Cours TSES 16 - MARIEME

Compétence N° 16 :
Gestion des équipes de travail
Code : TSES-16
Durée : 30 h Formatrice: MARIEME THAMSOUNE
Présentation de module
Code : TSES - 16 Durée : 30 heures

Compétence : Gestion des équipes de travail
Seuil de réussite : 12 points Durée d’épreuve : 2h30 min
Type de compétences : Transversale Compétences Préalables : Compétence

à faire acquérir
Éléments de compétence / Plan :
A. Planifier les activités des équipes de travail.
B. Composer les équipes de travail.
C. Superviser des équipes de travail.
D. Animer des équipes de travail.
E. Evaluer les équipes de travail.
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Présentation de module
Activité : Brainstorming
Gestion des équipes de travail
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A- Planifier les activités des équipes de
travail.
Sommaire :
1. Détermination juste des tâches à effectuer ;
2. Organisation minutieuse des tâches par ordre séquentiel ;
3. Attribution correcte des moyens aux tâches ;
4. Exploitation judicieuse des outils de planification ;
5. Elaboration claire du planning de travail.
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Introduction
Le technicien spécialisé en énergie solaire devra gérer et animer une

équipe d’opérateurs qui réalisera les différentes opérations d’installation,
montage, réparation, entretien...
Il doit également participer à des réunions de travail avec la hiérarchie

et d’autres techniciens et ingénieurs pour des réunions de travail sur des
projets de développement.
L’objectif de ce module est de faire acquérir les connaissances et

compétences de base en Management des équipes de travail afin que les
stagiaires comprennent le rôle et les enjeux de la fonction, relayer les
informations et directives de l’entreprise aux personnes de l’équipe, et Agir
en responsable chargé à la fois des aspects d’organisation de la fonction et
de la cohérence de l’équipe…
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S’approprier le vocabulaire utilisé dans la
gestion d’équipe
 Management / gestion d’équipe :

Management :
Le management est l’action, l’art ou la manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, ce
dans les domaines d’activité de l’entreprise.
De cette définition découlent des termes tels que : direction, organisation,
gestion, pilotage, planification, contrôle, etc.
Gestion :
C'est l'ensemble des tâches de préparation des référentiels, de contrôle
de leur respect, d'analyse des causes de Déviation et de Reporting,
concernant une ou plusieurs des disciplines contribuant au projet. La gestion
informe et conseille la Direction : elle ne décide pas à sa place.
La gestion n'est pas uniquement économique et doit porter sur tous les
aspects de la discipline concernée.
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gestion d’équipe
Direction :
C'est l'ensemble des tâches directement liées au commandement :
définition de la stratégie et des objectifs généraux et intermédiaires du projet,
prise de décision et arbitrage, négociations internes et externes, animation et
motivation des intervenants, contrôle du bon fonctionnement des procédures
mises en place, coordination des activités principales, optimisation globale
des ressources…
Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet.
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gestion d’équipe
Equipe :
Un groupe de personnes possédant un ensemble de compétences
complémentaires requises pour mener à bien une tâche, un travail ou un
projet.
Une équipe est :
 Constituée d'un nombre limité de personnes ;

 De compétences complémentaires :
• Expertises techniques ou fonctionnelles ;
• Aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions ;
• Qualités relationnelles ;
 Qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,
 Adoptent une démarche commune,
 Et se considèrent solidairement responsables.
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gestion d’équipe
Equipe :
Une équipe devient plus qu'un simple ensemble de personnes lorsqu'un

fort sentiment d'engagement mutuel crée une synergie, générant ainsi des
performances supérieures à la somme des performances de ses membres.
Dans une équipe la formule 2+2=4 n'est pas correcte, c'est plutôt la
formule 2+2 >5 qui l'est.
Ne confondez pas un groupe et une équipe !! Car il est plus difficile de

créer de la cohésion dans un groupe que dans une équipe.
Un groupe est un ensemble de personnes réunies. Des personnes

attendant ensemble à l’arrêt de bus forme un groupe et pas une équipe.
Une équipe est un ensemble de personnes qui travaillent ensemble en

vue d’accomplir un objectif commun. 9
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gestion d’équipe
Gestion d’équipe :
La gestion d'équipe est une compétence clé qui détermine l'efficacité et

la performance d'un manager.
En effet, le Management d'équipe efficace nécessite de bien la constituer

au départ, de guider et motiver ses membres et les accompagner pour obtenir
de bons résultats.
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gestion d’équipe
Etapes de développement d’une équipe :
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gestion d’équipe
Leadership :
Le leadership est la faculté de prise de décision, de communication et de
gestion.
Le leadership se définit par la capacité à inspirer, motiver et conduire un
groupe à agir pour la réalisation d’un objectif commun.
Tâche
Leadershi
p
Individu Equipe
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gestion d’équipe
Boss VS leader :
Une équipe est plus efficace avec un leader plutôt qu’un « chef »
Toute équipe a besoin d’un leader

identifié et reconnu par les membres de
l’équipe. Le leader peut être nommé :
AVANT la création de l’équipe. Dans ce

cas, il est souvent à l’origine de la formation
de l’équipe. Il va chercher les personnes
avec qui il a envie de travailler.
APRES la constitution de l’équipe. Les

personnes se sont déjà réunies et elles
cherchent à présent un leader pour les guider. Ce leader peut être un membre de
l’équipe ou une personne extérieure.
Si le leader est choisi par les membres de l’équipe, cela renforce sa légitimité et la
cohésion d’équipe. 13
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A- Planifier les activités des équipes de travail.
1 - Déterminer les tâches à effectuer
 Objectifs de l’équipe de travail :
o Qu’est ce qu’une tâche ?
La tâche est un plan de travail. C’est une action motivée par un objectif ou un
besoin, professionnel ou personnel, cette action donne lieu à un résultat identifiable.
Exemples :
• Valider un livrable ;
• Faire un mailing pour assister à la formation ;
• Interpréter un tableau de bord…
o Qu’est ce qu’une opération ?
• Plusieurs opérations constituent une tâche;

• Action concrète faite selon une méthode, par la combinaison d'un ensemble de
moyens et pour obtenir un résultat précis et mesurable.
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Activité :
En tant que technicien en énergie solaire à Ouarzazate, vous êtes chargé
de manager une équipe de travail.
Dans le cadre de vos missions et suite à une demande de votre entreprise, en
répondant à un appel d’offre, vous devez gérer et suivre l’exécution et
l’avancement d’un projet x dans le domaine d’énergie solaire (thermique ou
PV).
1- Après le choix du projet, déterminez les objectifs de l’équipe de travail.

