LA THEORIE D AGENCE

Prepare PAR: Ait taleb mostafa Zeroual hind Encadre par: ChArba abdelkader

SOMMAIRE

I.

INTRODUCTION

II.

IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE 1. DEFINITION

2.

LES CONFLITS DAGENCE

3. EFFETS DES CONFLIT D AGENCE

III.

LES FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE 1. THEORIE POSITIVE 2. THEORIE NORMATIVE

IV.

REMEDES A LA THEORIE D AGENCE

V.

LES LIMITES DE LA THEORIS D AGENCE

VI.

CONCLUSION

I. INTRODUCTION

La vocation principale de toute entreprise est la cration de la valeur ainsi que la rpartition quitable de la richesse entre les diffrents partenaires de l entreprise Celle-ci est dans l obligation d entretenir des relations avec tous les stakehodres afin de crer de la valeur qui se repartis en valeur conomique qui est la cration de la richesse valeur sociale ladhsion de tous les partenaires aux objectif de l entreprise et valeur institutionnelle mergence des valeurs partages ;la cohsion et le consensus social de cette relation merge des intrts diffrents voir mme divergents il faut dont envisager au niveau de l entreprise la possibilit de trouver la compatibilit entre les intrts afin de minimiser la divergence voir mme les conflits La gestion des intrts des partenaires de l entreprise devient donc une composante trs importante dans le devenir de l entreprise

Ce qui nous a conduit poser la question suivante : quelle est la source de cette divergence et comment rallier les intrts des diffrentes parties prenantes

II.

IDENTIFICATION DE LA THEORIE D AGENCE

La thorie dagence dont lobjectif est de reprsenter les caractristiques des contrats optimaux qui peuvent tre conclus entre le mandant et le mandataire repose sur le principe noclassique selon lequel chaque agent conomique cherche maximiser son intrt particulier avant lintrt gnral, son comportement tant conditionn par la structure conomique juridique dans lequel il opre charreaux

1. DEFINITION

La relation d agence se dfinit donc comme un contrat par lequel un mondant a recours au service d un mandataire pour accomplir en son nom et pour son compte une tache la gestion de l entreprise De cette dfinition, il dcoule que la relation d agence : Repose sur une relation d autorit Pose le problme d information imparfaite des contractants Est asymtrique c d absences de toute harmonisation Conduit au opportunisme : chercher l intrt recourant aux diverses forme de tricherie personnel en

Conduit a la slection adverse : l opportunisme ex ante c ad tricherie avant conclusion de contrat Conduit au risque moral : opportunisme ex post impossible de savoir que l agent respecte ou non ses engagements

De ce fait ; des conflits entre mondant et mandataire peuvent voir le jour

2.

LES CONFLITS D AGENCE

On distingue deux types de conflits : Entre actionnaire et dirigent Entre actionnaire et cranciers

Les conflits dirigeants :

agences

entre

actionnaires

et

Le dirigent de l entreprise ne dtient pas personnellement la totalit des droits de proprit de l entreprise, la dlgation de gestion qui en dcoule est source de cots d agence. Les causes de conflits peuvent tre le dtournement par le mandataire de richesse non financires de l entreprise, dtournement lie au fait quil ne bnficie pas du gain total de son activit, mais en supporte personnellement la responsabilit. Le dsaccord peut aussi provenir du fait que le dirigeant n a de cesse de promouvoir la continuit de l activit de l entreprise alors mme que du point de vue des actionnaires la liquidation est plus avantageuse en terme d utilits. Le phnomne du surinvestissement de la part du dirigeant est aussi un facteur de conflits dans le sens o lactionnaire trouve la distribution du cash flow plus efficace. Dans ce cas lendettement de lentreprise peut tre vu comme un moyen efficace de rsoudre une partie des cots d agence des fonds propres puisque celui-ci favorise la convergence des intrts des actionnaires et du dirigeant. En effet dans le cadre d un endettement de type bancaire l augmentation de la proportion de dette aura pour consquence une augmentation du contrle par la banque de l activit de gestion du mandataire. De plus le paiement a chances fixes d intrts de la dette rduira la possibilit d

investissement sous optimal de la part du dirigeant en diminuant le cash flow disponible. Enfin la nature du contrat de dette engendre l augmentation du risque de dfaut et du risque de perte demploi du dirigeant par le biais de l option de liquidation par la banque. Donc l endettement a deux caractristiques Un caractre disciplinaire envers le dirigeant Un caractre informationnel Toutefois si l endettement rduit efficacement les cots d gne des fonds propre lies aux conflits entre actionnaires et dirigeant celui-ci en crait d autres puisque les relations entre actionnaire et cranciers sont galement source de conflits.

