APPROVISIONNEMENT

LOGISTIQUE D’APPROVISIONNEMENT
Professeur IBN EL FAROUK

imane-ibn-el-farouk@outlook.com
12/16/2023 professeur IBN EL FAROUK Imane ENCGJ 1

La bibliographie
1. Roger Perrotin , François Soulet de Brugière « LE
Manuel des Achats », 2007, éditions EYROLLS
2. Robert M. Monczka &All, « purchasing & supply chain
management », Fourth Edition
3. J. R. Tony Arnold & all, « Introduction to Materials
Management »

OBJECTIFS DU COURS
1. Saisir les composantes du processus « Gestion des
approvisionnement ».
2. Comprendre les enjeux de la gestion des achats au
sein de l’entreprise.
3. Assimilier les composantes et déroulement du
processus de la gestion des achats.
4. Apprendre à évaluer la performance des fournisseurs

Contenu
1. Introduction
2. Les achats en entreprises
3. Importance stratégiques des achats
4. Le strategic sourcing
• L’achat stratégiques
• L’achat opérationnel

Introduction: Le processus « Approvisionner » dans la supply chain
L'approvisionnement désigne l'acte qui consiste à acquérir un

service ou un produit, moyennant une contrepartie
financière et le mettre à disposition d’un utilisateur interne.
De manière simple, en entreprise, c’est

tout ce qui donne lieu à une facture

I- La logistique fragmentée
Amont:
le service achat s’occupe de l’approvisionnement des entrants •Stock importants en
nécessaires à la production en passant des contrats d’achats ou entrants
achats ponctuels isolés. •Non disponibilité d’espace
Objectif: acheter à moindre prix en regroupant les quantités, en de stockage
massifiant le transport.
•Surstock, rebuts, rupture
Réception, Manutention, Gestion de stock
Interne: •Rupture ou surstock de
La production honore la commande du commercial suivant les produits fini et composant &
moyens disponibles, suivant le rapport de force. matière première
objectif: exécuter la commande. •Coût élevé de fabrication
•Délai non respecté
Stock produit fini •Qualité non respectée
Aval:
Le commercial enregistre les commandes en ignorant le degré de •Client insatisfait
disponibilité des produits ou si le produit serait livré à temps. •Remise et pénalités sur le
Des promotions peuvent être organisées sans en informer la retard
production ou s’informer sur la faisabilité •Des ventes manquées
Objectif: augmenter le chiffre d’affaire •Image dégradée

Mécanisme de la logistique intégrée

Information sur la demande
fournisseur usine distributeurs détaillants Consommateur
Vision globale
Amont: Approvisionnement
Aval
Relier et Flux physique
équilibrer l’offre
et la demande
Offre= capacité demande= charge
objectifs + +La place

+ + +
Bon produit Bon prix La quantité Au Au moment Profit maximum
convenue demandée voulu 7 pour tous
demandeur
exact
12/16/2023
12/16/2023 professeur IBN EL FAROUK Imane ENCGJ
Le processus « Approvisionner » :
1. Se situe en amont de la supply chain
2. Il est en relation direct avec les fournisseurs externes et
établit le lien avec les utilisateurs internes
3. Il conditionne l’efficacité et l’efficience de la supply chain
Ses Objectifs sont:
1. Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux
différents utilisateurs internes
2. Eviter toute rupture ou ralentissement du processus productif
3. Limiter le poids financier des stocks.

Approvisionnements= forte articulation Achat & Logistique
fournisseurs Achat: Sélection fournisseurs, client
Négociation ,Contrat, Gestion de la
relation
Logistique: transport, manutention, contrôle , mise en stock,

réapprovisionnement, facturation.

La logistique et les achats sont deux fonctions distinctes mais

complémentaires qui opèrent dans la cadre d’une chaîne
logistique pour satisfaire une demande d’un client dans les
conditions optimales de coût, délai, qualité et sécurité.
Achat
 Intervient à l’amont de l’acte
Approvisionnement/ Logistique
d’approvisionnement.
 Traite avec le fournisseur sélectionné
 Sélectionne les fournisseurs
et avec le prix et les conditions
 Négocie les prix
convenus.
 Établit le cahier de charge (QTE max et
 Traite de manière opérationnelle avec
min, emballage, transport, délai..)
le fournisseur.
 Intervient en cas de litige entre le
 Planifie les commandes.
client interne et le fournisseur.
 Gère le stock
 Se base sur l’évaluation faite par les
 Demande arbitrage au achat en cas de
approvisionneur(taux de service).
litige ou non performance.
 Exprime le besoin aux achats.

Exemple d’ignorance des aspects logistiques

l’acheteur passe contrat avec un fournisseur chinois et accepte
un Incoterm du style : « FOB ports chinois ». Il est évident que le
fournisseur va tenter de minimiser ses coûts de livraison et va
chercher le port le plus proche de chez lui où ne passe pas
nécessairement la compagnie maritime avec laquelle le service
logistique de l’acheteur a des accords tarifaires intéressants. De
plus la fréquence de passage des navires peut y être beaucoup
plus faible que dans le grand port régional, certes plus loin, mais
aussi mieux desservi.
Evolution des achats à travers les périodes
 Les 30 glorieuses  Recentrage sur le cœur du métier
 Économie de production  Accroissement de la part des
 Matière abondante achats
 Achat administratif orientée  L’avénement de l’internet
« prix »  Le rôle stratégique des achats
 Relation conflictuelle avec les frs
1960-1970 Depuis 2000

Début Reconnaissance professionnalisation Fonction stratégique
1850-années 60 1970-2000
 Chemin de fer aux  Choc pétrolier

USA  Concurrence recherche de différenciation
 Les deux guerres  Rôle de l’achat pour avoir un avantage compétitif
mondiales  Approche relationnel avec les frs
01- les achats en entreprise
Les responsabilités des achats en entreprise
R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs
R2 Analyser et valider les spécifications
Agir comme le principal contact avec le fournisseur

R3
R4 Décider de l’attribution des contrats

R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs
le devoir d'achat le plus important est le droit d'évaluer et de

sélectionner des fournisseurs,
Il est important de conserver ce droit pour éviter les achats et
les ventes incontrôlables
Toutefois, cette sélection fait appel à des compétences hors
achat comme l'ingénierie, par exemple.
Des équipes d'approvisionnement constitué de personnel achat
et non-achat est généralement constitué pour la sélection , mais à
condition de parvenir à un consensus pour choisir les
fournisseurs.
R2 Analyser et valider les spécifications
L’acheteur a l’obligation et la responsabilité de revoir et examiner
les spécifications de l’objet à acquérir et ce pour :
Optimiser le coût: l'achat peut se demander si un matériau à
moindre coût peut encore satisfaire aux tolérances de contraintes
d'un ingénieur.
Garantir l’équité: éviter d'élaborer des spécifications matérielles
que seul le fournisseur favori d'un utilisateur peut satisfaire.
Eviter le gaspillage : Un examen des différentes demandes peut
aussi révéler que les utilisateurs différents ont réellement besoin du
même matériel.
R3 Agir comme le principal contact avec le fournisseur
L’acheteur est l’interface entre fournisseur et utilisateur
Ceci est dans l’objectif du contrôle et la maîtrise de la relation
avec les fournisseurs
Mais d’autres fonctions peuvent interagir avec leur homologue
chez le fournisseur selon besoin pour faciliter le processus et
fluidifier les flux
Exemple:
•Logistique avec les planificateurs, et responsable client
•La qualité avec la qualité produit
R4 Decider de la méthode d’attribution des contrats
Les achats décider comment les contrats sont attribués: appel

d’offre, négociation, ou une combinaison des deux approches
Si l’approche concurrentielle est adoptée, combien de

fournisseur va-t-on faire soumissionner au minimum?

Les objectifs des achats en entreprise
Coût Mise en concurrence des fournisseurs, massification des flux,
Régularité des livraisons, fiabilité transport, réduction des

Délai
délais
Qualité Produit conforme aux normes, contrôle et audit qualité,
Flexibilité Adaptation aux évolution de la demande
Continuité Prévision de la demande, étude de la capacité du fournisseur

02- Importance stratégique des achats
Les enjeux de la fonction achat
industriel
Enjeux
coût Financier
Achat
Risques

Enjeux Impact sur la continuité de la production
industriel
La continuité du processus de fabrication est conditionnée par

•La disponibilité des entrants
•La bonne qualité des entrants
Cette continuité doit se faire dans les meilleurs conditions

de coût qualité et délai

Enjeux de
coûts Impact sur la marge de rentabilité
Les achats représentent une part importante du CA .

selon une étude Mc Kinsey, la part des achats dans le
coût total des biens et des services est de:
 38 % dans la santé,
 58 % dans la finance,
 60 % dans l’équipement,
 80 % dans l’industrie automobile
 83% dans la distribution et l’informatique
Effet de levier des achat : leverage effect
Effet de levier des achat: Une diminution du coût

des achats est équivalent à une augmentation du
CA et par la suite une amélioration du résultat
d’exploitation.