2- Réalisez une liste des travaux ou activités à exécuter.
3- Fractionnez ou décomposez ces travaux en tâches.
4- Identifiez les compétences nécessaires.
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L’équipe doit travailler suivant les principes généraux visant a assurer la

qualité du travail produit dans une démarche d’amélioration continue :
Définition d’objectifs :
 Définition d’un plan d’actions pour atteindre les objectifs.

 Mise en œuvre du plan d’action.
 Evaluation des résultats obtenus.
 Suivi d’indicateurs.
 Analyse des écarts par rapport aux objectifs.
Exemple d’objectifs pour un projet solaire :

- Installation d’un système solaire thermique.
- Installation d’un système solaire photovoltaïque.
- Maintenance d’un système solaire thermique.
- Maintenance d’un système solaire photovoltaïque…
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-…
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 Liste des travaux / fonctions ou activités à exécuter :
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 Liste des travaux / fonctions ou activités à exécuter :
 Vérification et analyse des systèmes solaires F1;

 Organisation de chantier de travail F2;
 Réalisation des installations et suivi de chantier F3;
 Mise en service d’une installation solaire F4;
 Maintenance d’une installation solaire F5;
 Communication, relations clients fournisseurs F6.
 …
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 Identification des compétences nécessaires :
Le domaine des connaissances générales contribue au développement

culturel et apporte les compétences transversales nécessaires dans les
emplois en relation avec l’énergie solaire.
 Les compétences :
La réalisation des tâches nécessite la mobilisation de compétences qui
seront évaluables en fonction de ressources fournies et d’indicateurs de
performances attachés à une situation de travail.
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MARIEME THAMSOUNE
 Les savoirs :
Les compétences identifiées dans le tableau récapitulatif mobilisent des
savoirs qui renvoient à des disciplines d’aspect général ou scientifique et
technique. L’analyse des différentes situations de travail, liées aux tâches, a
permis de lister les savoirs indispensables associés aux compétences :
Des savoirs en :
 Génie électrique ;
 Génie thermique ;
 Energie solaire ;
 Interprétation des plans et schémas…
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2 - Organiser les tâches par ordre séquentiel
 Organisation séquentielle des tâches :
Le planning de travail est une tâche souvent réduite, voire supprimée, dans
bon nombre de projets. Toutefois, une bonne préparation et une planification des
actions permettant d’anticiper les risques et de les prévenir constituent la base pour
la réussite de n’importe quel projet.
Mais à quoi sert le planning de travail ? Et comment le faire ?
Le planning de travail est un instrument de planification permettant

d’ordonner et de systématiser l’information qui s’avère significative pour la
réalisation d’un travail.
Il indique les responsables, établit un chronogramme et délimite les objectifs.

C’est un outil de communication servant à faire correspondre et à rapprocher
toutes les ressources disponibles : ressources humaines, technologiques et
matérielles.
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En d’autres termes, un plan de travail ou planning de travail est une sorte de

guide qui permet de partager la vision des tâches à réaliser avec tous les
intervenants. Chacun pourra ainsi visualiser les missions qui lui sont confiées.
L’instrument de planification contient toutes les actions et/ou mesures que le
responsable doit suivre, tracer, contrôler et évaluer.
 Les principales questions à se poser avant d’établir un planning de travail :
 Quels sont les résultats attendus ?

 Quelles sont les étapes à franchir pour atteindre ces résultats ?
 Quels sont les moyens à disposition ?
 Qui sont les intervenants ?
 Y a-t-il des contraintes liées à l’enchaînement des tâches ? Si oui, lesquelles ?
 Quels sont les risques ?
 Quelle est la date de fin souhaitée ?
 Quand faudra-t-il démarrer ?
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 Quelques bonnes pratiques à retenir :
 Préciser les tâches primordiales ;

 Estimer les délais pour chaque tâche présentée ;
 Représenter les points de synchronisation ;
 Prendre des marges pour les imprévus (pannes
techniques, par exemple) ;
 Mettre le planning de travail à jour, de façon
régulière ;
 Toujours prendre en compte que le risque zéro
n’existe pas.
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 Quels sont les délais du planning de travail ?
Le plan de travail peut être hebdomadaire, mensuel ou annuel, cela dépend

de chaque entreprise ou organisation. Cet outil est valable pour une durée
donnée. Il expose un ensemble de données présentées sous un ordre logique.
Toutes les actions proposées doivent alors être mises en place au cours d’un
certain délai. Les objectifs doivent également être atteints avant une date limite.
Une fois le planning de travail conclu, il sera remplacé par un autre.
Exemple : afficher le planning des salariés est une obligation. Les employeurs
doivent afficher les plannings de leurs collaborateurs au moins 15 jours à l’avance.
Il est également important de rappeler qu’en cas de modification des horaires et
des tâches, il faut que l’employeur fasse les modifications au moins huit jours à
l’avance (idéalement) afin que le salarié puisse s’organiser professionnellement et
personnellement.
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 Quels sont les délais du planning de travail ?
Dans un planning de travail, certaines tâches peuvent nécessiter un travail

intensif, mais les délais sont parfois courts. Hiérarchiser les priorités est donc
essentiel afin de parvenir à respecter les délais. Chaque responsable dans une
entreprise doit alors clarifier les priorités et les mentionner dans le plan de travail.
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 Gestion des priorités et classement par ordre d’importance :
Autodiagnostic :
Questions préliminaires :
• Quels sont les meilleurs moments où vous êtes productifs ?

