de ne pas s’entendre avec ses
concurrents, il faut que les limites de ses obliga-
tions vis-à-vis de ses clients et fournisseurs en tant
que partenaires soient circonscrites avec soin.
Cela ressemble fort à un début de contestation
de nombreuses formes d’obligations couramment
attribuées à l’entreprise. Mais je veux orienter la
discussion dans une autre direction. Posons la ques-
tion dans l’autre sens. Au lieu de s’interroger sur la
nature et l’importance des concurrents de l’entre-
prise (quels sont les vrais concurrents de l’entre-
prise ?), nous pourrions nous demander quelle est la
nature et l’importance de l’entreprise concurrente
elle-même (quelle est exactement l’entité qui entre
en concurrence, celle qui est au centre des cinq
forces selon Porter ?). Pour reformuler cette ques-
tion, quel est l’objet de la concurrence ?
Les clients et les fournisseurs sont extérieurs
à l’entreprise considérée ici comme un objet de
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concurrence. Ils sont extérieurs précisément
parce qu’ils participent à la concurrence avec
l’entreprise. Mais faisons un pas de plus : qui sont
les fournisseurs de l’entreprise ? Manifestement,
il s’agit entre autres de prestataires extérieurs qui
fournissent des matières premières et des produits
de consommation à l’entreprise. Mais il y a aussi
les nombreux groupes qui sont dans l’ensemble
considérés comme internes à l’entreprise. Par
exemple, les employés sont des fournisseurs de
main-d’œuvre à l’entreprise et ils sont en concur-
rence avec celle-ci par l’intermédiaire des négo-
ciations salariales. La direction est simplement un
sous-groupe d’employés et donc elle peut aussi
être considérée comme extérieure à l’entreprise
considérée comme l’objet de la concurrence.
Qu’en est-il des actionnaires et des créditeurs ?
Ce sont des fournisseurs de capitaux à l’entre-
prise, ils sont donc également en concurrence
avec celle-ci puisqu’ils s’efforcent d’obtenir
d’elle un rendement maximum (s’agissant res-
pectivement des intérêts à percevoir et des parti-
cipations) pour leurs investissements.
La difficulté saute aux yeux. C’est la récur-
rence du concept abstrait d’entreprise, le « je »
transcendantal de l’acquisition. En essayant de
comprendre la nature de l’entreprise en tant
David Rodin
qu’objet de concurrence, nous sommes arrivés à
une notion vide purement formelle – un centre
théorique de concurrence qui est distinct de la
main-d’œuvre, de la direction ou du capital.
Mais cette conclusion fausse complètement
la nature de la question que nous avons posée au
départ. L’entreprise, conçue de manière abstraite
selon cette méthode, ne pourrait pas être l’objet
de la concurrence dans le monde réel, pour la
simple raison qu’elle ne peut entrer en concur-
rence. Elle n’a ni la force de travail avec laquelle
produire des biens et services, ni le personnel
dirigeant pour fixer des politiques, ni les capitaux
pour acheter usines et équipements.
Ce paradoxe a également une manifestation
opérationnelle. On ressort des nombreux travaux
sur la stratégie de gestion qu’une source impor-
tante de l’avantage concurrentiel provient des
capacités et des dispositions de la direction et du
personnel. Si les membres de la direction et du
personnel sont considérés (et se considèrent
eux-mêmes) comme faisant partie de la concur-
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rence extérieure à l’entreprise, c’est-à-dire
comme fournisseurs contractuels de main-
d’œuvre et de gestion à une entité qui est fonda-
mentalement en position de concurrence vis-à-vis
d’eux, il est improbable qu’ils travaillent avec un
maximum d’engagement et d’énergie. Les diri-
geants et les travailleurs ne contribueront effica-
cement aux objectifs de l’entreprise que s’ils se
considèrent eux-mêmes, au moins en partie,
comme des éléments internes plutôt qu’externes à
l’entreprise/organisation concurrentielle.
Cela implique que si l’entreprise veut partici-
per efficacement à la concurrence, du simple point
de vue de l’efficacité de la motivation, sa sphère de
concurrence ne peut être illimitée. Elle doit « inter-
naliser » en quelque sorte certains groupes qui sont
considérés comme des concurrents externes selon
l’analyse de Porter. En pratique, cela signifie que
les relations d’une entreprise vis-à-vis de ses
employés sera toujours ambivalente, combinant
des éléments de concurrence (dans les négocia-
tions salariales par exemple) et des éléments de
coopération et d’intérêt mutuel. Une image simi-
laire se dégagera pour chacun des groupes de par-
tenaires d’une entreprise, même si le mélange
d’éléments de coopération et de concurrence est
très différent dans chaque cas. L’idée d’un objet
illimité de concurrence est non seulement une abs-
traction théorique – une entité formelle vide sur le
plan logique – mais c’est aussi une absurdité sur le
plan commercial.
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Éthique des affaires : théories et réalité
Figure 2.
Plus concurrentiel
Ensemble classique
de concurrents
de faits
Concurrents Clients
de l’entreprise
Créditeurs
• Régi par des interdits
(moraux)
• Conditionné par des forces
concurrentielles
Vers une conception concrète
de la responsabilité morale
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de l’entreprise
Cette observation peut nous aider à dégager une
conception plus concrète de l’entreprise en tant
que sujet de responsabilité morale (et aussi d’effi-
cacité stratégique). La théorie des partenaires nous
donne de l’entreprise l’image d’une instance pour
la coopération entre tous les groupes de parte-
naires. La théorie de la valeur pour les action-
naires, d’autre part, considère que l’entreprise
représente exclusivement les intérêts des action-
naires et qu’elle est dans une position de concur-
rence fondamentale vis-à-vis de tous les autres
groupes. J’ai déjà fait valoir que ces deux théories
sont inadéquates. Les deux points de vue sont une
distorsion de la réalité des relations commerciales
et morales. Les relations d’une entreprise avec ses
partenaires n’entraînent ni l’obligation exclusive
d’équilibrer et d’optimiser leurs intérêts (le tableau
coopératif), ni l’obligation exclusive d’entrer en
compétition avec ces partenaires – c’est un
mélange complexe des deux. Imaginons que des
relations purement concurrentielles et des relations
purement coopératives existent aux deux extrêmes
d’un phénomène continu, il est alors possible de
représenter la gamme classique des relations avec
les partenaires sur un diagramme (figure 2).
617
Plus coopératif
Étendue classique
de l’entreprise
concurrentielle
Employés Détenteurs
de parts sociales
Fournisseurs Direction
• Régi par des obligations morales
positives ainsi que des interdits
• Conditionné par des processus
politiques et des relations morales