Illustration de l’effet de levier
Résultat d’exploitation= CA - totale des charges
Charges= achats+ autres charges
Résultat
ACHAT
Ventes
Main
d’œuvre et
autres

Une entreprise de fabrication des électroménagers réalise un CA de 25 000 000
dh par mois, les charges se composent comme suit:
• Achat=75% du CA
• MOD: 12% du CA
• Autres frais: 9%
1. Calculez le résultat d’exploitation initial.
2. Calculez le nouveau résultat si les ventes augmentent de 10%, quel est le
pourcentage d’augmentation du résultat?
3. Calculez le nouveau résultat si le CA ne bouge pas et les achats baissent de
5% , de combien est l’effet de levier des achats dans ce cas?

SC1 SC2 SC3

CA 25000000 27500000 25000000
ACHAT 0,75 18750000 20625000 0,7125 17812500
MOD 0,12 3000000 3300000 0,12 3000000
AUTRES CH 0,09 2250000 2475000 0,09 2250000
resultat 1000000 1100000 1937500
10% 94%
L’effet de levier des achats est de 9 fois plus que celui de

la hausse du chiffre d’affaire

Enjeux Impact sur le besoin en fond de roulement
financiers
L’impact financier des achats est visible sur le besoin en
fond de roulement d’exploitation(BFRe)
Le BFRe traduit l’impact financier qu’une entreprise supporte à
cause du décalage entre les encaissements et les décaissements.
 BFR= ressources d’exploitation (encours fournisseurs) – emploi d’exploitation (stock+ en cours client)
Les achats impactent le BFR de deux manière:

1. En augmentant l’encours fournisseurs et ce en négociant des
délais de paiement long .
2. En baissant le niveau des stocks et ce en négociant la livraison par
petite quantité, en flux tendu, à de multiples fréquences.
Enjeux de Impact sur l’ampleur des risques
pilotage de
risque L’achat est une fonction stratégique ouverte sur l’interne
et l’externe, sa responsabilité quand à l’exposition de
l’entreprise aux risques est énorme.
Si le processus achat s’est mal déroulé
 Rupture de livraison
 Livraison en grande quantité ou en avance
 Livraison en emballage de mauvaise qualité
 Mauvaise qualité de produit livré
 hausse inattendue des prix
 Mauvaise communication

03- STRATEGIC SOURCING
Identification
Formulation
Analyse du de
des besoins :
Négociation
Gestion et pilotage
marché CDC de la performance
stratégies
1 2 3 4 1 2 3 4 5
Consultation contrat
Segmentation positionnement & analyse
Achat amont Processus opérationnel
Politique d’achat
I-processus stratégique :l’Achat amont
Ensemble de démarches d’anticipation des achats

et qui regroupe le marketing achats et
l’élaboration des stratégies d’achats et dont le but
est d’élaborer des stratégies d’approvisionnement
connectées à la stratégie d’entreprise.

I-’Achat amont: mécanisme
Besoins en
entreprise
Marché de Stratégie Marché de la

l’offre d’achat demande
Positionnement
besoin/ marché

I-’Achat amont: Etapes
1 Segmentation du besoin
Analyse du marché
2
pour chaque segment
3 Positionnement du segment
(forces& faiblesses)
Diagnostic stratégique
4 (risques/profit)
5 Elaboration des Stratégies d’achat

1 Segmentation du portefeuille d’achat
Découper les besoins de l’entreprise en classes homogènes d’achats
appelés « familles d’achat » ou « segments technologiques ».
Une stratégie d’achat par segment est importante car elle

identifie :
 les fournisseurs qui devraient fournir un groupe de produits ou
de services,
la forme du contrat
les mesures de performance utilisées pour mesurer le
rendement du fournisseur
 le niveau approprié de prix,
Le niveau de qualité et de livraison qui devrait être négocié
Quelques critères de segmentation
 Secteur d’activité (plastique, métal, textile…..)

 Destination d’achat(direct , indirect)
 Type achat(standard, spécifique)
 Criticité du besoin
 Diversité du produit
 Complexité technique
 Phase du cycle de vie sur le marché
La segmentation est liée au métier de l’entreprise et évolue avec

Souvent la segmentation se fait par niveaux
Classification fonctionnelle par type d’achat (matiére

Niveau 1 première, composants , produits finis…..)
Classification en lignes de produits correspondant à des

Niveau 2 métiers (matière première: bois, acier….)
Classification selon les enjeux financiers et risques

Niveau 3 (ex: bois en planche, déchet de bois)

Exemple: dans une entreprise qui fabrique des vêtements, et si on
considère le critère « destination d’achat », la segmentation est faite
comme suit
1. Niveau1: destiné directement ou indirectement à la production
2. Niveau 2: Si destiné directement à la production, quel est la
nature du produit (fil, tissu, accessoire)
3. Niveau 3 : dans tissu, quel type (soie, coton, laine)
Destiné directement à la production
tissu soie coton laine
fil
accessoire

Les critères de segmentation doivent être homogènes et
permettre la cohérence des familles par rapport au marché de
l’offre et de la demande.
Quelques points à vérifier pour s’assurer de la qualité de la segmentation
Les principaux fournisseurs, au niveau des différents produits de la famille, sont-ils

les mêmes ?
 La famille considérée correspond-elle à un segment de marché homogène
(existence d’un syndicat professionnel, …) ?
Sur le plan interne, tous les produits de la famille sont-ils tous achetés de manière
régulière (récurrents) et ont-ils tous un caractère standard ?
Le comportement des fournisseurs sur le marché est-il identique (variation de prix
à partir de l’effet d’expérience, etc.) ?

D’abord le champ d’application: qu’achéte l’entreprise ?
Les types d’achat
Les organisations achètent de nombreux biens et services
différents.
Tous les achats représentent un compromis entre ce qu'une
organisation peut se faire par rapport à ce qu'elle doit acheter à
l'extérieur: décision Make or Buy
== Le défi est de décider quels fournisseurs offrent la meilleure
opportunité pour les articles qu'une organisation doit acheter à
l'extérieur

Les types d’achat
1-La Matière première
Elle comprend des produits tels que le pétrole, le charbon, le bois ,
des métaux tels que le cuivre et le zinc, des matières premières
agricoles telles que le soja et le coton….
Deux caractéristiques font que cet achat est spécial:
1. Nécessité de retraitement après achat, par exemple, le cuivre

doit être modifié pour éliminer les impuretés du métal.
2. Différence de niveau de qualité. Les différents types de

charbon, par exemple, peuvent différer de la teneur en soufre.
Les matières premières reçoivent souvent une note indiquant
le niveau de qualité. L’acheteur doit maîtriser cet aspect
Les types d’achat
2-Les composants semi-fini
comprennent tous les articles achetés auprès des fournisseurs requis

pour soutenir la production finale d'une organisation: les
composants, les sous-ensembles, les assemblages, les sous-systèmes
Exemple: les pneus, les ensembles de sièges, les roulements de
roues et les châssis de voiture.
Il s’agit d’un achat critique car il affecte et la qualité et le coût du

produit fini

Les types d’achat
3-Les produits finis
Ceci comprend :
1. Des articles finis pour un usage interne.
2. Les articles achetés pour revente aux clients finaux: négoce ou
sous-traitance.
Certaines entreprises ont une excellente capacité de conception, mais

ont choisi d’externaliser toute la production.
Exemples: IBM, HewlettPackard, Sun, Cisco, General Motors (Geo) et
d'autres.
Dans ce cas l'achat (ou l'ingénierie) doit travailler en étroite
collaboration avec le producteur d'un produit fini pour développer
des spécifications matérielles. et s'assurer que le produit répond aux
spécifications techniques et de qualité demandées par l'ingénierie et
le client final.
Les types d’achat
3-Achat pour maintenance & réparation
(Maintenance, Repair, and Operating Items :MRO)
Ceci comprend tous les articles qui ne sont pas utilisés directement
dans le produit d'une organisation mais sont essentiels pour gérer
l’activité: les pièces de machines de rechange, les fournitures de
bureau et d'informatique, les fournitures de nettoyage. ..
La façon dont ces articles sont généralement dispersés dans
l'ensemble de l'organisation rend difficile leur analyse = les achats
passent des commandes dispersées et ponctuelles

Les types d’achat
3-Achat pour maintenance & réparation
(Maintenance, Repair, and Operating Items :MRO)
Toutefois, ce mode de commande dispersées fait perdre du temps et
consomme en ressources, les entreprises commencent à mieux
gérer ce type d’achat
Exemple
Chez FedEx, un accord avec Staples permet aux achats d'être libres du
fardeau du suivi des demandes d'approvisionnement. Staples fournit
un site Web répertoriant toutes les fournitures avec des prix; les
utilisateurs peuvent pointer et cliquer sur les éléments dont ils ont
besoin, et le fournisseur livrera à l'emplacement de l'utilisateur le jour
ouvrable suivant. Le tout sous contrôle des achats
Les types d’achat
4-conditionnement et autres supports de production
Ils comprennent les matériaux nécessaires pour emballer et

expédier des produits finaux, tels que des palettes, des boîtes, des
conteneurs d'expédition principaux, des bandes, des sacs, des
emballages, des inserts et d'autres matériaux d'emballage.
Les éléments de support de production soutiennent directement
l'opération de production d'une organisation; Il s'agit d'une
distinction clé séparant le support de production et les éléments
de MRO.

