Cadrelogique CHRISTIAN KOM TCHONING

L’INSTITUT PANAFRICAIN DES
HAUTES ETUDES ET FORMATIONS
MODULES 2: PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA

CONCEPTION ET LA MISE EN PLACE D’UN SYSTÈME DE
SUIVI ÉVALUATION
Séance 2: CONCEPTION DU CADRE LOGIQUE

CAS PRATIQUE
Présenté Par
Christian KOM TCHONING
Consultant Formateur
komtchoning@gmail,com
(+237) 674 864 896
METHODE CADRE
LOGIQUE
Bonne lecture
Cet outil indispensable de planification et gestion des interventions est

un cadre qui vous permet de visualiser les aspects stratégiques et
opérationnels de votre projet. En recourant à la méthode cadre logique,
vous allez découvrir que vous pourrez directement ressortir les points
essentiels de votre planification. Prenez du temps et soyez précis car,
un cadre logique bien agencé garantit l’assurance qualité du processus
de mise en œuvre d’une intervention.
Christian KOM TCHONING

L’INSTITUT PANAFRICAIN DES HAUTES ETUDES ET FORMATIONS
METHODE CADRE LOGIQUE CHRISTIAN KOM TCHONING
CONTENU DU MODULE
INTRODUCTION ................................................................................................................................. 5
I. AVANTAGES DE LA MCL ........................................................................................................ 5
II. INCONVÉNIENTS DE LA MCL................................................................................................ 6
III. METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION DU CADRE LOGIQUE D’UNE
INTERVENTION .................................................................................................................................. 6
3.1. Le moment : Quand recourir au cadre logique ? .................................................................. 6
a. Lors de la phase de conception de l’intervention ................................................................... 6
b. Lors de la phase de suivi de l’intervention ....................................................................... 7
c. Lors de la phase d’évaluation de l’intervention ............................................................... 7
3.2. La construction proprement dite du cadre logique .............................................................. 7
3.2.1. Phase d’analyse de la situation de départ ........................................................................... 7
ETAPE 1 : L'analyse des parties prenantes ............................................................................... 7
Bon à savoir ........................................................................................................................................... 9
ÉTAPE 2 : L’analyse des problèmes ................................................................................................... 9
ETAPE 2 : L'analyse de la situation problématique ................................................................. 9
ÉTAPE 3 : L'analyse des objectifs ou de la situation voulue ................................................ 15
ÉTAPE 4 : L'analyse des stratégies ........................................................................................... 18
3.2.2. Phase de planification de l’intervention ............................................................................ 22
Comment lire le cadre logique ? ............................................................................................... 23
a) Remplissage de la première colonne ............................................................................... 24
LOGIQUE D’INTERVENTION ................................................................................................ 24
INDICATEURS ........................................................................................................................... 24
HYPOTHESES/ .......................................................................................................................... 24
b) Remplissage de la deuxième colonne .............................................................................. 24
INDICATEURS OBJECTIVEMENT VERIFIABLES.............................................................. 24
HYPOTHESES/ .......................................................................................................................... 24
c) Remplissage de la troisième colonne ............................................................................... 26
IOV ................................................................................................................................................ 26
HYPOTHESES/ .......................................................................................................................... 26
L’expert vous accompagne

E-Mail: komtchoning@gmail.com
Cameroun: (+237) 674 864 896
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d) Remplissage de la quatrième colonne ............................................................................. 26

IOV ................................................................................................................................................ 26
HYPOTHESES/ .......................................................................................................................... 26

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Objectifs du module
 Vous introduire dans le domaine de la planification des projets.

 Faciliter la compréhension du cadre logique et sa démarche de conception.
 Améliorez votre méthode d’analyse des problèmes et de conception de certains outils de
planification.

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© Copyright 2022, Tous droits réservés.

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INTRODUCTION
La Méthode Cadre Logique (MCL) a été développée en 1969 par le Bureau d’Études
Praticle Concept Inc. (PCI) pour le compte de l’Agence des États Unis pour le
Développement International (USAID). Depuis lors, cette méthode est utilisée par de
nombreuses organisations travaillant dans le domaine du développement (ONU-
Habitat, SNV, Commission Européenne, GTZ, DANIDA, JICA, etc.). En réalité, le
cadre logique est un outil de planification et suivi opérationnel des projets, qui
synthétise sous forme de matrice, toutes les informations essentielles d'une
intervention. De manière spécifique, cet outil permet de mettre en valeur la logique
d’intervention à engager (objectifs planifiés, résultats attendus, activités programmées,
risques/contraintes à contrôler, indicateurs objectivement vérifiables, sources de
vérification, ressources à mobiliser). Aussi, recourir au cadre logique permet
d’améliorer la conception d’une intervention pendant les phases d’identification et de
formulation du cycle d’un projet, en garantissant la durabilité et la pertinence. Au
regard de l’intérêt de cet outil pour les parties prenantes d’une intervention, la MCL
permet de répondre aux interrogations suivantes:
 Quel est le but/finalité du projet envisagé?

 Quelles sont les activités à mener pour atteindre ce but/finalité ?
 Quelles sont les ressources nécessaires à mobiliser?
 Quels sont les risques/contraintes/hypothèses qui pourraient affecter la mise
en œuvre du projet/programme ou de la politique envisagée ?
 Comment sera mesuré l'évolution des activités et l'atteinte des objectifs du
projet ?
De ce qui précède, il faut retenir que le cadre logique est donc utile parce qu’il
i. Permet d’organiser la réflexion sur un projet et de répartir les responsabilités
;
ii. Permet de susciter et d’obtenir un consensus entre les différentes parties
prenantes ;
iii. Permet d’identifier rapidement les lacunes dans la conception du projet ;
iv. Permet une communication aisée ; concise et sans ambiguïté entre les acteurs
clés du projet ;
v. Permet d’organiser le processus de mise en œuvre du projet en liant les
activités ; l’investissement et les résultats attendus.
I. AVANTAGES DE LA MCL
 Permet de résumer une intervention.

 Permet de planifier des interventions spécifiques dans une certaine logique
pour faciliter une gestion transparente aussi bien par objectif que par résultats.
 Permet de structurer la conception et l'exécution d’une intervention de manière
participative qu’elle soit à but lucratif ou non.