(par exemple réciprocité morale
et prise en compte des intérêts)
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Il est important de constater que la situation
d’une relation donnée de partenaires sur cet éven-
tail peut être déterminée à la fois par la stratégie
concurrentielle et par des considérations éthiques
et que, ceci est révélateur, ces deux considéra-
tions coïncident souvent. Par exemple, il y a des
raisons à la fois commerciales et éthiques pour
que les relations avec des concurrents de la même
branche d’activité soient régies par des principes
de concurrence plutôt que de coopération.
Comme nous l’avons vu, il y a des raisons à la
fois commerciales et éthiques qui font que les
employés doivent être traités avec un type d’at-
tention et de sollicitude qui ne s’impose pas pour
les concurrents de la branche considérée.
Plus important encore, cette représentation
sous forme de diagramme nous permet d’ébau-
cher une conception plus concrète et plus réaliste
de l’entreprise en tant que sujet de responsabilité
morale. Comme je l’ai déjà souligné, pour qu’il y
ait responsabilité morale de l’entreprise, il faut
que nous ayons une conception de l’entreprise
qui lui permette d’agir moralement et intention-
nellement, ce qui signifie que l’entreprise a des
intérêts réels et qu’elle est susceptible d’être
récompensée ou sanctionnée.
Nous pouvons commencer à en prendre
conscience si nous associons la responsabilité
morale de l’entreprise non à une entité abstraite,
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618
mais aux groupes et particuliers qui ont de fait le
contrôle de l’entreprise et dont l’entreprise repré-
sente et favorise de fait les intérêts. Le cercle en
pointillés à droite délimite le pourtour approxi-
matif de fait de l’entreprise en identifiant les
groupes qui ont le plus de contrôle sur les actions
et la politique de l’entreprise et dont les intérêts
sont le plus directement servis par l’entreprise. Il
s’agit de la direction, des employés et (du fait de
leur élection au conseil d’administration) des
actionnaires qui ont le plus de pouvoir pour
orienter les activités de l’entreprise. Ce sont les
actionnaires qui, en tant que propriétaires de l’en-
treprise, sont les bénéficiaires essentiels des acti-
vités de l’entreprise.
Si l’on définit l’entreprise selon cet
ensemble concret d’agents et d’intérêts, et non
comme une entité abstraite, il est alors possible
de remplir les deux conditions préalables de la
responsabilité morale de l’entreprise : capacité
pour agir et intérêts susceptibles d’être pénalisés
par une sanction.
Premièrement, il est possible de rendre
compte de la façon dont les entreprises peuvent
avoir des intentions et une capacité d’action
morale selon les éléments de la structure de déci-
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sion interne de l’entreprise de Peter French (CID)
(French, 1984). Cette structure est composée de
deux parties. La première est un organigramme
qui décrit la position, l’autorité et la responsabi-
lité des dirigeants dans la hiérarchie de l’entre-
prise. La deuxième partie est un ensemble de
règles concernant les décisions d’entreprise, par
exemple les articles d’association, la politique de
l’entreprise et les directives qui précisent com-
ment une décision peut ou doit être prise.
Peter French voit dans l’organigramme la « gram-
maire » de la prise de décision en entreprise tan-
dis que les règles de reconnaissance en donnent la
logique. Ensemble, ils fournissent des critères
pour décider ce qui est, et ce qui n’est pas, une
décision ou une action correcte de l’entreprise.
Lorsqu’une entreprise suit une ligne de conduite
ou formule une politique conformément à la
structure de décision interne de l’entreprise, on
peut considérer qu’il s’agit d’un acte intentionnel
de l’entreprise dans son ensemble – acte pour
lequel elle peut assumer une responsabilité juri-
dique et morale.
Deuxièmement, les entreprises peuvent
avoir des intérêts, surtout parce qu’elles fonction-
nent de fait pour servir ceux de groupes spéci-
fiques et de particuliers. Les actionnaires sont
David Rodin
propriétaires de l’entreprise et ils sont donc habi-
lités, moralement et juridiquement, à bénéficier
des excédents dégagés par l’entreprise. L’entre-
prise sert aussi, de manière plus limitée, les inté-
rêts des dirigeants et des employés en leur four-
nissant des salaires, des avantages et un travail
satisfaisant. Lorsque nous parlons des intérêts
d’une entreprise, nous faisons référence à l’inté-
rêt sous-jacent de ceux qui ont de fait un droit sur
les produits de l’entreprise. Si une entreprise est
sanctionnée par le versement d’une amende ou de
taxes, parce que ses activités sont restreintes ou
lorsqu’elle est morcelée, on peut dire à juste titre
que les intérêts de l’entreprise sont lésés parce
que sont lésés les intérêts de ceux qui ont en fait
des droits sur l’entreprise : les actionnaires, les
dirigeants et les employés. Un des objectifs prin-
cipaux de la gouvernance de l’entreprise est donc
de mettre en adéquation le contrôle de l’entre-
prise et l’intérêt dans l’entreprise. Le principe
fondamental est que ceux dont les intérêts sont
servis par l’entreprise doivent avoir le contrôle
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effectif de ses activités et devraient donc aussi
subir les conséquences pénalisantes de tout
méfait de l’entreprise.
Cette présentation est très schématique et
aurait besoin d’être considérablement dévelop-
pée. Mais cela pourrait être une démarche plau-
sible pour étudier un élément important de la res-
ponsabilité morale de l’entreprise, à savoir ses
obligations vis-à-vis de groupes extérieurs à l’en-
treprise tels que les partenaires extérieurs. Ces
obligations ne sont pas et ne peuvent pas être
d’optimiser ces intérêts comme le prétend la
théorie des partenaires, ne serait-ce que du fait
que ces groupes sont en grande partie des concur-
rents de l’entreprise. Celle-ci a toutefois l’obliga-
tion de ne pas provoquer de torts injustifiés dans
la poursuite des intérêts qu’elle sert, et elle peut
et doit être sanctionnée lorsqu’elle viole ces obli-
gations.
Mais les relations morales avec des groupes
extérieurs à l’entreprise ne constituent qu’un des
éléments de l’éthique des affaires. De nom-
breuses questions renvoient à des conflits entre
groupes qui sont internes à l’entreprise telle
qu’elle est définie ici, par exemple entre les diri-
geants et les actionnaires, entre les employés et
les dirigeants, ou entre les différents groupes
d’actionnaires. Dans ces cas, les relations ne
devraient pas être régies principalement par des
forces concurrentes. Ces groupes sont tous, dans
une large mesure, internes à l’entreprise – ils
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Éthique des affaires : théories et réalité 619

