La gestion de La trésorerie

Table des matières

Introduction ...................................................................................................................... 1
Section 1 : Les prévisions de trésorerie à court terme ......................................................... 1
I. Elaboration des Prévisions de Trésorerie ............................................................................ 1
II. Élaboration du Budget de Trésorerie : Prévision Mensuelle ................................................ 2
III. Élaboration du Plan de Trésorerie : Gestion des Solde Financiers ....................................... 4
IV. La Fiche de Valeur : Prévision Journalière du Solde de Trésorerie ................................... 5
V. L'Objectif de Trésorerie Zéro .............................................................................................. 7
Section 2. Les Modalités d'Équilibrage ............................................................................... 8
I. Le Financement des Insuffisances de Trésorerie ................................................................. 8
II. Les Placements des excédents: ......................................................................................... 13

Introduction
La gestion de trésorerie est un élément clé de la stratégie financière d'une entreprise, visant
à maintenir l'équilibre entre ses liquidités disponibles et ses obligations financières à court
terme. Elle implique la prévision et le suivi des flux de trésorerie pour anticiper les éventuels
besoins ou excédents de fonds. Il s’agira pour l’entreprise de :
• anticiper les besoins et les excédents de trésorerie à court terme : ces travaux de
prévisions aboutissent au budget de trésorerie ;
• définir les financements et les placements à mettre en œuvre ;
• dans le cas des entreprises ayant une activité internationale, gérer le risque de change.

Section 1 : Les prévisions de trésorerie à court terme

I. Elaboration des Prévisions de Trésorerie

Dans le cadre de la gestion financière, les responsables – que ce soit le directeur financier, le
trésorier, ou souvent l'expert-comptable – établissent des prévisions qui traduisent l'impact
des orientations stratégiques de l'entreprise sur différents termes. Voici une représentation
simplifiée de cette démarche de prévision financière :

1
 I. SYNTHÈSE DES PRÉVISIONS DE TRÉSORERIE
Les financiers de l’entreprise (directeur financier et trésorier ou le plus souvent l’expert-comp-
table de l’entreprise) réalisent des prévisions formalisant les conséquences des décisions stra-
tégiques de l’entreprise sur différents horizons de temps. Le schéma de cette planification
financière peut être illustré de la manière suivante :

Planification financière

Documents
Plan de financement Budget et plan de trésorerie Fiche en valeur
prévisionnels

Horizon de temps [12 mois]

[3 à 5 ans] [1 mois]
de la prévision

Le plan de financement, abordé de manière approfondie dans le chapitre précédent, permet de

• Plan
vérifier, de Financement
sur une durée de trois(3 à 5 ans)
à cinq ans,: que
Examine le solde
le solde annuelannuel
prévisionnel prévisionnel pour s'assurer
de la trésorerie est
de la présence de ressources pérennes et suffisantes à moyen terme.
bien positif, autrement dit, que l’on aura suffisamment de ressources durables dans le futur.
Budget
Le•budget de Trésorerie
de trésorerie, que (Annuel - 12 mois) plus
nous développerons : Calcule les soldes
loin, estime mensuels
les soldes de trésorerie
mensuels de la
pour
trésorerie dul'année
prochainàexercice.
venir, reflétant la synthèse
Ce document des budgets
est la résultante opérationnels
de tous (ventes,
les autres budgets issusachats,
de
la planification budgétaire (achats, ventes, approvisionnements, investissements, financement).
stocks, investissements, financements), et évalue la capacité de l'entreprise à honorer
ses obligations
Le budget de trésorerieàvérifie
court siterme et à maintenir
l’entreprise sa liquidité.
est en mesure de faire face à ses engagements à
court terme, autrement dit si la liquidité est assurée.
• Le plan de trésorerie complète et affine le budget de trésorerie en détaillant les
Le plan actions à entreprendre
de trésorerie complète selon la situation
le budget financière
de trésorerie : :
• si la trésorerie finale est excédentaire (T > 0), le trésorier
• En cas d'Excédent (T > 0) : Le trésorier identifie devra rechercher les moyens
les meilleures pourpour
options
placer ces excédents et maximiser les produits financiers ;
investir ces surplus afin de maximiser les retours financiers.
• si la trésorerie finale est déficitaire (T < 0), le trésorier devra rechercher les moyens pour finan-
Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite