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 Permet de mettre en cohérence les composantes d’une intervention et

d’uniformiser les actions, les indicateurs de performance et les résultats.
 Représente un support de communication entre divers parties prenantes
impliquées dans une intervention (bénéficiaires, agence d’exécution du projet,
bailleurs de fonds et autres acteurs).
 Facilite la conception d’une intervention en mode processus et jusque dans les
détails.
 Fourni une base objective pour l’examen, le suivi et l’évaluation des activités.
 Un document dynamique qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et
reflète son évolution.
II. INCONVÉNIENTS DE LA MCL

 Peut étouffer la créativité si elle est utilisée de manière rigide.
 Nécessite une actualisation pendant la mise en œuvre pour éviter d’en faire un
outil statistique qui ne reflète pas l’évolution de l’intervention.
 Contraint l’équipe de planification à procéder à une description précise du
projet qualifiée d’inflexible et rigoureuse. Parfois, il arrive que les indicateurs
intégré au moment de la conception du cadre logique soient ceux collectés et
planifiés avec les populations. Pourtant généralement, certains indicateurs
doivent être collectés auprès des sources officielles.
 Le cadre logique peut être élaboré en n’omettant de prendre en compte les
opinions de toutes les parties prenantes au projet du fait de certaines raisons.
 Parfois la gestion des risques, hypothèse et contraintes est abordée par les
concepteurs avec une certaine facilité et superficialité sans pour autant intégrer
par la suite les plans de gestion de ces risques.
III. METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION DU CADRE

LOGIQUE D’UNE INTERVENTION
3.1. Le moment : Quand recourir au cadre logique ?
a. Lors de la phase de conception de l’intervention

Très souvent, nombreux sont les bailleurs qui exigent l’intégration du cadre logique
comme partie intégrante de la proposition de projet à financer. Ceci parce qu’à cette
phase, le cadre logique comme élément clé du processus de conception, permet de
saisir en une fois, les composantes, les plans et les attentes de l'ensemble de
l’intervention envisagée. Toutes les parties prenantes impliquées dans le processus de
conception (projet, programme ou politique) peuvent facilement voir comment sont
articulées les différentes séquences de l’intervention. De cette manière, chaque acteur
impliqué dans la conception de l’intervention pourra discuter des lacunes ou des
préoccupations décelées.

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b. Lors de la phase de suivi de l’intervention
Pendant la mise en œuvre de votre intervention, le cadre logique est utilisé comme un
outil qui vous permet de suivre le déroulement des activités prévues, l’atteinte des
résultats, et les changements dans la planification ou l’orientation qui surviennent
durant la mise en œuvre.
c. Lors de la phase d’évaluation de l’intervention

Le cadre logique contient d’importantes informations pour l'évaluateur(s) concernant
les objectifs de départ, ainsi que les informations au passé et ce qui a changé si elles
ont été mises à jour au cours du déroulement de l’intervention. Vous comprenez donc
que pour les évaluateurs la collecte de ces informations de base leur permettra de se
concentrer sur les modifications de haut niveau ou sur les questions qui restent à
aborder.
3.2. La construction proprement dite du cadre logique
L’élaboration du cadre logique passe par deux phases successives (phase d’analyse et
phase de planification). Il est important de préciser que l’intervention que vous allez
engager doit être envisagée en mode processus. Avec cet esprit, vous allez réussir à
construire un cadre logique réel et pas un tableau uniquement d’agencement des
données de forme. Pour cela, vous devez mobiliser pour inciter à la participation,
toutes les parties prenantes au projet envisagé. Ceci est important pour la réussite de
votre intervention.
3.2.1. Phase d’analyse de la situation de départ
ETAPE 1 : L'analyse des parties prenantes
Cette étape permet de synthétiser et de récapituler les informations sur l’ensemble des
personnes, des organismes et institutions concernées d’une manière ou d’une autre
par l’intervention projetée. Lorsqu’on parle de parties prenantes, il est fait référence à
trois catégories précises :
 Les parties prenantes primaires directement concernées par l’intervention :

public cible ou bénéficiaires direct.
 Les parties prenantes secondaires indirectement touchées : bénéficiaires
indirects.
 Les parties prenantes clés, considérées comme incontournables pour le
processus de changement envisagé.
De ce qui précède, il faut simplement retenir que l’analyse des parties prenantes
consiste à :

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a) Identifier toutes les parties prenantes pour qui l’intervention présente un intérêt
significatif. Lorsqu’on envisage les parties prenantes, elles sont de divers
ordres.
b) Examiner les rôles respectifs des groupes cibles, leurs différents intérêts, leur
pouvoir et leur capacité à participer dans la réalisation de l’intervention.
c) Estimer le degré de collaboration ou de frictions potentielles entre les différents
acteurs, pour finalement intégrer les résultats de l'analyse à l’élaboration de
l’intervention.
Techniquement, l’analyse des parties prenantes doit permettre in fine de répondre aux
questions suivantes :
 Qui sont les parties prenantes impliquées dans l’intervention et leur profil ?
 Quels sont les intérêts en jeu susceptibles de mobiliser les groupes cibles de
l’intervention ?
 Quelles sont les motivations des différentes parties prenantes ?
 Quels sont les problèmes principaux auxquels font face les bénéficiaires du
projet ?
 Quelles sont les relations entre chaque partie prenante impliquée dans
l’intervention et leurs différentes responsabilités dans le cadre du projet ?
 Des acteurs identifiés, qui est prêt ou opposé au changement projeté ?
 Quels sont les bénéfices qui seront retirés par les unes et par les autres parties
prenantes au projet ?
 A chaque niveau d’exécution du projet, quels sont les acteurs à impliquer, leur
effectif et leurs différents engagements ?
Vous comprenez naturellement qu’à la fin de cette étape vous devez dans le cas du
possible vous préparer à produire un plan stratégique des ressources humaines du
projet, une charte d’engagements des différents acteurs mobilisés et différents accords
(cadre et spécifiques) qui permettront de responsabiliser les parties prenantes en
fonction de leurs niveaux d’implication dans l’intervention.
Enfin, il est utile à la fin de cette phase d’identification d’effectuer un contrôle

d’ensemble. Le planificateur pourra se poser les questions de vérification qui
apparaissent dans l’encadré ci-dessous
-Toutes les parties prenantes ont-elles été impliquées dans le processus d’identification des
options de l’intervention projetée?
-Une des parties prenantes pourrait-elle être désavantagée par le projet proposé ? Comment
peut-on réduire cet effet ? -Tous les conflits potentiels entre les parties prenantes ont-ils été
repérés? Comment peuvent-ils être résolus?
-Toutes les différences et complémentarités qui existent entre les membres de la communauté
ont-
elles été identifiées? -Toutes les options du projet ont-elles été évaluées en fonction des critères
arrêtés?