• Est-ce que vous travaillez mieux à la fin de la journée ?
• Est-ce que vous avez des difficultés à dire non ?
• Est-ce que vous avez tendance à vouloir tout faire ?
• Est-ce que vous sautillez d’une tâche à une autre ?
• Est-ce que vous menez une tâche jusqu’à la fin avant de passer à une autre ?
• Est-ce que vous êtes ponctue(lle) ?
• Est-ce que vous savez séparer le temps imparti à votre travail de celui imparti à votre
vie personnelle ?
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Pour faire la paix avec le temps
Chartes de poste :
• Pour pouvoir faire convenablement son travail, il faut savoir ce que l'on attend de
vous.
• D’où la nécessité définir clairement les attributions du poste.
• La charte spécifie les tâches, leur étendue, les relations avec le supérieur
hiérarchique et les subordonnés et les imbrications entre son travail et celui des
autres.
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Pour faire la paix avec le temps
Objectifs de la chartes de poste :
Clarifier les tâches pour que :

• Les tâches du personnel ne s'entremêlent pas.
• Chaque collaborateur doit connaitre l'étendue de son travail.
• Mettre en place les procédures nécessaire pour qu'on perde moins de temps pour
savoir qui fait quoi ?
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MARIEME THAMSOUNE
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La charte délimite les responsabilités.
• Elle répond aux questions suivantes :

• Qui ? Avec qui travailler , supérieur hiérarchique direct et Subordonnées ?
• Quoi ?
• Les tâches principales, qui représentent l'essentiel de son travail (détail
des tâches)
• Les tâches auxiliaires, qui sont des tâches subalternes (détail des tâches).
Cette hiérarchisation est très importante.
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• Comment ?
• Pour chaque tâche, la charte doit spécifier comment il doit s'acquitter
de son travail et les moyens dont le titulaire du poste a besoin pour
exécuter son travail.
• Quand ?
• Le quand répond à la planification des tâches.
• Où ?
• Selon les profils des titulaires des postes, le Où diffère.
• Exemple : Commercial / directeur de production / secrétaire et
assistante de direction…
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L’Urgent est-il plus important que l’Important ?
Matrice d’Eisenhower : Savoir prioriser ses tâches, projets, objectifs 35


. Important et urgent : À traiter tout de suite. OK mais par qui ? Moi ? Mais s’il y a
beaucoup, je serai toujours débordé et mes collaborateurs n’apprendront pas à les
gérer.
. Important mais pas urgent : à planifier OK. Mais il faudra s’assurer de ne pas
continuellement le reporter sinon cela pourrait devenir important et urgent. Et
pourquoi ne pas la déléguer à un collaborateur pour qu’il développe ses compétences
? Cela lui laissera le temps d’exécuter, sans précipitation, une tâche importante avec
possibilité de coaching et de suivi.
. Urgent mais par important. À déléguer ou plutôt questionner la demande ? Si je
délègue régulièrement des tâches urgentes mais pas importantes à mes
collaborateurs, comment le percevront-ils ? Que je les considère comme de simples
exécutants ? Quel impact sur leur motivation et leur désir de progresser ?
. Pas urgent et pas important. L’idéal serait que ces tâches n’existent pas.
Requestionner leur utilité. Mais certaines tâches peu motivantes, administratives
doivent quand mettre être exécutées avant de devenir urgentes mais pas
importantes.
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MARIEME THAMSOUNE
Pourquoi l'Urgent est-il plus valorisé que l'Important ?
Urgent = penser à court terme, agir rapidement, résoudre de vrais problèmes,

éteindre des feux, obtenir une satisfaction immédiate, une gratification des autres.
Les urgences s'imposent à nous. Pas de besoin de se responsabiliser sur le Pourquoi
? de l'urgence. Agir sur les effets et non les causes. NOW!
Important = penser à moyen terme, planifier avant de sauter dans l'action, anticiper
les problèmes, prévenir les feux, accepter de différer la satisfaction, de pas recevoir
de gratification des autres. L'Important pas urgent doit venir de nous. Nécessite une
volonté personnelle, une foi en l'avenir, le désir de rendre le futur meilleur. Agir sur
les causes et non sur les effets. LATER!
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MARIEME THAMSOUNE

L’Urgent est-il plus important que l’Important ?
 La solution la plus simple pour réduire les urgences : mieux planifier, faire des
suivis, prévoir, anticiper, négocier.
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MARIEME THAMSOUNE
Activité :
Comment peut-on évaluer le degré d’importance d’une tâche ? Citez une liste de
questions à se poser pour évaluer le degré d’importance.
Correction :
Questions à se poser pour évaluer le degré d’importance :
 Qui est le demandeur ?

 Quel est l’impact, les conséquences de le faire ou de ne pas le faire ?
 Est-ce que cela contribue de façon significative à notre mission, nos
objectifs, nos priorités ?
 Est-ce que cela respecte nos valeurs ?
 Est-ce que cela apporte une réelle valeur ajoutée ?
 Que dit notre intuition ?
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Activité :
Comment peut-on évaluer le degré d’urgence d’une tâche ? Citez une liste de
questions à se poser pour évaluer le degré d’urgence.
Correction :
Questions à se poser pour évaluer le degré d’importance :
 Quand la tâche doit-elle être terminée (échéance) ?

 Est-ce que cela peut attendre quelques heures ou jours (fausses urgences) ?
 Combien de temps d’exécution faut-il prévoir (durée) ?
 Quand les ressources nécessaires sont-elles disponibles (délais) ?
 Quelle marge de sécurité pour les imprévus et urgences (délais) ?
 Pourquoi le demandez-vous toujours à la dernière minute ?
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 Chronologie des tâches :
L’ordonnancement des tâches :
L’ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de déterminer

les séquencements ou au contraire les parallélismes possibles entre l’exécution des
tâches précédemment identifiées.
Dans certains projets, une marge de flexibilité peut être aménagée par le chef de
projet pour l’ordonnancement des tâches, c’est à dire que le chef de projet peut
prévoir plusieurs scénarios possibles concernant l’ordonnancement des tâches. En
fonction de l’évolution du projet, un scénario d’ordonnancement des tâches peut
être privilégié par rapport à un autre scénario.
Pour procéder à l’ordonnancement des tâches, il faut, pour chaque tâche