Les conflits d agence entre Cranciers/ Actionnaires :

La relation qui s tablit entre un bailleur de fonds (la banque) et l entreprise est sujette a l asymtrie d informations. Cette hypothse consiste a considre que le niveau et la qualit de linformation ne son pas identiques entre les agents et ceci durant la dur totale de la relation crdit. Ainsi avant la signature du contrat l existence de projets d investissement de qualit diffrente pose le problme de la slection adverse. Durant la relation de crdit ; la banque (le mondant) peut se trouver par manque dinformation dans l impossibilit de vrifier exactement les efforts fournis par le mandataire (lentreprise)/ dans ce cas le risque d ala moral est dfinit par la possibilit pour l entreprise de dtourner les fonds prtes par les cranciers a des fins plus risques que prvu de faon a maximiser la valeur de l investissement au dtriment du risque. Cette situation pose le problme de la substitution d actifs li la nature de la rmunration contractuelle des cranciers. De plus le bailleur de fonds peut tre sujet ; en raison de l asymtrie d

informations au dtournement de la part de l entreprise d une partie des gains lies a l investissement. Il doit donc chercher en cas de difficults de remboursement de l entreprise ; si cette situation provient effectivement d une mauvaise conjoncture ou d un comportement opportuniste de l entreprise. L ensemble de ses phnomnes peut ainsi pousser les prteurs procder des ajustements avec rationnement des emprunteurs et possibilit d exclusion. Conscient de ces risques ; les cranciers rpercuteront sur le prix de la dette les diffrents cots d agence lis a l asymtrie d informations entre cranciers et actionnaires et tenteront par des mesures contractuelles ; de limiter les risques lis a l asymtrie informationnelle. Ce qui, d une part explique les taux d intrt trs lves appliqus aux entreprises et d autre part l exigence d une garanties.

3. EFFETS DES CONFLITS D AGENCE : LES COUTS D AGENCE

La divergence dintrt entre les diffrentes parties fait natre un certain nombre de cots appels cot dagence qui recouvrent : Des cots de surveillance correspondant aux dpenses de contrle consenties par le mandant pour sassurer de ladquation entre la gestion du mandataire et ces propres objectifs (mise en place de procdures de contrle, de systmes daudit, rmunration des mandataires). Cest le cot des stock-options qui, lorsquelles sont exerces, conduisent lmission dactions un prix infrieur la valeur de laction du moment ;

Les cots d'obligation ou cots d'engagement que l'agent peut avoir lui-mme encouru pour mettre le principal en confiance (cot de motivation). Les cots d'engagement

rsultent de la rdaction par la firme de rapports financiers et de la ralisation d'audits par des experts extrieurs la firme

Le troisime type de cot est un cot d'opportunit, dnomm "perte rsiduelle", qui s'assimile la perte d'utilit subie par le principal par suite d'une divergence d'intrt avec l'agent, comme le cot subi par le principal suite une gestion par l'agent dfavorable aux intrts de celui-ci. Ainsi, malgr le contrle et l'engagement, il subsistera toujours une certaine divergence entre les dcisions prises par l'agent et celles qui maximiseraient le bien-tre du principal.

Cette dfinition des cots d'agence s'apparente au problme de la tricherie et de la surveillance d'une quipe de production. Les cots d'agence varient selon la firme, ils dpendent des gots des managers, des cots de surveillance de la performance du manager et enfin du cot de la conception et de l'application d'un index pour indemniser le manager qui satisfait le bien-tre du propritaire. J.Ang, R.Cole et J.Wuhlin ont ainsi montr que les marges et les rotations des actifs conomiques des PME amricaines taient dautant plus faibles que la participation des dirigeants au capital tait faible, que le nombre dactionnaires non dirigeants tait fort et que lentreprise tait gre par un dirigeant non actionnaire. Les principaux travaux dans ce domaine sont attribuer M.Jensen et W.Meckling, S.Grossman et O.Hart, et E.Fama. Lintrt de leurs recherches rside dans le fait quelles tentent dexpliquer scientifiquement la nature des liens entre dirigeants et actionnaires et leur incidence sur la valeur de la firme.

