REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

UNION – DISCIPLINE - TRAVAIL

Ministère de l’Enseignement Supérieur Ministère du Transport

et de la Recherche Scientifique

MEMOIRE DE FIN DE CYCLE

Pour l’obtention du diplôme d’ingénieur en logistique et transport

THEME :
OPTIMISATION DE LA GESTION DE LA CELLULE
TRANSPORT
CAS : BOLLORE TRANSIT EXPORT MARITIME

Réalisé par : Doumbia Tiémoko Amara

Encadreur pédagogique : Maitre de stage :

Dr. NOUFOU Coulibaly M. ADJE Franck
Enseignant-Chercheur l’INP-HB Community manager à
Bolloré Transit export
©Avril 2019
 RESUME

Dans un environnement extrêmement compétitif avec un nombre toujours plus croissant

d’entreprises offrant les mêmes offres et services, les attentes des clients se font de plus en
plus exigeantes. Pour survire, les entreprises sont obligées de fournir une qualité de service
toujours plus grande, plus adaptée aux besoins des clients, dans le but d’attirer et de maintenir
une clientèle. Bolloré, une entreprise de transit, estime que la qualité des services qu’il
propose est un élément déterminant pour survire dans ce milieu difficile. Le transport apparaît
comme un levier important car influençant trois (3) points essentiels de la qualité, à savoir,
qualité, cout et délais. C’est dans ce contexte qu’il nous a soumis une étude portant sur
l’amélioration des performances de la cellule transport. L’objectif de cette étude est de
proposer un ensemble de solutions visant à améliorer le rendement de la cellule transport, par
ricochet celle de la firme. Comme méthodologie pour y parvenir, nous avons commencé par
la description du processus de traitement des offres grâce à l’approche textuelle, puis le
QQQOCP nous a permis de dégager les acteurs, leurs missions, leurs méthodes et lieu de
travail. Puis nous avons mesuré l’impact du problème sur le rendement de la cellule par la
méthode AMDEC. Après, nous avons identifié les causes des problèmes par le diagramme
d’Ishikawa, pour enfin dégager des solutions à partir d’actions correctives. Les résultats nous
montrent premièrement que le manque d’organisation empêche la cellule d’ordonnancer ses
tâches et d’affecter ses ressources. Près de 50% des retards et de l’indisponibilité des
coursiers sont dus à ce problème d’organisation, car il devient quasiment impossible
d’ordonnancer les taches. Deuxièmement, le manque de compétence des membres de la
cellule est un frein à l’optimisation des process, et à l’utilisation des logiciels présents : Excel,
Word et Traqcos. C’est pourquoi bien qu’existant, ces logiciels sont très peu ou pas du tout
utilisés. Troisièmement, des facteurs un peu plus externes tels que le matériel informatique
vieux, L’immiscions des exploitants dans le processus d’affectation des taches et les
difficultés de réapprovisionnement des factor augmentent les temps d’attentes, Ainsi, pour
améliorer la gestion, nous avons proposé l’utilisation d’un logiciel d’aide à l’ordonnancement
et à la gestion de la flotte, qui regroupe un ensemble de fonctions permettant de résoudre les
problèmes. Ce sont notamment la gestion des expéditions par la collecte, l’organisation des
informations nécessaires et l’aide à la planification des tâches, la gestion de la flotte de
véhicules et la gestion des ressources humaines.

I
 ABSTRACT

In an extremely competitive environment with an ever-increasing number of companies

offering the same offers and services, customer expectations are becoming more and more
demanding. To survive, companies are forced to provide an ever-increasing quality of
service, better adapted to customer needs, in order to acquire and maintain customers.
Bolloré, a transit company, believes that the quality of the services it offers is a key factor in
surviving in this difficult environment. Transport appears to be an important lever, as it
influences 3 essential points of quality, namely quality and cost of delivery. It is in this
context that he submitted to us a study on improving the performance of the transport unit.
The objective of this study is to propose a set of solutions aimed at improving the
performance of the transport unit and consequently that of the firm. As a methodology to
achieve this, we used the first four steps of DMAIC Define, Measure, Analyze, Innovate and
Control. We started by describing the process of processing offers using the textual approach,
then the QQQOCP served us to identify the actors, their missions, their methods and place
of work. Then we measured the impact of the problem on the cell's performance. Then we
identified the causes of the problems, and finally found solutions based on corrective actions.

The results show us first of all that the lack of organization prevents the cell from scheduling
its tasks and allocating its resources. Almost 50% of delays and unavailability of couriers are
due to this organizational problem. Secondly, the lack of competence of the cell members is
a barrier to process optimization and to the use of the software available in Excel, Word and
Traqcos. Third, slightly more external factors such as old computer equipment and factor
supply difficulties increase waiting times.

To improve management, we proposed the use of a scheduling and fleet management

software package, which includes a set of functions to solve problems. These include
shipment management, through the collection and organization of necessary information, and
assistance in task planning, vehicle fleet management, and human resources management.

II
SOMAIRE

RESUME ............................................................................................................................................. I
ABSTRACT ...................................................................................................................................... II
SOMAIRE ........................................................................................................................................ III
DEDICACES ................................................................................................................................... IV
REMERCIEMENTS ........................................................................................................................ V
AVANT PROPOS ........................................................................................................................... VI
SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................................... VII
TABLE DES ILLUSTRATIONS ................................................................................................ VIII
INTRODUCTION GENERALE...................................................................................................... 1
PARTIE 1 : REVUE DE LITTERATURE ..................................................................................... 4
1.1 PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ..................................................... 5
1.2 CADRE CONCEPTUEL ...................................................................................................... 11
1.3 SYNTHEES DE QUELQUES ETUDES SUR LE THEME .............................................. 13
PARTIE 2 : HYPOTHESE D’ETUDE ET METHODOLOGIE ................................................ 19
2.1 HYPOTHESE DE TRAVAIL .............................................................................................. 20
2.2 METHODOLOGIE .............................................................................................................. 20
PARTIE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS .. 30
3.1 DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ET DEFINITIONS DES PROBLEMES ......... 31
3.2 MESURE DE L’IMPACT SUR LA PERFORMANCE DE LA CELLULE ................... 38
3.3 ANALYSE DES PROBLEMES ........................................................................................... 42
3.4 PROPOSITION DE SOLUTION ........................................................................................ 50
CONCLUSION GENERALE ........................................................................................................ 64
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 66
WEBOGRAPHIE ............................................................................................................................ 66
ANNEXES ........................................................................................................................................ 68
TABLES DES MATIERES ............................................................................................................ 72

III
 DEDICACES

A Mes parents, Tiémoko DOUMBIA et Marie Gisèle KOUASSI Epouse

DOUMBIA,

Source de ma vie, éternel soutien. Vous avez investi en moi et avez

faits de moi ce que je suis.

A ma tante Kouadio Giliane Cécile

Qui a grandement participé à mon éducation, à ma formation et à ma

personnalité.

Que ce travail soit pour vous une fierté et l’aboutissement premier de

votre investissement dans ma vie.

IV
 REMERCIEMENTS
Le présent mémoire n’aurait pu être fait sans le soutien moral, matériel et
financier de plusieurs personnes que nous tenons à remercier à travers ces
lignes.

A cet effet, nous exprimons notre profonde gratitude à :

• Monsieur KOFFI N’Guessan, Directeur Général de l’INPHB ;

• Monsieur BAKAYOKO Losseni, Directeur de l’ESCAE ;
• Monsieur NOUFOU Coulibaly, notre professeur encadreur ;
• L’ensemble des professeurs et le personnel de l’ESCAE ;
• Monsieur Dominique KOUYATE, Directeur Général de la Division
solution logistique de Bolloré pour nous avoir donné l’opportunité
d’effectuer notre stage ;
• Monsieur et M. ADJE Franck notre maître de stage pour tous ses
conseils ;
• Tout le personnel de Bolloré, en particulier celui de la cellule transport et
du Com 3 pour son accueil et sa chaleur ;
• ATEBY Emmanuel, KOBENAN GISLAIN, KOFFI Yann, YAPO Ariel,
DIARRASSOUBA Nadia, N’GUESAN Leon, nos amis et famille qui ont
été disponibles.

Nous remercions enfin tous mes ainés, condisciples et cadets pour leur soutien
inébranlable

V
 AVANT PROPOS
L’Institut National Polytechnique Félix HOUPHOUËT-BOIGNY (INP-HB) a été créé par
décret 96-678 du 04 Septembre 1996. Cet établissement d’enseignement supérieur et de
recherche est né de la fusion et de la restructuration de quatre établissements à savoir :

• L’Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie (ENSA)

• L’Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics (INSET)
• L’Institut Agricole de Bouaké (IAB)
• L’Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique (INSET)

Les objectifs majeurs de cette fusion se trouvent dans la volonté d’harmoniser les politiques
de formation et d’améliorer la qualité des enseignements et le rapprochement de la formation
et de l’emploi. Ainsi, l’INP-HB regroupe aujourd’hui en plus des Classes Préparatoires aux
Grandes Ecoles (CPGE), sept (7) grandes écoles toutes aussi prestigieuses les unes que les
autres. Ce sont :

• L’Ecole Supérieure d’Agronomie (ESA)

• L’Ecole Supérieure des Travaux Publics (ESTP)
• L’Ecole Supérieure des Mines et Géologie (ESMG)
• L’Ecole Supérieure d’Industrie (ESI)
• L’Ecole de Formation Continue et de Perfectionnement des Cadres (EFCP)
• L’Ecole Doctorale Polytechnique (EDP)
• L’Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises (ESCAE)

Cette dernière structure dont nous sommes issus, a été créée le 04 Septembre 1996 par la
fusion de deux écoles de renoms que sont :

• L’Ecole de Technologie Tertiaire (ETT)

• L’Ecole Supérieure de Commerce d’Abidjan (ESCA)

L’ESCAE est chargée de la formation des Techniciens Supérieurs, des Ingénieurs de

Conception et des Managers du secteur du commerce et de l’administration des entreprises.
C’est dans cette optique qu’un cycle ingénieur en logistique et transport y a été ouvert depuis
maintenant plus de vingt, et ce pour répondre à un besoin exprimé par le marché du travail
en termes de managers qualifiés et compétents dans le domaine de la logistique d’entreprise.

VI
La formation desdits managers prend en compte les aspects stratégique et opérationnel de
l’optimisation des flux de matériels et d’informations, manifestés à travers des domaines
comme la gestion des achats, la gestion des stocks et des approvisionnements, la gestion de
la production et de la distribution, etc.
Dans l’optique de mettre en pratique nos acquis théoriques et préparer notre intégration dans
le monde professionnel, la fin de notre formation est sanctionnée par la rédaction d’un
mémoire suite à un stage effectué en entreprise. C’est dans ce cadre que nous avons effectué
un stage à Bolloré Transit Export Maritime, précisément aux dérivés cacao et Hévéa, où il
nous a été proposé de réfléchir sur le thème : « OPTIMISATION DE LA GESTION
D’UNE CELLULE DE TRANSPORT CAS : BOLLORE TRANSIT EXPORT
MARITIME ».

VII
 SIGLES ET ABREVIATIONS

BTEM : Bolloré Transit Export Maritime

CI : Côte d’Ivoire

ENSA : Ecole Nationale Supérieure d’Agronomie

ENSTP : Ecole Nationale Supérieure des Travaux Publics

EP : Ecole préparatoire

ESA : Ecole Supérieure d’Agronomie

ESCAE : Ecole Supérieure de Commerce et d’Administration des Entreprises

ESI : Ecole Supérieure d’Industrie

ESMG : Ecole Supérieure des Mines et Géologie

ESTP : Ecole Supérieure des Travaux Publics

FC : Finance Comptabilité

GC : Gestion-Commerce

IAB : Institut Agricole de Bouaké

INPHB : Institut National Polytechnique Félix Houphouët-Boigny

INSET : Institut National Supérieur de l’Enseignement Technique

ISO: International Organization for Standardization

OT: Odre de transit

TOP : Transit opérationnel

QQQOCP : qui, quoi, quand, où et comment

WWW : World Wide Web

5M OU 6M : Matière, milieu, management, méthode, main d’œuvre, matériel

VIII
 TABLE DES ILLUSTRATIONS
Liste des images Pages

Image 1 : illustration des 5P...................................................................................................39

Image 2 : Interface exploitant logiciel d’aide planification....................................................66

Image 3 : Interface cellule logiciel d’aide planification.........................................................67
Image 4 : Interface cellule logiciel d’aide à la planification...................................................69

Image 5 : Mode de gestion des expéditions logiciel d’aide à la planification.........................70

Liste des schémas

Graphique 1 : Organigramme du département FCL...............................................................22

Graphique 2 : Organigramme des interactions BOLLORE TEM et acteurs..........................46
Graphique 3 : Diagramme d’Ishikawa...................................................................................54
Graphique 4 : organigramme process enregistrement d’une expédition...............................68

Liste des Tableaux

Tableau 1 : Activités et mission de Bolloré ...........................................................................20

Tableau 2 : 5M de la méthode d’Ishikawa.............................................................................37

Tableau 3 : Synthèse des actions à mener .............................................................................40

Tableau 4 : Nature des outils utilisés .....................................................................................41

Tableau 5 : Mise en application de l’outil QQQOCP ............................................................48

Tableau 6 : Occurrence et niveau de criticité des problèmes..................................................51

Tableau 7 : critère d’analyse des faits dégagés.......................................................................52

Tableau 8 : Correspondance niveau de criticité actions recommandées.................................53

Tableau 9 : Mise en application de l’outil AMDEC ..............................................................53

Tableau 10 : Application de la méthode des 5M ..................................................................54

IX
2
 INTRODUCTION GENERALE

Dans un contexte économique et géopolitique mondial de plus en plus globalisé, caractérisé

notamment par le rôle croissant des échanges et de la diffusion des informations, la pertinence
de la fonction transport est devenue un facteur crucial de compétitivité et donc une condition
de succès pour les entreprises. Elle représente, dans cet environnement concurrentiel très
rude, la clé de l’économie par le rôle qu’elle joue au niveau de l’intégration des marchés et
par son incidence directe sur les coûts des transactions effectuées entre les différents agents
économiques.

Le transport joue un rôle déterminant dans la chaîne logistique. En effet, il est considéré
comme principal maillon de la chaîne à cause de son impact direct sur les 3 critères à respecter
pour satisfaire le client à savoir le coût, le délai et la qualité. Depuis les années 50, avec
l’ampleur de la mondialisation, la logistique à évolué dans plusieurs domaines : l’industrie,
le transport de personnes et de marchandise, l’entreposage, le tourisme, la prestation de
service…. Les ventes, les offres de services, les stockages de produits se font maintenant de
plus en plus au niveau régional et intercontinental. C’est dans ce cadre que le transport
influence la performance du système logistique à travers les processus de production, de
fabrication, de livraison au consommateur final et du retour (reverse logistique par exemple
le recyclage).

Le transport constitue donc un levier indispensable pour la compétitivité des entreprises. Que
ce soit pour le transport de personnes ou de marchandises, une gestion optimale du transport
est nécessaire pour rester compétitif. Le secteur du transit, plus particulièrement les sociétés
de transit, faisant du transport leur cœur de métier, méritent une attention encore plus
particulière. S’agissant de l’acheminement de la marchandise à destination ou de l’évolution
de la procédure préalable au fret maritime, aérien, ferroviaire ou routier ou des différentes
transactions économiques et financières, le transport est le point déterminant. En effet, depuis
la réception d’un ordre de transit par un client, jusqu’au passage en douane et l’acquisition
des différents organismes concernés, la performance du transport détermine la qualité de la
prestation, mieux, la réalisation ou non de l’expédition. C’est pourquoi plusieurs entreprises
se dotent de leurs propres flottes automobiles, ayant ainsi un meilleur regard sur toute
l’activité. Ce qui permet non seulement une meilleure mobilité de leurs agents, mais aussi
des flux physiques, matériels et financiers. Bolloré Transit Export C.I, l’entreprise objet de

1
notre étude, s’est également doté d’une flotte automobile pour la réalisation de ses activités.
Cette flotte est constituée de 5 motos et de 7 voitures. Il faut aussi noter qu’en plus de s’être
doté d’une flotte automobile, BTL CI sous-traite une partie de ses expéditions avec
l’entreprise ‘’ factor’’. Cependant, l’organisation de la flotte et la répartition des tâches
incombent au responsable de la cellule transport de BTL CI. Ainsi, la cellule transport de
BTL CI occupe une place très importante du fait qu’elle s’occupe du transport, soit de la
collecte ou de dépôts de documents administratifs nécessaires aux différents frets. Depuis la
réception de l’ordre de transit et des documents nécessaires au lancement de l’expédition, la
cellule transport est au cœur de l’activité. De sa performance, dépendra la réalisation de la
prestation de service offerte par l’entreprise.