contribuent à la contrôler et partagent ses béné-
fices. Différentes formes d’obligations et des
mécanismes de règlement des conflits s’impo-
sent dans ces cas-là. Peut-être que l’image
appropriée ici renvoie davantage à celle présen-
tée dans la théorie des partenaires, à savoir une
instance politique servant à équilibrer et optimi-
ser les intérêts.
Pour compliquer encore les choses, la ligne
de partage théorique entre les groupes « internes »
et « externes » à l’entreprise est poreuse, variable
et souvent imprécise. Comme l’indique le dia-
gramme donné plus haut, la concurrence et la
coopération sont les deux extrêmes d’un phéno-
mène continu. La plupart des relations dans le
monde des affaires comprennent un mélange com-
plexe des deux. Ce caractère des relations com-
merciales, toujours présent à un certain degré, a été
considérablement amplifié par plusieurs tendances
actuelles. L’externalisation et la gestion de la
chaîne des approvisionnements, par exemple,
brouillent la distinction entre fournisseurs internes
dans un deuxième temps, appliquer et équilibrer
deux modèles très différents d’interaction norma-
tive et d’évaluation.
Il est clair que cette réalité complexe ne peut
être réduite aux structures simples de la théorie
des partenaires ou de la théorie de la valeur pour
les actionnaires. Les mécanismes non différen-
ciés associant politique et coopération proposés
par la théorie des partenaires comme régissant les
relations entre tous les groupes de partenaires ne
permet pas de reconnaître la primauté morale des
droits des actionnaires en tant que propriétaires
de l’entreprise. D’autre part, la théorie de la
valeur pour les actionnaires est erronée car elle
considère que les droits moraux des actionnaires,
et les obligations des dirigeants en tant qu’agents
des actionnaires, constituent l’ensemble de
l’éthique des affaires. Comme je l’ai indiqué, la
responsabilité morale de l’entreprise existe dans
une large mesure parce que les dirigeants admi-
nistrent les entreprises pour promouvoir les inté-
rêts des actionnaires. C’est seulement parce