III.

FONDEMENTS DE LA THEORIE D AGENCE

On distingue deux branches de la thorie de lagence : la thorie positive de lagence et la thorie normative de lagent .

1. LA THEORIE POSITIVE DE LAGENCE

Fonde lorigine sur la thorie des droits de proprit, notamment dans la version quen proposent Alchian et Demsetz (1972), et sur la notion de relation dagence emprunte lapproche principal-agent, la TPA se veut une thorie de la coordination et du contrle au sein des organisations, centre sur les dirigeants. Cette thorie sest enrichie au cours des annes, de telle sorte que Jensen prsente la TPA comme une thorie intgre des organisations visant runir deux courants de recherche distincts : (1) la recherche de tradition conomique, centre sur le fonctionnement des marchs ; (2) celle associe aux champs de la psychologie, de la sociologie, du comportement organisationnel, de lanthropologie et de la biologie, dont lobjectif est dexpliquer le comportement humain, tant sur le plan individuel que social. Pour clarifier le positionnement de la TPA, il est ncessaire de revenir brivement sur ses ingrdients principaux et sur son message thorique principal, cest--dire les modlisations de larchitecture organisationnelle et de la rpartition des activits conomiques quelle propose. La modlisation du comportement humain dans la TPA Le modle de comportement humain qui sous-tend la TPA est souvent mal compris.

Paradoxalement, on nen trouve une prsentation dtaille que rcemment dans larticle que consacrent M.C. Jensen et W. H. Meckling (1994) la nature de lhomme . Ils proposent un modle, le modle REMM Resourceful, Evaluative, Maximizing Model qui sinscrit dans le paradigme des approches rationnelles et qui a pour seul objectif de contribuer la construction dune thorie des organisations. Il ne sagit donc pas comme le prcisent les auteurs de modliser le comportement humain de faon expliquer des comportements dindividus particuliers ce qui impliquerait notamment une modlisation des prfrences, des motions. Les postulats du modle REMM Quatre postulats constituent ce modle : 1- Les individus se proccupent de tout ce qui est source dutilit ou de dsutilit (lments pcuniaires ou non) et sont des valuateurs . Ils sont mme de faire des arbitrages entre les diffrentes sources dutilit et leurs prfrences sont transitives ; 2- Les individus sont insatiables ; 3- les individus sont maximisateurs. Ils sont censs maximiser une fonction dutilit sous contraintes. Ces contraintes peuvent tre cognitives et les choix effectus tiennent compte des cots dacquisition du savoir et de linformation ; 4- les individus sont cratifs et savent sadapter ; ils sont mme de prvoir les changements de leur environnement, den prvoir les consquences et dy rpondre en crant de nouvelles opportunits. Les blocs constitutifs de la thorie La vision intgratrice de la TPA se traduit par le souci dembrasser simultanment les phnomnes organisationnels et de march. En ce sens, ainsi que dans ses fondements pluridisciplinaires, elle est proche de la thorie des cots de transaction (dsormais la TCT), qui a dailleurs constitu lorigine une de ses sources dinspiration. La TPA, selon la prsentation quen fait Jensen (1998), comporte quatre blocs constitutifs fondamentaux :