Les types d’achat
5- les services
Les service auxquels l’entreprise fait appel sont multiples
l'achat de services se produit dans toute l'organisation. la tendance
est de leur accorder une attention limitée et gérer les achats de
services au niveau de l'établissement ou du département.
Une étude a révélé que l'entreprise dépensait plus d'un milliard de
dollars par an sur les consultants.
= De plus en plus, les entreprises négocient des contrats à plus
long terme avec les fournisseurs de services.

Les types d’achat
6- les achats d’équipement
l'achat d'actifs destinés à être utilisés sur des années. Il existe deux
principales catégories d'achats d'équipement:
1. les équipements généraux standard qui ne comportent aucune
exigence de conception spéciale (ex: l'équipement de manipulation à usage
général, les systèmes informatiques et les meubles. )
2. les immobilisations conçues spécifiquement pour satisfaire à

certaines exigences: machines de production spécialisées, nouvelles
usines de fabrication,
L'achat de ces derniers articles nécessite une implication technique
12/16/2023 étroiteprofesseur
entreIBNl'acheteur
EL FAROUK Imane et le vendeur
ENCGJ 45
Les types d’achat
caractéristiques des achats d'équipement
1. les achats d'équipement ne se produisent pas avec une fréquence
régulière
2. l'investissement en immobilisations exige de grosses sommes
d'argent.
3. les achats d'équipement sont très sensibles aux conditions
économiques générales. Les acheteurs peuvent rarement changer
de fournisseur au milieu d'un projet de grande envergure ou
disposer de matériel d'équipement après la livraison en raison de
l'insatisfaction.
Les types d’achat
Implication sur le processus achat
1. la relation entre l'acheteur et le fournisseur peut durer de

nombreuses années, de sorte que l'acheteur devrait également
tenir compte de la capacité du fournisseur à réparer
l'équipement.
2. la sélection d'un fournisseur qualifié est déterminante, vu la
longue durée de l’utilisation du bien et le montant de
l’investissement

Les types d’achat
7- le transport
un type spécialisé et important d'achat de services.
Il conditionne la continuité du processus de production
Il offre plusieurs possibilités d’optimisation
le personnel d'achat d'évaluer et de sélectionner les fournisseurs de
logistique de la même manière qu'ils évaluent et de sélectionner les
fournisseurs d'articles de production.
Les acheteurs sélectionnent également des fournisseurs capables de
fournir des services coordonnés de transport et de logistique pour toute
une entreprise, y compris l'entreposage, l'emballage et même
l'assemblage=
12/16/2023 prestataire professeur
logistiqueIBN EL FAROUK Imane ENCGJ 48
L’analyse de dépenses (spend analysis)
Une revue annuelle de l’ensemble des achats, elle répond aux

questions suivantes:
1. Quel était le montant des achats ?
2. Quel était le niveau de performance des fournisseurs?
3. Quels sont les fournisseurs les plus sélectionnés, respectent-ils
les clauses contrats et des ordres d’achats?
4. Quels sont les fonctions de l’entreprise qui respectent le budget
d’achat alloué?
5. Existe-t-il des possibilités de groupage ou standardisation?
Mener une analyse de dépenses
1. Extraire la base de données des achats et trier les données par

produit.
2. Calculer les dépenses par produit.
3. Faire un Pareto de la valeur totale des dépenses par segment
4. Établir un indicateur du nombre de fournisseurs par produit.
5. Etablir un indicateur de valeur dépensée par fournisseur pour
chaque segment.

2 Analyse du marché
Caractériser un marché en recueillant un certain nombre
d’informations permettant de déterminer les différents freins à l’achat.
Evaluer les fournisseurs potentiels.
Identifier les segments de marché susceptibles d’intéresser notre
entreprise .
Détecter les fournisseurs ayant les capacités de production
adéquates et une bonne santé financière.
1. Recueil de l’information
Démarche en 2 étapes
2. Analyse de l’offre et de la demande
Analyse de l’offre: les éléments à balayer
Type d’information Analyse

Quel marché Régional, mondial, continental
La mesure du marché fournisseur Identifier l’ensemble des fournisseurs existants
Connaître leur poids
Distinguer les leader, les nouveaux entrants
La capacité des fournisseurs Capables ou non de s’adapter aux besoins
croissants?
Capacité de production actuelle?
Possibilités d’extensions?
Santé financière Endettement, fonds pour investissement?

La motivation des fournisseurs Est-ce que nous intéressons le fournisseur comme
client?
Fournisseurs de rang N Rapport antre frs, finance…
Obstacles à l’entrée ou sortie de fournisseurs Partenariat, obstacles technologiques..

Analyse de la demande: les éléments à balayer
Type information Analyse
Définition de la demande Déterminer la concurrence
directe et indirecte à l’achat
Impact financier chez le Si notre offre intéresse
fournisseur financièrement le fournisseur
Mais attention au risque de la
dépendance
Les obstacles venants des Si des clients puissants exigent
clients la réservation d’une partie de la
production

Représentation de l’analyse du marché: SWOT Analysis
Il peut fournir des informations même avec des données limitées.
Exemple
1. Une demande importante du
faiblesses
produit fini 1. Prévisions non exactes
forces
2. Gamme de produits stables 2. produits très diversifiés

3. Ancienneté sur le marché 3. Clients très exigeants
Opportunités
1. Emergence de nouveaux 1. Exclusivité avec d’autres clients
menaces
marchés à l’étranger 2. Secteur vulnérable
2. Pas de barrières à l’entrée 3. Tendance vers le monopole
4. Contrainte environnementale
interne externe
12/16/2023 54
professeur IBN EL FAROUK Imane ENCGJ
Etude de cas NESTLE

3 Positionnement des segments
 Visualiser le portefeuille d’achats: représenter l’activité
achats de l’entreprise en termes d’adéquation entre les
besoins et le marché.
 Matrice des contraintes d’approvisionnement.
Une contrainte est un frein à l’achat, un événement qui

empêche de faire l’adéquation entre les besoins de
l’entreprise et le Marché.

Étapes de positionnement des segments
Catalogue Cotation des Matrice des

des segments contraintes
contraintes

1-Catalogue des contraintes
• Observer l’ensemble du portefeuille des

achats et établir la liste des contraintes
1: liste qui s’y rapportent
• Rédiger une grille de notation des

2: grille
contraintes selon son importance.

Exemples de contraintes internes
contrainte interne
Difficulté d’homologation d’un composant
Diversité de composants
Dossier technique incomplet
Exigence d’une sur qualité par rapport au marché
Difficulté de substitution
Prévisions non exactes
Fournisseur imposé
Obligation de limite géographique
Lourdeur administratif local

Exemples de contraintes Externes
contrainte externe
Entente sur le marché des fournisseurs
Marché instable
Réglementation contraignante sur le marché frs
Technologie peu maîtrisée par les frs
Normes écologiques très strictes
Fournisseurs peu flexibles
Nombre de fournisseurs alternatifs réduit
Barrières à l'entrée pour les nouveaux fournisseurs
Difficulté de substitution des fournisseurs

La grille de notation: exemple
Contrainte: Qualité demandée inhabituelle sur le marché
0: la qualité demandée correspond à la moyenne du marché,
1: la forte concurrence amène les fournisseurs à s’adapter,
2: occasionne quelques difficultés avec les nouveaux fournisseurs,
3: entraîne une réduction du nombre de fournisseurs qualifiés,
4: est à l’origine d’un marché fermé (1 acheteur et 1 vendeur),
5: est à l’origine d’un marché visqueux (1 seul fournisseur qualifié).

Contrainte: Fournisseur imposé
0: l’acheteur a toute la liberté dans le choix du fournisseur,
1: les impositions correspondent au meilleur choix,
2: après négociation interne, l’acheteur parvient à qualifier d’autres
fournisseurs,
3:quelques rares fournisseurs imposés peuvent faire l’objet d’une
mise en concurrence,
4 l’acheteur a des difficultés pour obtenir des conditions
commerciales favorables,
5: l’acheteur subit la pression du fournisseur qui connaît la situation.