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-Est-ce que les différentes possibilités de traiter les besoins pratiques et les intérêts
stratégiques des différentes parties prenantes ont été examinées? -Les parties prenantes ont-
elles défini leur contribution au projet?
Bon à savoir
Je dois être capable à la fin de cette analyse des PP de

répondre aux questions suivantes :
 Qui a pris l’initiative de cette intervention ?
 Qui bénéficieront de l’intervention ?
 Quels sont les acteurs intéressés par
l’intervention proposée ?
 Qui participeront dans l’intervention
proposée ?
ÉTAPE
 Qui2pourrait
: L’analyse desmenacé
se sentir problèmes
par la future
intervention ?
 Qui peut contribuer à l’intervention ?
 Qui œuvre dans le même domaine
d’activités choisi ? Par la suite, je dois aussi être capable de
répondre aux questions suivantes :
 Quels contacts ont déjà été établis entre
les parties prenantes impliquées?
Je peux enfin ressortir les données sur l’analyse  Quel sont leurs intérêts dans la
proposition de projet retenue ?
institutionnelle et organisationnelle :
 Quels sont leurs influences ?
 Missions ou raison d’être de l’organisation porteuse
 Quelles sont leurs contributions ?
du projet et les institutions qui soutiendront le
projet.
 Mode d’organisation interne de l’agence
d’exécution du projet.
 Ressources disponibles pour le projet.
 Relations entre l’agence d’exécution du projet et
l’environnement extérieur.
 Performances de l’agence d’exécution du projet.
-Vous pouvez présenter les forces, faiblesses, opportunités

et menaces (FFOM ou SWOT) de l’agence d’exécution du
projet ?
-Vous pouvez ressortir le digramme de VENN ?
ETAPE 2 : L'analyse de la situation problématique
De manière générale, les projets doivent être mis en place pour contribuer à un
processus de changement d’une situation considérée comme insatisfaisante au départ

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ou, problématique par un important groupe de parties prenantes en une situation

satisfaisante. Un projet réussira plus aisément à assurer ce changement s’il commence
par des analyses de la situation problématique initiale.
L'analyse des problèmes identifie les aspects négatifs d'une situation existante et
détermine la relation de causalité c.-à-d. "cause à effet" entre des problèmes
identifiés. Il est donc essentiel que vous vous attaquiez au problème réel de votre
projet. Pour cela, vous devez analyser de manière claire et documentée le contexte de
mise en œuvre du projet ainsi que les objectifs spécifiques qui permettront d’aboutir
au changement envisagé. Posez-vous les questions suivantes :
 Dans quel contexte général s’inscrit l’intervention envisagée ?

 Quelle est la politique institutionnelle ainsi que celle des acteurs au
développement qui accompagnent le gouvernement dans le secteur d’activités
cible ?
 Qu’est ce qui caractérise le secteur et la branche d’activité de l’intervention
envisagée ?
 Quels sont les problèmes rencontrés par les différents groupes cibles et
bénéficiaires ? Comment ces problèmes sont-ils perçus par les bénéficiaires de
la future intervention ?
 Quelles sont les causes et les effets de ces problèmes ?
 Qu’est-ce qui a déjà été fait et ce qui reste à faire pour améliorer la situation des
groupes cibles par l’intervention envisagée ?
Il existe plusieurs approches pour analyser une situation problématique. Vous pouvez
recourir aux analyses des études existantes et des documents, les discussions avec les
différentes parties prenantes, avec les professionnels, les experts, etc. vous pourrez
même réaliser une enquête par administration de questionnaires. Il est important
d’étudier et de tenir compte d’autant de sources que possible pour éviter les
informations biaisées et la subjectivité.
L'ensemble des parties prenantes doit bien sûr participer à cet exercice d’analyse en
particulier les futurs bénéficiaires. Durant l’analyse, vous devez vous servir de l’outil
communément appelé « Arbre à problèmes ». Comme vous le voyez dans la figure
ci-dessous, les racines de l’arbre représentent les causes du problème central ou
‘‘originel’’. Les branches de l’arbre font référence aux effets pervers.
Pour analyser la situation, commencez par identifier le problème central, fractionnez le en plusieurs
aspects subsidiaires ou sous problèmes qui seront les causes premières.
Lorsque vous étudiez les causes, mettez un accent sur les aspects sociaux, culturels, économiques,
politiques, techniques, environnementaux, etc. plus tard tout cela vous permettra de mieux cerner les
actions de remédiation à engager.
Structurer la présentation de votre arbre comme dans la figure ci-dessous.
Continuez à identifier les causes 3, 4, etc. Ainsi que les effets 3, 4, etc. Il peut arriver que plusieurs sous
causes ou effets soient inter reliés.
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Présentez votre arbre à problème comme dans la figure supra. N’oubliez pas que vous
devez exposer un problème central ou commun que les bénéficiaires ont identifié
comme problème à résoudre. Continuez de demander ‘mais pourquoi?’ jusqu'à ce que
les bénéficiaires ne puissent plus trouver d’explications aux causes sous-jacentes. A
chaque ‘mais pourquoi?’ il y a un éventail de réponses qui pourront être données par
les bénéficiaires et si l’exercice du ‘pourquoi?’ est répété pour le même problème un
certain nombre de fois, vous serez à même d’identifier plusieurs des racines du
problème central.
A titre d’illustration : un groupe de travail identifie les causes du problème d’insertion

professionnelle des jeunes diplômés de l’enseignement général.

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Mais pourquoi?
Les jeunes diplômés de l’enseignement général trouvent difficilement des emplois.
Mais pourquoi?
Les chefs d’entreprises sont très exigeants et réticents.
Mais pourquoi?
Ils ne savent rien faire de concret sur le plan professionnel.
Mais pourquoi?
Ils ont été mal formés et mal orientés
Mais pourquoi?
Les programmes scolaires ne sont pas adaptés aux besoins et exigences du

marché du travail.
Mais pourquoi?
Les systèmes de formation de l’enseignement général ont été inadaptés et mal
structurés.
Mais pourquoi?
Les gouvernants n’ont pas orienté la politique de formation générale vers la
professionnalisation et l’auto emploi.
Mais pourquoi?
Les employeurs et divers partenaires n’ont pas été impliqués dans la planification
stratégique et le management du système de formation
Mais pourquoi?
Les concepteurs des politiques sectorielles n’étaient pas qualifiés et prospectifs.

…etc.
Que faire par la suite ?
Le défi qu’il vous reste à réaliser par la suite est de hiérarchiser les causes, de décider
de laquelle de ces nombreuses causes vous pouvez traiter et le type d'intervention à
effectuer. Une fois la décision prose, transformés ces informations en objectifs à
atteindre en objectifs pour la future intervention. Au regard de l’exemple op.cit., une
intervention de projet pourrait consister en la formation et l’orientation professionnelle
des diplômés de l’enseignement supérieur. Une autre intervention pourrait consister
en la réforme du système scolaire d’enseignement général. Etc.
 Identifiez par la suite les effets du problème central ou commun
L’arbre à problèmes peut être étendu pour inclure les effets du problème, qui
deviennent les branches qui débordent de l'arbre. Cela met en lumière les domaines
d'intervention visant à atténuer les effets du problème central. Cela touche les besoins
immédiats jusqu'à ce qu'une solution durable puisse être trouvée.
Revenons à l’illustration donnée ci-dessus. Voici ce que le groupe de travail à identifier

comme effets :

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Ce qui entraine quoi?