élémentaire, lister les tâches antérieures, au vu des informations collectées sur le
terrain et sélectionner les seules tâches immédiatement antérieures.
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MARIEME THAMSOUNE
Le découpage du projet :
La conduite d’un projet repose sur un découpage chronologique (phases) du projet en

précisant :
 Ce qui doit être fait (tâches)

 Par qui cela doit être fait (Ressources)
 Comment les résultats (Livrables) doivent être présentés
 Comment les valider (Jalons)
Les jalons d’un projet se définissent comme :
• Des événements clé d’un projet, montrant une certaine progression du projet
• Des dates importantes de réalisation d’un projet
• Une réalisation concrète (production de livrables)
• Dans le cadre du planning, les jalons limitent le début et la fin de chaque phase et
servent de point de synchronisation. 42
MARIEME THAMSOUNE
Le découpage du projet :
A chaque tâche définie, il faut associer :
• Un objectif précis et mesurable

• Des ressources humaines, matérielles et
financières adaptées
• Une charge de travail exprimée en nombre
de journées-homme
• Une durée ainsi qu’une date de début et une
date de fin
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MARIEME THAMSOUNE
 Interdépendance des tâches :
• Dans un projet, les tâches sont effectuées dans un ordre déterminé. Très souvent,
on notera qu’une tâche doit être achevée avant que la tâche suivante ne puisse
débuter. Ces deux tâches ont une liaison de fin à début. Cela signifie que :
• la seconde tâche doit être effectuée après la première ; c’est ce que l’on appelle
une séquence.
• la seconde tâche ne peut être accomplie qu’une fois que la première est achevée ;
c’est ce que l’on appelle une interdépendance.
• Une tâche doit être assez courte (< ou = à 15 jours).
• Dans le cadre du planning, les tâches sont reliées entre elles par des relations de
dépendance.
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MARIEME THAMSOUNE
 Interdépendance des tâches :
La tâche B ne peut pas commencer tant que

la tâche A n’est pas terminée.
La tâche B ne peut pas commencer tant que

la tâche A n’a pas débuté.
La fin de la tâche E doit déclencher la fin de

la tâche F.
La tâche H ne peut se terminer tant que la

tâche G n’a pas démarré.
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MARIEME THAMSOUNE
 Attribuer les moyens aux tâches :
Pour réussir votre projet, il est indispensable d’identifier l’ensemble des ressources
dont vous avez besoin pour le réaliser, et ce, dès son initialisation.
On distingue trois principaux types de ressources :
• Les ressources humaines.
• Les ressources matérielles et les
équipements de sécurité.
• Les ressources financières.
Il est indispensable de bien répartir les ressources,

qu’elles soient humaines, financières ou
matérielles, pour qu’un projet puisse aboutir.
En effet, un projet, cela ne se travaille pas au jour
le jour. Il est nécessaire d’anticiper. Ainsi, pour chaque tâche du projet, vous allez
devoir définir les ressources allouées et ce, avant même d’avoir débuté le projet.
Si l’identification des ressources d’un projet est si importante, c’est qu’elle possède un
double objectif :
 Une meilleure maîtrise des coûts.
 Un gain d’efficacité. 46
MARIEME THAMSOUNE
Pour bien déterminer les ressources nécessaires, vous pouvez utiliser

le Work Breakdown Structure (WBS) comme document de base (appelé
organigramme des tâches du projet (OTP)). C’est un outil de "découpage
hiérarchique en livrables spécifiques des travaux à exécuter ". Cet outil vous
aide à :
• Organiser l’ensemble du projet.

• Planifier les différentes tâches.
• Identifier les ressources nécessaires.
• Attribuer les tâches à chaque ressource.
• Etablir le budget prévisionnel.
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MARIEME THAMSOUNE
1- Les ressources humaines :
• Il s’agit tout simplement de l’ensemble des personnes qui vont intervenir sur
le projet, qu’elles soient internes ou externes à l’entreprise. En effet, parfois,
les entreprises ne disposent pas de toutes les compétences nécessaires à la
réussite d’un projet en interne. Dans ce cas, elles font appel à des consultants
ou des partenaires pour compléter leurs ressources humaines.
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MARIEME THAMSOUNE
1- Les ressources matérielles :
Les ressources matérielles concernent tout ce dont l’équipe projet va avoir

besoin pour mener à bien le projet : les salles, les équipements, bâtiments, les
logiciels, ordinateurs, matériaux… Il faudra définir :
 Ce que l’entreprise possède déjà et peut mettre à la disposition de son équipe

projet.
 Ce que l’entreprise doit acheter.
 Ce que l’entreprise doit louer.
Les ressources matérielles seront déterminées en fonction des différentes

tâches, mais aussi en fonction du budget alloué au projet, des délais et de la
qualité souhaitée. Vous devrez faire des choix : location, acquisition ou sous-
traitance, matériel neuf ou d’occasion, de qualité moyenne ou supérieure, etc.
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MARIEME THAMSOUNE
1- Les ressources financières :
• Les ressources financières font référence au budget global du projet.

Autrement dit, l’ensemble des coûts et des dépenses qui peuvent intervenir
tout au long du projet : le salaire de l’équipe, la location ou l’achat de
matériel, les frais de déplacement…
 En général, le budget est défini par le client et validé par l’entreprise . Une fois
le budget connu, il est indispensable de définir un budget prévisionnel pour le
projet, tâche par tâche. Attention à toujours conserver un peu de marge, car il
y a toujours des imprévus et des retards dans un projet.
Ce budget englobe tous les coûts et les dépenses engendrés par le projet :
 Les salaires de tous les acteurs du projet.
 L’achat et la location de ressources matérielles.
 Les frais de fonctionnement.
 Les éventuels frais de déplacement.
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MARIEME THAMSOUNE
Identifier les ressources humaines d’un projet : Mode d’emploi
Les ressources matérielles et financières sont plutôt simples à définir. Par contre, cela
se révèle plus complexe pour les ressources humaines. Voici la procédure que nous
vous recommandons de suivre afin de les identifier plus facilement :
• Lister toutes les tâches du projet.