• En etcas
cer ces déficits de Déficit
minimiser (T < financières.
les charges 0) : Le trésorier doit élaborer des stratégies de
financement pour combler ces déficits tout en réduisant au maximum les coûts
La fiche de valeur est une gestion de la trésorerie au jour le jour. Cette gestion au quotidien
s’effectue : financiers associés.
• Fiche de Valeur
• en date de valeur, et non(Mensuelle
pas en date-comptable
1 mois) :; Gère quotidiennement la trésorerie en se
basant
• par type surd’encaissements
de flux la date de valeur plutôt que la (chèques,
et décaissements date comptable,
espèces,distinguant les ;types de
virements, etc.)
• en faisant apparaître le solde de trésorerie au quotidien, qui devra être le plus
mouvements (encaissements et décaissements), et visant à optimiser le solde proche de la de
valeur zéro.
trésorerie pour qu'il soit le plus proche possible de zéro.
II. Élaboration du Budget de Trésorerie : Prévision Mensuelle
LeII.budget
LE BUDGET DE TRÉSORERIE
de trésorerie : LA PRÉVISION
est un outil fondamental pourMENSUELLE DU SOLDE
recenser les encaissements et les
DE LA TRÉSORERIE
décaissements de trésorerie sur une base mensuelle, sur une période allant jusqu'à un an. Ce
dispositif
Le budgetpermet de planifier
de trésorerie permet deavec précision
recenser les flux deet trésorerie
les encaissements en associant
les décaissements chaque
prévus avec
mouvement financier
un horizon au maximum aud’une
moisannée
correspondant, en prenant
et avec un rythme en compte la totalité des charges,
mensuel.
y compris la TVA. À court terme, la TVA a un impact significatif sur la trésorerie, même si ce
n'est pas le cas sur des périodes plus longues.

201161TDPA0413 23

2
Finance d’entreprise • Série 4

Modèle de budget de trésorerie

ENCAISSEMENTS Mois 1 Mois 2 Mois 3
Créances au bilan
• Créances clients
• Créances sur cessions
• Créances envers les actionnaires
Opérations de la période
• Chiffre d’affaires TTC
• Produits financiers
• Cessions d’immobilisations TTC
• Augmentation de capital en numéraire
• Subvention d’investissement reçue
• Emprunt contracté
TOTAL X X X

DÉCAISSEMENTS Mois 1 Mois 2 Mois 3

Dettes au bilan
• Emprunt restant à rembourser
• Dettes fournisseurs
• Dettes de TVA
• Dettes sociales
• Dettes d’IS
• Dettes fournisseurs d’immobilisations
Opérations de la période
• Achats TTC
• Charges externes TTC
• Impôts et taxes
• Salaires nets payés
• Cotisations salariales et patronales
• Acompte d’IS
• Dividendes payés
• Achat d’immobilisation
• Échéances des emprunts contractés
• TVA à payer
TOTAL Y Y Y

Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite
BUDGET DE TRÉSORERIE Mois 1 Mois 2 Mois 3
Encaissements : E X X X
Décaissements : D Y Y Y
Variation mensuelle de la trésorerie X–Y X–Y X–Y
Solde initial de la trésorerie au bilan(1)
Solde final de la trésorerie
(1) Disponibilités – Soldes créditeurs de banque.

L’ensemble des flux monétaires reportés dans le budget de trésorerie doit être exprimé en tenant
A. Les encaissements
compte du mois exact du Budget de Trésorerie
d’encaissement ou de décaissement et TTC. En effet, même s’il est vrai
qu’à
Les l’horizon de plusieurs
encaissements prévues mois,
dansla le
TVA n’a aucune
budget incidenceproviennent
de trésorerie en termes dede trésorerie,
: il n’en va
pas de même à court terme.
• Opérations Antérieures : Ces entrées de fonds sont issues de transactions
précédemment réalisées et seront perçues durant la période étudiée. Les créances
A. LES(clients,
ENCAISSEMENTS
actionnaires,DUcessions,
BUDGETetc.) DE TRÉSORERIE
sont déjà incluses dans le bilan et sont
comptabilisées
Les encaissements toutes taxes
proviennent : comprises (TTC).
• Opérations Courantes : Pour les
• d’opérations réalisées antérieurement et revenus générés
encaissées pendant
au cours de la lapériode
période concernée,
étudiée. Ces on
créances (envers les clients, les actionnaires, liées à des cessions …) sont inscrites
considère les produits de classe 7. Si ces produits sont taxables, ils doivent être inclusTTC dans
le bilan concerné et il n’est donc pas nécessaire de rajouter la TVA ;
TTC dans le budget. De plus, les encaissements provenant des opérations dites de haut
• d’opérations réalisées pendant la période étudiée et qui correspondent soit à des produits de
classe de7 bilan, telles
(s’ils sont que lesilaugmentations
taxables, faut les exprimerde capital,
TTC) les cessions
ou à des d'actifsliés
encaissements ouàles
desemprunts,
opé-
rationsdoivent
de hautaussi être(augmentation
de bilan incluses. de capital, cessions d’actifs, emprunt contracté).

24 3
Exemple d’application 1
• Une entreprise djiboutienne a réalisé un chiffre d'affaires de 30 000 000 DJF TTC dans
le mois de janvier (N) et de 15 000 000 DJF TTC pour le mois de février (N).
• L'analyse historique des encaissements révèle que 40 % des ventes sont payées
comptant, tandis que les 60 % restants sont réglés le mois suivant.

Travail à faire
Calculer les encaissements pour les mois de janvier, février et mars (N).