1. Ces diplômés croupissent dans le chômage et la misère.
-Ils ne peuvent pas subvenir à leurs besoins fondamentaux et jouir de leurs droits
citoyens.
-Immigration vers des pays étrangers pour un mieux vivre.
-Prolifération des activités informelles et non structurées.
-Ruée vers les centres de métiers et de formation professionnelle rapide.
-Forte convergence vers les offres de concours administratifs.
-Forte dépendance des jeunes de leurs parents pour assurer leur subsistance.
-Accroissement du niveau de pauvreté général et de banditisme.
-Conditions de vie et d’auto accomplissement précaires.
-Prolifération de la débauche du fait de l’oisiveté.
-Mort juvénile récurrente.
-Reconversion des jeunes vers l’enseignement technique.
-Faiblesse de l’économie nationale.
-Etc. Ce qui entraine quoi?
2. Ceux qui sont recrutés sont sous employés et mal rémunérés.
-Ils ne peuvent pas subvenir à leurs besoins fondamentaux et jouir de leurs droits
citoyens.
-Conditions de vie et d’auto accomplissement précaires.
-Ruée vers les centres de métiers et de formation professionnelle rapide.
-Une proportion réduite de ces diplômés réussie durablement dans le secteur privé.
-Reconversion vers les opportunités de concours administratifs.
-Une proportion réduite intègre les organisations de la société civile et les institutions
internationales.
-Immigration vers des pays étrangers pour un mieux vivre.
-Perte de leurs emplois salariés.
-Forte dépendance des jeunes de leurs parents pour assurer leur subsistance.
-Migration vers l’auto emploi.
-Engouement des jeunes scolaires pour l’enseignement technique.
-Etc.
Voici comment ce groupe de travail à compiler dans un extrait l’arbre à problèmes

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Accroissement de la
débauche et Dépendance prolongée des
banditisme
diplômés de leurs parents pour
Conditions de vie et assurer leur subsistance.
d’auto
accomplissement Immigration dans les pays
précaires
étrangers pour un mieux vivre.
Faiblesse de
l’économie nationale.
Ruée vers les concours
administratifs d’intégration
Prolifération des activités
directe.
informelles et non structurées.
Engagement dans
Difficultés à se maintenir en l’auto emploi.
Incapacités à subvenir aux emploi salarié.
besoins fondamentaux et jouir Ruée vers les
de leurs droits citoyens. centres de métiers.
SOUS- EMPLOI ET FAIBLE REMUNERATION

CHOMAGE ET MISERE DES DIPLOMES. DES DIPLOMES EMBAUCHES.
DIFFICILE INSERTION POST

FORMATION DES DIPLOMES DE
L’ENSEIGNEMENT GENERAL
Mauvais cadrage et orientation de la Réticence et forte exigence des postes

politique nationale de formation générale. proposés par les employeurs.
Les diplômés de l’enseignement

Inadéquation des programmes Défaut de qualification
et de prospective des général sont presque improductifs
scolaires aux réalités du
concepteurs. et incompétents en entreprise.
marché du travail.
Accroissement de la compétitivité
Faible implication des et performance des entreprises.
employeurs et partenaires divers
dans la planification stratégique
et le management du système de
formation. Faible implication des L’Etat n’accompagne
employeurs dans le pas assez les chefs
développement du d’entreprises.
système de formation.

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ÉTAPE 3 : L'analyse des objectifs ou de la situation voulue
Si l’analyse des problèmes présente des aspects négatifs de la situation de départ,

l’analyse des objectifs vous permet à l’opposé de dégager les aspects positifs de la
future situation désirée. Après avoir analysé la situation considérée comme
problématique, les parties prenantes peuvent commencer à réfléchir sur une situation
plus satisfaisante. Cette réflexion s’avère importante parce que ce sont ses conclusions
qui vont déterminer les différents objectifs et résultats qui seront inclus dans le Cadre
Logique.
Lors de cette troisième étape, il s'agira d'inverser les problèmes identifiés

précédemment en les reformulant par leur contraire. En envisageant des situations
souhaitables mais néanmoins réalistes. Aussi, vous devez vérifier la cohérence entre
les objectifs, la relation de cause à effet, chaque objectif doit amener à la résolution du
problème de niveau supérieur. Cette chaine logique doit être retravaillée jusqu'à
obtenir une cohérence totale, quitte à écarter des objectifs non-réalistes.
Irrémédiablement, les causes deviennent les moyens et les effets, les fins de l’arbre à
objectifs ou à solutions. Si vous partez des problèmes qui ont été formulés comme
objectifs, le grand avantage de cette approche se trouve dans le fait que, chaque
initiative ou futur projet envisageable sera basé sur une situation problématique
évidente et pertinente. En d’autres termes, vous pourrez ainsi éviter que des projets
préalablement sélectionnés par les acteurs, soient engagés avec des objectifs qui ne
répondent pas à un besoin réellement ressenti ou à une situation qui ne serait pas
problématique.

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Un schéma simple d’un arbre à objectifs ou à solutions se présente comme ci – après :
Finalité/impact Finalité/impact Finalité/impact Fins
Les branches de l’arbre

Objectif principal constituent les finalités, les
impacts, les objectifs globaux.
Objectif spécifique Objectif spécifique
Résultat Résultat Résultat Résultat Moyens
ILLUSTRATION : revenons à notre cas du groupe de travail sus évoqué. Voici

comment ils ont présenté leur arbre à solutions.

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Recul considérable de
la débauche et du Les diplômés prennent en
banditisme
charge leurs parents, leurs
Conditions de vie et foyers et sont épanouis.
Finalité
d’auto
accomplissement Finalité
Réduction de flux migratoires
améliorées
vers les pays étrangers pour un
mieux vivre.
Croissance de
l’économie nationale.
Engouement vers les emplois
du secteur privé formel et de
Régression significative des activités
la société civile.
Emulation pour le
salariat et l’auto
Stabilité et durabilité des emploi perceptible.
Les diplômés subviennent à leurs emplois salariés.
besoins fondamentaux et Valorisation des
jouissent de leurs droits citoyens. centres de métiers
Finalité
PLEIN- EMPLOI ET REMUNERATION
REDUCTION DU CHOMAGE ET MISERE INCITATIVE DES DIPLOMES EMBAUCHES.
DES DIPLOMES.
APPUI A L’INSERTION POST

FORMATION DES DIPLOMES DE
L’ENSEIGNEMENT GENERAL
Stratégie Objectif Stratégie
Objectif spécifique
spécifique
Recadrer et réorienter la politique Sensibiliser et soutenir les employeurs
nationale de formation générale.
Résultat/bénéfice Résultat/bénéfice
Les diplômés sont recrutés, mis à
Des programmes scolaires Des concepteurs de
politiques niveau et performants en
Adaptés aux réalités du
d’enseignement formés entreprise.
marché du travail. et outillés.
Des entreprises plus compétitives et

Des employeurs et partenaires Résultat/bénéfice mieux performantes.
divers impliqués dans la
planification stratégique et le
Résultat/bénéfice
management du système de
formation. Des employeurs Des stratégies étatiques
s’engagent plus dans concertées d‘accompagnement
l’accompagnement du des chefs d’entreprises sont
système de formation. opérationnalisées.

