Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou

Faculté de Génie Electrique et d’Informatique

Département: Automatique, Année universitaire: 2022/2023

Semestre 6
Unité d’enseignement : UED 3.2
Matière 2 : Maintenance et fiabilité
VHS : 22h30 (Cours 1h30), Crédits :1, Coefficient : 1
Enseignante: D. HAMDADOU

Chapitre 3: Le diagnostic
Dans ce chapitre, le diagnostic, élément essentiel de tout processus destiné à comprendre, analyser
et résoudre les défis complexes rencontrés est examiné. Nous explorerons notamment, la signification,
la méthodologie et la conduite du diagnostic, ainsi que ses outils et son rôle crucial dans l’amélioration
continue et la résolution de problèmes.

1 Introduction au diagnostic
1.1 Définitions:
Selon la norme française NF 13306:
Diagnostic de la panne: Actions menées pour la détection de la panne, sa localisation et
l’identification de la cause.

Dans le contexte industriel, le diagnostic est un processus essentiel qui permet d’identifier les forces,
les faiblesses, les opportunités et les menaces au sein d’une organisation ou d’un système de production,
et qui fournit des bases solides pour la prise de décision et l’amélioration continue.

D’un point de vue technique, le diagnostic implique la détection, la localisation et la compréhension

de pannes ou de défauts associés aux équipements, systèmes et processus techniques. Il représente un
processus méthodique visant à repérer les pannes, à comprendre leurs origines fondamentales, et à
élaborer des solutions adéquates pour rétablir le bon fonctionnement des équipements ou des systèmes
en question.

1.2 Importance du diagnostic

Le diagnostic est une étape incontournable dans le domaine de la surveillance, de la prévention mais
aussi de la réparation. Il permet de:
• Anticiper les zones problématiques et prévenir des dommages potentiels.
• Optimiser les coûts de maintenance.
• Améliorer la fiabilité et la disponibilité des machines et des produits.

1
 • Assurer la sécurité des machines et des opérateurs.
• Planifier la maintenance de manière proactive.
• Fournir des bases solides pour la prise de décision et l’amélioration continue.
• Rétablir la fonctionnalité et réparer les pannes de manière plus efficace et rapide.

2 Méthodologie et conduite du diagnostic

2.1 Méthodologie du diagnostic
La méthodologie du diagnostic établit le cadre conceptuel et les approches générales pour diagnosti-
quer les problèmes. Le choix des outils intervient généralement à différentes étapes du processus de
diagnostic. Afin de réaliser un système de diagnostic performant, une surveillance au préalable est
nécessaire. A partir de là, le processus de diagnostic se décompose en cinq fonctions élémentaires:
• Observer les symptômes et collecter les données: Cette étape consiste à observer atten-
tivement le comportement du système ou du processus et de collecter des données pertinentes à
la panne. Les symptômes peuvent inclure des bruits inhabituels, des fluctuations de température,
des vibrations, etc.

• Interpréter les symptômes: A ce stade, il est essentiel d’interpréter correctement les symptômes
et les données. Cela implique de comprendre les relations de cause à effet entre les événements
et les variations observées en utilisant des diagrammes de contrôle ou l’analyse des tendances.
• Détecter la défaillance: Pour détecter la défaillance, on peut utiliser des outils tels que des
diagrammes de Pareto pour hiérarchiser les problèmes ou la méthode FDI (Fault Dectection and
Isolation) qui vise la détection de la défaillance et l’isolation de sa source spécifique.
• Identifier et localiser la défaillance: Cette fonction vise à déterminer quel composant ou
ensemble est à l’origine de la défaillance. Pour ce faire, on peut utiliser des méthodes telles que
l’analyse fonctionnelle et les tests de performance.

• Identifier l’origine de la défaillance: Une fois le composant défaillant identifié, il est essentiel
d’identifier précisément les causes profondes de cette défaillance, une étape peut se faire à l’aide
de méthodes telles que la méthode des 5 Pourquoi (5Why) qui consiste à se poser la question
pourquoi à plusieurs reprises.

2.2 Conduite du diagnostic

La conduite d’un diagnostic implique une approche méthodique et une analyse approfondie et efficace
pour résoudre les problèmes de manière ciblée. De manière générale, il peut être mené dans divers
domaines (entreprises, ingénierie, santé,...) en adaptant les approches suivantes:

• Définition de la problématique en identifiant les enjeux et les parties prenantes impliquées.