B. Les Sorties de Fonds dans le Budget de Trésorerie

Dans le cadre de la gestion budgétaire, les décaissements sont aussi cruciales que les
encaissements. Voici les principales sources de décaissements pour une entreprise :
• Règlement des Dettes : Il s'agit de payer les obligations envers les fournisseurs, les
institutions financières, etc. Ces dettes sont portées en TTC au bilan précédant la
période analysée.
• Opérations Courantes : Les dépenses réalisées durant la période peuvent être des
charges opérationnelles de classe 6 ou des décaissements pour des transactions de
haut de bilan comme le paiement de dividendes ou l'acquisition d'actifs.
• TVA à décaisser : Paiement mensuel basé sur les opérations réelles. La TVA à décaisser
est calculée comme suit :
+ TVA collectée exigible pendant la période de référence.
- TVA déductible sur les achats de biens et services de la même période.
- TVA déductible sur les immobilisations de la période.
- Crédit de TVA non imputé ou non remboursé de la période précédente.
= TVA à décaisser pour la période concernée, payable le mois suivant.

III. Élaboration du Plan de Trésorerie : Gestion des Solde Financiers

Le plan de trésorerie est un outil de gestion prévisionnelle qui synthétise les impacts des
stratégies de financement et de placement à court terme. Ce document est flexible et peut
être ajusté pour mieux répondre aux spécificités de l'entreprise.

Exemple de Plan de Trésorerie :

Mois Janvier Février ... Novembre Décembre
Solde Initial X DJF X DJF ... X DJF X DJF
+/- (Coût) (Coût) ... (Coût) (Coût)
Financement
+/- Placement (Produit (Produit ... (Produit (Produit
Financier) Financier) Financier) Financier)
Solde Final =X DJF =X DJF ... =X DJF =X DJF

Structuration du Plan de Trésorerie

• Impact des Décisions de Financement : Cette section intègre les options de
financement à court terme telles que les découverts bancaires ou les crédits spot, ainsi
que les coûts y afférents, incluant les commissions et les intérêts.

4
 •Impact des Décisions de Placement : Ici, on considère l'investissement des excédents
de trésorerie et les retours financiers associés, comme les intérêts ou les gains en
capital réalisés.
Objectif du Plan de Trésorerie
L'objectif est d'atteindre un équilibre optimal de la trésorerie, où le solde final se rapproche
autant que possible de zéro, évitant ainsi des coûts de financement élevés ou des pertes de
revenus potentiels sur les excédents non investis.

Exemple d’application 2 :

Une entreprise a établi ses prévisions de trésorerie et en a déduit un budget de trésorerie

(voir tableau ci-après) pour les 6 premiers mois de l’année N. La direction générale a confié la
mission au trésorier de procéder aux mesures d’équilibrage.

Prévision des encaissements et des décaissements

Éléments Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Encaissements 268,000 220,000 230,000 360,000 420,000 430,000
Décaissements 140,000 120,000 350,000 480,000 430,000 350,000

La trésorerie initiale au 31/12/N-1 s’élève à 1 800 DJF.

Le coût du découvert bancaire est de 12 % par an, et le plafond est de 250 000 DJF. Le
portefeuille d’effets de commerce à échéance de 1 mois se présente ainsi :

Janvier Février Mars Avril Mai Juin

40,000 30,000 32,000 48,000 52,000 51,000

Le taux d’escompte est 9 % l’an (ou 0,75 % par mois). Il n’y avait pas d’effet de commerce en
portefeuille au 31/12/N–1.
Les excédents éventuels de trésorerie seront placés en FCP monétaire au taux de 4 % l’an
(chaque part est estimée de manière approximative à 2 000 DJF).
La revente de FCP se fera en début de période.
Par simplification, on supposera que les flux de trésorerie sont dégagés en fin de période, et
on ne tiendra pas compte de la fiscalité (IS), et les effets remis à l’escompte sont
fractionnables au DJF près.

Travail à faire
A partir de ces informations, présenter le budget de trésorerie suivi du plan de trésorerie.

IV. La Fiche de Valeur : Prévision Journalière du Solde de Trésorerie

A. La Trésorerie en Date de Valeur
Dans la gestion quotidienne de la trésorerie, il est essentiel de comprendre et d'utiliser les
dates de valeur selon les principes bancaires. Ces dates représentent les moments effectifs
de débit ou de crédit d'une opération bancaire sur un compte, et diffèrent souvent des dates
réelles des opérations. Par exemple, un chèque remis aujourd'hui pourrait être crédité deux
jours plus tard. Bien que les avancées technologiques aient réduit la nécessité de ces délais,
les dates de valeur restent une pratique courante, souvent à l'avantage des banques.

5
1. Les Dates de Valeur
• Définition : Dates effectives de débit ou crédit en compte.
• Différence avec Dates des Opérations : Un chèque remis aujourd'hui (J) est crédité en
J+2.
• Impact Bancaire : Permet aux banques de gagner des intérêts sur les décalages
temporels.