• Identifier les compétences nécessaires pour chaque tâche.
• S’aider d’outils adaptés : Si vous avez des difficultés pour lister le temps et les
compétences nécessaires pour chaque tâche, référez-vous aux anciens projets. Cela
sera bien plus facile si vous disposez d’un logiciel de planification, car vous pourrez
consulter en quelques clics l’historique de vos anciens projets.
• Allouer les ressources humaines à chaque tâche du projet grâce au logiciel de
planification (recruter les bonnes personnes).
• Garder un peu de souplesse : dans un projet, il y a toujours des imprévus…
(Exemple : Garder une liste de personnes auxquelles vous pourriez faire appel en
cas de problèmes comme le départ soudain d’un collaborateur, un congé maladie
prolongé, une surcharge de travail ou encore un retard à rattraper). 51
MARIEME THAMSOUNE
Identifier les ressources humaines d’un projet : Mode d’emploi
Enfin, n’oubliez pas que s’il vous manque une compétence, vous pouvez proposer une
formation à l’un de vos collaborateurs.
 Établir un planning des ressources :
Afin de visualiser l’organisation de l’ensemble de vos ressources (humaines,

matérielles et financières), on utilise un planning des ressources. Celui-ci doit :
• Prévoir les dates d’utilisation de chaque ressource, c’est-à-dire quand et combien
de temps vous allez avoir besoin de vos collaborateurs, de tel matériel, outil ou
équipement.
• Identifier la quantité de ressources nécessaire pour chaque tâche. Utilisez ce
planning pour détailler les ressources dont vous avez besoin au quotidien.
• Créer un calendrier détaillé de l’utilisation de chaque ressource. Utilisez les
informations précédentes (les durées d’utilisation des ressources et les quantités
nécessaires) et regroupez-les dans un calendrier afin de vous assurer que vous avez
correctement alloué vos ressources. 52
MARIEME THAMSOUNE
 Établir un planning des ressources :
• Sans ressources, la réalisation d’un projet est impossible. La planification, la

disponibilité et l’optimisation des ressources sont considérées comme les
clés de la réussite d’un projet. Vous devez donc déterminer précisément
toutes les ressources nécessaires à l’accomplissement de votre projet afin
de ne pas en manquer en cours de projet, ce qui pourrait avoir des
conséquences néfastes sur son succès.
• Enfin, si vos ressources sont limitées, vous devez créer le planning le plus
efficace possible en minimisant la durée du projet et en maximisant
l’utilisation des ressources disponibles.
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MARIEME THAMSOUNE
 Exploiter les outils de planification:
 le diagramme de GANTT :
• C'est le planning du projet.

• Un projet comportant un nombre de tâches à réaliser dans
les délais impartis et selon un agencement bien déterminé.
• Le GANTT permet :
 de planifier le projet,
 de rendre le suivi de l'avancement du projet plus simple.
• Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en
colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue.
• La mise en œuvre de la planification nécessite :
 l'identification des tâches,
 l'enchaînement logique des tâches (chronologie du projet),
 la quantification des tâches en termes de délais, de charges, et de
ressources.
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MARIEME THAMSOUNE
 le diagramme de GANTT : intérêt
• La planification s'entend comme une programmation temporelle des

tâches d'un projet et des ressources nécessaires à sa réalisation.
• Ces tâches respectent des contraintes liées à la disponibilité des ressources

ou la réalisation préalable d'autres tâches. On peut même intégrer la
dimension d'une contrainte qui lie une tâche à une tâche future. C'est ce
qu'on appelle les contraintes d'antériorité / postériorité.
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MARIEME THAMSOUNE

• Le diagramme de Gantt est utile et il est important de travailler avec des
plannings qui permettent de définir la durée du projet et de suivre
l'évolution de ce dernier. Ainsi, le diagramme de Gantt permet :
 de visualiser le déroulement du projet,

 de gérer les conflits de ressources,
 de prévoir à l'avance les actions à penser ou à faire,
 de repérer les éventuels retards,
 d'apporter un support pertinent aux discussions.
• La planification « vise à permettre au projet d'atteindre ses objectifs de

délai, de coût et de performances techniques » Gestion de projets,
Vincent Giard - ECONOMICA
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MARIEME THAMSOUNE
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• Application :
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MARIEME THAMSOUNE
 le diagramme de GANTT :
• Application :
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MARIEME THAMSOUNE
Le chemin critique
 Le chemin critique est un outil qui permet de déterminer la durée
totale de votre projet.
 Le chemin critique de votre projet est la plus longue séquence de
tâches qui doit être accomplie pour que le projet soit terminé à la
date d'échéance.
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MARIEME THAMSOUNE
 le diagramme de PERT :
• Cet outil facilite la maîtrise du projet. En effet, il permet de :
• Donner une vue réelle de la livraison du projet,

• Anticiper l'affectation des ressources humaines et financières, des moyens
techniques,
• Identifier les tâches à traiter plus rapidement si l'on souhaite livrer le projet
plus tôt,
• Repérer les tâches à traiter simultanément (travail en parallèle) et les tâches
antérieures,
• Identifier les tâches critiques et le non-critique pour tenir les délais - permet
par exemple de redéployer des ressources si nécessaire,
• Préparer la construction d'un planning Gantt.
• Affecter des responsabilités ( méthode RACI ).
61
MARIEME THAMSOUNE
Le diagramme s'organise sous forme de réseau. Il possède un début et une fin, des
étapes et des tâches.
Les tâches sont représentées par des flèches encadrées par 2 étapes (ou
nœuds). Chaque étape possède une date au plus tôt et une date au plus tard.
62
MARIEME THAMSOUNE
Le diagramme s'organise sous forme de réseau. Il possède un début et une fin, des
étapes et des tâches.
Les tâches sont représentées par des flèches encadrées par 2 étapes (ou
nœuds). Chaque étape possède une date au plus tôt et une date au plus tard.
63
MARIEME THAMSOUNE
Réalisez le diagramme de PERT et GANTT pour l’ordonnancement des tâches
suivantes :
64
MARIEME THAMSOUNE
2- Calculez la date au plus tôt.
3- Calculez la date au plus tard.
4- Calculez la marge totale et la marge libre.
La marge totale représente le retard que peut prendre la réalisation d'une tâche sans
impacter la date de fin du projet (à condition qu'elle ait commencé à sa date le plus
tôt).
Formule de la marge totale : Date au plus tard de l'étape suivante - Durée de la tâche -
Date au plus tôt de l'étape précédente
La marge libre correspond au retard que peut prendre la réalisation d'une tâche sans
impact sur la date au plus tôt des tâches suivantes (à condition qu'elle ait débuté à sa
date le plus tôt).
Formule de la marge libre : Date au plus tôt de l'étape suivante - Durée de la tâche -
Date au plus tôt de l'étape précédente.
A noter : la marge libre ne peut pas être supérieure à la marge totale.
5- Identifiez le chemin critique. 65
MARIEME THAMSOUNE
66
MARIEME THAMSOUNE
chemin critique
67
MARIEME THAMSOUNE
Exercice :  Exploiter les outils de planification
En tant que technicien en énergie solaire au sein de la société SOLAR ENGINEERING à