Maîtrise de la technologie par très peu de fournisseurs
0: la technique de fabrication des produits est largement maîtrisée par
le marché des fournisseurs,
1: il existe plusieurs fournisseurs potentiels qualités,
2: des fournisseurs potentiels sont prêts à entrer sur le marché,
3: peu de fournisseurs maîtrisent la technologie, mais la concurrence
existe,
4: il y a une entente des fournisseurs maîtrisant la technologie,
5: un seul fournisseur maîtrise la technologie et impose ses conditions.

2-Cotation des segments
 Confronter chaque segment étudié aux différentes contraintes

 Attribuer une notre selon le catalogue
 C’est une notation qui évolue
Exemple
« Pour le segment 1, il y’a une possibilité de substitution de 70%,
pour le segment 2, il y’a aucune possibilité de substitution » = le
segment 1 recevra 2 alors que le segment 2 recevra 5, pour dire
que le segment 2 est plus contraignant coté substitution

3-la matrice des contraintes / achat
Achat interne Achat difficile
Contrainte internes
A
Achat externe
Achat simple
Contraintes externes
Le A est la position du segment
A (x, y)= x= sommes valeur contraintes externes, y= somme
valeur contraintes internes
Comment atténuer la vulnérabilité en achat?
Porter des jugements sur la situation des achats.

Choisir des actions à mener pour réduire les vulnérabilités
d ’approvisionnement
Les actions consistent à jouer sur quatre paramètres pour faire
déplacer tous les segments vers les achats simples
1. le Prix
2. le Produit
Le mix achat
3. la Communication
4. le Marché:
La matrice du marché: Comment procéder pour réussir ce transfert
vers la zone des achats simples?
Achat interne Achat difficile
Produit: changer la demande Marché & produit
1. Impliquer les acheteurs dés la phase de Combiner les deux type d’actions
conception internes et externes
2. Revoir les besoins
Contrainte internes
3. Clarifier le cahier de charge
Achat simple Achat externe

Le Marché: s’adapter ou faire
Prix adapter
1. Technique d’achat usuel 1. Explorer de nouvelles sources
2. Moins d’effort 2. Se faire connaître et attirer les
3. Délégation fournisseurs
3. Aider les fournisseurs à progresser
4. Développer un partenariat
Contraintes externes
Etude de cas B&D

4 Diagnostic stratégique (risque/profit)
Portofolio analysis/ KRALJIC MATRIX
Un outil permettant de structurer la base

d’approvisionnements, et sert à classer les segments en
quatre catégories suivants: (1) Critique, (2) Non critique,
(3) A Effet de levier et (4) Goulot d'étranglement.
Cette classification permet de saisir l’importance de
chaque achat et de proposer une stratégie adéquate.

La matrice risques/ profit(matrice de KRALJIC)
Segment à effet de levier Segment stratégique
Profit impact
Segment non critique Segment goulot
Supply risk
La matrice risques/ profit
Segments stratégiques:
Critique à la rentabilité et aux opérations
Peu de sources d'approvisionnement qualifiées
Dépenses importantes
Conception et qualité critique
 Spécificités complexes ou rigides

Bottleneck items (produits goulot):
Spécifications complexes exigeant une fabrication complexe
 Peu de productions alternatives ou de sources
d'approvisionnement
Un grand impact sur les opérations
La nouvelle technologie ou les processus non testés
Difficilement substituable
Un prix relativement bas , quantité achetée pas très importante

Segments à effet de levier
Dépenses élevées, produits de base

Grande capacité de marché & stocks suffisants
Facilement substituable
De nombreuses sources d'approvisionnement
qualifiées
Sensibles au marché et aux prix

Segments non critique
De nombreux produits et services alternatifs
De nombreuses sources d'approvisionnement
Faible valeur;
Consommés en petites quantité
Utilisation quotidienne, articles non spécifiés
Toute personne pourrait l'acheter

La matrice profit/ risques (portofolio analysis)
Deux 1. le profit potentiel

paramètres à
étudier 2. les risques d’approvisionnement
Risques = l’ampleur et l’occurrence des contraintes

internes & externes,
Profit potentiel = l’impact sur le profit

l’impact sur le profit: les critères
Les Critères Signification
Part dans les dépenses Dépenses par segment/ totale
dépenses
Impact sur la marge Cout d’achat/ CA
Impact sur la réputation Si la source du segment influence la
décision d’achat du produit fini
Impact sur la qualité Critique ou non pour la qualité du
produit fini
Criticité Critique ou non pour la fabrication,
les délais …
Variation du prix La fréquence de variation du prix
Hausse de la demande Probabilité que la consommation du
segment augmente

03- STRATEGIC
Les stratégies d’achats
SOURCING
5
Segment stratégique
stratégie Tactique Actions
1. forte négociation
Appuyer le rôle des
Partenariat fournisseurs 2. Plan de secours
sélectionnés 3. Analyse de la valeur
4. Développement des fournisseurs

03- STRATEGIC
SOURCING
5
Segment à effet de levier
1. Coordonner les achats

Maximiser 1. Concentrer le
l’avantage volume 2. Utiliser les appels d’offres
commercial 2. Maintenir la 3. Analyse de la valeur
compétition
4. Exploiter les tendances et cycles
du marché

03- STRATEGIC
SOURCING
5
Segment goulot
assurer la éviter
continuité
1. Coordonner les achats
d’approvisionnement Le fournisseur
unique 2. Faire jouer la concurrence
3. Revoir/élargir les
spécifications
4. Développer de nouveaux
fournisseurs

5 Les stratégies d’achats
Segment non critique
1. Rationaliser la base de
1. Réduire de fournisseurs
Simplifier l’effort d’achat
le processus 2. Automatisation 2. Automatiser les demandes( EDI,
du système cartes de crédit)
3. Achats sans stock
4. Minimiser les frais administratifs
5. Peu de négociation
Etude de cas AGROLIM

03- Administration des achats
1 l’analyse de la valeur
L'analyse de la valeur est une méthode qui permet de

concevoir, ou de modifier, un produit, ou un service, de manière
à satisfaire le client au moindre coût.
La valeur du produit correspond au rapport, non quantifiable
entre satisfaction du client et coût du produit.
Cette méthode a été développée aux Etats Unis, dans les
années 1940, par Lawrence D. Miles, directeur des achats chez
General Electric.

Exemple d’une Actions en interne: l’analyse de la valeur
 À l’aide de méthodes participatives elle traduit le besoin du

client, non pas par un produit mais par des fonctions utiles.
 Le produit et sa valeur sont ainsi définis sur la base de ces
fonctions qui satisfont au mieux le besoin du client.
 Cherche à optimiser le rapport Qualité/ Coût .
 Trouver le meilleur compromis entre le coût et les fonctions
utiles.

Étapes de l’analyse de valeur
1. Définition du domaine de l'étude
2. Collecte de l'information: organigramme technique du produit,
problèmes de commercialisation, position concurrentielle..
3. Analyse fonctionnelle: représenter les différentes fonctions du
produit et les solutions techniques qui ont été choisies.
4. Recherche de solutions
5. Étude de solutions
6. Choix
7. Réalisation des solutions

« Un ingénieur chez un fabricant de moteurs effectue une analyse de
la valeur sur le carter du moteur et le processus utilisé pour le
construire. Il trouve trois tailles différentes d'écrous et de boulons
utilisés, avec un temps considérable pour les insérer et les serrer. Une
refonte du boîtier change cela pour utiliser une taille de boulon avec
des trous de boulons filetés, ce qui supprime le besoin d'écrous. Le
résultat est une économie à la fois sur les coûts des matériaux et sur
le temps de montage. »

Exemples de stratégies les plus utilisées
2 Optimisation du portefeuille des fournisseurs
C’est un redimensionnement de la taille du portefeuille
fournisseurs.
Il s’agit de déterminer le nombre et le mix approprié des
fournisseurs pour un type d’achat donné.
C’est un processus continu qui consiste à étudier le besoin actuel
et future en nombre de fournisseurs et ajuter le portefeuille.
Les fournisseurs dont le niveau de performance n’est pas suffisant
sont souvent éliminés.

3 Global sourcing
L’acheteur considère le monde entier comme source potentiel
d’approvisionnement
L’acheteur peut avoir recours au global sourcing pour faire jouer la
concurrence aux fournisseurs locaux
Toutefois, il n’est pas évident de pratiquer le global
sourcing(négociation, logistique, devise…)

4 La partenariat client-fournisseurs
Est nouée avec les fournisseurs critiques, ayant une maitrise
particulière ou un niveau de performance élevé
Se fait pour une relation à long terme
Très recommandé pour la segment des achats critiques (matrice
profit/ risques)
Peut même concerner le développement de nouveaux produit et
le partage de la propriété intellectuel

Le management participatif: relation gagnant-ganant
Un des aspects du management des fournisseurs
 Une collaboration active entre le client et le fournisseur.