• Collecte d’informations et rassemblement des données pertinentes.

• Analyse des données et sélection des outils et techniques.

• Formulation et évaluation des hypothèses sur les causes et les solutions possibles du problème.
• Synthèse des résultats.
• Conclusions et identification des actions à entreprendre pour résoudre le problème.

• Suivi de l’évolution et ajustements si nécessaire.

2
 Exemple:
• -Problématique : La chaı̂ne de production d’une unité de production automobile connaı̂t des
retards et des défauts de qualité de fabrication.
-Enjeux : Maintenir la rentabilité de l’entreprise, assurer la satisfaction des clients, optimiser la
productivité.
-Parties prenantes : La direction de l’unité, responsables de production, opérateurs sur la chaı̂ne
de fabrication et de montage.
• Collecte d’informations:
-Examiner les rapports de production, les taux de rejet, les plaintes des clients, etc.
-Interroger les opérateurs et les responsables de production pour comprendre les problèmes
spécifiques.
• Utiliser des outils tels que le diagramme d’Ishikawa pour identifier toutes les causes possibles des
retards et des défauts.
• Hypothèses :
-Certains équipements et outillages sont défectueux.
-Le manque de formation des opérateurs.
• Synthèse des résultats:
-Identifier les principales causes des retards et des défauts.
-Prioriser les problèmes en fonction de leur impact sur la production.
• Actions possibles :
-Réparer ou remplacer les équipements défectueux.
-Renforcer la formation des opérateurs.
-Mettre en place un suivi plus rigoureux de la qualité.
• Suivi de l’évolution:
-Mesurer les progrès après la mise en œuvre des actions correctives.
-Ajuster les actions si nécessaire pour atteindre les objectifs fixés.

3 Outils et méthodes du diagnostic

Dans le processus de diagnostic, d’analyse et d’amélioration des systèmes, des pannes et des perfor-
mances, les outils du diagnostic jouent un rôle essentiel. Ces outils fournissent des méthodes structurées
et des cadres d’analyse pour identifier les problèmes, comprendre leurs causes et formuler des solutions
efficaces. Dans cette section, nous explorerons quelques-uns des outils les plus couramment utilisés
dans divers domaines, tels que l’industrie, l’ingénierie et les services.

3.1 Diagramme de diagnostic:

3.1.1 Tableau cause-effet (Ishikawa)
Le tableau cause-effet, également connu sous le nom de diagramme d’Ishikawa ou diagramme en arêtes
de poisson, est un outil qui permet d’identifier et d’analyser les causes potentielles profondes d’un
problème plutôt que de simplement traiter les symptômes. Les principales étapes de cet outils sont
résumées comme suit:
• Nommez le problème et placez le à l’extrémité droite du graphique.
• Définissez les influences principales : Tracez une ligne principale partant du problème vers la
gauche. Cette ligne représente les causes possibles du problème. Vous pouvez utiliser la méthode
des 8M:
– Matière: Matériaux, matières premières ou composantes du produit/système.
– Matériel: Équipements et machine nécessaires.
– Méthode: Procédures et méthodes de travail.

3
 – Main-d’œuvre: Toute personne impliqué dans le projet ou le système.
– Milieu: Conditions environnementales, locaux, installations.
– Management: Les décisions de gestion, les politiques et les pratiques qui peuvent influencer
le projet.
– Mesure: Instruments et erreurs de mesure ou indicateurs de performance.
– Moyens financiers: Les ressources financières disponibles pour soutenir et améliorer un
processus ou un système.
• Notez les causes sur les lignes auxiliaires partant de la ligne principale.
• Identifiez les causes les plus importantes et prioritaires.
• Prenez des mesures et utilisez ces informations pour élaborer des solutions et résoudre le problème.
Cette méthode est illustrée par la Figure 1.