2. Les Jours Calendaires et Ouvrés

• Jours Calendaires : Tous les jours de la semaine, y compris week-ends et jours fériés.
• Jours Ouvrés : Jours effectivement travaillés par la banque.

Exemple d’application 3
Un retrait d’espèces est effectué le mercredi (jour J) d’une semaine normale, aux conditions
bancaires en jours calendaires (J–1). À quelle date sera pris en compte le retrait ?

Exemple d’application 4
Une remise d’effet à l’encaissement est effectuée ce jour (jeudi), avec pour condition (J+4) en
date de valeur (en jours ouvrés). Déterminer la date de valeur si la semaine est considérée
comme normale (fermeture de l’agence le samedi et dimanche).

Exemple d’application 4
Supposons qu’une entreprise bénéficie le vendredi d’un virement bancaire d’un de ses clients,
d’un montant de 300 000 €. Les conditions de crédit en valeur sont J+1, en jours ouvrés. En
considérant que cette somme peut être placée à très court terme (sur le marché monétaire),
avec un taux moné- taire (Euribor ou Eonia) de 4 % sur 360 jours.
Calculer le profit de la banque ou le manque à gagner pour l’entreprise sur la base de nombre
de jours calendaires.

3. Les heures de caisse

Il s’agit des horaires pour lesquels, l’opération sera prise en compte au cours de la journée.
Au-delà de cet horaire (et bien que la banque reste ouverte), l’opération sera prise en compte
sur la journée du lendemain. Ces horaires ont évidemment une conséquence directe sur la
détermi- nation de la date de valeur d’une opération.

Exemple d’application 5
L’horaire de caisse d’une banque est de 10 heures à 12 heures ; une entreprise effectue une
remise de chèques le mardi (condition J calendaires + 2). Quelle est la date effective de prise
en compte si la remise s’effectuait soit à 11 heures, soit à 14 heures ?

B. La Fiche de Valeur ou Le Suivi Journalier de La Trésorerie

La fiche de valeur est un outil crucial pour suivre la trésorerie au jour le jour. Elle permet de
recenser toutes les opérations de débit et de crédit et de les positionner dans un cadre
journalier. Ce document extra-comptable est indispensable pour une gestion précise et
réactive de la trésorerie.

6
1. Principes de la Gestion Journalière
• Enregistrement Quotidien : Suivi de toutes les opérations de débit et crédit.
• Document Extra-comptable : Fiche de valeur pour le suivi quotidien de la trésorerie.

2. Le Float et l'Échelle d'Intérêts

• Float : Délai entre la date de valeur et la prise en compte effective de l'opération.
• Échelle d'Intérêts : Tableau récapitulatif pour le calcul des intérêts et commissions.
• la commission de compte (ou commission de mouvement) ;
• les frais de tenue de compte ;
• les intérêts débiteurs ;
• la commission éventuelle sur le plus fort découvert (CPFD) ; • les frais divers ;
• et la TVA susceptible d’être appliquée.

V. L'Objectif de Trésorerie Zéro

A. Définitions et Concept
L'objectif de trésorerie zéro est une stratégie de gestion de trésorerie qui vise à maximiser les
profits et à minimiser les coûts financiers. Développé dans les années 1970, ce concept repose
sur deux principes :
• Maximisation du Profit : Tous les excédents de trésorerie doivent être placés pour
générer des produits financiers.
• Minimisation du Coût Financier : Toutes les insuffisances de trésorerie doivent être
financées au coût le plus faible.
Le but est de maximiser le résultat du centre de profit « Trésorerie », contribuant ainsi à
l'amélioration du résultat global de l'entreprise. Cependant, cette approche peut conduire à
une gestion risquée, notamment si des placements hautement spéculatifs sont envisagés.

B. Erreurs Fondamentales à Éviter

Pour atteindre l'objectif de trésorerie zéro, le trésorier doit éviter trois erreurs majeures :
1. L'Erreur de Contre-Phase
• Description : Simultanéité de soldes créditeurs non rémunérés et de soldes débiteurs
coûteux.
• Impact Financier : Manque à gagner sur les crédits et coûts élevés sur les débits.

2. L'Erreur de Sur-Mobilisation
• Description : Non-placement d'excédents de trésorerie ou mobilisation inutile de
financements coûteux.
• Coût d'Opportunité : Représenté par le taux de placement ou le coût moyen de
financement.

3. L'Erreur de Sous-Mobilisation
• Description : Utilisation de découverts au lieu de moyens de financement moins
coûteux.
• Coût Différentiel : Entre le découvert et d'autres moyens de financement à court
terme.

7
Section 2. Les Modalités d'Équilibrage

Les principaux moyens de financement des entreprises peuvent être classés selon leur origine
bancaire ou non bancaire.