Ouarzazate, vous êtes chargé de manager une équipe de travail.
Dans le cadre de vos missions, vous devez gérer et suivre l’exécution et l’avancement
d’un projet d’installation solaire PV. Afin de planifier et ordonnancer les tâches de ce
projet, la réalisation du diagramme de PERT est nécessaire.
En suivant la même démarche de l’exercice ci-dessus, répondre aux questions

précédentes pour ce projet solaire composé de 8 tâches principales :
68
MARIEME THAMSOUNE
Exercice :  Exploiter les outils de planification
69
MARIEME THAMSOUNE
 Trame de planning de travail :
Un planning de travail peut être :
- Journalier
- Hebdomadaire
- Mensuel.
70
MARIEME THAMSOUNE
 Classification des taches de travail :
Lors de la réalisation d’un projet, on trouve deux types de tâches :
• Répétitive : a automatiser pour gagner du temps.

• Non répétitive : a réaliser .
D’où l’intérêt de bien planifier et ordonnancer les tâches a réaliser, en découpant le

projet en phase :
71
MARIEME THAMSOUNE
B- Composer les équipes de travail.
Les composants de l’équipe de travail :
• Le chef ou le pilote : il en tète. Cet élément concerne le management, la

direction, le style de responsable, la relation avec le contexte.
• Le groupe des équipiers : il est de nature

relationnelle et fonctionnelle. Il intègre la
dimension individuelle, les liens relationnels
et le niveau groupal.
• L’objectif : il représente la cible à atteindre,

la mission, le projet.
• Le système d’action et de pratique communes : il regroupe les aspects

spécifiques à la tache, ou au poste de jeu ainsi que les pratiques de l’équipe.
72
MARIEME THAMSOUNE
1- Estimer la quantité de travail à réaliser :
• Densité des travaux à effectuer.

• Conjoncture, Occurrence.
• Volume horaire nécessaire.
2- Juger l’efficacité de chaque employé :
 Classification et répartition des compétences.

 Mesure de l’efficacité de chaque employé en fonction de :
- Sa rapidité d’exécution.
- Son aptitude physique.
- Son niveau de formation, ses compétences.
- La date de début de sa carrière.
- etc.
73
MARIEME THAMSOUNE
3- Caractériser les comportements de chaque employé :
Comportements des employés :

- Trait de caractère : la manière dont cette personne réagit habituellement
dans une situation donnée.
- Points forts et faibles de chaque personnalité.
- Sources de motivation de chaque employé.
4- Évaluer les besoins en main d’œuvre :
- Affectation de la main d’œuvre aux différentes tâches.

- Identification des profils manquants.
- Identification des compétences requises.
74
MARIEME THAMSOUNE
5- Répartir les équipes :
 Constitution des équipes en se basant sur :
- La nature du travail à achever.

- Les compétences nécessaires.
- La disponibilité du matériel de travail.
 Répartition des équipes en fonction des tâches à accomplir.
 Définition des responsabilités collectives et individuelles ( autonome ou

participative) : Matrice RACI.
75
MARIEME THAMSOUNE
C- Superviser les équipes de travail.
1- Assurer un déroulement optimal du processus de supervision :
- Périodes de supervision
- Modes de supervision
- Documents nécessaires à la supervision
- Planification de la tournée de supervision
2- Analyser les opérations et tâches professionnelles réalisées :
- Contrôle de l'application des consignes

- Suivi des procédures de règles de sécurité
- Suivi et organisation des outillages et du matériel
76
MARIEME THAMSOUNE
C- Superviser les équipes de travail.
3- Gérer les membres des équipes sur la productivité et le respect des plannings :
 Mesure de l’efficacité de l’équipe de travail :

- Productivité.
- Respect des délais.
 Coordination et communication entre les équipes de travail et leurs membres.
4- Assister les équipes à identifier les causes d’erreurs et trouver les moyens de
les corriger et ne pas les reproduire :
- Identification des erreurs dans l’exécution des tâches.

- Enumération des causes des erreurs.
- Propositions des solutions de correction.
5- Encadrer les membres des équipes :

- Orientations et conseils généraux.
- Formation des équipes de travail. 77
MARIEME THAMSOUNE
D- Animer les équipes de travail.
1- Appliquer les techniques, les règles et principes d’animation d’une équipe :
Manager une équipe c’est la faire progresser, mobiliser tous ses acteurs afin d’atteindre
l’objectif commun. Il est dans l’intérêt du manager opérationnel d’encourager le
développement des compétences de son équipe. Son rôle est de piloter cette formation
continue de ses collaborateurs afin de leur permettre à chacun d’acquérir des
compétences et d’évoluer dans leurs carrières.
Caractéristiques d’une équipe de travail :
- Les individus qui la composent.