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ÉTAPE 4 : L'analyse des stratégies
A ce stade, il est évident que vous avez analysé le contexte de votre future intervention,
impliqué l'ensemble des parties prenantes dans l’identification de la problématique
principale, étudié son origine et ses effets. Enfin, vous avez établi un ensemble de
solutions qui permettraient d'affronter le problème commun depuis ses racines, en
anticipant sur les effets qui seront produits à court, moyen et long terme.
Une fois que tous les acteurs se soient accordés sur la description de la situation
voulue, une réflexion portant sur les différentes stratégies à adopter pourrait dès lors
s’avérer nécessaire pour que les objectifs majeurs du futur projet puissent être atteints.
La démarche à suivre pour cette étape est de confronter l'ensemble des solutions
répertoriées dans l’arbre à solutions, à votre réalité et à votre contexte (vous l’agence
de mise en œuvre du projet). Avant de choisir la stratégie de l’intervention éventuelle,
posez-vous les questions suivantes :
 Quelle pourrait être notre plus-value en engageant OPEREZ VOTRE CHOIX EN

telle type de projet ? CONSIDERANT LES CRITERES
 Quels sont les moyens que nous disposons D’EVALUATION SUIVANTS :
actuellement et que nous pourrons disposer pour
engager tel projet ?
 Avons-nous la capacité d’engager un projet de Pertinenc
telle envergure ? Cohérence
 Quelle pourrait être la complémentarité avec
d'autres organisations déjà actives sur les champs Efficacité
identifiés ?
 Faudrait-il se limiter à une famille de solutions ou Efficience
entreprendre des activités en collectionnant
plusieurs failles de solutions ? Durabilité
 Quelle est la meilleure stratégie qui permettrait
d’atteindre le public cible ou les bénéficiaires Impact
vulnérables qui nous intéressent ?
 Quelle serait la combinaison d’intervention qui
nous permettrait d’optimiser l’impact recherché ?
Les différentes stratégies possibles doivent

d’abord être étudiées avant que la stratégie
finale la plus appropriée pour l’objectif choisi
soit arrêtée. Vous devez analyser puis comparer
les stratégies entre elles sur base de critères
d’évaluation.

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Remontez au niveau de votre arbre à solutions et découvrez les stratégies probables

indiquées.
QUE CONSTATEZ-VOUS ?
 Les objectifs spécifiques sont aussi les stratégies.

 Au-dessus de l’objectif central nous avons les finalités/impacts qui découlent
de l’amélioration de la situation originelle souhaitée.
 En dessous des objectifs spécifiques ou stratégies apparaissent les résultats.
Leçon : Pas de hasard !

L’étape finale de la phase d’analyse se traduit par une identification de(s) la (les)
stratégie(s) à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs désirés. La stratégie de
l’intervention projetée met en lumière, la manière dont le projet/programme
procèdera pour atteindre ses objectifs. Concrètement, l’analyse de la stratégie
permettra :
 De décrire les résultats escomptés ;

 De définir les activités indispensables à réaliser pour atteindre les résultats ;
 D’identifier et de programmer les moyens nécessaires à mobiliser (moyens
matériel, humains et financiers) ;
 De déceler les risques et hypothèses inhérents à l’intervention retenue.
 De développer l’approche processus du projet envisagé.
« Un projet est efficace, chaque fois que les groupes cibles demandent les services
du projet et en utilisant ces services se développent vers un objectif défini par eux-
mêmes ». MARTINEZ Vahlhaus.
Pour que les objectifs du projet envisagé se réalisent, les parties prenantes doivent
assurer que le projet fonctionnera de manière efficace et efficiente. Pour cela l’analyse
de la stratégie devra permettre d’identifier les nombreuses activités corrélées ou
interdépendantes qui permettront d’atteindre les résultats ou les bénéfices escomptés
du projet. On parlera d’approche processus, le système d’engrenage qui permettra
d’identifier, de mettre en œuvre et de manager un ensemble d’activités et de ressources
de manière à permettre, la transformation d’éléments d’entrée (intrants) en éléments
de sortie (outputs/extrants).

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L’approche processus est souvent minimisée ou bâclée lorsqu’on envisage l’analyse

stratégique d’une intervention. Cette erreur conduit inévitablement à des dérapages,
dépassements ou rattrapages qui auraient pu être évités. Pour cette raison, vous devez
prendre du temps pour bien cerner les éléments du processus projet (activités, tâches et
ressources) ainsi que les interactions et les mesures de management des contraintes ou
risques éventuels. En réalisant votre planification stratégique, vous pouvez ressortir à
la fin, l’organigramme technique, les calendriers des ressources, les procédures de
gestion, etc.
Analyse de la stratégie du projet
Le Projet
Contraintes/hypothèses
Bénéficiaires Bénéficiaires
du projet Activités corrélées du projet
Situation Taches interdépendantes Situation

problème Résultats attendus désirée
corrélées
Contraintes
Hypothèses
Ressources mobilisées
Effets Finalités
indésirables souhaitées
Extrants
Revenons à notre illustration de départ. Voici l’analyse de la stratégie qui a été faite et
présentée par le groupe de travail en fonction de leur capacité organisationnelle.
Enoncé : le projet que nous envisageons abordera le problème d’insertion post

formation des diplômés de l’enseignement général. A court terme, notre intervention
devra permettre aux diplômés :
 De les mettre à niveau afin d’être performants en entreprise. Ceci leur

permettra d’être mieux rémunérés tout en se stabilisant dans leurs emplois.

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 De développer leurs capacités en entrepreneuriat en les initiant aux métiers

générateurs de revenus. Ainsi, ces jeunes sortiront du chômage en créant des
emplois formels à compte propre, en intégrant d’autres organisations. Aussi,
ces diplômés pourront jouir de leurs droits citoyens tout en subvenant à leurs
besoins fondamentaux.
A moyen et long terme, notre projet s’attaquera aux causes du problème identifié :
 En sensibilisant l’Etat et les employeurs sur les enjeux de l’appui à l’insertion

post formation des diplômés. Cette initiative permettra de former et d’outiller
les concepteurs de politiques et stratégies d’enseignement, en impliquant les
employeurs et partenaires divers dans le processus. Ainsi en amenant les agents
publics à adopter des stratégies concertées d’accompagnement des chefs
d’entreprises, ces derniers s’engageront facilement dans le soutien au système
de formation des diplômés. Les diplômés recrutés pourront mieux se maintenir
en fonction, prendre en charge leurs familles et s’auto accomplir. En fin,
l’initiative permettra de limiter considérablement les flux migratoires vers
l’étranger.
 En initiant un plaidoyer pour le recadrage et la réorientation de la politique
nationale de l’enseignement général. Ceci permettra d’adapter les
programmes scolaires aux réalités et exigences du marché du travail, de faciliter
l’obtention directe des emplois stables, décents, durables et bien rémunérés.
Aussi vrai que l’adéquation formation-emploi direct sera assurée, la misère des
diplômés sera atténuée, la croissance de l’économie sera boostée grâce à une
régression considérable des activités informelles vers le secteur formel.
Notre projet aura donc deux composantes ou champs stratégiques :
Composante 1 : Appui direct des diplômés. Ceci nous permettra de résoudre

les problèmes rencontrés actuellement par les diplômés sortis du circuit de formation
et qui sont en entreprise (n’offrant pas des prestations satisfaisantes à leurs
employeurs), dans les quartiers du fait du chômage et ceux exerçant des activités
Composante 2 : Renforcement et accompagnement institutionnels. Les chefs

d’entreprises, les agents publics du PM, MINEDUB, MINESEC, MINESUP, MINEFOP,
MINEPAT, MINJEUN, MINFI, MINCOMMERCE, MINPMEESA et autres partenaires
(OSC et organismes internationaux) seront prioritairement impliqués. Etant donné la
transversalité des questions de formation et d’emploi, tous les autres ministères seront
aussi impliqués.