Principaux moyens de financement des insuffisances de trésorerie

Financement bancaire Financement non bancaire

- Escompte des effets de - Crédit fournisseurs

commerce - Affacturage
- Cession de créances - Escompte financier
- Découvert bancaire - Obligations cautionnées
- Crédit spot - Billets de trésorerie
- Crédit relais
- Crédit garanti (warrants)

I. Le Financement des Insuffisances de Trésorerie

A. La Mobilisation des Créances Commerciales

1. L'Escompte Commercial
• Description : L'escompte commercial est un mode de financement basé sur
l'utilisation d'une lettre de change (effet de commerce) comme moyen de
paiement à crédit.
• Processus : Le fournisseur cède sa créance (effet) à son banquier, qui lui verse
immédiatement le montant nominal de la créance, déductions faites d'un
intérêt précompté et de commissions diverses.
• Schéma de l'Escompte :
• Le client remet une traite en paiement à son fournisseur.
• Le fournisseur, ayant besoin de financement, prélève un effet de son
portefeuille, qu'il remet à l'escompte.
• Durée de l'Escompte (n) : La durée entre le lendemain de la date de remise à
l'escompte et l'échéance normale de l'effet de commerce. Des jours de banque
peuvent s'ajouter.
• Plafond d'Escompte : La banque fixe un plafond maximal d'escompte,
dépasser lequel entraîne un refus ou une acceptation à un coût plus élevé.
• Avantages et Inconvénients :
• Avantage : Coût souvent moins élevé que celui d'un découvert.

8
 • Inconvénient : Escompte sur la durée restante jusqu'à l'échéance,
contrairement au découvert qui s'adapte à la durée exacte du besoin
de financement.

Exemple d’Application n°6

Une entreprise basée à Djibouti estime avoir un besoin de trésorerie de 20 000 DJF entre le
15 juin N+1 (inclus) et le 15 août N+1 (inclus) et elle souhaite étudier un financement par
l'escompte d'un effet de commerce. L'effet de commerce remis à l'escompte le 14 juin N+1
aurait les caractéristiques suivantes :
• Montant nominal : 21 000 DJF ;
• Échéance : 31 août N+1.
Le calcul des agios qui découlent de cette opération d'escompte sera basé sur les conditions
bancaires suivantes :
• Taux d'intérêt nominal : 12 % (commission d'endos comprise) ;
• Commission fixe : 2 DJF (la TVA est négligée) ;
• Jours de banque : 2.

Pour la détermination du taux de revient de l’opération d’escompte, on tiendra compte des

jours de valeur suivants :
• un jour pour la remise d’un effet à l’escompte ;UE 116 • Finance d’entreprise
• et trois jours pour la remise d’un effet à l’encaissement.

. Taux de revientTRAVAIL À FAIRE

faut commencer parCalculez
calculer: la durée pendant laquelle l’opération d’escompte a permis de
1. Lepar
énéficier du financement coût totalà(exprimé
rapport en euros)
une opération de cette
de remise opération d’escompte.
à l’encaissement, soit 81 jours :
crédit du compte si 2.
remise à l’escompte : 15 juin (14 juin + 1 jour de valeur)
Le montant viré au crédit du compte de l’entreprise. ;
crédit du compte si remise à l’encaissement : 3 septembre (31 août + 3 jours de valeur).
3. Le taux de revient de ce financement.
oit 16 jours en juin, 31 jours en juillet, 31 jours en août et 3 jours en septembre.
aux de revient = 2 L'Affacturage
(562 (Factoring)
× 3652/(20 438 × 81) = 12,39 %.
L'affacturage consiste à transférer des créances commerciales d'une entreprise à un
établissement financier (appelé affactureur ou factor) qui se charge du recouvrement et en
garantit
2. L’affacturage la bonne fin même en cas de défaillance du débiteur.
(factoring)
’affacturage consiste à transférer des créances commerciales d’une entreprise à un établisse-
Structure
ment financier (appelé :
affactureur ou factor) qui se charge du recouvrement, et en garantit la
onne fin même en cas de défaillance du débiteur.

Ventes à crédit
(créances)
Clients Fournisseur

Contrat d’affacturage

Factor

3. Cession de créances professionnelles (loi Dailly)

nstituée sur l’initiative du député Étienne Dailly (la loi du 2 janvier 1981). Cette loi permet aux
ntreprises de céder (ou nantir) auprès de leurs banques des créances professionnelles, et ceci
uel soit leur mode d’encaissement (chèques, effets, virements, etc.).
e transfert se matérialise par une simple remise d’un bordereau indiquant les informations
uivantes : 9
noms des clients ;
montant de la créance ;
échéances prévues ;
 3. Cession de Créances Professionnelles (Loi Dailly)
Instituée sur l'initiative du député Étienne Dailly (la loi du 2 janvier 1981), cette loi permet aux
entreprises de céder (ou nantir) auprès de leurs banques des créances professionnelles, quel
que soit leur mode d'encaissement (chèques, effets, virements, etc.).
Transfert :
• Noms des clients
• Montant de la créance
• Échéances prévues
• Lieux de paiement
En contrepartie de ce transfert de propriété des créances, la banque bénéficiaire octroie un
crédit à court terme sans exiger la prise de garantie sur ces créances. Cependant, la banque
n'est pas tenue d'accepter toutes les créances présentées, et il n'est pas rare de voir des
banques demander à l'expert-comptable ou au commissaire aux comptes de l'entreprise
cédante de certifier la nature de la créance cédée.
nce d’entrepriseStructure
• Série 4 :
• Clients (Paiement des créances cédées)
• Ventes à crédit
• Banque
Le coût du Dailly devrait être inférieur au coût de l’escompte (les manipulations papier étant
beaucoup moins importantes), mais de nombreuses commissions (commissions de risque et de
• Fournisseur
charges) viennent s’ajouter et augmenter le coût final.
• Cession de créances professionnelles