 Réservé aux achats stratégiques
 Elle s’appuie sur la résolution mutuelle des problèmes,
 Une coopération en terme de développement et
d’amélioration des produits ou services.
 une volonté commune à satisfaire le client final.
Ce concept a vu la naissance en grandes industries;
aéronautique, automobile…
Le principe du management participatif fournisseurs
marge marge
Main Main d’oeuvre
d’oeuvre Achat
production
Achat
production Frais généraux
Frais généraux
Composition du prix fournisseur
Le but de ce type de management est de trouver, ensemble, des
solutions, des plans d’actions concrétisés par des résultats qui
améliorent les performances du fournisseur donc du client final.

Etapes du management participatif
1. Établir l’analyse du coût total de la prestation.

2. Analyser les coûts de transaction
3. formuler des actions
4. Fixer des objectifs.
5. Suivre les performances

1 Établir l’analyse du coût total de la prestation
Dans cette analyse, l’acheteur doit se préoccuper de tous les éléments déterminants dans le
coût global du produit ou de la prestation :
1. Matière : son prix, les sources d’approvisionnement, les risques de rupture,
2. Valeur ajoutée : coûts de main-d’œuvre productive et improductive, temps de
production,
3. Transports : type, fréquence des rotations,
4. Emballage : taille, matière, coût de mise aux normes environnementales,
5. Étiquetage : matière, systèmes de codes barre ou puces,
6. Stockage : gestion, fréquence des livraisons,
7. Garantie : sur le transport, le produit, la reprise des non-conformités,
8. Droits de douane : codes, taxes,
9. Rechange : niveau, délai de remplacement,
10. Maintenance : coûts et fréquence des interventions,
11.Destruction : coût et taxes,

Le processus opérationnel
L'acte d'achat est le résultat de plusieurs tâches opérationnelles
exécutées de façon chronologique. Le processus achats peut se
décomposer en six sous processus principaux :
Besoin
d’achat
Lancement
Définition du Consultation Analyse des
appel
besoin fournisseurs
d’offres
offres
Pilotage &
négociation contractualisation retour
d’expérience

1 Expression du besoin
Déterminer la nature du besoin de manière qualitative et
quantitative
Acteurs Rôles
L’utilisateurs Exprime son besoin
Precripteur Valide le côté technique
Acheteur valide le besoin, identifie la stratégie d’achat et anime le projet
L’acheteur doit se poser ces questions :

1. Le client interne a-t-il défini un besoin juste et réel ?
2. Y a-t-il un risque de sur-qualité ? le cahier de charges
3. Y a-t-il des coûts élevés et inutiles ?

Le cahier de charge: CDC
La rédaction du CDC permet de spécifier les attentes vis-à vis du

produit ou du service.
On distingue deux types de CDC:
1. CDC fonctionnel : où est exprimé la finalité et fonctionnalité du
produit. Grâce à ce CDC, l’acheteur fait appel à la capacité des
fournisseurs pour proposer des solutions techniques.
2. CDC technique : Il s’exprime en terme de « fait de », c’est-à-dire
que l’on impose une solution, sans nécessairement expliquer à
quoi cela va servir.
Clauses standards de tout CDC
1. Objet du cahier des charges.
2. Périmètre de la consultation.
3. Durée et planning associé du projet.
4. Description technique ou fonctionnelle du besoin.
5. Possibilité ou non de variantes techniques.
6. Démarches impératives à respecter (clauses non négociables).
7. Structure et suivi du contrat chez le fournisseur.
8. Confidentialité.
9. Personnes à contacter.
10. Principaux critères d’évaluation( qualité, délai…. Etc)
11. Annexes techniques.

2 Consultation des fournisseurs
Objectif: Cibler et consulter les fournisseurs potentiels
CDC
Rédaction du Appel d’offre/

Pré ciblage des
dossier de consultation
fournisseurs
consultation
Les deux sous processus doivent être planifié dans le temps

La règle d’éthique exige de traiter tous les fournisseurs
consultés de maniéré égale.

Pré ciblage des
fournisseurs
Quelques moyens pour pré-cibler des fournisseurs :

Liste de fournisseurs préférés de votre entreprise: panel
fournisseurs.
Recherches sur Internet
Des bases de données privés
Catalogues et publications métier
Forums, salons et rencontres professionnelles.

Quelques critères de pré-ciblage
Couverture géographique Références dans le secteur
Part de marché dans le pays bancaire
Présence dans le Groupe Offre adaptée à la demande
Certifications particulières Stabilité économique
Pourcentage du potentiel dans le Capacité à fournir le bien ou
CA de l’entreprise. service

Rédaction du dossier de
consultation
Le dossier de consultation est envoyé à chaque fournisseur ciblé. Il

comprend généralement les éléments suivants:
1. Introduction : présentation de l’entreprise et objet de la
consultation,
2. processus de la consultation : planning de la consultation
(délais pour acceptation, délais de remise de l’offre), format de
réponse à respecter,
3. Le CDC
4. Annexes
NB: selon la politique de l’entreprise, il existe une règle
sur le nombre minimum de fournisseurs à consulter

3 Analyse des réponses fournisseurs
Comparer les réponses des fournisseurs par rapport aux critères de
sélection pondérés.
Figer la liste des Recevoir les
critères et leur réponses des
pondération fournisseurs
 Une analyse multicritères

 L’analyse est formelle et explicite.
 Elle permettra de communiquer sur le choix final Evaluer les
 Les fournisseurs non retenus sont aussi informés fournisseurs
pour qu'ils soient plus compétitifs à l'avenir.

Le processus d’évaluation des fournisseurs
Etape 1 Choisir les catégories de critères à utiliser
Etape 2 Pondérer les catégories
Etape 3 Définir les sous –critères et les pondérer
Etape 4 Définir le système de notation
Etape 5 Noter chaque fournisseur
Etape 6
Revoir les résultats de notation et prendre une
décision

Le modèle de la grille d’évaluation des réponses des fournisseurs
catégorie critère pondération critéres pondération frs 1 frs 2 frs 3

10% 3 1 2
20%
30%
délai 40% 40%
35%
25%
Note

Les catégories de critères d’évaluation des fournisseurs et leurs
sous-critéres
critéres Sous-critéres
Coût Prix, coût annexes, délai paiement, pénalité , minimum de
commande, taille de lot minimum
Performances de lead time, maîtrise de la douane et transport, taux de service
livraison
Qualité Homologation, SMQ, certificat, taux de rebut, garantie
Compétence Formation, connaissance du produit, assistance, processus,
technologique technologie.
Compétences de Propriété des outillage, capacité actuelle, flexibilité ,
fabrication qualification de la main d’œuvre,
Système de Planification stratégique , turnover, vision et stratégie
management
Sécurité des Santé financière, le climat social, notoriété
approvisionnement
Choisir les critères de sélection et leur pondération
Les critères de sélection des fournisseurs sont multiples et leur
pondération change d’un contexte à un autre.
Dans un contexte de production juste à temps, le acheteurs
mettront l’accent sur les systèmes de planification et de
production.
Un acheteur de haute technologie peut mettre l’accent sur les
processus et les capacités technologiques d’un fournisseur ou sur
son engagement en matière de recherche et développement.

Le coût
C’est Le TCO (total cost of ownership) ou coût total de
possession qu’il faut considerer et non pas le prix isolé.
Ce coût global intègre donc :

 Coût d’acquisition et d’installation
 Coût d’utilisation, maintenance comprise.
 coût d’impacts indirects (par exemple sur l’environnement).
 Coût de destruction ou recyclage.
 Cout de possession de stock
 Pénalités

La performance des livraisons
 lead time
 Taux de service
 Maitrise de la douane et du transport

Qualité
Homologation
Taux de rebut
Les garanties
Les certifications
Le systéme de management de qualité

La sécurité d’approvisionnements
 La stabilité financière
La sélection d'un fournisseur en mauvais état financier présente
un certain nombre de risques.
 cessation des activités.
Manque de ressources d’investissement
La dépendance vis-à-vis du client
la faiblesse financière cache souvent des problémes sous-
jacents: mauvaise qualité , dépenses inutiles de la part de la
direction, de dettes excessives.