Toutefois, se doter d’une flotte automobile n’est pas forcément un paramètre de performance.
En effet, une mauvaise gestion de la flotte ou la survenance d’un problème dans le
fonctionnement de la cellule, en plus d’entrainer nécessairement des frais, à la charge de
l’entreprise, peut faire échouer une expédition et il peut s’en suivre une perte de la clientèle.
A ce jour, BTL CI enregistre pour son compte une insécurité des biens qui conduit à une
perte ou une destruction partielle ou totale de certains documents. Près de 40% des délais non
respectés, 5 % des documents livrés aux mauvais destinataires et 10% non-conformes ou non
exhaustifs. Ces anomalies rendent difficiles l’exécution des prestations de la firme. Sans
compter l’inexistence d’une base de données exploitable et un travail toujours trop manuel.
De nombreuses pertes ont été constatées mais n’ont malheureusement pas été enregistrées.
Cependant, suite à la perte d’un chèque d’une valeur de plusieurs millions, l’organisation
s’est penchée sur le cas de la cellule. Quelles les raisons entrainent tous ces
dysfonctionnements au sein de la cellule ? Ne seraient-ils pas dus à une mauvaise gestion des
ressources ? Ou alors le mauvais traitement de l’information et surtout la mauvaise répartition
des tâches jouent-ils sur la performance de la cellule ? Le problème ne serait-il pas d’ordre
organisationnel ? Ou alors, les problèmes résident ailleurs, en dehors de la cellule ?

Ainsi, il nous a été demandé lors de notre stage de nous pencher sur la question de la cellule
transport à travers le thème : « optimisation de la gestion de la cellule transport : cas de
Bolloré transit export maritime CI ». Pour illustrer, il nous a été demandé de faire une
analyse diagnostique du fonctionnement de la cellule afin d’en déceler les failles, les
insuffisances, dans le but d’améliorer son fonctionnement.

2
L’objectif général de notre étude est de trouver une stratégie permettant de réguler le
fonctionnement de la cellule, tout en apportant un ensemble de solutions permettant
d’optimiser son fonctionnement en termes de délais, de sécurité et de maintenance.

De façon plus spécifique, il s’agira de :

- Définir ou présenter le mode de fonctionnement de la cellule : sa gestion, les

méthodes de traitement des expéditions et de répartition des tâches ;
- Mesurer et analyser l’impact de la stratégie mise en œuvre sur le fonctionnement de
la cellule et son impact sur les autres services, afin d’en faire ressortir les insuffisances
et les tares ;
- Faire des propositions dans le but d’améliorer le fonctionnement de la cellule.

Notre étude s’articulera autour de 3 grands axes qui seront structurés comme suit :

- Une première partie qui fera l’objet de la revue de littérature, constituée de la

présentation de l’entreprise et de quelques études portant sur le sujet ;
- Une deuxième partie qui présentera les hypothèses de travail, la méthodologie de
l’étude et la présentation des résultats obtenus ;
- Une troisième partie qui présentera les propositions de solutions au problème posé.

3
PARTIE 1 : REVUE DE LITTERATURE

4
Notre revue de littérature comprend trois (3) grandes parties : une première qui fera la
description de la structure d’accueil, une seconde où nous présenterons des concepts clés
nécessaires à la compréhension de notre travail et une troisième relative à la présentation de
quelques études sur la gestion, la planification des expéditions et l’amélioration de la qualité
des services.

1.1 PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL

Bolloré est un groupe français international dirigé par Vincent BOLLORE. Présent dans 105
pays dont 45 en Afrique, il œuvre dans le transport, la logistique, la distribution d'énergie à
travers sa filiale Bolloré Transport & Logistique ou encore dans le film plastique ultra fin.
Depuis les années 2000, il se développe dans l'automobile, la communication et la publicité,
les médias et les télécommunications. En 2004, il figure parmi les deux-cents premiers
groupes industriels européens et les cinquante premiers français. En 2013, il réalise 10,8
milliards d'euros de chiffre d'affaires et emploie 55 000 personnes dans le monde. De par sa
culture de diversification, le groupe BOLLORE occupe aujourd’hui une place de choix dans
l’économie mondiale et se voit être incontournable sur l’échiquier africain. Son siège est basé
à Ergué-Gabéric en France.

1.1.1 Généralité
1.1.1.1 Création de la marque BOLLORE ALCI
Les dates ci-dessous ont été marquantes dans la création de la marque Bolloré Africa
Logistics
1938 – Démarrage des activités du groupe Bolloré en Côte d’Ivoire ;
1952 – Démarrage des activités de CARENA ;
1995 – Signature de la concession portuaire avec la Côte d’Ivoire et démarrage des activités
de la SITARAIL ;
2003 – Signature de la concession portuaire avec la Côte d’Ivoire pour ABIDJAN
TERMINAL ;
2006 – Lancement de la marque Bolloré en Côte d’Ivoire ;
2009 – SDV-SAGA devient Bolloré Africa Logistics ;
2013 – Signature de la concession portuaire pour le second terminal à conteneur et lancement
du premier réseau de bus électriques en Afrique.

5
1.1.1.2 Présentation de Bolloré Africa Logistics

Présent dans 105 pays dans le monde dont 45 en Afrique, avec 250 filiales et 25 000 salariés,
Bolloré Africa Logistics est le premier réseau de logistique intégrée sur le continent Africain
et le premier opérateur de partenariats public-privé portuaires et ferroviaires. Comme métiers
logistiques, nous pouvons citer le transport routier, le transport ferroviaire, le transport aérien,
la logistique de projets industriels, la gestion des colis exceptionnels, la manutention
portuaire, les services maritimes, la réparation de navires, la gestion de la Supply chain et la
gestion d’entrepôts. L’entreprise exploite quinze (15) terminaux à conteneurs et onze (11)
ports secs dans le cadre du partenariat public-privé. Grâce à un maillage développé dans le
continent, Bolloré Africa Logistics est aujourd’hui le spécialiste des projets industriels sur
mesure pour un portefeuille de clients venus du monde entier. Le président actuel est M.
Dominique Lafont.

1.1.2 BOLLORE AFRICA LOGISTICS CÔTE D’IVOIRE

1.1.2.1 Missions, activités et organisation de BOLLORE ALCI
BOLLORE Africa Logistics Côte d’Ivoire, en acronyme ALCI, propose ses services
dans différents domaines, entre autres, le domaine des transports spéciaux et levage, la
manutention portuaire et terrestre, la consignation et l’agence maritime, la messagerie et
l’express, le OIL & GAS et Mining, le Transit ainsi que la logistique maritime et aérienne.
Ci-dessous, nous présentons brièvement les activités et missions des départements et services
de BOLLORE ALCI.

6
Tableau 1 : activités et mission de Bolloré

Départements/
Services Activités et missions
-Services spécialisés dans l’enlèvement et le transport des colis de tonnage particulièrement
SIRT Levage important à l’aide de grues et autres engins spéciaux ;
/transport - Intervention sur les chantiers en Côte d’Ivoire, dans d’autres pays de l’Afrique de l’ouest,
spéciaux /colis au Cameroun et en Tanzanie ;
lourds -Assistance apportée aux différents services de BOLLORE ALCI concernant les exports
routes par la mise en location des véhicules de transport de marchandises.
Messagerie Transport de marchandises et effets personnels d’Abidjan vers les autres villes de la Côte
/Déménagement d’Ivoire.

Mise en commun, rationalisation et optimisation des activités de maintenance du matériel de

GEMACI
transport et de manutention de BOLLORE ALCI.

- Consignataire de navire
- Réception de la marchandise et émission de connaissements
AFRITRAMP - Assistance de navire pendant les escales, gestion des problèmes consécutifs à l'escale
- Réception de tous les actes judiciaires ou extra judiciaires destinés à l'armateur
- Accomplissement de toute autre mission confiée par l'armateur
Accomplissement des formalités de départs et d’arrivées pour le compte de ses clients (La
Agence de
réservation, la billetterie, l’organisation des séminaires et des circuits touristiques, la location
voyage
de véhicules etc.).
Dotation d’installations, d’équipements appropriés et d’équipe experte permettant de traiter
Agence de San-
efficacement et en toute sécurité les opérations de logistique internationale, de tous types de
Pedro
marchandises et produits sur cette destination.
Chargé de l’acheminement des colis tels que les documents, quel que soit le poids, dans les
Courrier
meilleurs délais, dans n’importe quel point du monde. La livraison est immédiate et se fait
express
en mains propres.
Intervient tant dans l’import que dans l’export à travers le contrôle et le suivi de
Transit Aérien
l’acheminement de la marchandise selon l’incoterm choisi par le client.
OIL & GAS Gestion du transit et des opérations de clients pétroliers
Il s’agit du : Transit import maritime. Ce service possède en son sein les sections de
groupage, dégroupage et hinterland (qui s’emploie à l’acheminement des marchandises de la
Côte d’Ivoire vers les pays de la sous- région par voies routières et ferroviaires), Mining et
Transit
gestion du transit des clients du domaine des mines
Maritime
Le Transit export maritime est chargé de toutes opérations permettant l’export de
marchandises. Ce service contrôle aussi la chaine de transport dans divers maillons,
notamment le tri, l’ensachage et le stockage.

7
1.1.2.2 La Sous-Direction du transit export maritime

Le sous-département du transit export maritime fait partie intégrante du département

solutions logistiques, lui- même rattaché à la Direction Générale.

• Misions et activités de la Sous-Direction

La Sous-Direction du Transit Export Maritime est chargée de :

-Suivre les opérations export de produits, biens et matériels pour le compte des clients ;

-Mettre à la disposition des clients, les équipements de manutention, des locaux pour les
bureaux et des espaces de stockage ;

-Facturer les différentes prestations suivant le contrat signé et effectuer le recouvrement des
clients et fournisseurs ;

- Veiller à la qualité et au respect des normes QSHE des prestations sur la base logistique ;

-Veiller au respect des dispositions réglementaires étatiques en exportation et de porter

assistance à toute personne ou éventuel client désirant procéder à une exportation.

• Organigramme du TEM

BTEM est subdivisé en deux grands sous départements : le FCL et le LCL. Nous avons été
accueillis dans le département FCL. La page suivante présente l’organigramme de
l’entreprise :

8
 Graphique 1 : Organigramme du département FCL DIRECTION DES
SOLUTIONS LOGISTIQUES
Légende
Métier/ poste
MANAGERS SOLUTIONS
Département LOGISTIQUES

SECRETARIAT

DPT
DEPUTY MANAGER S.L EXPORT LCL
FCL

COM 1 COM 2 COM 3 CONTROLE SERVICE RISQUES

GENERAL OP. & FACTURAT DOUANES
REEFERS/B HEVEA/DERI
CARGO & SERVICE ION
OIS VEE
INDUSTRIES CLIENTS

RESP. RESP. RESP.

SERVICE QHSE FACTURAT
AGEN
CLIENT ION
T
RESP.
PHYT
ADJOIN ADJOI ADJOI ADJOI ADJOIN ADJOIN AGENT O
T NT NT NT T POLE T POLE RESP.
GENER DEPUT SERVI SERVI HEVEA DERIV ENCOU
AL Y OIL CE CE EES RS
CARGO & REEFE BOIS
MINNI R
NG AGENT PASSEU
COU AGENT AGENT AGENT AGENT AGENT AGEN AGENT FACT ARCH
R- S S S S S TS PRICING U- I- PHYTO 9 RS
SIER TRANS TRANS TRANS TRANS TRANS TRANS & RIERS VISTE ET CCC DOUAN
S IT IT IT IT IT IT CUSTOM S E
ER
 • Le département LCL

Le département LCL s’occupe essentiellement de l’exportation des produits agricoles et

a en son sein, quatre (4) services que sont : le Service café cacao, le Service coton, le Service
produits tropicaux (cajou, …) et le Service hinterland tout nouvellement créé. Chacune de ces
entités a mué en « Client Opération Managing » qui est un esprit de gestion qui se veut proche
et à l’écoute de la clientèle.

• Le département FCL

Le département FCL s’occupe spécifiquement des exportations en conteneur complet

(Full Container Load). Il est subdivisé en trois COM (Client Opération Managing). Nous avons
le COM 1 encore appelé General Cargo, qui s’occupe de tous types d’exportations autres que
ceux traités dans les deux autres COM (conserverie, affaires personnelles, voitures, admission
temporaire, etc.). Ensuite vient le COM 2 qui traite de l’exportation de bois et de tous les
produits ayant besoin spécifiquement de conteneur frigorifique (reefer). Enfin, vient le COM 3
qui lui, traite les exportations d’hévéa et de dérivées de cacao. Notons que c’est au pôle hévéa
que nous avons effectué notre stage.

• Les services auxiliaires

Ces services accompagnent le LCL et le FCL dans l’application de leur mission.

❖ Le service client : C’est le premier service qui rentre en ligne de jeu dans le processus.
Il s’occupe de coter la demande du client avant que le processus ne soit enclenché
❖ Le service facturation : Sur ordre de l’exploitant, ce service a pour mission de facturer
aux clients toutes les prestations utilisées pour une expédition et ce, dans un délai de
48h.
❖ Le service débours : Il a pour mission de vérifier les prestations et les facturations de
sorte à avoir une superposition entre services accomplis pour le client et le montant
versé par ce dernier. Il est le garant de l’équilibre financier.
❖ Le service risque et douane : il a en son sein les experts en douane de Bolloré. Ce
service assiste les exploitants pour le respect des normes douanières et phytosanitaires.
Il contrôle les procédures afin d’éviter tous risques de rejets de dossier en douane, de
frais de quittance, etc.
❖ La cellule transport : elle a en son sein les coursiers de la Sous-Direction. Ils effectuent
les transferts express sous plis de toutes sortes et dans toute la ville d’Abidjan.

10
On peut retenir que Bolloré est un international Français, présent dans 105 pays dans le monde
dont 45 en Afrique. Bolloré Africa Logistics est le premier réseau de logistique intégrée sur le
continent Africain et le premier opérateur de partenariats public-privé portuaires et ferroviaires.
BOLLORE Africa Logistics Côte d’Ivoire, en acronyme ALCI, propose ses services dans
différents domaines, entre autres, le domaine des transports spéciaux et levages, la manutention
portuaire et terrestre, la consignation et l’agence maritime, la messagerie et l’express, le OIL &
GAS et Mining, le Transit et la logistique maritime et aérienne. Le sous-département du transit
export maritime fait partie intégrante du département solutions logistiques qui est lui- même
rattaché à la Direction Générale. Il est subdivisé en deux grands sous-départements : le FCL et
le LCL. Nous avons été accueillis dans le département FCL. Le Service Client, le Service
Facturation, le Service Débours, le Service Risque et Douane, la Cellule Transport, sont des
services auxiliaires qui accompagnent le LCL et le FCL dans l’accomplissement de leur
mission.
1.2 CADRE CONCEPTUEL
Notre cadre conceptuel nous servira à définir les notions essentielles à la compréhension de
notre thème. Et ce sont : la qualité, la qualité de service, la réclamation, l’expérience vendeur
et la procédure.

1.2.1 La Qualité
La définition de la qualité varie en fonction des auteurs, mais l’on remarque que celle-ci tourne
autour de la satisfaction. Ainsi, selon l’AFNOR (2012) : la qualité est « un produit ou service
dont les caractéristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprimés ou implicites des
consommateurs ». Quant à l'ISO 9001 versions 2000, la qualité se définit comme : « l’aptitude
d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences ». La qualité peut se
résumer dans un premier temps à des principes relativement simples et pragmatiques :

- dire ce que l'on fait - faire ce que l'on dit - vérifier que ce que l'on a fait correspond à ce que
l'on avait dit.

C'est "a priori" un principe essentiel à tout projet, toute réflexion. La qualité n'apporte pas en
soi, de révolution mais possède comme avantage de se donner les moyens et les outils pour
mettre en application et formaliser explicitement ces principes. Dans un second temps, la
création, l'organisation, l'homogénéisation, la mise en place et le suivi de ces règles simples
vont permettre d'orienter l'expertise et le savoir-faire d'une entreprise vers la satisfaction des
besoins de ses clients. Ceux-ci attendent de leurs partenaires qu'ils se conforment à un haut
degré d'exigences en matière de qualité de service et/ou de produit. A ce titre, ils désirent
recevoir l'assurance que les activités de leurs fournisseurs répondront à leurs besoins présents
et leurs souhaits futurs.

11
Le Grand Robert (2015) lui, définit la qualité d’une matière élaborée ou d’un produit comme :
« Ce qui fait qu'une chose est plus ou moins recommandable par rapport à l'usage ou au goût
humain qu'une autre de même espèce, degré plus ou moins élevé d'une échelle de valeurs
pratiques. ». Pour Jean François Boss (1994), l’intérêt porté par les responsables de l’entreprise
à la qualité et à la satisfaction repose sur un ‘‘schéma mental’’ constitué par une série
d’équivalences qui suit :

- 1ère équivalence : la qualité du service fourni par l’entreprise se traduit par la satisfaction de
ses clients ;

- 2ème équivalence : la satisfaction se traduit par une meilleure fidélisation de la clientèle ;

-3ème équivalence : une clientèle fidèle est plus profitable pour l’entreprise à court terme, mais
aussi à moyen et long terme.