M atière M éthode M esure M oyens f inanciers

Cause
Cause
Cause Cause Cause
Cause
Cause
Cause
Cause Cause
Cause

P roblème
Cause Cause
Cause Cause
Cause Cause
Cause

Cause Cause Cause

M atériel M ilieu M ain − d′ œuvre M anagement

Figure 1: Diagramme d’Ishikiwa

Conçu initialement pour le milieu industriel, cette outil couvre aujourd’hui d’autres secteurs, de ce
fait, la catégorie ”Matériel” est souvent remplacé par ”Moyens”. On peut rencontrer plusieurs variante
à cette méthode comme la variante 5M, 6M ou 7M ou certaines catégories ne sont pas si importantes à
considérer comme la ”Matière”. On trouve également la variante 9M ou la maintenance intègre l’arrête
de poisson comme catégorie à part entière.

Les avantages du tableau cause-effet:

• Visualisation claire et concise les différentes causes potentielles d’un problème spécifique.
• Identifier les causes profondes d’un problème plutôt que de se concentrer uniquement sur les
symptômes apparents.
• Amélioration de la communication au sein des équipes.
• Orientation des efforts de résolution et prise de décision.
• Gestion des risques.
• Utilisation dans différents contextes tels que la fabrication, les services, la santé, l’éducation et
autres domaines.
Exemple: Problèmes de qualité dans la production de fauteuils roulants.
Lors d’une réunion de brainstorming de toutes les parties prenantes, cernez précisément le problème
et donc l’effet à dissoudre pour pouvoir en déterminer les causes potentielles et les classer par catégories
en utilisant par exemple la méthode des 5P. On peut alors résumer les données du diagramme de l’arête
de poisson comme suit:
• Matière :
- Matière première de qualité inférieure (Tube, Tôle, revêtement).
- Matière défectueux lors de la livraison (Acier corrodé, tissu dégradé).

4
 • Matériel/Machines :
-Problèmes de réglage des machines (Scie, Cintreuse, Perceuse...).
-Outils de travail dégradés, tels que les limes, les clés, ou d’autres outils manuels.
-Pannes fréquentes des machines utilisées pour la production.
• Main-d’œuvre :
-Manque de formation du personnel sur les techniques de production.
-Erreurs humaines lors de l’assemblage ou de la manipulation des composants.
• Méthodes :
-Procédures de fabrication inefficaces (Procédures de montage, de soudage ou d’usinage).
-Absence de contrôles de qualité appropriés.
-Méthodes obsolètes ou non optimisées.
• Milieu :
-Conditions environnementales défavorables dans l’usine de production (Température ou hu-
midité).
-Poussière ou contaminants présents dans l’environnement de travail.

• Management:
-Surproduction qui peut entraı̂ner une pression excessive sur les travailleurs compromettant ainsi
la qualité.
-Objectifs de production irréalistes fixés par la direction, entraı̂nant des pratiques de production
inefficaces ou bâclées.
-Supervision inadéquate pour surveiller et contrôler les niveaux de production.

3.1.2 Diagramme de Pareto:

Le diagramme de Pareto, également appelé principe de Pareto ou les 80/20 est un outil graphique qui
permet de visualiser, d’analyser et de prioriser les données ou les causes de problèmes en se basant sur
leur importance relative. Il s’applique dans différents domaines comme la qualité, le développement
ou l’industrie. Voici comment cela fonctionne :

• Identifier les problèmes et en dresser une liste par types ou catégories.

• Identifier les causes de chaque catégorie.

• Collecter les données liées aux problèmes et aux causes tels que le nombre d’occurrences, le temps
perdu, le coût associé, etc.
• Classer les causes par ordre d’importance décroissante en fonction par exemple des données
collectées.

• Construire le diagramme de Pareto (Figure 3) en représentant graphiquement les données sous

forme de diagramme à barres (histogramme) avec les causes sur l’axe horizontal. Chaque barre
représente une cause, et la hauteur de la barre correspond à l’importance relative de cette cause
par rapport aux autres.
• Ajouter une courbe cumulative en traçant une ligne montrant l’accumulation de l’importance
relative à mesure que l’on descend dans la liste des causes. Cette ligne permet de visualiser
rapidement la contribution cumulative des causes les plus importants.
• Analyser les résultats en identifiant les causes qui contribuent le plus aux problèmes et concentrer
vos efforts d’amélioration sur ces causes prioritaires.