Systéme de management
la direction pratique-t-elle la planification à long terme?
Le taux de turnover est –il élevé?
 Quelles sont les expérience des principaux gestionnaires?
 Existe-t-il une vision de l’orientation future de la société?
Quelle est l'histoire des relations entre les travailleurs et la direction?
La direction effectue-t-elle les investissements nécessaires pour
soutenir et développer l’entreprise?
La direction a-t-elle préparé l'entreprise à faire face aux futurs défis de
la concurrence, notamment en assurant la formation et le
développement des employés?
Compétences technologiques
Cette évaluation porte sur la technologie, la conception, les méthodes
et l'équipement utilisés pour fabriquer un produit ou fournir un service.
L’évaluation des capacités technologiques et les processus actuels et
futurs du fournisseur.
Un examen des plans et de la stratégie d’équipement.
Évaluation des ressources qu'un fournisseur s'engage à rechercher et
développer.
Evaluation de la capacité de conception d'un fournisseur:
développement de nouveaux produits
Compétences de fabrication
La capacité actuelle
La flexibilité
La propriété des outillages
La qualification de la main d’oeuvre

ETUDE DE CAS

4 La négociation
Est entamée avec les fournisseurs sélectionnés à l’issue du processus
d’évaluation
Une partie cruciale du processus approvisionnement qui obéit à
nombres d’enjeux
 Différencier son offre pour gagner

 Arriver au bon moment sur le marché lorsque s’ouvre le besoin
d’un nouveau produit,
 Intégrer, dès la conception, l’ensemble des paramètres d’une
bonne qualité de service : fiabilité du produit, efficacité logistique,
coût d’achat le plus bas…, la notion de partenariat.
La négociation
La négociation est un processus de communication formelle, en
face à face ou par des moyens électroniques, où deux personnes ou
plus se réunissent pour s'entendre sur un ou plusieurs sujets.
Le processus de négociation implique la gestion du temps, de
l'information et du pouvoir entre les individus et les organisations
qui sont interdépendants.
Un processus interactif de compromis ou de concession est
souvent nécessaire pour satisfaire ce besoin.

I-Le processus de négociation
La négociation entre acheteur et vendeur est un

processus d’échange qui se déroule comme suit:
Identifier
Planifier Conduire
les Besoins

Etape 1: Identifier le besoin en négociation
Tous les besoins en achat ne nécessitent pas forcément un effort de
négociation
La négociation est souvent appropriée lorsque

d'autres questions, en plus du prix, sont importantes.
les soumissions concurrentielles ne satisferont pas
les exigences d'achat de l'acheteur sur diverses
questions.

Les éléments qui nécessitent une négociation
1. les coûts admissibles chez le fournisseur
2. Le calendrier de livraison et les lead-time
3. Niveau de qualité attendu
4. Mesures de performance et modalités de collecte et de partage des
informations
5. Formation et assistance technologiques
6. Volume des contrats
7. Exigences particulières d'emballage et d'expédition
8. Les niveaux de stocks

9. Durée du contrat et mécanisme de reconduite
10. Protection d'informations propriétaires et intellectuelles
11. Mécanismes de résolution des litiges contractuels
12. SAV, développement de nouveaux produits
13. Engagement sur la capacité et gestion de l’outillage chez le
fournisseur
14. Conditions de paiement
15. Mode de transport et responsabilité pour le choix des
transporteurs ainsi que les réclamations de fret
16. Sécurité d’approvisionnement et risques (grèves, faillite…)
17. Garanties et remplacements
Etape 2: planifier la négociation
La planification des négociations implique une série d'étapes qui

préparent les parties à une négociation à venir.
Les acheteurs qui prennent le temps nécessaire pour planifier et
préparer une négociation obtiendront généralement de meilleurs
résultats.
Au moins 90% des résultats positifs à l’issue d’une négociation
sont le fruit d’une bonne planification

Les étapes de la planification
1. Identifier les participants

2. Définir les objectifs de la négociation
3. Analyser les forces et faiblesses du vendeur
4. Identifier les besoins de l’autre partie
5. Identifier les questions cruciales et fixer les seuils de tolérance
6. Développer une stratégie et une tactique de négociation
7. Informer les parties prenantes

Planifier : Identifier les participants
S’informer avec qui vous aurez à négocier et rassembler un certains

nombre d’informations:
 L’évolution du CA
 Le niveau d’utilisation de la capacité
 Tempérament/ personnalité
 Part des concurrents dans son CA
 leurs projets en perspective

Planifier : Définir les objectifs de la négociation
C’est l’élément qui guide l’effort et l’orientation des négociations
Le principal objectif doit être de parvenir à conclure un contrat,
sinon, chaque partie trouvera les moyens pour faire échouer
l’opérations
Exemple d’objectifs de l’acheteur: Un prix acceptable, un lead-time
convenable, un niveau de qualité adéquat , un niveau de
collaboration plus élevé que celui avec les concurrents
Les objectifs n’ont pas tous le même degré d’importance, l’acheteur
doit les hiérarchiser suivant l’avancement de la négociation en « doit
l’avoir » et « souhaite l’avoir »
Planifier : analyser les forces et faiblesses du vendeur
Un bon négociateur c’est celui qui essaye de bien comprendre les
compétences et expertises de son homologue.
Il s’agit d’analyser les forces et faiblesses globalement et par
rapport à chaque question objet de négociation
Exemple de forces du fournisseur: la maîtrise technique du
produit, l’indépendance financière vis-à-vis du client potentiel
Exemple de faiblesses du fournisseur: nouveau sur le marché,
petite entreprise, difficulté financière

Planifier : identifier les besoins de l’autre partie
Identifier les points critiques et motivation chez le
fournisseur
Exemple: un fournisseur dont la stratégie est d’accroitre sa part de
marché serait très intéressé et motivé pour conclure un nouveau
contrat.
Les intérêts contradictoires risquent de nuire à la négociation
Exemple: un fournisseur qui possède plusieurs site de production et

pour des raisons de capacité de production désire vous faire livrer
d’un site très loin du votre alors qu’il possède d’autres plus proches,
ceci risque d’alourdir le prix du transport et aussi allonger les délais

Planifier: Identifier les questions cruciales et fixer les seuils de tolérance
Il s’agit d’identifier tous les problèmes et résultats critiques que

chaque partie cherche à résoudre au cours de la négociation ainsi
que la gamme des résultats acceptables pour chaque problème.
Les deux parties doivent établir des positions offrant de la

flexibilité
Pour chaque question, il faut définir un seuil d’acceptation
minimum et un résultat idéal et un point intermédiaire.

Planifier: Identifier les questions cruciales et fixer les seuils de tolérance
Exemple : le prix
Le vendeur va déterminer son prix minimum, si le seuil d’acceptation
de l’acheteur est inférieur à ce minimum, il y’a fort risque que la
négociation ne débouche sur aucun arrangement= la zone de
chevauchement des positions = zone de négociation
Acheteur
Min= 12dh/ unité Cible = 13dh/ unité Max= 13,5dh/ unité
Zone de
Vendeur négociation
Min= 13dh/ unité Cible = 13,75dh/ unité Max= 14,5dh/ unité

Planifier: développer une stratégie et une tactique de négociation
La stratégie de négociation fait référence à l'approche globale

utilisée pour conclure un accord mutuellement bénéfique avec un
fournisseur qui a des points de vue différents de ceux de l'acheteur
Les tactiques de négociation sont les plans et les actions à court

terme employés pour exécuter une stratégie, provoquer un
changement conscient de la position d'une contrepartie, ou
influencer les autres pour atteindre les objectifs de la négociation.

Quelques exemple de tactique
Profil bas: une partie, souvent le vendeur, propose par exemple un

prix très inférieur ou accepte des conditions trop sévères, juste pour
mettre le pied dans la porte, il sait qu’il est difficile de se désengager
d’un fournisseur une fois le contrat établi.
Questions ouvertes: c’est un moyen pour gagner du temps et aussi
recueillir plus d’information sur les besoins de l’autre partie

Augmentation du prix: Si un acheteur n'accepte pas un certain prix
ou une certaine condition, le vendeur augmente le prix pour le
déstabiliser . L’acheteur bien informé et bien préparé peut faire la
différence entre un changement de prix réel et une tactique utilisée
par le vendeur simplement pour faire la vente.
 Boule haute: Cette tactique consiste à prendre une position initiale
anormalement élevée sur un problème. Par exemple, l’acheteur peut
proposer un prix DDP extrêmement bas, une fois qu‘il fait une
concession de la position extrême, la nouvelle position peut sembler
plus acceptable au vendeur.
 les Concessions: Cette tactique utilise des concessions pour
influencer le comportement de l'autre partie. L'utilisation de
concessions planifiées indique que c'est maintenant au tour de
l'autre partie de rendre la pareille et de faire une concession sur
une question importante. Il y a une tendance naturelle pour un
individu à répondre en nature lors de la réception d'une
concession.

Quelques directives pour les concessions
Faites des concessions sans importance et valorisez les

Utilisez des compromis pour obtenir quelque chose pour chaque
concession que vous faites.
Tenez un état des concessions faites dans la négociation pour les
utiliser pour la suite de la négociation
Donnez-vous assez de place pour faire des concessions.
 Essayez d'amener l'autre partie à commencer par révéler ses
besoins et ses objectifs.
Soyez le premier à concéder sur une question mineure, mais pas
le premier à concéder sur un problème majeur.
5 Le Contrat
Ce n’est que le récapitulatif des termes convenus à l’issue de la
négociation.
 C’est un lien juridique entre le client et le fournisseur.
 il faut être très vigilant au moment de rédaction du

contrat.