- Leurs caractères.
- Leurs points forts et leurs points faibles.
- Les relations (apparentes ou non) entre individus.
- Les complémentarités.
- Les désaccords.
- Les hiérarchies.
- L'objet. 78
MARIEME THAMSOUNE
1- Appliquer les techniques, les règles et principes d’animation d’une équipe :
Règles et techniques d’animation d’une équipe :
- L’écoute.
- Le feedback.
- Le style des communications.
- L’organisation.
- La délégation.
- La prise de parole.
- La gestion des tensions et des conflits.
79
MARIEME THAMSOUNE
2- Appliquer les fondements et les outils de motivation :
80
MARIEME THAMSOUNE
2- Appliquer les fondements et les outils de motivation :
Les conflits de motivation :
81
MARIEME THAMSOUNE
3- Gérer la motivation d’une équipe :
- La coopération.
- La confiance.
- La communication.
- Le challenge.
- L’influence.
- La reconnaissance / récompense.
- L’épanouissement.
82
MARIEME THAMSOUNE
4- Conduire une médiation en situation de conflit :
- Situations de conflits.
- Principes de médiation.
- Etapes de conduite d'une médiation.
5- Respecter les autres membres de l’équipe :
Aspects comportementaux dans une équipe de travail.
83
MARIEME THAMSOUNE
Acticité :
1- Citez des exemples de situations de conflits

en milieu professionnel.
2- La médiation professionnelle est un moyen efficace pour sortir des

conflits au travail.
A- Expliquez le principe de la médiation.
B- Donnez les étapes de conduite d'une médiation.
84
MARIEME THAMSOUNE

Acticité :
1- Situations de conflits en milieu professionnel : Un conflit au travail avéré entre 2

personnes induit des comportements, des attitudes et des actes qui gênent le bon
fonctionnement d’un service et de l’entreprise au sens large. Il peut également
provoquer des souffrances profondes parmi les collaborateurs de l’entreprise.
2- La médiation professionnelle est un moyen efficace pour sortir des conflits au

travail permettant de :
- Mettre en place une mesure pour assurer la sécurité et protéger la santé
physique et mentale des salariés.
- Faire respecter les règles et communiquer sur les enjeux pour l’entreprise;
- Rétablir la communication
- Restaurer la relation entre les 2 personnes
- Aider les parties en conflit à parvenir à une solution négociée, conforme à leurs
intérêts 85
MARIEME THAMSOUNE
- Etapes de conduite d'une médiation :
1. Clarifier les points précis du conflit :

Il faut donc connaître avec autant de précision que
possible le pourquoi du conflit.
Qu’est ce qui rend tel ou tel parti malheureux ? Qu’est ce qui l'empêche de
continuer son travail ? Qu’est ce qui l'ennuie dans le comportement de
l’autre ? Souvent, les points précis d’un conflit sont cachés ou obscurcis par
des sentiments comme la colère, la frustration, la jalousie, etc...
Un bon médiateur doit continuer à se servir de ces questions jusqu’à

obtenir une liste de points complète, précise et concrète de chacune des
parties.
86
MARIEME THAMSOUNE
2. Contrôler la discussion :
Le médiateur doit maintenir un contrôle très rigide
de la discussion. Il doit contrôler deux éléments en particulier :
 Contrôler qui parle : Il est normal lorsque l’une des parties parle, l’autre
essaie de l’interrompre pour se défendre, pour accuser, etc... Il est
essentiel pour le médiateur de contrôler à chaque instant qui a droit à
la parole et qui doit écouter en attendant son tour.
 Contrôler de quoi on parle : Le médiateur doit contrôler le processus
des échanges et ramener systématiquement la discussion aux points
concrets.
87
MARIEME THAMSOUNE
3. Construire un accord :
Dans cette étape, le médiateur doit persuader les parties de trouver un
compromis et de se mettre d’accord entre eux sur une solution au conflit.
4. Noter un plan d’action :

L’étape finale dans la résolution des conflits est de confirmer par écrit tout
ce qui a été décidé dans l’accord.
Il est très important d’établir clairement ce que chacun doit faire à partir de
maintenant et fixer un rendez-vous futur pour revoir la situation.
88
MARIEME THAMSOUNE
5- Respecter les autres membres de l’équipe :
Aspects comportementaux dans une équipe de travail :
 Pratiquer l’écoute active,
 Communication efficace
 Cohésion entre les membre d’équipe
 Etc…
89
MARIEME THAMSOUNE
E- Evaluer les équipes de travail.
1- Évaluer le travail des équipes :
Comparaison des résultats obtenus par l’équipe avec les objectifs visés.
2- Exploiter les outils d’évaluation :
- Respect des consignes.

- Respect des délais.
- Respect des normes de sécurité (Notion du zéro accident).
3- Effectuer une évaluation périodique :
- Evaluation tâche par tâche.

- Evaluation journalière.
- Evaluation hebdomadaire.
- Evaluation de fin de travail.
90
MARIEME THAMSOUNE
4- Identifier les causes d’erreurs :
 Identification des causes d’erreurs par :

- Contrôle et suivi personnel.
- Communication avec les membres des équipes.
 Types des causes d’erreurs :

- Techniques.
- De gestion.
- etc.
5- Proposer les moyens permettant de ne pas reproduire l’erreur :
 Capitalisation du savoir faire.

 Rédaction des modes opératoires.
 Affiches et instructions.
 Communication et information… 91
MARIEME THAMSOUNE
6- Identifier la dimension positive d’une erreur :
- Possibilité de correction des connaissances erronées.

- Opportunité de formation indirecte.
- Développement personnel.
92
MARIEME THAMSOUNE
Correction de l’étude de cas
- Styles de management-
Adapter le style de management face à des situations diverses
Les styles du management :
Selon que je m’appuie plus ou moins sur l’une de ces deux préoccupations,
j’arrive donc à identifier 4 styles possibles (2 situations et chaque fois de faible
à fort).
Le S1 = DIRIGER: Le leader donne des instructions précises et surveille de près

l’exécution des tâches.
Le S2 = ENTRAÎNER: Le leader continue à diriger et à surveiller de près

l’exécution des tâches mais en plus, il explique les décisions, sollicite les
suggestions et encourage les progrès.
Le S3 = ASSOCIER: Le leader facilite et encourage les efforts de ses subordonnés

pour accomplir les tâches ; il partage avec eux la responsabilité de la prise de
93
décision.
MARIEME THAMSOUNE
Et si nous allons un peu plus en détail on peux résumer les quatre