1- un modle du comportement humain ; 2- les cots lis au transfert de la connaissance ; 3- les cots dagence ; 4- lalinabilit et les rgles du jeu organisationnelles dont larticulation permettent d'clairer le fonctionnement des organisations et des marchs. Ces quatre blocs jouent chacun un rle dans la thorie et simbriquent comme suit. La thorie tant fonde sur lindividualisme mthodologique on tudie le comportement des organisations partir de celui des individus les constituant , le bloc 1 le modle du comportement humain a pour rle de prsenter les dterminants du comportement des individus dans la TPA selon un modle de rationalit amnag pour tenir compte de leurs capacits cratives. Les blocs 2 et 3 visent introduire les deux leviers dterminant lefficacit des organisations. La bonne utilisation des connaissances des individus tant le dterminant premier, il convient dallouer les dcisions entre les membres de lorganisation de la faon la plus efficace, en fonction notamment des cots de transfert de la connaissance dont traite le bloc 2. Si la solution de la dcentralisation peut apparatre a priori comme la plus conomique, elle entrane en contrepartie la cration de relations dagence et de conflits dintrts lorigine de cots dagence prsents dans le bloc 3. Le problme est donc dassurer la meilleure utilisation possible des connaissances sans supporter des cots dagence excessifs. Le bloc 4 prsente les deux alternatives march (alinabilit) ou organisation (rgles du jeu organisationnelles) permettant de rsoudre ce problme.

Figure 1 : Les blocs constitutifs de la TPA (Jensen, 1998, p. 3)

Bloc 1 voire comportement REMM Bloc 2 : Les cots de transfert de la connaissance entre acteurs Bien que Jensen ait recours indiffremment aux termes information et connaissance, la connaissance est au centre de la TPA, qui lui prte un rle dterminant dans la constitution de la performance organisationnelle. La distinction entre connaissance gnrale et connaissance spcifique joue un rle central. La solution au problme organisationnel consiste trouver les moyens les moins coteux pour mettre la connaissance pertinente la disposition des dcideurs. Cette mise disposition, consistant co-localiser les droits dcisionnels et la connaissance spcifique, peut se faire

de deux faons : (1) soit de faon centralise par le transfert de la connaissance ceux qui dtiennent les droits dcisionnels ; (2) soit de faon dcentralise, en transfrant les droits dcisionnels ceux qui possdent la connaissance... Lalignement des droits dcisionnels et de la localisation de la connaissance dpasse en outre le dbat traditionnel centralisation/dcentralisation dans la mesure o la connaissance spcifique est rpartie sur lensemble de la hirarchie. Bloc 3 : Les cots dagence La notion de cots dagence est parfois considre comme un des apports majeurs de La TPA. Selon la dfinition la plus gnrale quen donnent Jensen et Meckling ils reprsentent les cots rsultant des conflits dintrt dans les situations de coopration et sont gaux la somme des cots de conception, de mise en uvre et de maintenance des systmes dincitation et de contrle et de la perte rsiduelle, cest--dire du manque gagner li la rsolution imparfaite de ces conflits. Lallocation dcentralise des droits dcisionnels cre des relations dagence sources de conflits dintrts et de cots dagence. Larchitecture organisationnelle doit tre conue de faon rduire ces cots crateurs dinefficience, par la mise en place de systmes de contrle (valuation de la performance et incitation) destins aligner les intrts des agents sur ceux du principal (ou des principaux). Bloc 4 : Lalinabilit et les rgles du jeu organisationnelles Les droits dcisionnels font rfrence lutilisation des actifs, des ressources. Il sagit, en fait, de droits de proprit, que Jensen et Meckling (1992) dmembrent en deux composantes : le droit dcisionnel proprement dit (le droit dutiliser les actifs de la firme) et celui daliner ce droit dcisionnel et de sapproprier le produit de la cession ( lalinabilit du droit).