1.2.2 La qualité de service

La qualité de service est un concept de gestion qui a pour but d’optimiser les ressources. La
notion de qualité de service s’applique au secteur des services mais également dans le domaine
des produits en ce qui concerne les services associés et notamment le service après-vente. La
qualité de service est normalisée par les normes ISO 9000 et par de nombreuses normes
spécifiques aux différents secteurs (service de l’eau, services informatiques,). Elle fait donc
également l’objet de certification qualité.

Zénithal et Leonard Berry (1990), disent que la qualité des services peut être définie comme
l’écart ou la différence qui existe entre les attentes du client et ses perceptions. Elle représente
donc l’ensemble des caractéristiques propres à un produit ou service, qui permettent aux clients
d’atteindre le niveau de satisfaction souhaité.

Selon l’Entrepreneurship (2015), la qualité de service implique six principes, facteurs d’un bon
service à la clientèle que sont :

- Tous les employés de l’entreprise doivent être parfaitement conscients qu’un client satisfait
peut devenir un client régulier. Inversement, un client régulier qui ne reçoit plus le niveau de
service qu’il souhaite deviendra rapidement un ex client. Les conséquences de la bouche à
oreille négative entrent alors en jeu.

- Il faut reconnaître que le service à la clientèle est une chaîne et que chaque maillon est
important et utile. Un maillon manquant brise la chaîne et le client s’en aperçoit. Le patron doit

12
définir et connaitre parfaitement chaque maillon et il faut qu’il le démontre à l’ensemble de son
personnel.

- Il est préférable de savoir prévoir les besoins des clients et de faire son possible pour les
combler. Prévoir les besoins peut devenir un avantage pour l’entreprise.

- Il importe de trouver et d’appliquer les solutions à des problèmes potentiels avant qu’ils ne se
transforment en véritable frein à l’offre d’un bon service à la clientèle. Un personnel ayant
conscience de l’importance d’un bon service travaillera dans ce sens.

- La communication entre l’employé et le client étant importante, il faut savoir écouter les
clients. Par la suite, l’employé la transmet au patron qui s’assure dans la mesure du possible d’y
donner suite rapidement.

- Il faut reconnaître que le client a toujours raison et qu’il peut très bien aller ailleurs. La
concurrence se fera un plaisir de l’accueillir.

On peut retenir que la qualité d’un service a été définie par plusieurs auteurs. La qualité
n'apporte pas, en soi, de révolution mais possède comme avantage de se donner les moyens et
les outils pour mettre en application et formaliser explicitement ces principes. C’est un concept
de gestion qui a pour but d’optimiser les ressources. Par une application rigoureuse des
principes, l’on peut augmenter la satisfaction des clients et donc booster les ventes de la firme.

1.3 SYNTHEES DE QUELQUES ETUDES SUR LE THEME

CATHERINE CARON (2014) a mené une étude sur : ‘’ étude exploratoire de l’optimisation
combinée des routes et du chargement des camions chez le groupe distribution toiture
mauricienne’’. Groupe Distribution Toiture Mauricienne (GDTM) est une entreprise multisite
de fabrication de fermes de toit et de solives de plancher en constante évolution. L’étude avait
pour but d’optimiser les tournées de chargement en vue d’améliorer la performance de la flotte
et minimiser les coûts.

Pour ce faire, le problème plus particulièrement défini a été étudié. Principalement, une collecte
importante de données a été réalisée afin de bien comprendre dans un premier temps l’ensemble
des contraintes de décision et les options logistiques mises en pratique par l’entreprise.
Notamment, une analyse rigoureuse des informations utilisées par le processus de décision

13
actuel a été réalisée. Dans un deuxième temps, cette collecte d’informations a permis de mesurer
à la fois l’impact sur les ressources et la performance du processus actuel de décision.

Ensuite, dans le cadre du développement d’une stratégie de planification conjointe de

l’allocation des commandes et des routes de transport, une analyse des informations requises a
été réalisée. Autrement dit, cette analyse a pour but spécifique d’identifier les informations
nécessaires qui ne sont pas actuellement utilisées par les personnes responsables. Cette étape
méthodologique a permis notamment de mieux comprendre les implications pratiques et
théoriques de la réingénierie de ce processus de planification.

Une fois ces analyses réalisées, une stratégie de solutions permettant sur le plan pratique de
répondre à l’ensemble des contraintes de planification identifiées par l’entreprise, a été
développée. Finalement, afin d’analyser les impacts potentiels d’une telle stratégie de
planification, les barrières informationnelles et organisationnelles à la mise en œuvre de cette
stratégie ont été étudiées et identifiées.

Les résultats de cette analyse ont permis de déceler des failles au niveau du système
d’informations. En effet, bien qu’existantes, ces informations sont soit mal organisées ou mal
stockées, ne sont pas assez utilisées et utilisables, demeurent complexes et peu exploitables et
elles présentent des insuffisances à combler.

Comme solution, l’auteur propose une reformation du processus de planification, une

réingénierie du processus de gestion de l’information et pour finir, un outil d’aide à la
planification.

Un laboratoire de microbiologie en France a mené une étude dont le thème était : résolution de
problèmes dans le cadre d’un programme d’amélioration continue de la Qualité. Le
problème qui se posait était la non-conformité des produits aux exigences qualités et aux normes
des produits français. La méthodologie de résolution de problème présentée au cours de l’atelier
s’inspire de différentes techniques reconnues et appliquées dans l’industrie. Elle est fortement
inspirée des 4 premières étapes de la méthode des DMAIC. Les étapes typiques d’un processus
de résolution de problème sont les suivantes :

Etape 1 - Identifier le problème à résoudre et définir son périmètre d’action, ce qui en fait partie
et ce qui n’en fait pas parti, (méthodes QQOQCC et IS NOT) ;

Etape 2 - Evaluer l’impact du problème et l’objectif à atteindre (AMDEC) ;

14
Etape 3 - Identifier les causes du problème – Investiguer (méthode des 6M, diagramme

Ishikawa, méthode 5 pourquoi) ;

Etape 4 - Définir et implanter un plan d’actions ;

Etape 5 – Evaluer l’efficacité du plan d’actions.

Par l’utilisation du QQQOCPC et Is not, il a été possible de définir clairement tous les contours
du problème, ce qui en faisait partie et ce qui n’en faisait pas partie et l’énoncé suivant a été
déduit : les prélèvements au cours des deux (2) dernières semaines sur la cuve # 2 du Service
Liquides avant filtration de produit ABC ont présenté une bio charge initiale hors-norme
(indénombrable) alors que la valeur interne attendue devait être inférieure à 100 UFC/100ml,
causant ainsi le rejet des lots fabriqués. Ensuite, le niveau de criticité de la problématique des
bio charges élevées, sur les lots de produit ABC fabriqués, a été évalué à l’aide de la méthode
AMDEC en prenant comme cadre de référence la qualité du produit européen. Le niveau de
criticité est tel que le risque est jugé inacceptable d’un point de vue qualité et que des actions
correctives doivent être rapidement mises en place. La recherche des causes par les 5M a révélé
deux (2) causes majeures : Contamination de l’échantillon lors du prélèvement de la cuve par
l’opérateur et Eau peptone utilisée pour les analyses microbiologiques non-stérile.

L’analyse de ces causes s’est poursuivie par la méthode des 5P dans le but d’en dégager les
causes racines. Quatre (4) causes majeures ont été trouvées. Pour chacune d’elles, des solutions
correctives sont mises en place. Ce sont :

- Modifier certaines sections de la procédure pour clarifier les termes utilisés aux opérateurs ;
- Expliquer dans la procédure, les raisons qui expliquent pourquoi chacune des manipulations
est réalisée, afin de sensibiliser les opérateurs sur l’importance de chacun des gestes qui sont
posés dans le cadre de cette opération ;

- Implanter un processus d’habilitation des opérateurs pour le prélèvement en atelier ;

- S’assurer que ceux qui devront réaliser les prélèvements avant la première filtration pour
évaluer la bio charge initiale soient pleinement habilités à réaliser cette opération ;

- Rendre plus accessible la procédure de prélèvement en atelier aux opérateurs. La procédure

doit se trouver près des postes opérateurs ;

- Mettre des affiches plastifiées sur le mur des ateliers près des opérations qui décrivent/
résument de façon claire et précise les étapes à suivre pour réaliser le prélèvement ;

15
- Remplacer tous les flacons utilisés (selon le nombre) pour la stérilisation de l’eau peptone,
considérer l’usage unique pour ces flacons ;

- Inspecter visuellement les bouchons afin de s’assurer que la bague anti-goutte y soit toujours
et qu’il n’y a aucune fissure visible. Jeter si la bague est absente ou s’il y a une fissure visible.

Pierre SEYE (2012) a effectué une analyse sur : ‘’Analyse de la gestion des parcs automobiles
des entreprises de travaux publics au Sénégal : cas de GEADUR’’. L’objectif était d’améliorer
la gestion du parc auto de la GEADUR. Un tel objectif a exigé un examen de la gestion actuelle
de son parc pour déterminer : 1. ses caractéristiques (effectif, catégories & marques de
véhicules, âge), 2. sa politique de maintenance, ses forces et ses faiblesses, 3. des stratégies à
mettre en œuvre en vue de corriger les insuffisances et optimiser la gestion du parc objet de
l’étude. Dans l’optique de bien accomplir l’étude relative à l’analyse de la gestion du parc
automobile de GEAUR, la méthodologie a consisté en la collecte des données et des
informations nécessaires à la résolution des problèmes soulevés dans la problématique. De ce
fait, le cadre de l’étude sera axé sur : 1. L’observation, 2. Les recherches documentaires, 3. Les
entretiens libres et semi directifs avec les acteurs internes et externes impliqués dans la gestion
du parc, 4. Les enquêtes auprès des garages extérieurs, 5. Une visite de terrain (garage interne
et externe).

L’échantillonnage propose pour la collecte de l’information : Entrevues auprès de particuliers

et de structures.

En plus de l’observation et de la recherche documentaire, des entrevues structurées et des

discutions informelles ont eu lieu avec les principaux intervenants du parc de GEAUR pour
connaître la gestion et le fonctionnement du parc et pour solliciter des points de vue et des
explications sur nos indicateurs de recherches. Par ailleurs, des entretiens libres et semi directifs
et des enquêtes auprès des garages extérieurs et des prestataires logistiques sont menés à l’aide
d’un questionnaire pour recueillir leur technique de gestion concernant leur parc. Le résultat de
l’ensemble de ces données collectées va permettre de faire une étude comparative pour détecter
les disfonctionnements et les insuffisances internes de la gestion appliquée au parc de
l’entreprise, afin de proposer une gestion saine qui réponde aux exigences des chantiers.

Les techniques d’analyse des données étaient basées sur une analyse comparative du système
de gestion du parc de GEAUR et du système de gestion des autres structures externes. Cette
analyse comparative qui découle de l’enquête a permis de ressortir les forces, les faiblesses, les

16
menaces, et les opportunités qui existent entre la gestion actuelle du parc de l’entreprise et les
autres structures externes activant dans ce domaine.

Forces : parc de poids lourds ; bons entretiens et réparations ; Sécurité aisée matériel&
personnel.

Faiblesses : parc vétuste ; non représentation de certaines marques au Sénégal ; absence d’une
politique de renouvellement du parc, manque d’une politique de formation.

Opportunités : Sous-traitance d’entretiens et de réparations de camions et d’engins ; Partenariat

avec d’autres entreprises mieux équipées.

Menaces : Problèmes de trésoreries dus par la location et la sous-traitance si elles ne sont pas
maitrisées : Perte de ses parts de marches.

Ainsi, les solutions proposées se sont axées sur deux points majeurs : accroître la vitesse des
flux par une gestion optimisée du parc qui débouche aussi sur une augmentation des volumes à
acheminer, une meilleure offre, une meilleure disponibilité des produits, une livraison dans les
délais, des informations et des échanges plus précis avec les partenaires. Parvenir à un haut
niveau de performance de la gestion de la chaîne logistique passe enfin par des investissements
dans le software dans une approche inter organisationnelle de l’approvisionnement. D’où,
l’achat d’un logiciel de gestion et de suivi en temps réel GPRS : GEOFLOTTE.

ADOU K. (2012) a mené une étude sur : ‘’ optimisation du magasin de stockage de produits
finis de la SACO San Pedro’’. Suite à l’extension de ses activités, l’entreprise rencontrait des
difficultés dans la gestion des flux de produits depuis leur entrée dans le magasin de stockage
jusqu’à leur sortie. D’où la nécessité d’y remédier. L’objectif de la recherche était de mener
une étude sur la gestion du magasin de stockage de produits finis en vue de mettre en œuvre,
des mesures visant à assurer son efficacité. Pour y arriver, un diagnostic complet du magasin a
été effectué. Et pour mener à bien les investigations, des outils méthodologiques de recherche
ont été utilisés : la recherche documentaire, l’observation participative et les entretiens auprès
de personnes ressources. Cela a permis de découvrir de nombreuses insuffisances depuis la
livraison des produits au magasin jusqu’à l’empotage des conteneurs en passant par les
méthodes de stockage de ces produits. Pour corriger ces insuffisances et atteindre un niveau
d’efficacité compatible avec l’objectif de l’entreprise, des propositions ont été faites. Elles
mettent l’accent sur : - L’anticipation de la qualité des produits qui entrent au magasin ; -

17
L’amélioration de la livraison des produits au magasin ; - L’organisation du magasin et les
politiques de gestion associées ; - La stratégie de chargement des conteneurs ; - La stratégie de
suivi des mouvements de produits et d’évaluation de la performance du magasin.

Les sections ci-dessus ont fourni une vue panoramique des démarches méthodologiques
adoptées dans le cadre de l’optimisation des process, l’amélioration de la qualité ou de la
performance d’un service ou d’un produit. Les méthodes utilisées sont pour la plupart scindées
en plusieurs phases dont une approche descriptive de la firme ou des processus avant de faire
un diagnostic de ses éléments constitutifs et font intervenir des outils de collecte et d’analyse
des données. Les outils les plus utilisés sont les entretiens, l’observation et l’approche
documentaire, le diagramme d’Ishikawa. Suite aux différentes analyses, des propositions de
solutions par actions corrective sont faites.

Conclusion partielle

On peut retenir que Bolloré est le premier réseau de logistique intégrée sur le continent Africain.
BOLLORE Africa Logistics Côte d’Ivoire, en acronyme ALCI, propose ses services dans
différents domaines, entre autres, le domaine des transports spéciaux et levage, la manutention
portuaire et terrestre etc. Le sous-département du transit export maritime est partie intégrante
du département solutions logistiques et est subdivisé en deux grands sous départements, le LCL
et le FCL qui nous a accueillis. Par ailleurs, la qualité n'apporte pas, en soi, de révolution mais
possède comme avantage de se donner les moyens et les outils pour mettre en application et
formaliser explicitement ces principes. C’est un concept de gestion qui a pour but d’optimiser
les ressources. Par une application rigoureuse des principes, l’on peut augmenter la satisfaction
des clients et donc booster les ventes de la firme. Enfin, les méthodes utilisées dans les études
consultées sont pour la plupart scindées en plusieurs phases dont une approche descriptive de
la firme ou des processus avant de faire un diagnostic de ses éléments constitutifs et font
intervenir des outils de collecte et d’analyse des données. Les outils les plus utilisés sont les
entretiens, l’observation et l’approche documentaire le diagramme d’Ishikawa.

18
PARTIE 2 : HYPOTHESE D’ETUDE ET
METHODOLOGIE

19
2.1 HYPOTHESE DE TRAVAIL
Pour mener à̀ bien notre étude, nous avons émis des hypothèses qui seront à̀ l’origine de la
résolution de ces problèmes. Ces suppositions de recherche sont des réponses provisoires à nos
interrogations. Dès lors, il s’impose une vérification ou une comparaison des faits observés dans
la gestion interne aux résultats espérés.

Dans le cadre de cette étude, trois hypothèses seront testées : ce sont :

Hypothèse 1 : La mauvaise organisation de la cellule entraine une mauvaise affectation des

ressources et des problèmes d’ordonnancement.

Hypothèse 2 : Le manque de compétence des agents de la cellule est un frein à l’innovation et

ne permet pas une bonne utilisation des outils déjà présents, quoiqu’insuffisants.

Hypothèse 3 : Des facteurs exogènes tels que les mauvaises conditions des factor et les retards
avec les armateurs rend le process moins fluide.

La section suivante présentera la méthodologie de l’étude.