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Nous allons démarrer une première intervention d’appui direct des diplômés sur une
période de 3 ans. Il nous reste donc à planifier notre intervention dans un cadre
logique. Mais avant, nous allons avec toutes les parties prenantes identifier les
activités, les ressources et les contraintes à gérer afin que notre intervention soit un
succès.
Le chef de projet organise des ateliers avec toutes les parties prenantes afin de ressortir
les éléments suivants :
 Listes des activités et tâches du projet sous forme d’organigramme technique ;

 Liste des résultats immédiats et des extrants ou résultats intermédiaires ;
 Liste des moyens à mobiliser (matériel, équipement, humain et financier) ;
 Tableau des conflits probables ;
 Tableau des risques éventuels ;
 Plan de communication des informations du projet aux parties prenantes ;
 Charte d’engagements des parties prenantes au projet ;
 Manuel de procédures et politiques de gestion du projet.
Vous voyez donc comment grâce au cadre logique, plusieurs éléments de la gestion de
projet se tiennent pour permettre une bonne analyse et maximiser la réussite de
l’action projetée.
3.2.2. Phase de planification de l’intervention
A ce niveau, vous devez monter le cadre logique proprement dit en capitalisant toutes
les données collectées au moment de la phase d’analyse. Voici comment se présente
une matrice simple de cadre logique :

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En observant la figure précédente, vous pouvez relever que la matrice indiquée

permet de structurer le contenu d’un projet de manière complète et compréhensible
pour toutes les parties prenantes. En effet, la matrice du cadre logique comporte 4
colonnes et 4 rangées qui mettent en relief deux logiques :
 La logique verticale qui identifie ce que le projet vise à réaliser en clarifiant les
liens de causalité, les hypothèses et les incertitudes importantes échappant au
contrôle du gestionnaire de projet.
 La logique horizontale concerne la mesure des effets du projet, et des ressources
qu’il a mobilisées, en identifiant les indicateurs clés, et les sources qui
permettent de les vérifier.
Comment lire le cadre logique ?

 Tout simplement de bas en haut
- Une fois les conditions préalables réunies, les activités peuvent démarrer ;
- Si les activités ont été mises en œuvre et les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, les résultats seront atteints ;
- Si les résultats sont atteints et les hypothèses se concrétisent à ce niveau,
l’objectif spécifique sera atteint ;
- Si l’objectif spécifique est atteint et les hypothèses se concrétisent à ce
niveau, le projet aura contribué à la réalisation des objectifs globaux.

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a) Remplissage de la première colonne

LOGIQUE
D’INTERVENTION INDICATEURS MOYENS/SOURCES HYPOTHESES/
DE VERIFICATION RISQUES
BUT – Quel est l’objectif global
poursuivi pour le projet?
OBJECTIFS SPECIFIQUES –
Quels changements à court
terme doivent survenir afin de
contribuer à votre but ?
RESULTATS – Quels résultats
tangibles doivent dériver des
activités afin d’atteindre les
objectifs ?
ACTIVITES – Qu’allons-nous
faire pour atteindre les
résultats et les objectifs que
nous souhaitons accomplir?
b) Remplissage de la deuxième colonne

INDICATEURS MOYENS/SOURCES
LOGIQUE OBJECTIVEMENT DE VERIFICATION HYPOTHESES/
D’INTERVENTION VERIFIABLES RISQUES
BUT – Quel est l’objectif Quels sont les changements
global poursuivi pour le que nous espérons voir pour Pensez aux
projet? nous permettre de savoir effets à LT
que nous avons contribué au
but global?
OBJECTIFS SPECIFIQUES Quels signes ou Pensez aux
– Quels changements à informations spécifiques effets directs
court terme doivent nous permettront de savoir
survenir afin de que les objectifs ont été
contribuer à votre but ? atteints?
RESULTATS – Quels Quelles informations ou
résultats tangibles données spécifiques allons- Pensez aux
doivent dériver des nous rassembler pour extrants
activités afin d’atteindre montrer les résultats?
les objectifs ?
ACTIVITES – Qu’allons- Quelles informations ou
nous faire pour atteindre données spécifiques allons- Moyens à
les résultats et les nous rassembler pour mobiliser
objectifs que nous montrer que nous avons
souhaitons accomplir? achevé les activités
proposées?
Si vous avez bien traité votre analyse, il est évident que jusqu’à ce niveau, vous
n’éprouvez pas de difficultés à remplir les colonnes. En décomposant les activités en

Cameroun: (+237) 674 864 896
tâches, vous avez identifié les extrants. Lors de l’analyse des problèmes et de la
situation souhaitée, vous avez ressorti les effets/finalités directement liées au
problème central. Pour chaque finalité directe du problème central, vous avez identifié
les finalités ou effets à long terme. Exploitez ces informations pour le remplissage de
la deuxième colonne afin que tout cela reste cohérent et logique. Ajoutez dans la
formulation les éléments de qualité, de quantité et de temps (quand ?).
Indicateur ???
Une variable quantitative (Combien ? Quel % ?) ou qualitative

(Quel type de changement ?)
 qui permet de mesurer un résultat.

 qui permet de prouver qu’un résultat a été obtenu.
 qui permet d’indiquer qu’un progrès a été accompli vers
l’atteinte des résultats.
Je formule mon indicateur qualitatif en mesurant ou en

traduisant la perception du changement, des jugements, les Méthode de collecte des
attitudes ou les opinions des bénéficiaires du projet. Pour indicateurs
cela je dois m’intéresser : Quantitatif : analyse
documentaire, recensements,
 A la sensibilité des bénéficiaires du projet.
questionnaires, analyses
 A leur satisfaction dans la mise en œuvre du projet.
 A leur compréhension de l’influence du projet. statistiques
 A leur perception de l’utilité du projet. Qualitatif : sondage, entrevue
 A leur degré d’ouverture, de participation. semi-structuré, interrogation
 A leur sentiment de bien-être. appréciative, évaluation rurale
 Etc. participative, groupe de
discussion, témoignage,
Les objectifs et indicateurs doivent être SMART baromètre d’humeur, etc.
(Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable et
Temporisé.)