Lalinabilit est la base de lexistence du systme de march qui sinterprte comme un systme de droits alinables. Les droits dcisionnels sont acquis par ceux qui leur attribuent le plus de valeur, cest--dire les agents qui sont mme de les utiliser au mieux, en raison de la connaissance spcifique quils dtiennent. La seule alinabilit rsout le problme du contrle via le prix lequel reprsente simultanment une mesure de performance et un systme incitatif. Inversement, labsence dalinabilit fait resurgir le problme du contrle. 2. LA THEORIE NORMATIVE DE LAGENT La thorie normative de lagence apparat cependant plus formalise et est pour lessentiel due des conomistes moins directement intresss par ltude des problmes dentreprise (notamment financiers). A partir des modles fonds sur des hypothses portant sur les structures de prfrences des agents, les structures dinformation et la nature de lincertitude, elle tudie le partage optimal du risque entre les agents, les caractristiques des contrats optimaux et les proprits des solutions dquilibre selon loptique de lanalyse du bien tre . La problmatique : Le concept juridique qui sert ici de support mtaphorique la modlisation est celui du contrat de mandat. Le terme technique juridique anglais correspondant est: agency, ce qui explique que cette classe de modles est souvent appele, par lintermdiaire d'une traduction approximative, thorie de l'agence . Malgr les prcautions prises par les auteurs propos de l'interprtation de tels modles, on ne peut s'empcher de souligner le caractre rducteur de cette structuration qui stylise de manire uniforme des interactions de nature trs diffrente: employeur-employ, actionnaire-manager, citoyen-dcideur politique, patientmdecin, ..., quelle dpouille par le fait mme dans une large mesure de leurs traits spcifiques. Sur le plan strictement conomique, ces interactions prsentent certains traits du monopole bilatral, situation qui donne lieu le plus souvent un

marchandage trs complexe, qui se trouve ici soumis un traitement fortement rducteur par le biais de l'hypothse simplificatrice que tout le pouvoir de marchandage est dtenu par la partie non informe, qui propose le contrat et se trouve ainsi en position de leader de Stackelberg. Le modle Stackelberg est une variante du duopole de Cournot1 dans laquelle il y a un meneur (leader) qui prend sa dcision en fonction de la raction possible de l'autre, le suiveur, qui ne peut, lui, que s'adapter cette dcision. On peut y distinguer deux types de situations, selon que le meneur doit ou non se proccuper du niveau d'utilit qui peut atteindre le suiveur. Dans le premier cas, qui est le plus vraisemblable, la manire la plus simple, et la plus souvent adopte, de traiter le problme est de considrer qu'il faut permettre au suiveur (l'agent) d'atteindre un niveau minimal d'utilit appel utilit de rserve, sous peine de le voir refuser de participer la transaction ou de produire le niveau d'effort choisi comme cible.

Structure de base du modle La situation reprsente dans cet exemple simplifi est du type comportement cach : le principal (P) ne peut pas observer l'effort des agents (A). En l'occurrence, il ne peut connatre leurs fonctions de cot. Celles-ci sont de deux types: il y a des agents cot faible et des agents cot lev. L'information de P tant incomplte, il doit se contenter d'attribuer ex ante une probabilit t au fait qu'un agent. Par contre, la production des agents peut tre observe sans erreur. Le rsultat tant un signal parfait de l'effort des agents, le problme de partage des risques ne se pose par consquent pas, et la situation se ramne un problme simple d'auto slection. Le problme rsoudre consiste maximiser l'utilit de P sous trois types de contraintes dont le premier est de caractre
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technique et les deux autres sont inhrentes la structure mme de la situation sous contraintes. Plusieurs auteurs se sont t intresss llaboration des mcanismes de contrle et dincitation visant rduire les cots. Dans ce contexte certain suggre quil existe une multitude de stratgies de contrle disponibles pour les organisations. La premire consiste concevoir un emploi simple et routinier, de sorte que les comportements puissent tre facilement observs et rmunrs en consquence. La seconde stratgie consiste toujours concevoir un emploi plus complexe et plus intressant, et investir dans le systme dinformation, notamment dans les systmes de budgtisation, les audits afin de mieux connatre les comportements. La troisime solution possible consiste toujours concevoir un emploi complexe et intressant mais recourir une valuation plus simple telle que la rentabilit ou les bnfices. IV. LES REMEDES A LA THEORIE D AGENCE

Considrs en thorie comme des agents rationnels, les dirigeants cherchent en pratique maximiser leur fonction dutilit en avenir incertain. Ainsi, ils sont incits faire prvaloir leurs propres intrts sur ceux des actionnaires, ce qui fait natre des conflits et augmentent les cots dagence. Les intrts des dirigeants sont associs lobtention dune rmunration la plus leve possible, la recherche de prestige et de pouvoir et lassurance dune plus grande scurit. Mais les dirigeants doivent cependant concilier leurs objectifs et ceux des mandants (actionnaires) dans la mesure o ils peuvent tre nanmoins carts du pouvoir lors dun vote en assemble gnrale. Paralllement, des mcanismes de contrle externes et internes permettent de rduire les diffrences dintrts entre dirigeants et actionnaires.