2.2 METHODOLOGIE
Cette section nous permettra de présenter la méthode d’étude que nous comptons adopter pour
trouver des solutions au problème de la performance de la cellule transport. Puis, nous
présenterons les outils qui nous servirons à la réalisation de la méthode sélectionnée avant de
faire ressortir les données à analyser. Enfin, nous parlerons de la zone de l’étude et des limites
et barrières de l’études.

2.2.1 La méthode
La méthodologie appliquée dans cette étude exploratoire s’inspire des quatre premières étapes
du processus DMAIC (définir, mesurer, analyser, innover, contrôler). Ainsi, notre démarche
s’articule autour de 4 grands points :

- Définir :
o Une présentation du processus grâce à l’approche textuelle ;
o Faire ressortir les acteurs, leurs champs d’actions, leurs méthodes, le lieu de
travail ainsi que les raisons qui sous-tendent leur action par l’outil QQQOCP,
pour délimiter le problème : savoir ce qui en fait partie, et savoir ce qui n’en fait
pas partie.
- Mesurer l’impact de l’organisation actuelle sur le rendement de la cellule ;
- Identifier les causes des problèmes, puis en faire ressortir les causes racines ;
20
 - Faire des recommandations pour redynamiser le fonctionnement de la cellule.

2.2.1.1 Présenter le processus et délimiter le problème étudié

Cette étape a pour objectif de comprendre en profondeur les différents process de la cellule afin
de mieux appréhender le problème. Il s’agira donc d’expliquer quel est le process depuis la
réception d’une demande d’expédition, le traitement de la demande et le retour client. Après
nous donnerons une orientation claire au problème que nous devons traiter.

2.2.1.2 Mesurer l’impact sur l’ensemble de l’organisation

Cette partie nous permettra de connaître l’impact, les retombées du problème sur l’ensemble de
l’organisation. Ainsi, sur la base d’une collecte de données statistiques, nous montrerons les
conséquences de l’application de la stratégie actuelle.

2.2.1.3 Identifier les causes du problème

Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. Á ce
stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler
par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs
clients.

2.2.1.4 Innover
Identification et mise en œuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Elle propose un
ensemble d’actions à mener pour augmenter la performance et redynamiser le fonctionnement
de la cellule.

Après présentation de la méthode de l’étude, la section suivante aborde les outils utilisés à
chaque étape de notre méthode.

2.2.2 Les outils d’analyse

La mise en œuvre de la méthode présentée nécessite l’utilisation d’outils appropriés. Ce sont
tout d’abord les outils de collecte de données que sont, la recherche documentaire,
l’observation, les entretiens. Ensuite nous avons des outils de mesure et d’analyse dont le
diagramme d’Ishikawa, le QQQOCP, les 5P. Enfin, nous présenterons les logiciels et
applications qui nous ont servi pendant cette étude.

La méthodologie de résolution de problème présentée s’inspire de différentes techniques

reconnues et appliquées dans l’industrie. Plus précisément, la méthode utilisée est celle du
DMAIC. Les étapes typiques d’un processus de résolution de problème sont les suivantes : (les
outils utilisés pour l’analyse de chacune des étapes sont mis entre parenthèses)

21
• étape 1 – Identifier le problème à résoudre et définir son périmètre d’action (méthodes
QQOQCC et approche textuelle ;

• étape 2 – Evaluer l’impact du problème et l’objectif à atteindre (AMDEC) ;

• étape 3 – Identifier les causes du problème – Investiguer (méthode des 6M ou diagramme

Ishikawa, méthode 5 pourquoi).

• étape 4 – Définir et implanter un plan d’action

2.2.2.1 Identification claire du problème

Méthode du QQQOCP

Le sigle QQQOCP (C) désigne une méthode d’analyse contextuelle, simple et efficace d’une
situation donnée. QQQOCP est un sigle qui signifie « Qui ? Quoi ? Où ? Quand ? Comment ?
Pourquoi ? » dont l’équivalent anglais sont les 5 W (Who, What, Where, When, Why) qu’il est
possible de compléter par How. QQQOCP est une méthode d’analyse par questionnement des
caractéristiques fondamentales d’une situation. Ces questions simples permettent de se doter
d’éléments factuels qui, une fois assemblés, permettent de constituer une représentation
universelle d’un événement, d’un intérêt, d’une situation ou d’un contexte. Dans un contexte
professionnel, cette notion de gestion de projet permet de conduire des personnes à se poser les
bonnes questions pour comprendre une problématique particulière et y répondre plus
efficacement qu’en se lançant tête baissée dans la résolution d’un problème. Elle permet
également à des équipes travaillant ensemble de partager une même vision d’une situation et
de ne pas dévier d’un sujet.

Explication et mise en application de la méthode

Pour que la méthode fonctionne pleinement, vous devez :

1. Poser toutes et seulement les questions réellement pertinentes pour votre problématique.
2. Faire ressortir des réponses, les points les plus significatifs.
3. Mettre en place des actions pertinentes par rapport aux points significatifs.

- Le Qui ? : le Qui doit vous permettre de faire le tour de l’ensemble des personnes
concernées et pas forcément une seule. Il est possible que vous ayez plusieurs clients
types par exemple qui doivent se retrouver dans ces questions ;

22
 - Le Quoi ? : la question du « Quoi » fait référence à l’objet de la raison pour laquelle
vous mettez en place cette méthodologie. C’est souvent l’élément déclencheur ;
- Le Où ? : le Où permet d’identifier le lieu ou l’endroit précis concerné par la
problématique soulevée ;
- Le Quand ? : le Quand fait référence au (x) moment (s) où survient le ou les
événement(s). Il peut également indiquer une période de temps ou une date limite ;
- Le Comment ? : le Comment met le doigt sur la manière dont les faits se réalisent.
C’est souvent un élément fort dans l’explication d’une situation ;
- Le Combien ? Critère optionnel : le Combien permet de quantifier l’objet de la
problématique en question et souvent d’en apprécier la gravité ;
- Le Pourquoi ? : le Pourquoi est relatif au motif ou à l’élément déclencheur de la
situation. Il permet de trouver les premiers éléments de réponse.

2.2.2.2 L’analyse du problème

Dans cette parte, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre
pourquoi les défauts se produisent. L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de
la phase de mesure précédente. Á ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre
les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart
entre la situation présente et les objectifs clients.

▪ Le diagramme d’Ishikawa et les 5P

La méthode 5M est une méthode d’analyse qui sert à rechercher et à représenter de manière
synthétique, les différentes causes possibles d’un problème. Elle fut créée par le professeur
Kaoru Ishikawa (1915-1989) d’où son appellation « Méthode d’Ishikawa ».
La méthode d’Ishikawa utilise une représentation graphique (diagramme) en forme de poisson
pour matérialiser de manière structurée le lien entre les causes et leur effet (défaut, panne,
disfonctionnement…). Ce qui d’autre part, lui a valu les appellations de « diagramme en arêtes
de poisson » et « diagramme de causes à effet.

Caractéristiques et démarche de la méthode Ishikawa

Kaoru Ishikawa classe les différentes causes d’un problème en 5 grandes familles : les 5M.

o Matière : les différents consommables utilisés, matières premières…

o Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique…
o Méthodes : les procédures, le flux d’information…

23
 o Matériel : les équipements, machines, outillages, pièces de rechange…
o Main d’œuvre : les ressources humaines, les qualifications du personnel.

Pour un « effet » particulier (panne, défaillance technique, accident, retard…), la méthode

d’Ishikawa permet de rechercher l’ensemble des « causes possibles ». Pour ce faire, un
animateur de projet réunit autour d’un thème une équipe de travail multidisciplinaire et
suffisamment représentative.

Partant d’un brainstorming, les causes identifiées sont notées et classées selon les 5M. Durant
cette séance de brainstorming, le groupe de travail définit une chaîne causale en recherchant à
chaque fois le pourquoi de la cause et ensuite le pourquoi du pourquoi (Voir : Méthode des 5
pourquoi). Cette démarche permet d’affiner l’analyse en abordant en profondeur tous les
contours du problème. Par ce moyen, il devient certain que toutes les causes possibles seront
identifiées. Vient ensuite la phase de discernement où après vérification, seules les causes
pertinentes (principalement responsables) sont retenues. Lorsque les causes possibles sont
nombreuses dans une famille, elles peuvent être regroupées en sous familles.

Tableau 2 : 5M de la méthode d’Ishikawa

Famille Sous familles possibles

Matière Emballage, produit.

Milieu Géographie (disposition, localisation…), ambiance (éclairage,

température, bruits divers…).

Méthodes Mode opératoire, reporting.

Matériel Outils ; machines ; dispositif de convoyage.

Main d’œuvre Personnel interne, sous-traitance.

Les principales étapes :

Etape 1 : Qualifiez l'effet

Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre.

Ce peut être une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes
ruptures de stock, un besoin en fonds de roulement en constante évolution, etc… Il est
24
également fort intéressant d'user et d'abuser de cette méthodologie dans la recherche de leviers
sur lesquels s'appuyer pour atteindre un objectif.

Décrivez l'effet de manière factuelle. Pas d'opinion ni de jugement. Adoptez une description
simple et chiffrée.

Exemple : l'entreprise fait face à une baisse de sa marge de 20% par rapport à n-1.

Etape 2 : Dressez un inventaire des causes possibles

Listez celles qui ont une influence sur le problème. Pour ce faire, utilisez des méthodes telles
que le brainstorming.

Travaillez avec des personnes qui connaissent bien la situation, mais qui proviennent d'horizons
et de positionnements différents par rapport à la question : issues de divers services, experts et
utilisateurs...

Pour approfondir la recherche, utilisez "la méthode des 5 pourquoi ?».

Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par : une politique tarifaire plus agressive,
une structure de vente de produits différente, une forte action de la concurrence, une force de
vente "faisant de la remise"...

Etape 3 : Classez les causes par familles

Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme d'Ishikawa. Dans le domaine
de la qualité et de la production, les 5M sont fréquemment utilisés pour cette tâche :

- Main d'œuvre : les collaborateurs, leurs compétences...

- Matières : les matières concernées, la qualité... Pour une fabrication, les composants
entrant dans l'élaboration du produit.
- Matériels : Les moyens de production, les équipements...
- Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...
- Milieu : l'environnement de travail, la concurrence...

Pour les autres métiers, il convient d'adapter les critères de regroupement en gardant les grandes
idées des familles de facteurs d'influence. Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent
l'objet d'une branche. Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme 6ème et
7ème "M". Même si la finance peut correspondre au "M" de Matériel. Tout dépend de ce qui est
analysé. D'autres utilisent des référentiels propres à leurs métiers : des analyses de situation

25
marketing peuvent être menées avec les 4 P (Product - Price - Promotion - Place). Le plus
important est d'adapter les axes en fonction de votre métier, du contexte et de la problématique.

Pour chaque branche, recherchez les causes racines si ces dernières n'ont pas été découvertes.
Rappelez-vous la méthode des "5 pourquoi ?" (Voir schéma ci-contre, illustrant 3 "pourquoi ?"
successifs. Selon les principes du fondateur de la méthodologie, au bout de 5 questions, la cause
racine est identifiée).

Image 1 : illustration des 5P

Pour que votre plan d'actions soit efficace, il est indispensable de trouver la cause sur laquelle
vous pouvez agir. C'est la seule solution pour résoudre durablement tout dysfonctionnement.

Evaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact

Une fois le diagramme finalisé, sous-pesez chaque cause pour déterminer les axes prioritaires
d’action.

26
Annotez chaque branche du diagramme avec le système de votre choix : (++ + 0 - -- ou bien
avec une note de priorisation de 1 à 5). Vous obtenez ainsi une hiérarchisation des causes. A
noter que cette évaluation peut donner lieu à des études complémentaires.

Tableau 3 : Synthèse des actions à mener

PHASES ACTIONS A MENER OUTILS

Recherche documentaire
Présentation du process Entretiens
Définir le problème
Identifier les problèmes Observation
QQQOCP
Evaluer le degré de criticité
AMDEC
des problèmes
Mesurer l’impact Word
Sélections de problèmes
Excel
selon le degré d’impact
Diagnostics des problèmes Diagramme d’Ishikawa
Analyse des causes
Recherche des causes racines 5P
Excel
Proposition d’actions
Proposition de solution Word
correctives
Access
:

2.2.4 Données
2.2.4.1 Nature des données
Pour notre étude, nous avons eu recours à̀ plusieurs types de données, indispensables dans
l’analyse de notre étude.
Notons que les données utilisées sont de natures qualitatives et/ou quantitatives. Les données
qualitatives sont des données auxquelles on ne peut attribuer une valeur ou une caractéristique.
Toute donnée qui ne peut être qualifiée de quantitative est par défaut une donnée qualitative.
Tandis que les données quantitatives sont des données qui peuvent être mesurées (taille,
poids...) ou repérées (température).
Le tableau ci-après récapitule les outils et les types de données requis :

27
Tableau 4 : Nature des outils utilisés

OUTILS NATURE DES DONNEES

Approche documentaire Qualitative et quantitative
Entretiens Qualitative
QQQOCP Qualitative
Ishikawa Qualitative
5P Qualitative

2.2.4.3 Echantillon

La taille de l’échantillon correspond au nombre d’individus à interroger. Dans notre cas,

l’échantillons correspond à tous les membres de départements. En effet, les clients ici sont
internes, et les problèmes qu’ils rencontrent sont pour la plupart différents les uns des autres.
C’est pourquoi tous les départements ont été interrogés de sorte à avoir toutes les informations
nécessaires à notre analyse.

2.2.4.2 les outils de collecte de données

▪ L’observation

L’observation est l’une des techniques principales utilisées pour mener à bien cette étude. Cette
observation a été rendue possible en travaillant dans la cellule pendant plus d’un mois et en
effectuant les tournées avec les chauffeurs. De plus, nous avons aussi passé près de 5 mois dans
la phase amont, au niveau du transit. Cela nous a permis de comprendre en profondeur la phase
de planification des demandes de transport. Nous avons ainsi touché du doigt la réalité et avons
pu nous rendre compte de toutes les insuffisances.

▪ Les entretiens

En plus des observations, il était indispensable de discuter avec les principaux acteurs
intervenant dans le processus en interne comme en externe. Nous avons ainsi pu enrichir nos
connaissances sur le problème. Ces entretiens ont eu lieu avec :

- Le responsable de la qualité ;
- Le responsable de la cellule ;
- Les chauffeurs ;
- Les Community managers ;
- Quelques agents de transits.
28
 ▪ La recherche documentaire

Nous avons eu besoin de chercher dans les archives (papier ou informatique) de la cellule
transport, dans le but de récolter des informations, permettant d’analyser le fonctionnement du
système. Cela nous a notamment permis d’étendre notre analyse, en ayant des informations que
nos interlocuteurs n’étaient pas forcément en mesure de nous communiquer.

2.2.4 Zone de l’étude

La zone de l’étude se définie comme le territoire sur lequel se déroule l’étude. Elle peut être
interne ou externe à l’entreprise. Pour les besoins de notre étude, la zone sera à la fois interne
et externe à notre étude. En interne, elle sera menée à la fois auprès des dirigeants et des
employés. Au niveau externe, elle se déroulera dans la ville d’Abidjan.

2.2.5 Limites de l’étude

Les limites de l’étude se situent au niveau du manque d’informations disponibles à la réalisation
de l’étude. La base de données chiffrées n’existant, pas nous n’avons pas eu toutes les données
nécessaires à une étude plus approfondie.

Conclusion partielle

Pour mener à bien notre étude, nous avons opté pour une méthode classique de résolution de
problème, très souvent utilisée dans l’industrie : la méthode DMAIC (Définir, Mesurer,
Analyser, Innover, Contrôler). Nous avons donc tout d’abord cherché à définir clairement le
problème à étudier, en commençant par présenter tout le processus. Puis, nous avons mesuré
l’impact de ces problèmes sur le fonctionnement du système en leur attribuant un degré de
criticité. Après est venu le moment de déceler les causes de ces dysfonctionnements. Enfin,
nous avons proposé des solutions au problème posé et des mesures de maintien du progrès.

Ces différentes étapes ont nécessité l’utilisation d’outils de collectes, d’analyse et de traitement
des données dont l’approche documentaire, l’analyse descriptive, la recherche, la recherche
d’actions correctives, les entretiens, le diagramme d’Ishikawa et les 5P. Cependant, notre travail
a été limité par l’insuffisance d’informations nécessaires, tant au niveau qualitatif que
quantitatif.

Dans la partie suivante, nous présenterons les résultats de l’étude menée.

29
PARTIE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET
PROPOSITION DE SOLUTIONS

30
Comme présenté plus haut, il s’agira pour nous dans cette partie de suivre les quatre premières
étapes du DMAIC. Ainsi, il s’agira concrètement de définir clairement dans un premier temps,
le processus de traitement des expéditions. Ensuite, la mesure de l’impact des problèmes sur la
performance de la firme. Une fois le problème confirmé, vient la phase analyse qui consiste à
rechercher les causes racines du problème. Enfin, il faut innover, trouver des solutions au (x)
problème (s) identifié (s) et redynamiser le fonctionnement du système afin de le rendre plus
efficace.