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c) Remplissage de la troisième colonne

LOGIQUE IOV MOYENS/SOURCES HYPOTHESES/
D’INTERVENTION DE VERIFICATION RISQUES
BUT – Quel est l’objectif Quels sont les Quelles sources allons-
global poursuivi pour le changements que nous nous utiliser/ou chercher
projet? espérons voir pour nous pour trouver les
permettre de savoir que informations spécifiques
nous avons contribué au dont nous avons besoin
pour les indicateurs du but
but global? du projet ?
OBJECTIFS Quels signes ou Quelles sources allons-

SPECIFIQUES – Quels informations nous utiliser/ou chercher
changements à court spécifiques nous pour trouver les
terme doivent survenir permettront de savoir informations spécifiques
afin de contribuer à que les objectifs ont été dont nous avons besoin
votre but ? pour les indicateurs des
atteints? objectifs spécifiques du
projet ?
RESULTATS – Quels Quelles informations ou Quelles sources allons-

résultats tangibles données spécifiques nous utiliser/ou chercher
doivent dériver des allons-nous rassembler pour trouver les
activités afin d’atteindre pour montrer les informations spécifiques
les objectifs ? résultats? dont nous avons besoin
pour les indicateurs de
résultats du projet ?
ACTIVITES – Qu’allons- Quels moyens allons-

nous faire pour atteindre nous mobiliser pour
les résultats et les réaliser les activités ? Cout total/ budget
objectifs que nous
souhaitons accomplir?
d) Remplissage de la quatrième colonne

LOGIQUE IOV MDV OU SDV HYPOTHESES/
D’INTERVENTION RISQUES
BUT – Quel est l’objectif Quels sont les Quelles sources allons- Quels sont les facteurs externes
global poursuivi pour le changements que nous nous utiliser/ou chercher sur lesquels le but n’a pas de
projet? espérons voir pour nous pour trouver les prise et qui sont susceptibles
permettre de savoir que informations spécifiques d’entraver la réalisation des
nous avons contribué au dont nous avons besoin impacts après la mise en œuvre
but global? pour les indicateurs du but du projet ?
du projet ?
-Quels sont les facteurs
favorables qui doivent se
concrétiser ou être pris en
compte ?

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OBJECTIFS Quels signes ou Quelles sources allons- -Quels sont les facteurs
SPECIFIQUES – Quels informations spécifiques nous utiliser/ou chercher externes à intégrer et qui sont
changements à court nous permettront de pour trouver les susceptibles de compromettre
terme doivent survenir savoir que les objectifs ont informations spécifiques l’atteinte des objectifs et leurs
afin de contribuer à été atteints? dont nous avons besoin effets ?
votre but ? pour les indicateurs des
objectifs spécifiques du -Quels sont les facteurs
projet ? favorables qui doivent se
compte?
RESULTATS – Quels Quelles informations ou Quelles sources allons- -Quels sont les facteurs
résultats tangibles données spécifiques nous utiliser/ou chercher externes à intégrer et qui sont
doivent dériver des allons-nous rassembler pour trouver les susceptibles de compromettre
activités afin d’atteindre pour montrer les informations spécifiques l’atteinte des objectifs et leurs
les objectifs ? résultats? dont nous avons besoin effets ?
pour les indicateurs de
résultats du projet ? -Quels sont les facteurs
compte?
ACTIVITES – Qu’allons- Quels moyens allons-nous -Quels sont les facteurs
nous faire pour atteindre mobiliser pour réaliser les externes à intégrer et qui sont
les résultats et les activités ? Cout total/ budget susceptibles d’entraver
objectifs que nous l’obtention des résultats et leur
souhaitons accomplir? durabilité ?
-Quels sont les facteurs
compte?
-Quelles sont les conditions
préalables de démarrage des
activités du projet ?
Comment remplir le cadre logique pour la

Commission Européenne dans le cadre des
opérations de financement extérieure ?
Logique d'intervention Indicateurs Sources et Hypothèses

objectivement moyens de
vérifiables vérification
Objectifs Quel sont les objectifs Quels sont les Quelles sont les
généraux d'ensemble indicateurs-clefs liés sources
généraux auxquels l'action va à ces objectifs d'information pour
contribuer ? généraux ? ces indicateurs?
Objectif Quel objectif spécifique Quels indicateurs Quelles sources Quels facteurs et conditions
l'action doit-elle atteindre montrent en détail, d'information hors de la responsabilité du
spécifique comme contribution aux que l'objectif de existent et peuvent Bénéficiaire sont-elles
objectifs globaux l'action est atteint ? être rassemblées ? nécessaires pour atteindre
Quelles sont les

Cameroun: (+237) 674 864 896
méthodes pour cet objectif ? (Conditions

obtenir externes)
ces informations ? Quels sont les risques à

prendre en considération ?
Résultats Les résultats sont les Quels indicateurs Quelles sont les Quelles conditions externes
réalisations qui vont permettent de sources doivent être réalisées pour
attendus permettre l'obtention de vérifier et de d'information pour obtenir les résultats
l'objectif spécifique mesurer que l'action ces indicateurs ? attendus dans le temps
atteint les résultats escompté ?
Quels sont les résultats attendus ?
attendus ? (Numérotez ces
résultats)
Activités Quelles sont les activités- Moyens : Quelles sont les Quelles pré-conditions sont
clefs à mettre en œuvre, et sources requises avant que l'action
à développer dans quel ordre, afin de Quels moyens sont d'information sur commence ?
produire les résultats requis pour mettre le déroulement de
attendus ? en œuvre ces l'action ? Quelles conditions hors du
activités, par contrôle direct du
(Groupez les activités par exemple personnel, Coûts Bénéficiaire doivent être
résultats) matériel, formation, réalisées pour la mise en
études, fournitures, Quels sont les coûts œuvre des activités prévues
installations de l'action ?leur ?
opérationnelles, etc. ? nature ? (Détail
dans le budget de
l'action)
Revenons à notre exemple, regardez comment le groupe de travail à compléter les

deux première colonnes du cadre logique. Si vous avez compris la démarche,
compléter les deux dernières colonnes.