Les contrats différent selon les cas. Mais il y’a certains points qui
figurent toujours sur un contrat:
 Les parties ou contractants
 Objet du contract,
 La qualité requise
 le cahier des charges (matières, dimension...).
 Le prix
 Les volumes
 Les délais
 L’incoterm
 Indicateurs de performance
 Pénalités
 La garantie
 La durée du contrat
04-La performance des fournisseurs
Pourquoi mesurer la performance du fournisseur?
Soutenir une meilleure prise de décision : Il est difficile de

développer des plans d'amélioration de la performance sans
comprendre les domaines dans lesquels les performances sont
insuffisantes.
Un retour d'information sur la performance: ce qui favorise la
prévention ou la correction des problèmes identifiés au cours du
processus de mesure du rendement.
Motivation: la mesure du comportement direct motive et dirige le
comportement vers les résultats finaux souhaités.
Santé Diversité
financière clientèle
Réactivité
Délais
Qualité : Taux
de non-
conformité
Taux de
service
Technologie
&
Coût total
Innovation

Coût total
C’est le coût total qui est considéré et non pas juste le prix, deux approches sont
conjointement utilisées: la réduction du coût et l’évitement des coûts jugés inutiles
Quelle approche pour réduire les coûts ?
La méthode utilisée pour réaliser des réductions de coûts est
critique. Une réduction des coûts basée sur la coopération mutuelle
aura le même résultat final qu'une réduction des coûts résultant
d'une forte pression sur un fournisseur.
La coopération peut réduire les coûts grâce à l'amélioration
conjointe, tandis que la forte pression sur les coûts peut forcer un
fournisseur à réduire les coûts, ce qui entraîne une mauvaise qualité.
Les actions susceptibles de faire réduire les coûts
Toute action qui se traduit par une baisse du coût total et impacte
positivement le prix de revient du produit.
 Mutualisation des transport

 Amélioration du process
 Des pratiques du lean
 L’innovation
 L’optimisation de la logistique

Délai de Traduit le délai de mise à disposition du produit
livraison depuis la commande, sa baisse continue est un
atout commercial.
 Recherche de prestataires réactifs

Les pistes  simplification du process
d’amélioration
 Des pratiques du lean
Une entreprise produisant des circuits électriques a pu faire

baisser le délai de livraison d’une semaine et ce en:
1. Réduisant les postes de contrôle qualité jugés inutiles
2. Standardisant des sous ensembles des produits
3. Cherchant un nouveau transporteur plus réactif
Taux de Traduit le respect de la date de livraison vis-à-vis
service du client.
Calculé en rapportant les livraisons effectués à temps sur

l’ensemble des livraisons sur une période donnée.
Dépend de l’incoterm utilisé
Les causes de perte en taux de service
 La qualité du prestataire logistique
 Rapidité des opérations logistiques
 Disponibilité des emballages
 Disponibilité du produit
 Rapidité des opérations administratives
 Aléas non contrôlés.

Juge le délai et la pertinence des réponses aux
non-conformités
Réactivité
Traduit le degré d’intérêt du fournisseur envers

son client et son produit.
 Solution clairement explicitée,

 Facilité de mise en œuvre pour réparation rapide,
 Recommandation pour éliminer définitivement la non-
conformité, rapidité de la réponse.

Taux de non
conformité
 Rapport entre les pièces défectueuses et l’ensemble des pièces

livrées.
 Deux indicateurs: PPM et taux de défaillances sur le terrain
PPM (Parties par million): Cette mesure exprime un nombre maximum

de niveau de défauts permis pour un produit, Au fur et à mesure que le
contrôle de la qualité s’améliore et que la capacité à fabriquer des
produits avec des tolérances plus serrées augmenté, cette mesure peut
également être resserrée.

Taux de défaillance sur le terrain par article: Il mesure l'incidence
des défaillances des composants, des assemblages et des
systèmes ou services lorsqu'ils sont réellement incorporés dans le
produit ou le service final et fournis à des clients externes.
En tant que mesure, il indique les échecs après la vente
Il est utilisé pour surveiller les performances des produits après
la vente et contribuer à l'amélioration des fournisseurs, à
l'amélioration de la conception des produits et au design de
remplacement en suivant les taux d'échec et leurs causes
profondes.
Anomalie Mesure la qualité de la prestation de livraison
détectée
Mesure tout incident causé par le fournisseur et qui empêche la

livraison conforme des pièces.
Écart de quantité
Emballage non conforme
Non-conformité documentaire
Erreur contenu contenant

Les pièges et problèmes à éviter lors de la mesure de la performance
Beaucoup de données
Les données erronées
Non régularité d’enregistrement des données
Manque de détail
La performance du système d’information est

nécessaire pour tenir un système rigoureux
de pilotage de performance des fournisseurs.

Performance des fournisseurs et gestion du panel
Le panel fournisseur fait partie du patrimoine de l’entreprise. C’est

une ressource critique (le nombre de fournisseurs est limité) La
mesure de performance induit le maintien des fournisseurs au panel.
Un fournisseur sélectionné, n’est pas à l’abri d’une éventuelle

élimination. Après avoir porté un soin particulier à la sélection d’un
fournisseur, il convient de confirmer ou d’infirmer cette sélection par
l’examen systématique et méthodique des réalisations a posteriori.

La mesure de performance est nécessaire pour:
 Comparer périodiquement la performance globale des
fournisseurs.
Déterminer l’opportunité de les consulter à nouveaux.
Classer les fournisseurs entre eux.
 Enrichir le dépouillement des offres par des critères a posteriori
 Engager un dialogue constructif avec les fournisseurs.
Interrompre un contrat en cas de non-respect par le fournisseur de
ses obligations.

La mesure de performance induit le

maintien des fournisseurs au panel.
Fournisseurs à privilégier Fournisseurs à améliorer Fournisseurs à éliminer
 Très performant en  Très mauvaise

coût total Les points de non santé financière.
 Transparent performance peuvent  Très mauvaise
 Flexible être redressés par un qualité
 Engagement de plan d’action.  Pas de volonté de
progrès continu progrès

05- la sous-traitance
La sous-traitance consiste à transférer certaines activités internes
et certains droits décisionnels internes d’une organisation à des
prestataires extérieurs, définis dans un contrat.
C’est le remplacement d'intrants ou de la valeur ajoutée

précédemment créés en interne par ceux d’un fournisseur externe dans
le cadre d'une relation contractuelle à long terme.
C’est une décision stratégique de très haut niveau répondant à la
question « que faire et quoi acheter »: make or buy
Un lien de subordination très fort basé sur les directives précises

qui différencie l’achat et la sous-traitance
la sous-traitance a des implications pour la gestion et les
performances et surtout des implications stratégiques.
L’entreprise doit sous-traiter intelligemment.
La ST affecte les structures de coûts de l’entreprise et sa
situation concurrentielle à long terme, ainsi que la nature
des risques qu’elle doit gérer
Par conséquent, il est essentiel que l’entreprise comprenne
et dispose d’un cadre conceptuel clair pour la prise de
décision.
Les différents degrés d’implication de la ST
1. DO confie au ST la matière première: travail à la façon

2. DO fournit les plans et spécifications, le ST effectue les
achats des composants et matières
3. Le DO fourni juste les plans

Les différents types de la ST
1.ST de capacité
4 types de 2.ST économique

ST 3.ST de spécialité
4.La délocalisation

ST de capacité: la ST est un moyen de régulation de la capacité face
à des variations de charge
Surcharge conjoncturelle : évolutions rapide du carnet de
commande, dysfonctionnements momentanés de l’appareil
productif du DO , une demande saisonnière.
ST structurelle: une décision stratégique du DO qui juge inutile
d’investir soit parce que les QTE demandées sont insuffisante soit
par manque de confiance aux prévisions. Le DO sous-traite en
même temps pour rester à l’abri de non rentabilité et aussi profiter
de l’expertise du ST.
ST économique: recherche d’un coût bas ou de meilleure
productivité
Coût bas= main d’ouvre moins cher, matière

première disponible sur place et moins chère
Productivité: spécialisation et maîtrise de
technologie, parc machine moins coûteux et amortis
sur des QTE importantes

ST de spécialité
Le cas du DO qui ne maîtrise pas une technologie particulière ou

bien n’est pas capable de l’accomplir de manière rentable. Soit
pas manque de volume, ou coût main d’œuvre élevé.
Exemple:
Des fabricants de micro-ordinateurs préfèrent acheter les cartes
plutôt que de les fabriquer en interne.