4. Le crédit de mobilisation des créances commerciales (CMCC)

4. Le Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales (CMCC)
Une entreprise souscrit un
Une entreprise billet à un
souscrit l’ordre
billetdeà sa banque,
l'ordre garanti
de sa par garanti
banque, un certain
parnombre de nombre de
un certain
créances, qui ont pour caractéristiques d’avoir la même échéance que celle du billet à ordre.
créances ayant la même échéance que celle du billet à ordre. La banque bénéficiaire
La banque bénéficiaire
escompte escompte
le billet le billetl'entreprise
et crédite et crédite l’entreprise
du montant du correspondant,
montant correspondant
déduction faite des
déduction faite des commissions habituellement pratiquées.
commissions habituellement pratiquées. Lors de l'échéance prévue, les créances
Lors de l’échéance
commercialesprévue, lesencaissées
sont créances commerciales sont
et permettent deencaissées
rembourseret le
permettent de accordé.
crédit ainsi rem-
bourser le crédit ainsi accordé.

Autorisation de la Banque de France

Clients Ventes à crédit Fournisseur

Souscription Escompte du billet

d’un billet à ordre et crédit à court terme accordé

Banque

Dans ce mécanisme, il y a donc une mobilisation de créances commerciales, quel que soit le
mode deDans ce mécanisme,
paiement il y a une mobilisation de créances commerciales, quel que soit le mode
de ces créances.
L’application du mécanisme du CMCC est
de paiement de ces créances. néanmoins conditionnée
L'application du mécanismeà une autorisation
du CMCC de la
est conditionnée à une
Banque de France.
autorisation de la Banque de France. La complexité (autorisation de la Banque de France,
La complexité (autorisation
existence de la Banque
de plafond, escomptede d'un
France, existence
billet de etc.)
à ordre, plafond, escompte
a rendu d’un billet
ce mode de financement à
à ordre, etc.) a rendu ce mode de
court terme plutôt marginal.financement à court terme plutôt marginal.
te reproduction sans autorisation est interdite

B. LES CRÉDITS BANCAIRES

1. Le découvert bancaire
Principale source de financement à court terme des entreprises, le découvert bancaire est l’au-
torisation que donne la banque à son client d’être débiteur en compte. Le découvert est un crédit
en blanc, dans la mesure où le banquier ne peut pas s’appuyer sur une garantie (mobilisation de
10
créances). Le découvert est souple d’utilisation et s’adapte parfaitement aux besoins de tréso-
rerie ponctuels. Le banquier fixe un plafond de découvert à ne pas dépasser.
Cette forme de crédit est la plus risquée pour la banque, ce qui peut expliquer que son coût soit
 B. Les Crédits Bancaires
1. Le Découvert Bancaire
Le découvert bancaire est la principale source de financement à court terme des entreprises,
représentant l'autorisation donnée par la banque à son client d'être débiteur en compte. Il
s'agit d'un crédit en blanc, sans garantie (mobilisation de créances). Le découvert offre une
flexibilité d'utilisation et s'adapte parfaitement aux besoins de trésorerie ponctuels.
Cependant, le banquier fixe un plafond de découvert à ne pas dépasser.
En tant que forme de crédit la plus risquée pour la banque, son coût est souvent le plus élevé
parmi les modes de financement à court terme. Le calcul du coût du découvert se fait
trimestriellement à terme échu, sur la durée exacte d'utilisation, sans incidence de majoration
de jours calendaires ou ouvrés. Son coût est généralement exprimé comme suit :
Couˆt du deˊcouvert=Taux moneˊtaire de reˊfeˊrence+majorations+commission de plus fort
deˊcouvert (CPFD)Couˆt du deˊcouvert=Taux moneˊtaire de reˊfeˊrence+majorations+commi
ssion de plus fort deˊcouvert (CPFD)
La CPFD varie de 0,05 % à 0,06 % et est plafonnée à la moitié des intérêts débiteurs.

Exemple d’application n°6

À la fin du trimestre N, une entreprise reçoit de sa banque le justificatif, appelé échelle

d’intérêts, des agios et commissions facturés pour les opérationsUEréalisées sur le compte
116 • Finance d’entreprise
pendant les trois derniers mois.