3.1 DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ET DEFINITIONS DES PROBLEMES

Dans ce chapitre, nous nous efforcerons de décrire la procédure d’expédition et de circonscrire
le champ dans le lequel nous comptons travailler. Pour ce faire, nous présenterons
l’organisation de la cellule, puis son fonctionnement duquel nous dégagerons le processus
d’expédition des documents.

3.1.1 Organisation de la cellule transport

La cellule transport fait partie des cellules de support de l’activité principale de Bolloré. Elle
joue un rôle d’autant plus important que tant qu’elle n’avance pas, le processus
d’embarquement des marchandises s’en retrouve interrompu. Plus sa performance est élevée et
répond aux attentes et aux normes qualité, mieux s’articulent le processus et la satisfaction du
client.

- Les membres de la cellule

La cellule est composée de seize 16 membres (Voir annexe figure 1), dont un responsable et
son vice, qui régulent son fonctionnement. Le responsable prend les décisions, répartit les
tâches et organise les expéditions. Il répond pour la cellule en cas de besoin, mais n’en demeure
pas moins lui-même un coursier en cas de besoin. Bolloré sous-traite une partie de son unité de
transport avec des entreprises de la place. Ce sont notamment, les entreprises : « Factor », «
RMO », « Dockers ». Cependant le responsable demeure un agent de Bolloré.

- Le parc auto

Le parc auto est constitué de voitures et de motos. Il y a exactement 5 motos et 7 voitures, (Voir
annexe figure 2) conduites par les différents agents. Les agents provenant d’autres entreprises
de transports viennent avec leur propre matériel (casque, gants, lunettes, moto, etc.). La gestion
et la planification des entretiens et réparations se font via un tableur Excel. Pour information,
Bolloré dispose de son propre service d’entretien, quoique ne faisant pas partie de BTEM.

31
Notons que l’utilisation des outils est encore rudimentaire du fait que les membres manquent
encore de formation.

3.1.2 Fonctionnement de la cellule

Des réunions sont organisées chaque matin pour préparer les expéditions du jour. Les coursiers
sont tenus de remplir une fiche appelée fiche de TDM ou Tools Box Meeting (voir annexe
figure 4). Une attribution des zones à desservir est faite à chaque membre (voir annexe). Ainsi,
chaque coursier se charge d’accomplir les expéditions afférentes aux zones qui lui sont confiées.
Cependant, cette répartition est flexible car le volume affecté à chaque zone varie selon le jour.

La procédure d’expédition de données au sein de la cellule transport est simple et repose sur les
décisions du responsable. L’élément déclencheur d’une expédition est la réception du bordereau
de transport et des documents à convoyer auxquels il est rattaché. Après la réception de ce
dernier, il est du devoir de la cellule transport de convoyer à bon port les documents qu’il a
reçus. La cellule transport fait le pont entre certaines mailles du processus. Elle n’intervient pas
à tous les niveaux mais c’est un apport très essentiel au niveau de la chaîne. Décrivons tout
d’abord ce processus.

3.1.2.1 Processus d’embarquement

- Début de la procédure : Tout commence par la volonté d’exportation du chargeur.
Celui-ci se rapproche donc du service client en lui envoyant son OT. Il est normalement
répondu dans un délai de 72 h par une cotation.
- Ouverture de dossier : Le client ayant réglé le montant de la cotation, son dossier
d’exportation peut alors être ouvert. En plus de son OT, le client devra faire parvenir
toute la documentation nécessaire au passage en douane à venir pour l’embarquement.
- Traitement du dossier : il s’agit ici de toutes les actions menées auprès des autorités
administratives, portuaires en vue d’embarquer le conteneur. Ce sont : la domiciliation,
le booking, le positionnement du conteneur, la déclaration en détail
- Le passage en douane : il s’agit du passage du dossier faisant mention du conteneur à
embarquer au niveau de la douane. Ainsi, les autorités administratives compétentes sont
en mesure de finir de constater que toutes les normes requises pour l’embarquement du
conteneur sont respectées.
- Facturation : après vient la facturation qui est le règlement de la facture due par le
client. Le client transfert le chèque dû au transitaire qui valide alors le dossier.

32
 - Transmission des documents à l’armateur : le transitaire se charge alors de
transmettre la totalité des documents à l’amateur ou compagnie maritime en charge
d’embarquer le conteneur.
- Embarquement : il s’agit du positionnement et du relevage du conteur par l’amateur.
- Retrait BL : le BL ou Bill of landing est le document permettant de retirer le document
à destination. Il est remis par l’armateur au transitaire, une fois le conteneur embarqué
et le navire débarqué.
- Remise documentaire : la remise documentaire consiste en la remise de la totalité des
documents dont le client aurait besoin pour le retrait de sa marchandise conteneurisée à
destination. La remise se fait par BTEM.

3.1.2.2 Intervention de la cellule transport dans le processus

La cellule transport se charge de convoyer les documents entre les différents intervenants du
système. En effet, pour effectuer ses opérations, BTEM traite avec plusieurs organismes. Ce
sont :

- La douane, banque, Ministère

o Douane : vérification des documents nécessaires
o Domiciliation bancaire pour le règlement des factures
o Ministères pour les autorisations requises selon le produit à expédier
- L’armateur, transporteur
o Armateur : pour le transport du conteneur
o Transporteur : qui se charge de faire parvenir le conteneur à l’armateur.
- Chargeur
- TOP, Abidjan terminal, AFRITRMP
o TOP : pour le positionnement, conteneurisation de certaines marchandises
o Abidjan terminal : pour le posit du conteneur.

33
 Graphique 2 : Organigramme interactions BOLLORE TEM et acteurs

- DOUANES
- BANQUE
- MINISTERE

- LE TOP

CHARGEU BOLLORE - ABIDJAN

R TEM TERMINAL
- AFRITRAMP

- ARMATEUR

-
TRANSPORTEU
R
Source : l’étudiant

C’est donc avec toutes ces entités que BTEM effectue ses opérations d’embarquement. Et pour
les satisfaire entièrement, BTEM repose grandement sur sa cellule transport car elle intervient
à presque tous les niveaux :

34
Ouverture et traitement : pour l’ouverture et le traitement du dossier, il faut que la liasse
documentaire soit entre les mains des transitaires. Les documents peuvent soit venir du client
ou la cellule transport peut aller les récupérer à la demande de ce dernier.

Passage en douane : il s’agit-là pour la cellule, d’envoyer les documents en douanes où des
agents de Bolloré se chargeront de les faire entrer dans le circuit en douanes pour avoir les
autorisations requises. Notons à ce niveau que plusieurs allés et retours peuvent être constatés,
en cas d’erreurs sur le document. L’erreur peut venir du transitaire, du client, de la marchandise,
etc.

Facturation : à ce niveau, notons que tout se fait au niveau de BTEM.

Transmission à l’armateur : la cellule transmet les documents qui viennent de la douane à

l’armateur pour une prise en compte dans le chargement.

Retrait BL : une fois le conteneur embarqué et le navire parti, le BL est mis à la disposition du
transitaire. Ainsi, la cellule se charge de les récupérer auprès des armateurs.

Remise documentaire : BTEM promet une remise documentaire à ses clients dans un délai de
trois jours. Ce délai dépend essentiellement de la rapidité et de l’efficacité dans la procédure
mais elle se termine par la cellule transport qui les envoie à bon port. Voir Figure 5 : Procédure
interne de la gestion des exportations

3.1.2.3 Autres Interventions de la cellule transport

Les opérations menées par la cellule transport sont nombreuses et ne se limitent pas à celle
précitées. Il y a des opérations en direction du siège de Bolloré :

- Transmissions de chèques : les transmissions de chèques sont des courses urgentes et

nécessitent donc une action immédiate. C’est pourquoi deux coursiers sont en
permanence immobilisés.
- Visites : certains produits requièrent des traitements particuliers. La douane se charge
de constater si les traitements indiqués ont été bien appliqués. Pour ce faire, le transitaire
avec un agent de la douane se rendent sur les lieux du traitement pour l’échantillonnage
en vue du contrôle des normes.
- Divers : ce sont les déplacements des agents pour des opérations au nom de Bolloré
(document à transmettre au top etc.) les entretiens des véhicules etc… Voir annexe
figure 3.

35
3.1.3 Identification des problèmes
Le processus ayant été présenté, il s’agira dans cette partie de présenter les acteurs, leurs rôles,
les méthodes qu’ils utilisent et les résultats auxquels ils parviennent. Nous avons pour but de
faire ressortir les failles présentes, qui justifient notre analyse, pour en venir à une orientation
claire du problème et une délimitation du champ de travail.

3.1.3.1 Phase de cadrage

Le processus présente des insuffisances qui diminuent grandement sa performance et présentent
un frein à la qualité du service. Par la méthode du QQQOCP, nous allons définir le bon
problème à traiter et les limites à ne pas franchir pour rester dans le contexte et apporter des
solutions efficaces au problème.

Tableau 5 : mise en application de l’outil QQQOCP

QUESTION FAITS DEGAGES

Qui ? Les coursiers (Bolloré et factor)
Le responsable de la cellule
Les agents de transit
Armateurs
Quoi ? Indisponibles : retard entrainant des pertes et des reports de
cargaison
Absence du responsable en temps d’urgences
Inexistence d’une base de données, exploitable, problème de
traçabilité
Perte de document
Documents non conformes
Quand ? Quotidiennement
Où ? Site de BTEM
Ville d’Abidjan
Comment ? Les plaintes des transitaires ont mis ce problème en évidence
Mauvaise organisation de l’équipe
Insuffisance de compétences
Pourquoi ? La performance de la firme en est affectée
Normes qualités non respectées

36
Cette étape est réalisée afin de bien identifier, décrire et comprendre le problème
sous investigation et d’en déterminer le périmètre d’intervention. Les faits dégagés lors de

l’application de cette méthode par les participants sont :

- Indisponibilité des coursiers : les retards accusés par les coursiers coutent parfois et
ralentissent considérablement les opérations sur les embarquements. En plus de
nécessiter parfois des frais annexes, il arrive souvent que des conteneurs manquent leurs
embarcations à l’intérieur des navires prévus. Cela pénalise fortement Bolloré, mais
encore plus le client. La performance n’est pas très optimale et coute à la firme.
- Responsables de la cellule : Absence d’un responsable à qui poser un problème, une
demande, un besoin dans certains cas. Cela peut notamment créer des problèmes de
traçabilité des documents.
- Problème de traçabilité : il arrive que certains documents soient mal enregistrés ; et
souvent pas du tout. Cela pose un grand problème de traçabilité, ce qui peut constituer
un grand problème. En effet, certaines situations nécessitent que l’on puisse retracer le
parcours d’un dossier ouvert, pour savoir la position d’un document, pour retrouver le
lieu, le moment d’un préjudice et ne pas pouvoir le faire retarde les opérations.
- La base de données n’est pas exploitable : il existe une base de données constituée
lors des enregistrements des expéditions dans des cahiers de textes. Tous les
enregistrements sont faits de façon manuelle. Les enregistrements étant manuels, la
recherche est rendue difficile.
- L’immixtion des exploitants dans le processus d’affectation des missions aux
coursiers. Quelques fois, ces interventions sont à titre personnel
- Documentations non conformes : les documents à transporter ne sont pas toujours
dans les normes. Ainsi, un document peut aller et revenir sous prétexte qu’il n’est pas
conforme : pas complet, comporte des erreurs. Il peut même arriver que les destinations
soient erronées. Toutes ces erreurs entrainent des gaspillages et des pertes de temps.
- Les Armateurs : les coursiers qui vont déposer des documents chez certains armateurs
se retrouvent retenus par ces derniers. Certains ont un système de réception assez
complexe ne permettant pas aux coursiers d’effectuer rapidement leurs courses.
- Les factor : ils constituent une source de problèmes. Ils ont souvent des pannes avec
leurs véhicules et sont souvent à cours de carburant. Cela représente à la fois un danger
dans la mesure où certains documents transportés sont d’une importance capitale, mais
aussi, une grande perte de temps. Après avoir lancé une expédition, on attend du coursier

37
 qu’il délivre un document à bon port ou qu’il nous ramène un document dans les brefs
délais. Planifier avec des variables dont on ne maîtrise pas l’évolution, nous pénalise.

3.1.3.2 Formulation du ou des problèmes

Le problème que rencontre la cellule peut être formulé comme suit :

‘’La cellule transport n’arrive pas à satisfaire les demandes d’expéditions avec toutes les
ressources dont elle dispose. ‘’

Ce problème peut être décliné en sous points qui, réunis, permettent de le traiter sous tous ces
points.

- L’indisponibilité des coursiers se traduisant par de longs temps d’attente, délais.

- Immixtions des exploitants dans le processus de planification, ce qui cause des
retards.
- Documentation non conforme qui dans certains cas, entraine plusieurs courses
supplémentaires
- Absence du responsable de la cellule
- Problème de traçabilité
- Les factor : matériels très souvent défaillants, manque de carburant, retard
- Besoin de formation au niveau du matériel informatique
- Les systèmes de réceptions des dossiers par les armateurs augmentent les délais

Conclusion partielle

Retenons que le processus actuel par lequel la cellule traite ses tâches présente plusieurs
insuffisances. En effet, malgré les ressources dont elle dispose, elle n’arrive pas à fonctionner
de manière optimale. Dans la partie qui suit, nous nous évertuerons à mesurer l’impact de cette
organisation sur la performance de la cellule.

3.2 MESURE DE L’IMPACT SUR LA PERFORMANCE DE LA CELLULE

Dans ce chapitre, nous nous efforcerons de mesurer l’impact du problème sur la performance.
Nous nous servirons majoritairement de la recherche documentaire, de l’observation et des
entretiens libres que nous avons pu avoir avec différents acteurs. Enfin, en fonction du degré
de criticité des différentes causes dégagées, nous pourrons sélectionner les problèmes qu’il
importe de traiter en priorité afin d’apporter une solution.

38
3.2.1 La collecte de données
Nous avons pu constater qu’au sein de la cellule transport, il n’existe pas de données pouvant
permettre une quantification réelle du problème. En effet, il n’existe pas une base de données
permettant de définir le degré de satisfaction ou le degré de réussite des expéditions ou l’impact
que l’occurrence d’un problème a sur l’ensemble de l’organisation. Cependant, nous avons pu
recueillir des données sur un (1) mois et les avons enregistrées. Ces données nous ont servi de
base pour nos mesures et notre analyse. Ces données sont consignées dans le tableau ci-après :

Tableau 6 : Occurrence et impact des problèmes

Faits rencontrés Fréquence par mois Impact

Indisponibilité des coursiers : - 15 - Mineur ou léger
retards avec longs temps d’attentes - 3 - Important
- 12 - Important
Documentations non conformes

- 20 - Important
Absence du responsable

Difficultés dépôts retrait - 5 - Important

armateurs.
Factor - 10 - Important

En termes d’occurrence, les absences du responsable et l’indisponibilité des coursiers sont les
difficultés les plus remarquables avec près de 50% d’occurrence.

- Les retards ou les temps d’attente : les conséquences jugées mineurs sont celles qui
n’empêchent pas les embarquements quoique créant des situations très compliquées
(paiement de frais annexes) de la marchandise et celles jugées importantes sont celles
qui affectent les embarquements.
- Documentations non conformes : ces cas sont un peu plus aléatoires du fait de la
diversité des acteurs qui y prennent part. Cependant, il n’en demeure pas moins un
problème dont la fréquence est importante.
- Absence du responsable : le responsable reçoit les demandes d’expédition et les traite.
Il répartit les tâches, lance les expéditions. Son absence est donc impensable quand nous
connaissons l’urgence que peuvent requérir certaines courses.

39
 - Armateurs : difficultés de dépôts ou de retraits chez les armateurs causent toujours des
dégâts majeurs. Tous les recensements étaient liés à des opérations qui étaient très justes
et qui nécessitaient une prise en compte rapide pour le chargement des marchandises.
Les retards accusés ont entrainé des reports au niveau des embarquements.
- Factor : les difficultés liées aux factor que sont : les équipements et le carburant, ne
causent pas toujours des difficultés majeures comme des reports d’embarquement mais
constituent une grande source de problème.

Les résultats nous permettent d’analyser le degré de criticité des différents faits dégagés.