Sur le plan externe, un dirigeant qui met en uvre une stratgie visant satisfaire ses seuls intrts au dtriment de ceux des actionnaires peut rendre lentreprise moins comptitive et du mme coup se mettre lui-mme en danger de rvocation, dautant que le march du travail des dirigeants permet la slection des meilleurs et lexclusion des moins comptitifs et/ou des plus opportunistes. Dans la mme perspective, la libralisation des marchs financiers permet aux actionnaires de vendre tout moment leurs titres en cas dopportunisme avr ou de mauvaise gestion de la part des dirigeants, ce qui conduit le plus souvent au remplacement de lquipe dirigeante. Sur le plan interne, le droit de vote exerc par les actionnaires dans le cadre de lassemble gnrale des actionnaires permet de sanctionner labsence de performance dun dirigeant. Par lattribution dactions au dirigeant (stock-options), les actionnaires favorisent lintressement du dirigeant en articulant ses intrts avec les leurs. . En effet selon FAMA et JENSEN un conseil dadministration compos en majeurs partie dadministrateurs indpendant est rput tre plus enclin surveiller le dirigeant car il en va de la rputation dexpert de la fonction de contrle de ces administrateurs. La dtention de titre de la firme par le dirigeant garantit que ce dernier agit plus dans lintrt des actionnaires parce que les dcisions quil prend ont des incidences directes sur sa propre richesse. Enfin la double fonction de dirigeant et du CA contribue renforcer les conflits dintrt entre les actionnaires et leurs agents. Le contrle par les autorits de rgulation constitue une alternative au contrle exerc par les membres indpendants du CA, la dtention dun nombre important de titre de la firme par le dirigeant et la sparation des fonctions de PDG et de prsident de CA. La rmunration est considre comme une incitation positive, destin orienter le comportement du dirigeant dans le sens des intrts des actionnaires. Aussi la rmunration du dirigeant augmente avec la taille du conseil dadministration, le pourcentage

dadministrateurs externe du CA, extrieurs nomms par le dirigeant. Lasymtrie dinformation

et

celui

dadministrateurs

Les relations au sein de lentreprise tendent se complexifier depuis quelques annes. Louverture internationale multiplie en effet le nombre dinteractions entre les diffrents agents qui constituent la base relationnelle de lentreprise. Cette dernire peut donc sapprhender comme un nud vers lequel les liaisons convergent et o chaque relation (Entreprise/Actionnaires Entreprise/ClientsEntreprise/Salaris Entreprise/Fournisseurs...) peut se caractriser par de lasymtrie dinformation. Lasymtrie dinformation dfinit les relations o un agent dtient de linformation quun autre na pas. Cette situation est souvent dcrite par lintermdiaire des relations dagence o l principalmandant demande un agent-mandataire deffectuer une action en son nom. Ds lors lagent dtenant plus dinformation peut tre tent dagir dans son propre intrt et non dans celui du principal. Lentreprise se dfinit comme une entit socio-conomique runissant, dans un espace gographique unique, pour une activit dtermine, et dans le cadre de lconomie marchande, un ensemble dhommes et de moyens. Lentreprise se prsente donc comme une somme de relations imbriques caractrises par des asymtries dinformations. On peut alors se demander quels vont tre les problmes gnrs par cette asymtrie dinformation et comment les rsoudre ? Dans les deux premires parties nous verrons les problmes gnrs par lasymtrie dinformation et les moyens dy remdier.

a) la slection adverse ou lanti- slection Nous allons dvelopper ici, dune part la faon dont se prsente la slection adverse et dautre part les solutions pour y remdier.