Dates Dates de
Sommes Soldes Jours Nombres
d’opération valeur
Débit Crédit Débit Crédit Débit Crédit
01/07 - - 40 000 - 01/07 6 240 000 -
04/07 - 100 000 - 60 000 07/07 12 - 720 000
20/07 80 000 - 20 000 - 19/07 8 160 000 -
24/07 - 50 000 - 30 000 27/07 20 - 600 000
14/08 - 170 000 - 200 000 16/08 13 - 2 600 000
30/08 700 000 - 500 000 - 29/08 2 1 000 000 -
31/08 - 510 000 - 10 000 31/08 17 - 170 000
16/09 - 20 000 - 30 000 17/09 14 - 420 000
TOTAL 780 000 1 400 000 4 510 000

On sait par ailleurs que les conditions bancaires sont les suivantes :
On
• lesait
tauxpar ailleurs
d’intérêt que les
débiteur estconditions
de 13 % ; bancaires sont les suivantes :
• la commission du plus fort découvert (CPFD) est de 0,05 % ;
• le taux d’intérêt débiteur est de 13 % ;
• la commission du plus fort découvert (CPFD) est de 0,05 % ;
TRAVAIL À FAIRE
1. Sans tenir compte de la TVA, calculez les agios et la commission facturée par la banque
TRAVAIL À FAIRE
pour ce trimestre.
1. Sans
2. Calculeztenir compte
le taux de la
de revient TVA,
pour calculezdulesfinancement
l’entreprise agios et lapar
commission facturée
découvert. On par la banque
ne retiendra
pas pour ce trimestre.
la commission de mouvement dans ce calcul. On arrondira le taux obtenu à la dizaine de
pour cent supérieur.
2. Calculez le taux de revient pour l’entreprise du financement par découvert. On ne
3. Évaluez en euros
retiendra pas lelacoût de sur-équilibre
commission (en supposantdans
de mouvement un tauxcemoyen
calcul.deOn
6 %arrondira
pour les le taux
placements) et le coût de sous-équilibre (en se basant sur un taux de 14 % pour les opéra-
tionsobtenu à la dizaine de pour cent supérieur.
d’escompte).
3. Évaluez en euros le coût de sur-équilibre (en supposant un taux moyen de 6 % pour
CORRIGÉ
les placements) et le coût de sous-équilibre (en se basant sur un taux de 14 % pour les
opéra- tions d’escompte).
1. Sans tenir compte de la TVA, calculez les agios et la commission facturée par la
banque pour ce trimestre.
n sans autorisation est interdite

Commençons par identifier les colonnes utiles pour notre calcul d’agios.
L’échelle d’intérêts doit être lue du point de vue de la banque : les soldes débiteurs traduisent
ainsi des soldes négatifs. L’entreprise doit donc payer des agios en cas de soldes débiteurs et
on a alors : solde débiteur × durée correspondante 11du solde × taux d’intérêt débiteur.
Nous avons ainsi : (40 000 × 6 + 20 000 × 8 + 500 000 × 2) × 0,13/360 = 505,56 €.
Pour faciliter les calculs et les vérifications, la colonne nombres débiteurs donne directement le
2. Les Facilités de Caisse:
Les facilités de caisse correspondent à des découverts bancaires exceptionnels et
occasionnels, avec des durées maximales allant jusqu'à 30 jours. Ces facilités peuvent être
assimilées à une forme particulière de découvert bancaire.

3. Le Crédit de Campagne:
Le crédit de campagne vise à financer les stocks de produits dont la vente est différée dans le
temps, particulièrement dans les activités saisonnières telles que les ventes de jouets, de
meubles, de prêt-à-porter, etc. Le coût de ce crédit est similaire à celui d'un découvert
bancaire, normalement pour une durée inférieure à 9 mois.
Il existe deux formes de crédits de campagne :
• Le crédit de campagne par caisse, une forme de découvert bancaire plafonné.
• L'escompte d'un billet à ordre souscrit par l'entreprise au bénéfice de sa banque.
Ce type de crédit à court terme est accordé de manière stricte par les banques en raison de
sa nature risquée (risques d'insolvabilité, échec de la campagne, absence de garanties, etc.).
Les critères d'octroi incluent l'historique de l'entreprise et la connaissance du secteur
d'activité.

c. Les crédIts court terme

1. L'escompte financier:
L'escompte financier est une stratégie où une entreprise, qui offre généralement des délais
de paiement à ses clients, propose une réduction de prix (escompte financier) en échange
d'un paiement au comptant. La réduction du prix de vente représente le coût supporté par le
fournisseur, équivalent à un intérêt, visant à obtenir un financement à court terme. Ce
financement correspond au montant de la vente TTC diminué du montant de l'escompte
accordé. Cette approche permet à l'entreprise d'optimiser sa trésorerie en encourageant les
paiements rapides de la part de ses clients.