3.2.2 Analyse du niveau de criticité

Cette quantification des faits nous permet de pouvoir utiliser l’outil AMDEC afin de déterminer
le degré de criticité. La section suivante présente l’analyse de ces résultats Nous nous servirons
de cette grille comme cadre de référence :

Tableau 7 : critère d’analyse des faits dégagés

Niveau de criticité Interprétation fréquence Correspondance Impact (criticité)
1 : Très faible Négligeable
2 : Faible Acceptable Ralentit moyennement la performance cellule
et des transitaires
3 : Moyen Non négligeable - Ralentit considérablement la performance
générale
- Crée l’insatisfaction du client
4 : Elevé Dangereux - Cause une perte soit à cause d’un
inacceptable embarquement raté ou du paiement de frais
divers
- Insatisfaction du client
5 : Très élevé Critique - Cumul des trois conditions, pour plusieurs
inacceptable départements

Ce tableau donne l’interprétation des niveaux de criticité de 1 à 5, aussi bien au niveau de la

fréquence d’apparition du problème, qu’au niveau de la criticité. Par exemple, un niveau 3
d’occurrence d’un fait sera jugé non négligeable tandis qu’un niveau 3 d’impact correspondra
à un ralenti considérable de la performance générale et à l’insatisfaction du client. Ce niveau
est jugé moyen.

40
Tableau 8 : Correspondance niveau de criticité actions recommandées

NIVEAU DE CRITICITE ACTION

1-6 Risque très faible : action corrective possible
6–9 Risque faible : action corrective recommandée
9 - 15 Risque grand : action corrective requise
15 - 25 Risque inacceptable : action corrective requise

Lors de l’application de l’outil AMDEC, l’évaluation du niveau de criticité se fait par la

combinaison des niveaux d’occurrence et d’impact (ou plus encore selon les critères choisis).
Ainsi, selon le niveau de criticité, des actions seront nécessaires ou pas. Tandis que pour des
niveaux inférieurs (1 par exemple), les actions correctives ne sont pas nécessaires pour une
autre tranche (15 à 25), des actions correctives sont obligatoires.

Tableau 9 : Mise en application de l’outil AMDEC

Défaillance Occurrence Impact Niveau de Commentaires

criticité
Indisponibilité des factor 4 4 16 Niveau de criticité inacceptable :
Actions correctives requises
Documentation non 3 3 9 Niveau de criticité moyen :
conforme actions correctives requises
Immixtions des 3 2 6 Niveau de criticité faible :
exploitants actions correctives possibles
Absence du responsable 3 2 6 Niveau de criticité faible :
actions correctives possibles
Manque de traçabilité 3 4 12 Niveau de criticité inacceptable.
Actions correctives requises
Problèmes liés aux factor 3 2 6 Niveau de criticité faible :
actions correctives possibles

41
A partir des données du tableau, nous pouvons déduire les problèmes nécessitant une action
immédiate et ceux qui peuvent attendre ou être traitées en second plan. En fonction du degré de
criticité, nous pouvons hiérarchiser les problèmes selon leur importance. Cependant, comme
les principes de qualité nous imposent de corriger les problèmes dès leur apparition, même
éventuelle, nous analyserons ces problèmes plus en profondeur.

Conclusion partielle

On peut retenir que les différents problèmes sus évoqués ont un niveau de criticité élevé en
général. En effet, presque tous nécessitent des actions correctives obligatoirement.
Particulièrement, l’indisponibilité des coursiers, et celle du responsable en temps d’urgences
sont les plus problématique avec le plus haut niveau de difficultés. Ils représentent à eux deux
plus de 50% des problèmes. Les autres problèmes ont à peu près la même portée, avec des
niveaux d’occurrence et un impact sensiblement égal. Ce sont la documentation non conforme,
les problèmes liés aux factor et aux armateurs. Dans la partie qui suit, nous dégagerons les
causes de l’analyse des problèmes.

3.3 ANALYSE DES PROBLEMES

Il s’agira de rechercher les causes réelles des différents problèmes précités. Nous nous servirons
du diagramme d’Ishikawa ou la méthode des 5M afin de déterminer les causes réelles de tous
les problèmes. Nous procéderons problèmes, après problèmes.

3.3.1 Outils mis en application : méthode des 5M avec le diagramme d’Ishikawa

Après entretien avec les membres de l’équipe, les causes potentielles aux problèmes
précédemment énoncés ont été ciblées et consignées dans le tableau suivant :

42
Tableau 10 : Ishikawa -répartition des causes selon les familles

Famille Causes potentielles

Matière Documentation non conforme ++

Milieu Utilisation non optimale de l’espace de travail

L’information reçue en amont n’est pas organisée +++

Mauvaise affectation des ressources +++
Méthode Les armateurs augmentent les délais ++
Travail trop manuel = Inexistence de base de données ++

Matériel Le matériel informatique hardware et software non appropriés ++

La main d’œuvre manque de compétences +++

Les factor n’ont pas tout l’équipement nécessaire ++
Main d’œuvre Retards accusés par es coursiers ++

Management Mode de gestion présente des insuffisances ++

C’est à la lumière de ce tableau qu’a été généré le diagramme d’Ishikawa, ci -après illustré. :

43
Graphique 3 : Diagramme d’Ishikawa

Matière Méthode Matériel

Mauvaises
répartitions des
tâches et des Matériel hardware et
ressources software non
Documentation
L’information reçue approprié
non conforme
en amont n’est pas
organisée
Mauvaise
Les armateurs
affectation des La cellule transport
augmentent
ressources
les délais accuse des retards,
et n’arrive pas à
satisfaire toutes les
Manque de Utilisation
attentes des clients
compétences non optimale internes.
Mode de gestion de l’espace
présente des de travail
insuffisances

Retard des
coursiers

Management Main d’œuvre Milieu

44
Le diagramme étant ainsi réalisé, nous avons pu identifier plusieurs causes potentielles. Chaque
branche représente une famille de causes, et les ramifications qui y sont rattachées représentent
quant à elles les différentes causes. Les probables sont marqués par un +, ++, ou +++ selon le
degré d’influence du problème. Seules les causes portant au moins ++ ou +++ seront jugées
importantes et dignes d’être approfondies. Ce sont :

- L’information reçue en amont n’est pas organisée : La planification est quasi

inexistante. Le transitaire déclare le besoin lorsque le moment d’accomplir la course se
présente. Cela se fait en cours de journée et la cellule transport doit trouver le moyen
d’accomplir la tâche. Il n’y a pas de prévisions, ce qui rend difficile le travail de
planification de la cellule transport. Les courses sont exécutées selon la disponibilité des
coursiers au moment où elles se présentent. S’il n’y a pas de coursiers disponibles, la
course est obligée d’attendre, quelle que soit l’urgence.
- Mauvaise répartition des tâches et des ressources : les ressources sont présentes tant
au niveau matériel qu’humain mais une mauvaise répartition de celles-ci entraine une
désorganisation de tout le système. Chaque coursier a un véhicule et une zone à couvrir.
La répartition qui a été faite peut-être améliorée. L’affectation des coursiers par zones
peut être changée dans le but d’avoir de meilleurs résultats.
- Le matériel informatique, hardware et software vétuste : le poste de travail utilisé
par la cellule n’est plus en très bon état du fait de sa vétusté. Il ne permet pas d’effectuer
les opérations rapidement et n’aide pas à une utilisation optimale des logiciels. Par
ailleurs, l’un des logiciels utilisés par la cellule, Tracqos est un logiciel de traçabilité et
n’offre pas toutes les options qui permettraient un fonctionnement plus optimal. Par
fonctionnement optimal, nous entendons en plus du traçage des véhicules, le calcul du
chemin optimal pour une tournée, la gestion de la flotte en termes de sécurité de
maintenance. Certes, le logiciel présente de nombreux atouts, mais la cellule n’arrive pas
à les utiliser comme il se doit. On peut même dire que le logiciel n’est quasiment pas
utilisé. La seule fonction qui reste utile malgré son inutilisation est la fonction GPS qui
permettrait de localiser la voiture en cas de vol.
- La main d’œuvre manque de formation : Bien que ces logiciels présentent des
insuffisances, plusieurs fonctions s’avèrent être d’une grande utilité pour un utilisateur
formé. Ce sont les points de stationnement, le traçage de l’itinéraire, la distance
parcourue et le temps mis pour le faire. De plus, les outils tels que Excel qui pourrait
servir à une création de base de données organisées ne sont pas maitrisés. Aussi, les

45
 coursiers ne sont pas formés sur la qualité des documents qu’ils transportent et de leurs
importances. Cela peut créer une négligence qui serait très mal venue.
- Mode de gestion désorganisé : les coursiers ne reçoivent pas les ordres uniquement de
la part du responsable comme cela devrait se faire. Des coursiers ordonnent d’autres
coursiers, des transitaires le font aussi, ce qui crée une désorganisation dans la chaine.
- La documentation non conforme : il arrive souvent que la documentation qui arrivent
aux services de la douane pour validation ne soient pas conformes : manque de certains
documents, erreurs, etc. Ce genre de situation nécessite une reprise de la procédure, donc
une perte de temps, mais aussi d’argent dans certaines situations.

Les causes ayant été dégagées, il convient d’en chercher les racines. Pour ce faire, nous
utiliserons la méthode des 5 P.

3.3.2 Outils mis en application : méthode des 5P

Les causes à étudier dans la mise en application de la méthode des 5 P sont les suivantes :

- Cause 1 : L’information reçue en amont n’est pas organisée

- Cause 2 : Mauvaise affectation des tâches et des ressources
- Cause 3 : Le matériel informatique hardware et software vétuste
- Cause 4 : Mode de gestion désorganisée
- Cause 5 : Retards des coursiers
- Cause 6 : Documentation non conforme
- Cause 7 : Main d’œuvre manque de compétence

Cause 1 : l’information reçue en amont n’est pas organisée

Pourquoi #1 : l’information amont n’est pas organisée ; aucune planification n’est réalisée.
Pourquoi #2 : trop d’information viennent en même temps et sans crier garde. Il est donc difficile
de les organiser, d’autant plus que le nombre de coursiers est limité.
Pourquoi #3 : Les transitaires ne déclarent pas leur besoin en avance. Ils le présentent à la cellule
transport au moment de l’exécution de la course. Il peut arriver que certaines courses soient
inattendues mais, un minimum de planification reste possible. Cependant, ce n’est malheureusement
pas ce que nous constatons au sein de la firme.
Pourquoi #4 : Les transitaires ne vont pas toujours à la recherche de l’information chez le client. Il
est vrai que certains clients ne déclarent pas tous leurs besoins au plus tôt. Les transitaires ne sont
donc pas en mesure de prévoir les expéditions. Toutefois, la planification reste possible malgré tout.
Conclusion : c’est un problème d’organisation !

46
Cause 2 : Mauvaise affectation des tâches et des ressources
Pourquoi #1 : les tâches sont mal réparties et les ressources sont mal affectées
Pourquoi #2 : la mauvaise répartition des tâches Pourquoi #2 : Ensuite, il s’agit d’une
est due au manque de planification, mais aussi à mauvaise utilisation des ressources : les
une utilisation non optimale de la flotte. Tout motos font les trajets cours, (dans la zone
d’abord, avant d’être un problème de planification, de Vridi) et les voitures font les longs
c’est un problème d’information. Tant que trajets. Ce plan pourrait marcher mais aux
l’information n’est pas disponible, il est difficile heures de pontes, il est difficile pour le
de planifier avec précision et donc d’avoir les véhicule d’aller rapidement, ce qui crée
résultats escomptés. des retards supplémentaires.
Conclusion : c’est premièrement un problème d’organisation, ensuite un problème de
Compétences

Cause 3 : Le matériel informatique vétuste

Pourquoi #1 : Les logiciels présents ne peuvent Pourquoi #1 : Le matériel informatique est
pas optimiser les process car certaines fonctions vétuste et ne facilite pas l’exécution des
telles que gestion de la flotte, de l’équipe, des tâches. Cela se fait ressentir tant au niveau
ordonnancements manquent. matériel, qu’au niveau des softwares.
Pourquoi #2 : les logiciels ne sont pas achetés car Pourquoi #2 : contentement du matériel
le besoin n’a pas été émis. En effet, la cellule se présent, vu le faible niveau d’utilisation de
contente de ce qu’elle a et effectue le maximum la machine.
de ce qu’elle peut réaliser
Pourquoi #3 : Les membres de la cellule ne Il y a un problème de compétence
connaissent pas l’existence de ces logiciels car
n’ont pas fait les formations dans le domaine. Ils
n’ont donc pas connaissance de la puissance et
des avantages que l’obtention de certains outils de
planification et d’optimisation pourrait apporter.
Ils n’expriment donc pas le besoin de renouveler
ou d’actualiser leur software.
Conclusion : c’est un problème de compétences

47
 Cause 4 : mode de gestion désorganisée
Pourquoi #1 : le mode de gestion est désorganisé : les coursiers s’attribuent des tâches entre
eux, les exploitants leur en attribut souvent… la chaine de commandement n’est pas respectée
Pourquoi #2 : l’urgence des expéditions et le manque de promptitude des coursiers génèrent
ces comportements. Lorsque certaines courses urgentes se présentent, certains exploitants
ayant des affinités avec des coursiers vont directement vers eux.
Pourquoi #3 : Le manque de planification est encore à la base de ce disfonctionnement.
Conclusion : c’est un problème d’organisation !

Cause 5 : retard des coursiers

Pourquoi #1 : les coursiers accusent souvent beaucoup de retards.
Pourquoi #2 : Panne sèche des motos Pourquoi #2 : les armateurs rendent
utilisées. Difficultés de ravitaillement. difficiles les procédures de dépôts des
dossiers, entrainant des retards.
Conclusion 5 : facteurs exogènes

Cause 6 : documentation non conforme

Pourquoi #1 : La documentation n’est pas conforme
Pourquoi #2 : les exploitants sont souvent surmenés et se trompent dans la constitution des
jeux de documents
Conclusion 5 : facteurs exogènes

- Le cause 7, la main d’œuvre manque de compétence rejoint la cause 3 matériel

informatique vétuste.
-
3.3.2 Synthèse et vérification des hypothèses

Les causes que nous avons sus étudiées nous ramènent à 3 causes majeures de l’apparition de
ces problèmes :

Des problèmes organisationnels :

- Manque de planification aussi lié au manque d’information ;

- Mauvaise organisation des informations reçues.

48
Des problèmes de compétences

- Les membres manquent de compétences pour utiliser les logiciels présents ;

- Ce manque de compétence est aussi à la base du manque d’innovation et à la mauvaise
affectation des tâches.
Des facteurs exogènes, causes de problème

- Les armateurs augmentent les délais car les dépôts des documents prennent plus de
temps que nécessaire ;
- Les coursiers (factor) n’ont pas les équipements et ont des difficultés de ravitaillement
en essence.
- La documentation non conforme qui vient du fait des exploitants

Nous constatons que nos hypothèses de départs sont bien vérifiées et que les dysfonctionnent
que rencontre la cellule et qui causent des problèmes sus évoqués sont liés aux hypothèses de
notre étude.

Conclusion partielle

Après les résultats du diagnostic, nous retenons que la cellule transport actuelle a deux grandes
failles : des problèmes organisationnels et des problèmes de compétences. Ces problèmes
empêchent l’organisation de l’information pour une bonne planification et empêchent
l’innovation et le fonctionnement optimal de la cellule. De plus, des facteurs externes à la cellule
tels que les procédures de dépôts difficiles des armateurs et les difficultés de ravitaillement des
factor pèsent aussi sur la cellule. Dans la section suivante, nous nous évertuerons à faire des
propositions de solutions et d’actions correctives dans le but de redynamiser le fonctionnement
de la cellule.

49
3.4 PROPOSITION DE SOLUTION
Les recommandations qui suivent ont pour objectif de permettre une redynamisation du système
de traitement des expéditions, pour un meilleur rendement de la cellule.

3.4.1 Anticiper pour planifier

Comme nous l’avons si bien souligné, le souci majeur est le manque de prévision, de
planification ou encore d’informations permettant de les faire. Cependant, ces informations sont
là, elles existent et sont plus la plupart disponibles. Il revient donc aux acteurs de se les procurer
afin de permettre une meilleure utilisation des ressources tant humaines que matérielles. La
difficulté ici se présente à deux niveaux : fournir les informations nécessaires à la planification
et les organiser afin de pouvoir les répartir.

3.4.1.1 Réunir les informations nécessaires à la planification.

Procédons par types de tournées.

- Les tournées de ramassage ou dépôt de documents

o Auprès des clients
o Auprès des armateurs
o Auprès des organismes tels que la douane, les Ministères pour des autorisations
particulières.
o Au siège de Bolloré
- Les visites
- Divers

En fonction du type d’expédition, la planification se fera plus ou moins difficilement.

Cependant, gardons à l’esprit que nous recherchons une planification, 1 jour, voir 3 heures avant
la réalisation de la tâche. Cette avance donne à la cellule de pouvoir mieux planifier ses sorties.
L’objectif est que la cellule transport sache en début de journée, la majorité des courses qu’elle
doit effectuer le jour, les heures approximatives auxquelles on doit les faire et le degré
d’urgence pour une hiérarchisation.