styles de management ainsi :
94
95
96
97
Révision
- Les tâches du manager et l’organisation -
ORGANISER :
• les hommes : recrutement, rôle de chacun
• les moyens locaux : mobilier, outillages, informatiques
• le cadre de travail : structure, règles communes, méthodes de travail.
ANIMER :
• Créer des équipes
• Favoriser les échanges : réunions; contacts informels
• Créer la dynamique (permet à chacun de se développer) : définir des objectifs, donner
une vision d’avenir, encourager l’innovation.
MOTIVER :
• Donner de l’intérêt au travail : découpage du travail, responsabilités
• Faire participer a l’effort commun, informer, décloisonner
• Créer un climat agréable : locaux, climat de travail : efficacité sans stress
• Donner les signes de reconnaissances : intérêt à la personne, intérêt à son travail
• Récompenser et promouvoir.
98
MARIEME THAMSOUNE
Révision
COMUNIQUER :
• Communiquer avec son équipe : pour s’informer, pour s’intéresser aux personnes et à
leur travail, pour comprendre les problèmes, pour informer (situation de l’entreprise)
• Communiquer avec l’extérieur : la direction, les autres services, les clients, les sous-
traitants, les fournisseurs
• Organiser les communications : liaisons hiérarchiques et fonctionnelles, relations
extérieures
• Favoriser la communication.
FAIRE – FAIRE :
• Déléguer : définir la mission ou la tâche, s’assurer de ses possibilités d’exécution, en
déléguer la responsabilité
• Contrôler : s’informer (écouter et se faire un jugement), tirer les conclusions
• Soutenir : psychologiquement (compréhension), en endossant les décisions de son
collaborateur, en donnant les moyens nécessaires.
99
MARIEME THAMSOUNE
Révision
GERER :
• La production (études, documents, produits)

• les coûts : de développement, de production…
• Le temps : planifier, contrôler l’avancement, gérer son propre temps
• Les hommes : recrutement, adéquation à l’emploi, gestion des conflits.
ANALYSER :
• Déterminer les critères de mesure

• Analyser la productivité
• Analyser l’évolution des coûts
• Analyser l’évolution des délais
• Analyser la situation du personnel
• S’analyser : la maîtrise de son temps, ses problèmes relationnels, ses connaissances
(évolutions, formation), ses aspirations.
100
MARIEME THAMSOUNE
Révision
DECIDER :
• Chercher a établir des consensus,

• Décider en matière d’organisation
• Décider les actions correctives : concernant la production, concernant les hommes.
PREVOIR :
• L’évolution des besoins : axes de recherche, nouveaux produits

• L’évolution des financements : contrats, investissements
• L’évolution du personnel : formation, promotions, mutations, embauches
• L’évolution des moyens : locaux, outillages, méthodes de production
• Une planification a long terme.
101
MARIEME THAMSOUNE
C’est la motivation qui fait avancer les
projets.
Merci pour votre

attention
MARIEME THAMSOUNE

Cours TSES 16 - MARIEME

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Compétence N° 16 :

Gestion des équipes de travail

Code : TSES - 16 Durée : 30 heures

Seuil de réussite : 12 points Durée d’épreuve : 2h30 min

Type de compétences : Transversale Compétences Préalables : Compétence

Gestion des équipes de travail

Le technicien spécialisé en énergie solaire devra gérer et animer une

Il doit également participer à des réunions de travail avec la hiérarchie

L’objectif de ce module est de faire acquérir les connaissances et

 Management / gestion d’équipe :

Ces tâches sont de la responsabilité personnelle du Chef de projet.

Une équipe est :

 Constituée d'un nombre limité de personnes ;

Une équipe devient plus qu'un simple ensemble de personnes lorsqu'un

Ne confondez pas un groupe et une équipe !! Car il est plus difficile de

Un groupe est un ensemble de personnes réunies. Des personnes

Une équipe est un ensemble de personnes qui travaillent ensemble en

La gestion d'équipe est une compétence clé qui détermine l'efficacité et

En effet, le Management d'équipe efficace nécessite de bien la constituer

Etapes de développement d’une équipe :

Toute équipe a besoin d’un leader

AVANT la création de l’équipe. Dans ce

APRES la constitution de l’équipe. Les

o Qu’est ce qu’une tâche ?

o Qu’est ce qu’une opération ?

• Plusieurs opérations constituent une tâche;

1- Après le choix du projet, déterminez les objectifs de l’équipe de travail.

L’équipe doit travailler suivant les principes généraux visant a assurer la

 Définition d’un plan d’actions pour atteindre les objectifs.

Exemple d’objectifs pour un projet solaire :

 Liste des travaux / fonctions ou activités à exécuter :

 Vérification et analyse des systèmes solaires F1;

 Identification des compétences nécessaires :

Le domaine des connaissances générales contribue au développement

 Identification des compétences nécessaires :

 Identification des compétences nécessaires :

 Identification des compétences nécessaires :

 Identification des compétences nécessaires :

 Organisation séquentielle des tâches :

Mais à quoi sert le planning de travail ? Et comment le faire ?

Le planning de travail est un instrument de planification permettant

Il indique les responsables, établit un chronogramme et délimite les objectifs.

 Organisation séquentielle des tâches :

En d’autres termes, un plan de travail ou planning de travail est une sorte de

 Les principales questions à se poser avant d’établir un planning de travail :

 Quels sont les résultats attendus ?

 Organisation séquentielle des tâches :

 Quelques bonnes pratiques à retenir :

 Préciser les tâches primordiales ;

 Organisation séquentielle des tâches :

 Quels sont les délais du planning de travail ?

Le plan de travail peut être hebdomadaire, mensuel ou annuel, cela dépend

Une fois le planning de travail conclu, il sera remplacé par un autre.

 Organisation séquentielle des tâches :

 Quels sont les délais du planning de travail ?

Dans un planning de travail, certaines tâches peuvent nécessiter un travail

 Gestion des priorités et classement par ordre d’importance :

• Quels sont les meilleurs moments où vous êtes productifs ?

 Gestion des priorités et classement par ordre d’importance :

Pour faire la paix avec le temps

• D’où la nécessité définir clairement les attributions du poste.

 Gestion des priorités et classement par ordre d’importance :

Pour faire la paix avec le temps

Objectifs de la chartes de poste :