Exemple d’application n°7

En conformité avec les pratiques de son secteur d’activité, un fournisseur propose habituelle-
ment un règlement à 30 jours. En échange d’un paiement au comptant, il accorde à ses clients
un escompte de 1 %. Quel est le coût (exprimé en pourcentage) de cette modalité de
financement ?

2. Les crédits garantis (warrants):

Les crédits garantis consistent à financer un stock par une banque, qui prend en gage les
marchandises. Dans cette approche, le bénéficiaire émet un billet à l'ordre en faveur de sa
banque. Ce billet financier est ensuite escompté auprès de la banque, qui prend en
nantissement les marchandises, tout en permettant leur utilisation. Ce type de crédit, d'une
durée maximale de 90 jours, est couramment utilisé dans les activités agricoles (producteurs
de céréales, vins, alcools, etc.) et implique des obligations telles que l'évaluation des
marchandises par un expert et le dépôt des marchandises dans des entrepôts appelés
magasins généraux. En échange de ces dépôts, les magasins émettent des titres négociables
appelés "récépissé warrants", représentant à la fois un titre de propriété (récépissé) et un
bon de souscription (warrant), fournissant ainsi un moyen de financement sécurisé.

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 II. Les Placements des excédents:
Dans le cadre d'une gestion de trésorerie optimale visant la trésorerie zéro, une entreprise
disposant d'excédents de trésorerie doit choisir judicieusement les moyens de placer ces
excédents. Les critères de choix entre divers placements incluent :
• Rentabilité: Calculée à partir des intérêts, des dividendes, et des plus ou moins-values
sur le capital, la rentabilité est un facteur essentiel. La fiscalité peut influencer
considérablement cette décision.
• Risque de perte en capital: Le niveau de risque accepté, représentant la possibilité de
perdre une partie des fonds investis, guide le choix du placement.
• Durée initiale du placement: La durée prévue du placement est un élément clé à
prendre en compte.
• Liquidité: La capacité de récupérer les fonds investis avant l'échéance est un critère
important.
• Simplicité de mise en œuvre et investissement minimal exigé: La facilité de mise en
œuvre et les exigences d'investissement minimal sont des considérations pratiques.

Les principaux moyens de placement des excédents de trésorerie peuvent être classés en
fonction du critère de négociabilité. D'autres critères, tels que monétaires et obligataires,
pourraient également être pris en compte dans cette démarche de placement.

Principaux moyens de placement des excédents de trésorerie

Moyens de placement non négociable Moyen de placement négociable

- Comptes à terme
- Dépôt à terme - Obligations
- Bons de caisse - Actions

A. Dépôt à terme, Bons de caisse :

Ce type de placements à court terme, effectué au sein d'un établissement financier, se
caractérise par une grande sécurité. Cependant, en contrepartie, il offre une rentabilité
modérée et une liquidité restreinte en raison du blocage des fonds.
1. Les Comptes à terme (ou dépôt à terme): L'entreprise s'engage à bloquer une somme
sur un compte spécifique, appelé compte à terme. Ce blocage, pour une durée
prédéterminée (généralement d'au moins 3 mois), garantit à l'entreprise le versement
d'intérêts plus élevés par rapport à des placements plus liquides. Le remboursement
de la somme investie est effectué à l'échéance du placement.

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 2. Les Bons de caisse: Le bon de caisse est un produit de placement similaire au dépôt à
terme. Il s'agit d'un placement à terme où, suite à un dépôt effectué auprès de la
banque, l'entreprise reçoit un bon représentant sa créance. Ce document atteste de
la dette de la banque et de son engagement à rembourser le capital et les intérêts à
une date déterminée, soit au déposant, soit à tout bénéficiaire désigné par le
souscripteur. Un bon de caisse peut être soit nominatif, soit au porteur (anonyme).

B. Les Valeurs Mobilières de Placement:

1. Les Actions: Nous mentionnons cette option de placement à titre informatif. Bien
qu'elle puisse offrir une rentabilité significative, elle doit être envisagée avec un
horizon d'investissement sur plusieurs années (ce qui n'est pas typique de la gestion
de trésorerie). De plus, il est crucial de prendre en compte les risques de pertes
substantielles. Les trackers ou placements collectifs (voir plus loin) peuvent apparaître
comme des alternatives moins risquées.
2. Les Obligations: Les obligations représentent des titres de créance conférant le droit
à une rémunération (fixe ou variable) et à un remboursement à l'échéance. Elles
peuvent être souscrites dès leur émission sur le marché primaire ou achetées en
bourse sur le marché secondaire.
Cependant, la valeur des obligations est sujette à plusieurs risques, notamment le risque de
taux, de liquidité et de contrepartie.

Exemple d’application n°8

Un trésorier décide de placer environ 5 000 000 € en billet de trésorerie. Sa banque lui
propose un titre émis par la société « PEC » dont les caractéristiques sont les suivantes :
• taux d’intérêt nominal : 2,4 % ;
• montant : 4 500 000 € ;
• durée : 125 jours.
En tenant compte du système des intérêts précomptés, quelle est la somme à investir par le
trésorier ?

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