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et externes à l’entreprise.
Si cette vision ambivalente des relations
commerciales est correcte, un bilan complet de
l’éthique des affaires sera une tâche extrêmement
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qu’une entreprise est administrée par un groupe
précis de personnes qu’elle peut avoir la capacité
d’agir. C’est uniquement parce qu’une entreprise
sert un groupe précis d’intérêts qu’elle peut être

ardue. Il faudra décrire et démêler le réseau com- sanctionnée et récompensée.

plexe de relations entre particuliers et groupes qui
expliquent le comportement des entreprises et, Traduit de l’anglais

Notes

1. L’expression « réalisation des Néanmoins, la base de cette que les entreprises

objectifs de l’organisation » est
malencontreuse car elle suggère à
tort que les effets d’une activité
qui ne contribue pas avec succès
aux objectifs de l’organisation, ou
qui est extérieure à ces objectifs,
sont exclus de la définition.
définition est claire.
2. Evan et Freeman n’appliquent
ce modèle qu’aux grandes
entreprises, mais on ne sait pas
trop pourquoi il ne s’appliquerait
pas à toutes les entreprises. Même
les toutes petites entreprises, telles
unipersonnelles, peuvent affecter
les droits et les intérêts des
partenaires, et on ne voit pas
pourquoi elles ne seraient pas
contrôlées par un conseil de
partenaires.

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