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LOGIQUE D’INTERVENTION INDICATEURS SDV RISQUES
-Croissance et attractivité de l’économie nationale. - stratégie
-Régression significative des activités informelles et gouvernemental
non structurées. - Rapports
BUT : CONTRIBUER/TION A L’INSERTION POST -% de réduction des flux migratoires des diplômés gouvernementaux
FORMATION DES DIPLOMES DE L’ENSEIGNEMENT
vers les pays étrangers. - PIB
GENERAL
-Baisse significative du taux de chômage et sous-
emploi des diplômés.
-% d’augmentation de l’offre de financement des
diplômés porteurs de projets.
-Satisfaction générale en raison du recul du
banditisme et de la débauche.
-Niveau de stabilité et de durabilité des emplois -
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 1 : OFFRIR DURANT 3 salarié accru. Textes/Décisions/Décr
ANS UN APPUI DIRECT AUX DIPLOMES SORTIS DU -Amélioration des conditions de vie et d’auto et/Arrêté de création
CIRCUIT DE FORMATION DANS LES 23
accomplissement des diplômés. d’un centre de
-Pertinence du système d’enseignement général. perfectionnement
PROVINCES
-Nbre d’entrepreneurs et de salariés insérés et - Existence d’un plan
performants en entreprise. d’action
-Niveau d’engouement vers les emplois du secteur - Photos
privé et de la société civile accru.
-Nbre de programmes d’encadrement adaptés et mis
en place pour soutenir l’auto emploi des diplômés.
OBJECTIF SPÉCIFIQUE 2 : RENFORCER LES -Augmentation du niveau des employeurs engagés
CAPACITÉS DES INSTITUTIONS IMPLIQUÉES ET dans l’accompagnement du système éducatif
LES ACCOMPAGNER DANS LE DÉVELOPPEMENT DU -Plein emploi et rémunération incitative des
SYSTÈME D’ENSEIGNEMENT GÉNÉRAL AU diplômés embauchés.
CAMEROUN. -Pertinence des mesures concertées
d’accompagnement prises par les pouvoirs publics
en faveur des chefs d’entreprises.
-% des diplômés renoncent aux concours
administratifs.
L’INSTITUT PANAFRICAIN DES HAUTES ETUDES ET FORMATIONS © Copyright 2021
E-mail : komtchoning@gmail.com
Tel : +237 674 864 896
RÉSULTAT 1. Des diplômés recrutés, mis à niveau -Accroissement des offres d’emplois des diplômés.
et performants en entreprise. -Nbre de diplômés recrutés et mis à niveau en 3 ans.
-Nbre d’employeurs sensibilisés et moins réticents.
-Niveau de compétitivité des entreprises.
-Des diplômés satisfaits, confiants et plus
déterminés.
-Satisfaction des parents et des familles pris en
charge par leurs enfants diplômés.
RÉSULTAT 2. Des programmes scolaires adaptés -Nbre de partenaires et employeurs contactés,
aux réalités du marché du travail. impliqués et satisfaits du processus de recadrage.
-Nbre de documents de programmes conçus et
largement vulgarisés.
-Nbre d’ateliers organisés périodiquement avec tous
les acteurs.
-Nbre d’accords signés avec toutes les parties
prenantes pour l’accompagnement de la réforme.
-Pertinence et Qualité satisfaisante des politiques et
programmes de l’enseignement général.
ACTIVITE.1 ORGANISER DES SESSIONS DE Moyens humains : à définir Cout total ou budget
FORMATION Moyens matériels : à définir
ACTIVITE.2 COACHER PROFESSIONNELLEMENT LES Moyens humains : à définir Cout total ou budget
DIPLOMES Moyens matériels : à définir
ACTIVITE.3 CREER UNE PLATE-FORME D’ECHANGE Moyens humains : à définir Cout total ou budget
MULTI ACTEURS Moyens matériels : à définir
ACTIVITE.4 CAPACITER LES CONCEPTEURS DE Moyens humains : à définir Cout total ou budget
POLITIQUE Moyens matériels : à définir
ACTIVITE 5. ACCOMPAGNER LES ACTEURS DANS LA Moyens humains : à définir Cout total ou budget
MISE EN ŒUVRE DES REFORMES Moyens matériels : à définir

Cameroun: (+237) 674 864 896
L’INSTITUT PANAFRICAIN DES HAUTES ETUDES ET FORMATIONS © Copyright 2021
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HAUTES ETUDES ET FORMATIONS

MODULES 2: PRÉSENTATION GÉNÉRALE DE LA

Séance 2: CONCEPTION DU CADRE LOGIQUE

Cet outil indispensable de planification et gestion des interventions est

Christian KOM TCHONING

L’expert vous accompagne

d) Remplissage de la quatrième colonne ............................................................................. 26

L’expert vous accompagne

 Vous introduire dans le domaine de la planification des projets.

L’expert vous accompagne

L’expert vous accompagne

 Quel est le but/finalité du projet envisagé?

 Permet de résumer une intervention.

L’expert vous accompagne

 Permet de mettre en cohérence les composantes d’une intervention et

II. INCONVÉNIENTS DE LA MCL

III. METHODOLOGIE DE CONSTRUCTION DU CADRE

3.1. Le moment : Quand recourir au cadre logique ?

a. Lors de la phase de conception de l’intervention

L’expert vous accompagne

b. Lors de la phase de suivi de l’intervention

c. Lors de la phase d’évaluation de l’intervention

3.2. La construction proprement dite du cadre logique

3.2.1. Phase d’analyse de la situation de départ

ETAPE 1 : L'analyse des parties prenantes

 Les parties prenantes primaires directement concernées par l’intervention :

L’expert vous accompagne

Enfin, il est utile à la fin de cette phase d’identification d’effectuer un contrôle

L’expert vous accompagne

Je dois être capable à la fin de cette analyse des PP de

-Vous pouvez présenter les forces, faiblesses, opportunités

ETAPE 2 : L'analyse de la situation problématique

L’expert vous accompagne

ou, problématique par un important groupe de parties prenantes en une situation

 Dans quel contexte général s’inscrit l’intervention envisagée ?

A titre d’illustration : un groupe de travail identifie les causes du problème d’insertion

L’expert vous accompagne

Les programmes scolaires ne sont pas adaptés aux besoins et exigences du

Les concepteurs des politiques sectorielles n’étaient pas qualifiés et prospectifs.

 Identifiez par la suite les effets du problème central ou commun

Revenons à l’illustration donnée ci-dessus. Voici ce que le groupe de travail à identifier

L’expert vous accompagne

Ce qui entraine quoi?

2. Ceux qui sont recrutés sont sous employés et mal rémunérés.

Voici comment ce groupe de travail à compiler dans un extrait l’arbre à problèmes

L’expert vous accompagne

SOUS- EMPLOI ET FAIBLE REMUNERATION

DIFFICILE INSERTION POST

Mauvais cadrage et orientation de la Réticence et forte exigence des postes

Les diplômés de l’enseignement

L’expert vous accompagne

ÉTAPE 3 : L'analyse des objectifs ou de la situation voulue

Si l’analyse des problèmes présente des aspects négatifs de la situation de départ,

Lors de cette troisième étape, il s'agira d'inverser les problèmes identifiés

L’expert vous accompagne

Un schéma simple d’un arbre à objectifs ou à solutions se présente comme ci – après :

Finalité/impact Finalité/impact Finalité/impact Fins

Les branches de l’arbre

Objectif spécifique Objectif spécifique

Résultat Résultat Résultat Résultat Moyens

ILLUSTRATION : revenons à notre cas du groupe de travail sus évoqué. Voici

L’expert vous accompagne