La délocalisation: sous-traitance à l’internationale
Forme plus compliquée que la ST nationale, il est impératif de

peser les manque en fond de roulement et le gain en coût de
productivité ou main d’œuvre .
Très utilisée pour les industrie consommatrice de MOD: textile,
Automobile……
Mais la délocalisation présente certaines difficultés à

gérer

Facteurs de complication de la délocalisation
Cycles d’approvisionnement :
L’allongement des délais est parfois contradictoire au critère de
flexibilité
En textile par exemple, la délocalisation est difficilement adapté au
fast fashion
Toutefois, les avancées en matière de transport (fret aérien, avion
cargo, réseau autoroutier avancé) comblent cette insuffisance.
Aspect commercial
Le «made in » parfois incompatible avec la politique de marque.

Aspect douaniers et réglementaires
Droits de douanes divergents entre les pays
Des quotas et contingentements et des obligations à
l’importation
Aspect financier
Mode de règlement parfois contraignants comme lettre de crédit
réglée à vue au moment de l’embarquement impact sur le fond de
roulement & nécessité d’avoir un représentant sur place pour effectuer
les contrôles .
Le risque de change

La prise de décision « Make Or Buy »
Facteurs Facteurs
favorables défavorables
de la sous- de la sous-
traitance traitance
Quantitatifs
Les
facteurs Qualitatifs

La prise de décision « Make Or Buy »: Avantages
A côté de l’avantage économique; réduction des coûts, il existe d’autres
facteurs « drivers »qui influencent la prise de décision de la sous-
traitance et qui sont classés en quatre catégories:
1. Organisationnels
S’améliorer
en continu
2. Financier et de coûts
3. D’amélioration
4. De revenus Mieux
s’organiser MOB Optimiser les
coûts
Accroître le
revenu

Facteurs Organisationnels
Objectif: privilégier les activités principales et sous-traiter le reste.
L'externalisation des composants tactiques permet de consacrer du
temps à des questions liées à la stratégie.
La sous-traitance permet de réorienter les ressources des activités
non essentielles vers des activités offrant un meilleur retour sur les
clients.
La société peut également identifier de manière proactive certaines
des fonctions principales actuelles qui devraient devenir moins
importantes en raison de la dynamique du marché.
Facteurs d’amélioration « improvement »
Tirer partie des meilleurs technologies et d’expertise
extérieur
1. Améliorer les performances, la qualité, la rapidité d'exécution et la
productivité des opérations.
2. Obtenir une expertise, des compétences et des idées innovantes.
3. Obtenir des technologies qui, autrement, ne seraient pas disponibles.
4. Améliorer la crédibilité et l'image en s'associant à des fournisseurs de
qualité supérieure.

Facteurs de revenu
Atteindre des objectifs de croissance ambitieux et obtenir un accès

accru au marché.
1. S'appuyer sur les meilleurs processus, capacités et systèmes du
fournisseur de services.
2. Développer la capacité de conception, de test et de construction de
nouveaux produits et services.
3. Développer ses limites pour gérer le volume croissant d'activités.

Facteurs financier et de coût
Réduire les immobilisations en capital et générer du cash
1. Réduire l'investissement en actifs

2. Réduire le capital investi dans les fonctions non essentielles de
l'entreprise.
3. Développer ses activités dans une nouvelle zone géographique
4. Accéder à la structure de coûts inférieure du fournisseur externe
5. Obtenir une réduction des coûts avec une performance améliorée
6. Traiter des demande plus efficace grâce aux économies d'échelle

La prise de décision « Make Or Buy »: facteurs défavorables
1. Besoin de contrôle direct sur la fabrication et / ou la qualité
2. Aucun fournisseur compétent et / ou fournisseur peu fiable
3. Quantité trop faible pour intéresser un fournisseur
4. Le secret de la conception est nécessaire pour protéger la technologie
propriétaire
5. Besoin de contrôle du transport
6. Allongement des délais
7. Frais d'entreposage additionnels
8. Raisons politiques, environnementales ou sociales
9. Sous utilisation de la capacité excédentaire de l'installation pour aider à
absorber les frais généraux fixes (en utilisant la capacité inutilisée existante)
10.Besoin de conserver une main-d'œuvre stable (en période de baisse des
ventes)
11.Risques de problèmes sociaux
12.Crédibilité de la marque
13.Perte d’information
14.Multitude d’interlocuteurs, difficulté de responsabilisation
La prise de décision « Make Or Buy »: synthése des éléments à
considérer
1. L’économie à réaliser
2. Capacité interne actuellement disponible
3. Le besoin de contrôle
4. Avantages de l'accès aux connaissances et compétences des
fournisseurs
5. Degré global de risque technique
6. Type ou complexité des exigences
7. Confidentialité du processus
8. L’étendu de la responsabilité du DO
9. Délai d'exécution disponible
10.Problèmes sociaux
11.La réversibilité

Le processus de prise de décision
Quantification
Evaluation
qualitative
Pesage des facteurs

qualitatives Prendre la
décision
Compléter la
quantification avec
les données
qualitatives
1-l'analyse quantitative: comparer les dépenses engagées pour chaque option.
Le coût d'achat des produits est le prix payé aux fournisseurs pour les acheter.
le coût de fabrication comprend à la fois des frais variables et des frais fixes.
Exemple: une entreprise a besoin de 10 unités de son article en 10 périodes
consécutives. La société peut soit acheter les unités à 100 dollars par unité, soit
dépenser 1 000 dollars pour installer des installations de fabrication et 80 dollars
pour fabriquer chaque unité.
•Fabriquer = 1000 + 80*10*10= 9000
•Acheter= 10*10*100
l'entreprise ferait mieux de fabriquer les produits sur la base de facteurs
uniquement quantitatifs.

2-Evaluation qualitative
Réfléchissez à tous les facteurs qualitatifs pouvant influer sur la

décision de fabriquer les produits ou les sous-taiter.
Exemple: l’entreprise n’a aucune expérience en matière de
fabrication d’un bien spécifique et que son expérience antérieure en
matière de fabrication d’autres biens ne puisse être appliquée.

3-Pesage des facteurs qualitatives
Identifier les facteurs qualitatifs pouvant influer sur la décision d'acheter

les produits auprès de fournisseurs externes.
Exemple: le fournisseur possède une expérience considérable dans la
fabrication de l'article considéré et peut offrir une très bonne qualité
dont on a besoin .

4-Compléter la quantification avec les données qualitatives
Intégrez les aspects qualitatifs dans l'évaluation quantitative afin de la

compléter.
Exemple: la fabrication de ses produits coûte moins cher à l’entreprise,
mais dans la mesure où l’entreprise souhaite établir une relation à long
terme avec le fournisseur, elle décide de sous traiter

5-Prendre la décision
Arrivez à une décision finale après avoir pris en compte les facteurs
quantitatifs et qualitatifs.
Cela dépend de l’entreprise et de ce qu’elle fait pour générer des profits
et sa stratégie concurrentielle .
Exemple :
Une entreprise qui table en premier lieu sur la qualité, ne va pas sous-
traiter si le moindre risque de perte de qualité est présent

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12/16/2023 professeur IBN EL FAROUK Imane ENCGJ 4

L'approvisionnement désigne l'acte qui consiste à acquérir un

De manière simple, en entreprise, c’est

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Mécanisme de la logistique intégrée

Offre= capacité demande= charge

objectifs + +La place

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Logistique: transport, manutention, contrôle , mise en stock,

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La logistique et les achats sont deux fonctions distinctes mais

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Exemple d’ignorance des aspects logistiques

1960-1970 Depuis 2000

 Chemin de fer aux  Choc pétrolier

R1 Evaluer et sélectionner les fournisseurs

R2 Analyser et valider les spécifications

Agir comme le principal contact avec le fournisseur

R4 Décider de l’attribution des contrats

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le devoir d'achat le plus important est le droit d'évaluer et de

Les achats décider comment les contrats sont attribués: appel

Si l’approche concurrentielle est adoptée, combien de

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Coût Mise en concurrence des fournisseurs, massification des flux,

Régularité des livraisons, fiabilité transport, réduction des

Qualité Produit conforme aux normes, contrôle et audit qualité,

Flexibilité Adaptation aux évolution de la demande

Continuité Prévision de la demande, étude de la capacité du fournisseur

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La continuité du processus de fabrication est conditionnée par

Cette continuité doit se faire dans les meilleurs conditions

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Les achats représentent une part importante du CA .

Effet de levier des achat: Une diminution du coût

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SC1 SC2 SC3

L’effet de levier des achats est de 9 fois plus que celui de

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Les achats impactent le BFR de deux manière:

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Achat amont Processus opérationnel

Ensemble de démarches d’anticipation des achats

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Marché de Stratégie Marché de la

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5 Elaboration des Stratégies d’achat

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Une stratégie d’achat par segment est importante car elle

 Secteur d’activité (plastique, métal, textile…..)

La segmentation est liée au métier de l’entreprise et évolue avec

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Classification fonctionnelle par type d’achat (matiére

Classification en lignes de produits correspondant à des

Classification selon les enjeux ﬁnanciers et risques