3.4.1.1 Tournées de ramassage auprès des clients

Il s’agit de prendre auprès des clients les informations concernant leurs prévisions afin de mieux
préparer les tournées de ramassage des documents. En effet, les clients sont ceux qui détiennent
les informations concernant la date à laquelle ils comptent lancer leurs différentes opérations.
Il est du rôle des exploitants d’aller à la recherche de l’information et de la mettre à la
disposition de la cellule transport. Il faudra :

50
 - Contacter le client chaque soir afin de savoir s’il a des documents à nous remettre qui
nécessitent le déplacement de notre équipe de transport ;
- Notifier à la cellule transport que des documents devront être déposés chez le client le
lendemain ;
- Ultimement demander aux clients d’aider à cette planification en faisant parvenir leurs
prévisions.

3.4.1.1 Tournées dépôt/ramassage auprès des armateurs

Il s’agit d’opérations tout à fait prévisibles. En effet, c’est la veille que l’on sait si oui ou non
des dossiers seront acheminés vers les armateurs. Ainsi, nous sommes parfaitement dans le
temps pour le notifier à la cellule transport. Il peut aussi arriver que la prévision soit un peu plus
tardive, mais reste quand même notifiable dans les délais. Toutefois, les armateurs doivent
décharger les dossiers avant que le coursier ne continue son chemin. Et cela peut faire perdre
énormément de temps au coursier. C’est pourquoi, il faudrait un système de décharge
permettant au coursier de continuer son chemin.

3.4.1.3 Tournées dépôt/ramassage auprès des organismes

- Les déclarations en douanes : en effet chaque exploitant sait le nombre de dossiers qu’il
compte envoyer à la douane par jour. Et il sait plus ou moins l’heure à laquelle il pourra
les rendre disponibles à la cellule. L’exploitant organise lui-même sa journée afin
d’atteindre ses objectifs. Il sait donc approximativement quand déclarer ses dossiers en
douanes. Si la cellule transport doit intervenir, il peut les notifier afin qu’elle prenne ses
dispositions.
- Autres : Il s’agit des autorisations annexes prises auprès de certaines autorités
compétentes : Ministère café cacao, engagements de change signés etc. Elles présentent
rarement des urgences et ne constituent pas une source de problèmes.

3.4.1.4 Tournées dépôt/ramassage au siège

En ce qui concerne ces tournées, il n’y pas de besoin particulier de planification. Deux coursiers
sont présents en permanence de sortes à exécuter les tâches dès que le besoin se fait sentir.

3.4.1.5 Les visites

En ce qui concerne les visites, il est encore du rôle des exploitants d’avertir la cellule transport.
Avant tout, il faudrait s’assurer que l’agent de la douane chargé de faire la visite soit lui aussi
prêt, afin d’éviter une éventuelle perte de temps.

51
3.4.1.6 Divers
Il peut arriver qu’il ait des courses telles que le déplacement des stagiaires pour une intégration,
ou encore accompagner des agents pour des entretiens avec des armateurs ou des sociétés. La
cellule transport est aussi chargée d’effectuer ce genre de courses. Pour celles-là
particulièrement, il est très aisé de faire la planification car les prévisions se font des jours avant.

3.4.1.7 Sensibiliser et communiquer sur le programme

Faire une large sensibilisation au niveau des exploitants afin que ceux-ci soient informés et
connaissent l’importance des changements.

3.4.1.2 Organiser les informations reçues afin de planifier et d’optimiser

C’est une étape très importante dans la planification. En effet, les informations venant de la part
des exploitants doivent arriver de façon organisée chez le responsable de la cellule de sorte qu’il
puisse à son tour faire le travail d’optimisation et de répartition des tâches. Ainsi pour la suite,
nous supposerons que le travail de recherche d’information est fait. Il faut maintenant les faire
parvenir de façon organisée chez le responsable de la cellule. Pour ce faire, nous avons pensé à
un logiciel, qui fonctionnerait en réseau local. Ce logiciel permettrait à tous les exploitants où
qu’ils soient, de faire parvenir les informations au responsable. Le responsable a donc sur sa
console l’ensemble des tâches ou du moins, la quasi-totalité des tâches à effectuer dans la
journée, devant lui. Il peut géolocaliser tous les points sur une carte à l’aide du logiciel et
déterminer le chemin optimal. Il sera alors aisé de répartir les tâches avec ses membres.
Plusieurs fonctions incluses dans le logiciel seront exposées plus loin. Précisons que ce logiciel
sera CAD par la cellule informatique qui est présente au sein de Bolloré et qui se charge
d’accompagner l’entreprise pour toute maintenance ou amélioration du système.

3.4.2 Créer la compétence

Les membres des cellules peuvent difficilement penser à intégrer les solutions optimales
actuelles et novatrices qui permettraient de faire booster le rendement. Le problème n’est pas
plus le manque de solutions ou de capacité à innover, mais plus le manque de compétences
nécessaires pour appliquer les changements et pour utiliser les nouveaux outils et logiciels. Il
faudra donc former le responsables et ses adjoints à une bonne utilisation desdits logiciels afin
d’améliorer la gestion de la cellule. Ensuite, il faut un expert en transport pour aider au pilotage
de la cellule et à l’intégration des solutions d’amélioration. Il sera un atout majeur dans le cadre
de l’amélioration continue. Les logiciels cibles sont Microsoft Excel, Word, Access, Tracqos
et le logiciel de planification ou d’aide à l’ordonnancement.

52
3.4.3 Vérifier la documentation avant de l’expédier
Il s’agit de sensibiliser les exploitants sur le besoin qu’il y a de s’assurer d’avoir la bonne
documentation avant de la remettre à la cellule transport. De plus il faudrait que les agents
soient formés de sortes à pouvoir vérifier la composition des dossiers eux-mêmes. Cela éviterait
des allers et retours inutiles. L’entreprise pourra gagner en temps et éviter de gaspiller ses
ressources.

3.4.4 Renouveler le matériel

Cette solution permettra de dynamiser l’apprentissage et rendra facile l’utilisation des nouveaux
produits.

3.4.5 Exiger de la société factor que les conditions du contrat soient respectées
La société factor travail en sous-traitante pour la société Bolloré. Tous les factor sont payés
pour accomplir les courses qui leur sont données. Bolloré doit donc exiger des factor que les
conditions soient meilleures. Que les équipements fournis soient de bonne qualité et au complet.
Mettre suffisamment d’essence dans les motos pour que les factor puissent effectuer toutes les
courses nécessaires. Favoriser le bien-être des coursiers pour une meilleure performance.

3.4.6 Négocier des facilités d’échanges avec les armateurs qui posent des problèmes
Cette stratégie est tirée de l’actuelle collaboration entre les armateurs Arkass et Nile Deutch qui
sont dans le même bâtiment que Bolloré. En effet, les dépôts et les échanges sont fluides car il
existe une confiance particulière entre les deux entités. Il faudrait donc entreprendre des actions
vers les armateurs, Maersk et Safmarine en priorité, afin de trouver une stratégie pour accélérer
les transactions. L’une des propositions que nous apportons est de pourvoir déposer les colis à
la réception et que quelqu’un puisse les décharger à ce moment-là de sorte que les coursiers
puissent continuer vers d’autres destinations. L’avantage est qu’ils n’auront pas à attendre que
le concerné par le colis vienne le décharger.

3.4.7 Logiciel de planification

3.4.7.1 Objectif
Ce logiciel de planification est la clé de la réussite du travail de redynamisation de la cellule.
Le travail est encore trop manuel et ne laisse pas beaucoup de place à l’automatisation de
certains process. C’est un logiciel multi facettes, qui permettra d’aider la cellule non seulement
dans la planification de ses activités, mais aussi dans son fonctionnement global. Il s’agira
premièrement d’aider à la planification des opérations. C’est le point le plus important car c’est
ce dont l’entreprise a présentement besoin. Deuxièmement, dans l’optique d’aide à

53
l’optimisation, il pourra servir à booster le fonctionnement général de la cellule pour arriver à
de meilleurs rendements. Ainsi, l’objectif principal est de faciliter la planification des
expéditions et l’objectif secondaire est de redynamiser l’ensemble du fonctionnement de la
cellule.

3.4.7.2 Points forts du logiciel

Pour résumer, ce logiciel doit permettre :

✓ D’organiser les informations liées aux expéditions qu’il reçoit de la part des exploitants
en vue d’une meilleure prise de décision.

Toutes les informations parviennent aux responsables sur son interface et il peut choisir de les
organiser comme bon lui semble. Il peut par exemple les afficher par zones, par clients, par le
caractère urgent ou non de la course etc. ;

✓ Planifier et répartir les tâches de façon efficace, par une bonne anticipation des courses

Les informations concernant les courses étant elles-mêmes disponibles, il est plus simple de
répartir les ressources et de les utiliser de manière optimale.

✓ Automatiser certains process qui jusque-là restent encore manuels

Les enregistrements étant tous manuels, il n’y a pas beaucoup de place à l’optimisation des
process. Ainsi par ce logiciel, les enregistrements seront faits automatiquement et stockés dans
une base de données.

✓ Gestion de l’équipe :

Il s’agit de créer et de garder les rapports sur les performances des coursiers, leurs habitudes,
leur points forts. Cela se fera par la création d’une fiche qui permette de suivre le coursier
et son rendement. Selon le besoin, des indicateurs de performance pourront être présentés
afin de déterminer le rendement par individu.

✓ Gestion de la flotte automobile

Ce logiciel pourra prévenir en cas de visites et d’entretiens réguliers. Enregistrer et garder les
informations sur la flotte. Pour chaque équipement, préciser la date d’acquisition, les accidents
et les accrochages survenus, les années récurrentes.

✓ Créer et stocker les informations en vue de l’élaboration d’une base de données

exploitable

54
Une base de données créée à partir des données saisies par les exploitants et les responsables.
La cellule disposera d’une série d’informations qui leur servira de base pour une analyse
profonde.

o Fournir les informations pour l’analyse des tendances, des défauts, des zones à
risques et à problème. En effet, grâce à la base de données, le logiciel sera
programmé pour faire des calculs statistiques qui serviront de base pour
l’analyse des tendances, des zones les plus fréquentés et bien d’autres. Le
responsable aura le choix entre les variables des statistiques qu’il voudra
afficher.
✓ Rapide et simple d’utilisation pour les exploitants

Pour ce faire, plusieurs fonctions seront incorporées dans ce logiciel.

3.4.7.3 Fonction du logiciel

Nous voulons faire de lui, un soutien à tous les niveaux, mais aussi un outil qui aide à
l’anticipation. En l’occurrence, il devra être capable de fournir les données nécessaires à
différentes analyses telles que celle des habitudes des clients à problèmes, des zones les plus
fréquentées, les risques encourus pour ces derniers et bien d’autres fonctions. De façon plus
concrète, il y aura deux interfaces : une interface pour les exploitants et une interface pour la
cellule transport. Les deux modes seront ouverts respectivement aux exploitants et aux
responsables de la cellule. Les exploitants fourniront les informations nécessaires aux analyses
et les responsables de la cellule se chargeront du reste.

- Interface des exploitants

Il permettra aux exploitants de fournir les informations concernant leurs anticipations des tâches
à effectuer le jour suivant, ou pendant les heures suivantes. L’interface sera très interactive et
aura deux modes : un mode normal qui prend tout l’écran et un mode réduit, qui pourra être
ouvert en permanence sur l’écran de sorte à faciliter l’usage rapide.

Il disposera de trois fonctions principales, avec des boutons :

- Dépôt ou retrait de dossier

- Demande de visite
- Requêtes diverses

55
Image 2 : Interface exploitant logiciel d’aide à la planification

- Interface responsable

Ce mode est le mode qui contient le plus de fonctions. C’est bien dans ce mode que tout le
travail de planification se fera. Il donne au responsable de la cellule de recevoir sur l’interface
d’accueil les différentes demandes d’expéditions, de façon organisée de sortes à pourvoir les
gérer plus facilement. Il y a encore bien d’autres fonctions :

- Création d’une base de données numérique :

- Entretien et pilotage de la flotte automobile
o Etats du parc
o Rappel des maintenances et visites
o Inventaires des accidents et accrochages
- Bilan des performances par période
- Statistiques des zones, clients et armateurs les plus fréquentées.
- Rendement des coursiers par période selon le critère choisi (délai mis pour
l’accomplissement d’une course, entretien de son matériel, etc.).

Les différents boutons présents sur l’interface seront :

- Gestion des expéditions

o Cartographie des tâches
o Tâches urgentes
o Tâches normales
o Toutes les tâches
o Classement par rubrique ou par genre
o Notifier le statut d’une tache
- Recherche (informations relatives à une expédition)

56
 - Gestion de la flotte
- Gestion de l’équipe

Image 3 : Interface cellule logiciel d’aide à la planification

3.4.7.3 Fonctionnement

✓ Mode exploitant

Le mode exploitant est simple. Il doit permettre de faire parvenir les informations organisées
au niveau du responsable de la cellule. L’interface sera le plus simple possible pour rendre
l’opération rapide, en misant surtout sur l’utilisation très réduite du clavier. Il s’agira donc
d’utiliser des boutons déjà prédéfinis. L’utilisateur aura recours au clavier pour laisser un
commentaire en cas de besoin. Les informations à renseigner pour chaque type d’opération
sont :

- Dépôt ou retrait de dossier : comme son nom l’indique, il s’agit de dépôts de dossier ou
de retrait de dossiers déjà déposés. Pour une opération, le requérant devra renseigner :
o Le nom du coursier, le type de document, le client, son adresse, l’heure de
l’opération, son statut urgent ou non et laisser un commentaire si nécessaire.
- Demande de visite : pour ce qui est des visites, le requérant devra renseigner les mêmes
informations :
o Le nom du coursier, le type de document : le lieu de la visite, l’heure de
l’opération et son statut avant de laisser un commentaire.

57
 - Requêtes diverses : pour ce qui est des requêtes diverses, le requérant devra :
o Préciser le type de requête parmi une liste de choix ;
o Renseigner les informations de base : lieux, heure, statut et commentaire.

Prenons un exemple :
L’exploitant a trois informations à rentrer :
1- 2 visites à faire le matin à l’entrepôt sud
2- 2 remises documentaires à faire, 1 au client CEMOI CI et l’autre au client CARGILL
dans l’après-midi.
3- 1 BL à récupérer à Maersk
L’interface du logiciel lui fera suivre les opérations suivantes :
Graphique 4 : organigramme process enregistrement d’une expédition

Dépôt ou retrait CEMOI CI & Heure de

CARGILL l’expédition Commentaire
(Type
opération) (Localisation)

Visite
Entrepôt sud Matin 9h &
(Type 11h Commentaire
opération) (Localisation)
(Période)

Récupération Après-midi
BL Maersk Commentaire
14h

Après avoir enchaîné ces instructions, les opérations seront enregistrées et paraitront au niveau
de la console du responsable de la cellule. L’heure d’enregistrement sera mentionnée avec
l’identifiant du requérant, pour des questions de traçabilité.

✓ Mode responsable

Ce mode est le mode avancé. Il comporte toutes les fonctions nécessaires au bon
fonctionnement de la cellule. Illustrons par des cas, le fonctionnement de chaque option :

58
 o Gestion des expéditions

Supposons que les demandes qui ont été faites sont les suivantes :

25 demandes de dépôts ramassage de documents, dont 5 urgentes

2 demandes de visites

Image 4 : Interface cellule logiciel d’aide à la planification

Le responsable en entrant dans le bouton des tâches en attente d’exécution, verra toutes les
courses en attente d’exécution et organisées, de sortes à optimiser.