 La manifestation dune situation de slection adverse : les relations acheteur-vendeur Lanti-slection dsigne un effet pervers du fonctionnement du march rsultant de problmes informationnels qui surviennent lorsquil y a in observabilit dune caractristique inaltrable du bien chang par lun des partenaires lchange. Cette situation peut traduire les relations qui sexercent entre lentrepriseacheteur et le fournisseur-vendeur. Ainsi si lentreprise observe imparfaitement les caractristiques du bien quelle veut acqurir, le fournisseur aura tout intrt surestimer son produit afin de le vendre au prix fort. Lentreprise ne peut donc pas avoir confiance dans la dclaration du vendeur qui cherchera agir dans son intrt, ni en dduire que le prix pratiqu est effectivement un gage de bonne qualit. Dans ce contexte, les fournisseurs de bonne qualit (dont le produit vaut rellement un prix lev) peuvent se retrouver dans limpossibilit de vendre leur produit ce prix lev car lentreprise doutant de la qualit nacceptera pas de payer ce prix. Dans ce cas, le mcanisme concurrentiel nest plus efficace et le prix nest plus un signal de la valeur du bien. Ainsi, lanti-slection gnre un effet pervers qui limine des changes de produits de bonne qualit et peut mme parfois empcher la ralisation de certains changes et entraner la disparition de certains produits (et donc fournisseurs) du march.

Les rponses lanti-slection La solution du laisser-faire savre dsastreuse puisquelle conduit llimination des bons produits du march. On peut en fait dvelopper trois solutions :

Cot vendeur : Le vendeur peut proposer un systme de garantie aux acheteurs afin de vhiculer une image de

srieux et de crdibilit, par exemple par des engagements type services aprs-ventes. Ou bien, pour les vendeurs de services, linstauration de label de qualit, la mise en avant de diplmes professionnels... Cot acheteur : Lacheteur doit tenter de sinformer au maximum partir des donnes observables sur lentreprise, les produits... Solution externe : Cest un moyen coercitif pris par une instance extrieure la relation.

Elle instaure une rglementation qui rend obligatoire la rvlation de tout ou partie de linformation par le vendeur ou qui va instituer des procdures de recours efficaces contre les produits de mauvaise qualit. En gnral la solution retenue se met en place au niveau interne cest--dire au sein de la relation entre les partenaires par linstauration dun systme reposant sur la confiance mutuelle. En effet, la confiance va permettre dobtenir une solution plus efficiente pour les deux parties. On peut supposer que les individus peuvent adopter un comportement discrtionnaire cest--dire modifier leur comportement en fonction du cocontractant (avoir confiance ou mfiance). La thorie des jeux montre quil y aura un effet ngatif de ce comportement discrtionnaire donnant lieu un rsultat sous-optimal pour les deux parties et un effet positif provenant dun comportement de confiance rciproque aboutissant la situation optimale. Ainsi pour viter cette situation de mfiance rciproque, il faut que la transaction soit rpte un nombre infini de fois ou un nombre fini mais dont la date dchance nest pas connue : alors chaque partie aura intrt adopter un comportement de confiance. b) LE RISQUE MORAL OU LE HASARD MORAL Le risque moral apparat sous certaines conditions et donne lieu a des solutions diverses 1- Les cas o se dveloppe le risque moral

Le risque moral apparat dans le cas o certaines actions des agents ont une consquence sur le risque dommageable qui est inobservable pour les assureurs. On distingue deux types de situations : Situation o lagent non inform ne connat pas laction de ses partenaires. Ceux-ci se comportant de faon opportuniste en profitent donc pour agir dans leur propre intrt et annoncent lagent non inform que les mauvais rsultats sont indpendants de leur volont. Situation o lagent non inform connat laction mais ne peut pas vrifier la validit de celle-ci car il ne peut observer les circonstances dans lesquelles laction se droule (service dexpert et secret professionnel). Le problme ici est dinciter lagent qui connat linformation prendre une dcision optimale pour celui qui ne la dtient pas (alors quen slection adverse lautre a linformation et je dois lobtenir galement). Ce problme de hasard moral est souvent tudi au travers de la thorie de lagence avec un modle de type principal-agent o le principal-mandant est lindividu qui mandate un paiement un agent (le mandat) pour effectuer une tche stipule par le contrat. Le principal entrevoit une situation de hasard moral quand il observe imparfaitement laction o quil ne connat pas laction que lagent aurait d faire pour agir dans son intrt. Le problme du principal est donc bien de trouver le moyen dinciter lagent agir dans son intrt.