5
 Figure 2: Diagramme de Pareto.

3.2 Arbre de défaillance (FTA: Fault Tree Analysis )

L’arbre de défaillance est une méthode analytique utilisée pour examiner l’état indésirable d’un système
en évaluant les causes potentielles et en identifiant les meilleures façons de réduire les risques. Cette
méthode est largement utilisée dans divers domaines tels que l’ingénierie, l’aviation, l’industrie nucléaire,
et d’autres secteurs où la sécurité et la fiabilité des systèmes sont critiques.

Comment ceci est conduit concrètement?

• Identifier la défaillance ou l’événement indésirable.

• Décomposer l’événement ou la défaillance en événement majeures et événements mineurs.
• Construire l’arbre de défaillance :
-Utilisez des symboles pour représenter graphiquement les événements de base et les événements
majeurs.
-Disposer ces événement sur les branches de l’arbre de défaillance.
-Relier les événements avec des portes logiques (ET, OU).
• Analyser des événements en évaluant la probabilité et les causes des événements de base.
• Évaluer de la criticité des événement et poser le diagnostic.

• Proposer de mesures correctives et valider.

3.3 Méthode des 5 Pourquoi :

La méthode des 5 Pourquoi est un outil de résolution de problèmes qui permet d’identifier les causes
racines d’un problème en posant la question “pourquoi” cinq fois. En général, cette méthode s’arrête
après cinq questions. Cependant, le nombre de ”Pourquoi ?” peut varier en fonction de la complexité
du problème et de la nature des réponses.
Concrètement, on commence d’abord par identifier clairement le problème ensuite l’équipe chargée de
résoudre le problème pose la question ”Pourquoi le problème s’est-il produit ?” et identifie la cause
immédiate du problème. l’équipe continue et pour chaque réponse identifiée, elle explore pourquoi
cette situation s’est produite, poursuivant ainsi de manière itérative jusqu’à ce que la cause profonde
du problème soit révélée. Cette cause est souvent celle qui, une fois corrigée, permettra de résoudre le
problème de manière permanente.

6
 Figure 3: Arbre de défaillance.

3.4 Analyse des Modes de Défaillance et de leurs Effets et de leur Criticité

(AMDEC) :
En Anglais: Failure Mode, Effects, and Criticality Analysis (FMECA )
Un outil utilisé pour identifier les modes potentiels de défaillance dans un système, évaluer leur gravité
et proposer des actions correctives pour les prévenir. Cet outil sera détaillé dans le chapitre 5.

4 Études comparatives des outils du diagnostic

Le choix de l’outil de diagnostic dépend du contexte, de la complexité du problème et des ressources
disponibles. Cette analyse nous permet d’évaluer leurs forces, leurs faiblesses et leurs domaines
d’application respectifs dans la résolution de problèmes et l’amélioration des processus. Le tableau
suivant résume les principaux avantages et limites de chaque outil de diagnostic:

7
 Outil/Méthode
Diagramme Ishikawa
Diagramme de Pareto
Arbre de défaillance
Méthode des 5 Pourquoi
AMDEC
Remarque: Une approche combinée, utilisant plusieurs outils en parallèle ou en séquence, peut
souvent être la plus efficace pour résoudre les problèmes de manière exhaustive.
Avantages
-Permet de visualiser les causes
potentielles et les classe en
différents axes (8M, 5M,...).
-Favorise la collaboration en
équipe.
-Concentre les efforts sur les
causes les plus significatives.
-Fournit une représentation vi-
suelle des défaillances poten-
tielles.
-Permet de modéliser les interac-
tions entre les composants.
- Simple à mettre en œuvre et
efficace pour des cas non com-
plexes où la cause est unique.
-Permet de creuser pro-
fondément pour trouver les
causes fondamentales des
problèmes.
-Permet d’anticiper et de
prévenir les défaillances poten-
tielles.
-Permet de prioriser les actions
correctives en fonction de leur
impact.
Limitations
-Manque de méthode
systématique pour hiérarchiser
les causes.
-Peut ne pas prendre en compte
les interactions entre les causes.
-Nécessite une expertise en
modélisation et en analyse parce
qu’elle peut rapidement devenir
complexe dans des systèmes à
grande échelle.
-Nécessite une certaine expertise
pour identifier correctement les
causes profondes.
-Nécessite des ressources impor-
tantes en temps.
-Nécessite une certaine expertise
et des données multiples.