Image 5 : Mode de gestion des expéditions logiciel d’aide à la planification

59
Comme présenter dans l’image précédente, les tâches en attente d’exécutions s’affichent selon
le type d’opération. Cependant, il reste possible de les afficher selon les destinations, selon
l’urgence etc. Les tâches ainsi présentées, il suffit au responsable de les attribuer aux coursiers
de sorte à les réaliser. Ensuite, une géolocalisation des points sur la carte reste possible grâce
au logiciel. Cet affichage permet au responsable d’optimiser les trajets en faisant des
regroupages. Notons qu’une opération est validée lorsqu’un coursier y est affecté. Le nom de
ce dernier, ainsi que l’heure de départ et d’arrivée sont à marquer. De plus, une appréciation du
travail, ‘’Bon’’ ou ‘’mauvais‘’ sera apporté par le responsable. Un commentaire pourra aussi
être ajouté pour étude ultérieure.
o Gestion de la flotte
La gestion de la flotte permettra de gérer les visites, les maintenances, les amortissements de
voitures. De plus les pannes, les accidents seront répertoriés. Une étude de ces derniers pourra
être réalisée. Des rappels périodiques seront faits à l’approche des temps de visites pour que le
responsable ne rate rien. Toutes les options nécessaires seront stockées de sorte à ce que la
gestion de la flotte ne soit plus mécanique. Illustrons par une image.
Image 6 : Mode de gestion de la flotte logicielle d’aide à la planification :

o Gestion de l’équipe
Affectation des notes, des commentaires, des habitudes de la performance de chaque coursier.
Des statistiques restent disponibles pour des études approfondies.
o Recherches
Le mode de recherches permet de rechercher un événement particulier, survenu précédemment.
C’est un mode de navigation rapide qui sert à rechercher des faits qui sont survenus au cours
des périodes précédentes. Que ce soit en rapport avec un coursier ou un véhicule de la flotte ou
encore des opérations qui ont mal tourné.
3.4.8 Tableau récapitulatif des recommandations
Ci-après sont consignées toutes les actions correctives proposées dans la section précédente :

60
Tableau 11 : récapitulation des solutions
proposées
Problèmes rencontrés Stratégie à mettre en œuvre Impact ou Innovation Limites
L’information amont n’est pas Meilleure planification en Meilleures traçabilités des
organisée : amont : documents Si les enregistrements sont faits de façon
Les demandes ne sont pas - Communiquer les besoins du - Planification des tâches électronique, il reste à trouver l’astuce pour
déclarées à l’avance. De ce fait, ou des jours suivants selon grâces aux informations rendre le système fluide. Comment les
l’organisation de l’information qu’il est possible ; recueillies ; coursiers récupèrent les documents en toute
ne peut être faite de façon - Enregistrement électronique. - Obtention d’une base de autonomie, s’ils ne sont plus dans un cahier
optimale. Ainsi, la performance - Perfectionner le système de données exploitable grâce mais dans un ordinateur ? En ont-ils la
de la cellule ne tient qu’à planification par la mise en aux enregistrements compétence ?
l’efficacité des coursiers sur le place d’un logiciel électroniques (déterminer les
chemin. zones les plus fréquentées par
exemple).

Effectuer une cartographie des Base de données des positions Manque de données précises. Les analyses
destinations (clients, armateurs des destinations. seront donc faites sur la base d’approximation
etc.) et déterminer les zones de - Planifier pour anticiper les qui nous rapprocheront de la vérité.
fortes affluences. urgences.
Déceler les zones à problèmes - Optimiser les déplacements
ou encore les documents litigieux de sorte à réduire la
consommation d’énergie.

61
Mode de gestion désorganisé Sensibiliser les exploitants sur le Le responsable voit et contrôle le Le facteur humain étant mis en jeu, il risque de
besoin d’organisation qui déplacement de tous ses coursiers toujours y avoir des immixtions. Cependant, il
nécessite l’arrêt de ces pratiques. à la perfection. faut que tous comprennent que le travail passe
avant tout.
Documentation non conforme : Meilleures vérifications des Réduire le nombre d’erreurs Il faut que les coursiers soient formés pour
les documents à transporter ne documents de la part des cela. Cependant, ils ne font pas tous partie du
sont pas toujours dans les exploitants. Eviter de faire gaspiller du personnel de Bolloré. Ainsi ils peuvent
normes. Ainsi, un document peut Permettre aux coursiers carburant et abimer les véhicules changer d’un jour à l’autre. De plus, la
aller et venir sous prétexte qu’il d’effectuer un second contrôle formation prendrait du temps et risque de ne
n’est pas complet ou comporte avant transmission. pas être efficiente.
des erreurs ou alors parce qu’un
tout autre document se trouve
dans les plis.
Absence du responsable de la Une bonne panification reste la Si la planification est Le responsable reste un coursier. Il peut donc
cellule. solution à cette question. minutieusement menée, alors les en cas d’urgence il devra répondre en allant
absences seront beaucoup moins effectuer les courses.
fréquentes.
Les factor : matériels très Exiger de « factor » en tant Avoir des ressources fiables pour Le problème étant externe à Bolloré, il risque de ne
souvent défaillants, manque de qu’entreprise de nous fournir un l’exécution des tâches. pas être réglé dans l’immédiat ou alors de resurgir

carburant. matériel adéquat avec les ressources après quelques temps. L’une des mesures, pouvant
nécessaires à l’exécution de nos s’avérer extrême, mais qui pourrait porter du fruit,
tâches. serait de changer de sous-traitant.

62
Besoin de formation au niveau du Former les responsables à Mieux appliquer les solutions qui Dépend de la capacité d’assimilation et de
matériel informatique. l’utilisation du matériel seront mises en œuvre. l’envie d’innover.
informatique, car c’est la base de
la mise en œuvre de toutes les
solutions.
Logiciel d’ordonnancement des Créations d’un logiciel ajusté aux Meilleurs ordonnancements des
taches et formation des membres besoins par la direction taches
de la cellule. informatique. Création d’une base de données
Mise en application des solution exploitable

63
 CONCLUSION GENERALE

En définitive, nous retenons que la cellule transport joue un rôle prépondérant au sein de la
firme car elle fait le pont entre les différentes étapes du processus du fret maritime. D’où
l’intérêt de se pencher sur la question de l’amélioration de la cellule transport en vue de
garantir une qualité de service pour une satisfaction et une fidélisation de la clientèle.

L’objectif générale de notre étude est de redynamiser le fonctionnement de la cellule pour

améliorer son rendement au travers d’une optimisation du traitement des tâches.
Spécifiquement, il s’agissait de définir ou présenter le mode de fonctionnement de la cellule :
sa gestion, les méthodes de traitement des expéditions et de répartitions des tâches, de
mesurer et d’analyser l’impact de la stratégie mise en œuvre sur le fonctionnement de la
cellule et son impact sur les autres services, afin d’en faire ressortir les insuffisances et les
tares et de Faire des propositions dans le but d’améliorer le fonctionnement de la cellule.

Pour ce faire, notre démarche méthodologique s’est axée sur les quatre (4) premières étapes
du DMAIC, à savoir : la présentation de la procédure de traitement des expéditions et la
définition des problèmes constatés, la mesure de l’impact de ces problèmes sur la
performance, l’analyse des problèmes pour l’identification des causes et les
recommandations. Cette démarche a impliqué l’utilisation d’outils tels que la collecte de
données dont l’approche documentaire, l’observation et les entretiens, le QQQOCP pour la
description de l’organisation de la cellule, le processus de traitement des expéditions et
l’identification des problèmes. Ensuite, l’AMDEC nous a servi pour la mesure du degré de
criticité et de l’impact sur la performance de la cellule. Enfin, le digramme d’Ishikawa et les
5P ont permis l’analyse approfondie du problème pour en déceler les causes.

La description du processus nous a permis de connaître les interactions entre les différents
acteurs afin de déceler les failles que présentait l’organisation de la cellule et de donner une
orientation, donc des limites au problème étudié. Nous nous sommes rendus compte que des
problèmes de planification, et de compétences minent la cellule. Par ailleurs des problèmes
liés aux armateurs, aux coursiers et au exploitants ont aussi pu être dégagés.

La mesure de l’impact sur la performance nous a permis de définir le niveau de criticité des
problèmes et leurs retombées sur la performance de la cellule. Les résultats obtenus montrent
que les problèmes de planifications, et le manque de compétences des agents de la cellule

64
sont des problèmes très critique qui doivent nécessairement être gérés en priorité. Les autres
problèmes, que sont les difficultés liées aux armateurs et aux factor, occupant une place
secondaire pourront être traités ensuite. Grâce au diagramme d’Ishikawa et aux 5P, les causes
que sont les défauts organisationnels et le manque de compétences ont été dégagées, sans
oublier des facteurs externes tels que les procédures des armateurs et les difficultés de
ravitaillement des coursiers.

Face à ces insuffisances, des recommandations ont été formulées. Il s’agit entre autres, de
l’utilisation d’un logiciel pour l’ordonnancement des tâches, le renouvèlement du matériel
informatique et des formations pour les membres de la cellule.

65
BIBLIOGRAPHIE

ADOU K. (2011 – 2012), optimisation du magasin de stockage de produits finis de la SACO-

SAN PEDRO, mémoire de fin de cycle, INP HB, 91 p.

Arnaud Malapert 2006, Optimisation de tournées de véhicules pour l’exploitation de Réseau

Telecom, mémoire de fin de cycle, Université de Paris 6, Pierre et Marie Curie, 75p.

Catherine Caron, (2014), étude exploratoire de l’optimisation combinée des routes et du

chargement des camions chez le groupe distribution toiture mauricienne, mémoire présenté
en vue de l’obtention du diplôme de maitrise ès sciences appliquées (génie industriel),
ÉCOLE POLYTECHNIQUE DE MONTRÉAL, 85 p.

Gérard ALGIN, Olivier BRUEL, Lahoucine KERBACHE, Joseph NEHME, Christian Van
DER Velt (2013), Management industriel et logistique ; concevoir et piloter la Supply Chain,
6ième édition Economica Paris 760 p.

Gloria Elizabeth Villamil Galvis 2014, outils d’aide à la décision pour le renouvellement
d’une flotte de véhicules, Mémoire fin de cycle, Université lAVAL, 214 p

KASSAMOU Nassirat Fatim (2017), contribution à l’amélioration de la gestion de la

relation client dans une entreprise de télécommunications : cas d’AROLI technologies,
mémoire de fin de cycle, INP-HB, 84 p.

Pierre SEYE (2011 -2012), Analyse de la gestion des parcs automobiles des entreprises de
travaux publics au Sénégal : cas de GEAUR. Mémoire fin de cycle, IST/SUPDECO, 53 p.

WEBOGRAPHIE

http://www.initiative-martinique.com/v1/la-demarche-qualite-outil-de-performance-pour-
lentreprise/
https://robust-manufacturing-suite.com/blog/logiciel/ishikawa-5-m-et-amdec-outils-qualite-
complementaires.html
https://docplayer.fr/12504722-Cas-qualiplus-outil-n-1-le-QQQOCP-outils-n-2-l-analyse-
de-pareto-outil-n-3-le-brainstorming-outil-n-4-le-diagramme-d-ishikawa.html
https://www.qualiblog.fr/forum/management-de-la-qualite/memoire-sur-loptimisation-du-
smq-et-lamelioration-de-la-satisfaction-client/
http://thesesante.ups-tlse.fr/1609/

66
https://www.memoireonline.com/11/12/6506/Management-de-la-qualite-dans-les-
entreprises-marocaines.html
https://bivi.afnor.org/Filtre/vii-methodes-et-outils/Contenu/5784
http://www.initiative-martinique.com/v1/la-demarche-qualite-outil-de-performance-pour-
lentreprise/

67
 ANNEXES

Annexe 1 : membres de la cellule

ZONE NOM SOCIETE MISSION Engin

ABOBO OUATTARA BOLLORE 21 17 08
COCODY OUATTARA BOLLORE 21 17 08
N'GUESSAN
DIRECTION DONATIEN DOCKER 10 14 15

GRAND PORT TIENE DOCKER 02 12 16

OPERATIONS
MARCORY
DOSSIERS 02 13 11
KOUMASSI ZAGRE RMO
PLATEAU TIENE DOCKER (DEPOT 02 12 16
N° 81
SIR DOUANE GRAH FACTOR
RETRAIT) FACT
TREICHVILLE GNANBE RMO 02 13 10
VRIDI 1 GNANBE RMO 02 13 10
YOOUGON OUATTARA BOLLORE 21 17 08
ZONE 3 ZONE 4 ZAGRE RMO 02 13 11
VISITES DOUANE SINAN LUC BOLLORE VISITES DOUANE 10 13 03

68
 Annexe 2 : éléments du parc auto
DATE DE RECEPTION
00 CHRONO IMMATRICULATION EXPORT LA MARQUE L’ANNEE MOIS DU MATERIEL ET MISE
EN FONCTION

VEHICULES 4 ROUES
01 21 17 02 5192 HN 01 ABIDJAN
MITBISUSHI 2017

RENAUL
02 10 17 08 9209 HR 01 ABIDJAN 2017
LOGAN

RENAULT
03 10 13 03 5799 FZ 01 ABIDJAN 2013 JANV-13 Ok reçu en janvier 2013
LOGAN

04 21 14 11 2896 GN 01 ABIDJAN JUIL-14 Ok reçu en juillet 2014

MITBISUSHI 2014

05 10 14 15 9615 GK 0 ABIDJAN DA -LOGAN 2014 JUIN 14 Ok reçu en juin 2014

BASS -
09 21 15 02 2563 GU 01 MITBISUSHI 2015 AVRI-15 Ok reçu 27 AVRIL 2015
FERKE

BASS-
10 21 15 17 355 GZ 01 MITBISUSHI 2015 DEC-15 Ok reçu décembre 2015
BOUAK

MOTO
06 02 12 16 9155FU01 ABIDJAN YAMAHA 2012 SEPT-12 Ok reçu en septembre 2012

07 02 13 10 7386GE01 ABIDJAN SUZUKI 2013 SEPT-13 OK reçu 25 septembre 2013

08 02 13 11 7385GE01 ABIDJAN SUZUKI 2013 SEPT-13 OK reçu 25 septembre 2013

Ok reçu en juin 2012 (et

00 10 12 08 6484 FT 01 ABIDJAN DA -LOGAN 2012 JUIN-12
réformé en 2017)

Ok reçu en juin 2012 (et

00 10 12 07 6483 FT 01 ABIDJAN DA- LOGAN 2012 JUIN-12
réformé en 2017)

69
Annexe 3 : Procédure interne de la gestion des exportations

Source : documentation BOLLORE

70
Annexe 4 : fiche de Tool Box Meeting.

71
 TABLES DES MATIERES

RESUME ............................................................................................................................................ 2
ABSTRACT ....................................................................................................................................... 3
SOMAIRE .......................................................................................................................................... 4
DEDICACES ..................................................................................................................................... 5
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................... 1
AVANT PROPOS.............................................................................................................................. 2
SIGLES ET ABREVIATIONS ........................................................................................................ 1
TABLE DES ILLUSTRATIONS ..................................................................................................... 1
INTRODUCTION GENERALE ...................................................................................................... 1
PARTIE 1 : REVUE DE LITTERATURE ..................................................................................... 4
1.1 PRESENTATION DE LA STRUCTURE D’ACCUEIL ..................................................... 5
1.1.1 Généralité ............................................................................................................... 5
1.1.2 BOLLORE AFRICA LOGISTICS CÔTE D’IVOIRE .......................................... 6
1.2 CADRE CONCEPTUEL ...................................................................................................... 11
1.2.1 La Qualité ............................................................................................................. 11
1.2.2 La qualité de service ............................................................................................ 12
1.3 SYNTHEES DE QUELQUES ETUDES SUR LE THEME .............................................. 13
PARTIE 2 : HYPOTHESE D’ETUDE ET METHODOLOGIE ................................................ 19
2.1 HYPOTHESE DE TRAVAIL .............................................................................................. 20
2.2 METHODOLOGIE............................................................................................................... 20
2.2.1 La méthode........................................................................................................... 20
2.2.2 Les outils d’analyse .............................................................................................. 21
2.2.4 Données .......................................................................................................... 27
2.2.4 Zone de l’étude ............................................................................................... 29
2.2.5 Limites de l’étude ................................................................................................ 29
PARTIE 3 : PRESENTATION DES RESULTATS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS... 30
3.1 DESCRIPTION DE LA PROCEDURE ET DEFINITIONS DES PROBLEMES ......... 31
3.1.1 Organisation de la cellule transport ..................................................................... 31
3.1.2 Fonctionnement de la cellule ............................................................................... 32
3.1.3 Identification des problèmes ................................................................................ 36
3.2 MESURE DE L’IMPACT SUR LA PERFORMANCE DE LA CELLULE ................... 38
3.2.1 La collecte de données ......................................................................................... 39

72
 3.2.2 Analyse du niveau de criticité .............................................................................. 40
3.3 ANALYSE DES PROBLEMES ........................................................................................... 42
3.3.1 Outils mis en application : méthode des 5M avec le diagramme d’Ishikawa ...... 42
3.3.2 Outils mis en application : méthode des 5P ......................................................... 46
3.4 PROPOSITION DE SOLUTION ........................................................................................ 50
3.4.1 Anticiper pour planifier ........................................................................................ 50
3.4.1.1 Réunir les informations nécessaires à la planification. ..................................... 50
3.4.2 Créer la compétence ............................................................................................. 52
3.4.3 Vérifier la documentation avant de l’expédier ..................................................... 53
3.4.4 Renouveler le matériel ......................................................................................... 53
3.4.5 Exiger de la société factor que les conditions du contrat soient respectées ......... 53
3.4.6 Négocier des facilités d’échanges avec les armateurs qui posent des problèmes 53
3.4.7 Logiciel de planification ...................................................................................... 53
3.4.8 Tableau récapitulatif des recommandations ......................................................... 60
CONCLUSION GENERALE......................................................................................................... 64
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 66
WEBOGRAPHIE ............................................................................................................................ 66
ANNEXES ........................................................................................................................................ 68
TABLES DES MATIERES ............................................................................................................ 72

73