2- Les solutions pour contrecarrer le hasard moral La thorie moderne de lagence dont lobjectif est de reprendre le problme de divergence dintrt entre le principal et lagent dfinit deux types de solutions : Le principal peut instaurer un systme de surveillance et se faisant assister dexperts en gestion indpendants de lentreprise.

 Le principal peut mettre en place des mesures incitatives qui vont rcompenser ou pnaliser lagent selon quil se comporte ou non conformment aux intrts du principal

Rsum Voir L'asymtrie dans la distribution de l'information associe une divergence des intrts donne naissance au problme d'agence. En effet, s'il n'existe pas de divergence dans les prfrences des acteurs, l'asymtrie informationnelle ne va pas poser de problmes dans la mesure o l'agent choisira son action en accord avec le principal. De la mme faon, en l'absence de problme d'asymtrie informationnelle, les ventuels conflits d'intrt seront aisment surmonts dans la mesure o le principal dtectera immdiatement tout comportement opportuniste de la part de l'agent. Or, la relation d'agence n'existe que parce que le principal estime l'agent mieux plac que lui pour grer son bien. Il lui reconnat des capacits et un savoir particuliers. L'asymtrie d'information est donc l'origine de la relation contractuelle (P.Y. Gomez, 1996). Les problmes d'agence sont lis la fois l'incertitude, l'imparfaite observabilit des efforts de l'agent ainsi qu'aux cots d'tablissement et d'excution des contrats. La complexit du travail managrial ne pouvant faire l'objet d'une spcification prcise, l'actionnaire s'expose, par consquent, l'opportunisme du dirigeant. Ainsi, plus l'environnement sera incertain, l'information asymtrique et la mesure de l'effort individuel problmatique, plus sera lev le risque de ngligences prjudiciables aux intrts des actionnaires. Les relations d'agence laissent donc entrevoir nouveaux les problmes de risque moral, de slection adverse et d'opportunisme. En effet, les dirigeants qui ont la charge de la gestion de l'entreprise disposent d'une information privilgie sur son fonctionnement. En outre, l'actionnaire ne dispose pas toujours des comptences ncessaires lui permettant de savoir si une transaction sert ses propres intrts ou ceux des dirigeants. Il est alors possible au gestionnaire d'adopter un comportement

opportuniste en manipulant l'information dont il a la gestion, ne communiquant que ce qui sert son intrt. L'opportunisme du gestionnaire peut le conduire dtourner pour son profit personnel diminuant d'autant le profit rsiduel du propritaire. Le principal devra donc mettre en place un systme d'incitation et des mcanismes de contrle s'il dsire limiter les pertes occasionnes par une divergence d'intrts (M. Jensen et W. Meckling, 1976 ; E. Fama, 1980). La mise en place de techniques de contrle et systmes d'incitation pour assurer le bon droulement des contrats va engendrer des cots d'agence. Ceux-ci peuvent tre compris comme des cots d'organisation et reprsentent le symtrique des cots de transaction. L'asymtrie d'information est donc l'origine de la relation contractuelle.

V.

LES LIMITES DE LA THORIE DAGENCE

La thorie de lagence refuse toute ide selon laquelle la firme reposerait sur un principe hirarchique qui reprsente la base de toute firme capitaliste; Les cots dagence ne peuvent tre optimaux car ils sont destins tre contests par les parties prenantes lorsquelles prennent conscience quils existent des formes concurrentes suprieures. La firme est rduite des relations interindividuelles ce qui a conduit une dilution complte de la notion mme de la firme. La notion de conflit ne doit pas tre prise dans un sens agressif comme la pris la thorie dagence. Le fait que les intrts ne concident pas dans une relation ne signifie pas pour autant quun des acteurs cherche exploiter lautre partie. La minimisation de cot dagence peut tre non applicable soit parce que les cocontractants ne peuvent pas tre informs soit ces

parties ne cherchent pas mme sinformer en raison des cots de linformation.

Leur apport principal rside donc dans une tentative de mise en parallle de la thorie financire et de la thorie des organisations.

Ces travaux ont servi en quelque sorte de fondement intellectuel au dveloppement de la Corporate governance ou gouvernement dentreprise.