Mesurer La Satisfaction 20010124

Mesurer la satisfaction de sa
clientle pour mieux rpondre

ses attentes
Benot Gauthier
Rseau Circum inc.
Atelier prconfrence
Le service la clientle, virage-client dans le secteur public
Chteau Frontenac, Qubec, 24 janvier 2001
Benot Gauthier et Rseau Circuminc. 2
Droulement de la sance
1
Dfinir la satisfaction de la clientle
2
Situer la satisfaction de la clientle
dans la performance organisationnelle
3
Mesurer la satisfaction de la clientle
4
Interprter les rsultats pour amliorer
le service
1
2
3
1
4
le service
Satisfaction du client
sentiment
qui rsulte de
la comparaison
des attentes et
des perceptions
Dfinir satisfaction du client
A
t
t
e
n
t
e
s

d
u

c
l
i
e
n
t
(
f
i
x
e
s

d
a
n
s

c
e
t
t
e
r
e
p
r
s
e
n
t
a
t
i
o
n
)
P
e
r
c
e
p
t
i
o
n
s

d
u

c
l
i
e
n
t
f
a
c
e

a
u

s
e
r
v
i
c
e
Zone de
satisfaction
Zone
d'insatisfaction
Zone
d'tonnement
R
a
c
t
i
o
n
n
e
u
t
r
e
Niveau de
satisfaction
dans cet
exemple
P
l
e
i
n
e
s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
Ce qui dcoule de cette dfinition
un sentiment est ncessairement subjectif
ce sentiment ne peut exister que si le client ralise
qu'il y a eu un vnement de service
la satisfaction n'existe pas dans l'absolu, seulement
sur une base comparative
De plus
la satisfaction est base
sur les attentes et non
sur les dsirs (qui
peuvent tre plus
levs que les attentes)
la satisfaction est
fonction des
perceptions, non de la
ralit du service
D
s
i
r
s

d
u

c
l
i
e
n
t
A
t
t
e
n
t
e
s

d
u

c
l
i
e
n
t
(
f
i
x
e
s

d
a
n
s

c
e
t
t
e
r
e
p
r
s
e
n
t
a
t
i
o
n
)
P
e
r
c
e
p
t
i
o
n
s

d
u

c
l
i
e
n
t
f
a
c
e

a
u

s
e
r
v
i
c
e
Zone de
satisfaction
Zone
d'insatisfaction
Zone
d'tonnement
R
a
c
t
i
o
n
n
e
u
t
r
e
Niveau de
satisfaction
dans cet
exemple
P
l
e
i
n
e
s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n
R
a
l
i
t

d
u

s
e
r
v
i
c
e
La satisfaction face un produit est simple
fonctionnalit, durabilit, cot
La satisfaction face un service est complexe, p.ex. :
processus (courtoisie, empathie, etc.)
sensibilit (adaptabilit, temps d'attente, etc.)
fiabilit (conformit aux promesses, quit, etc.)
accs (localisation, heures, etc.)
communications (clart, disponibilit, etc.)
cot (direct, indirect, etc.)
etc.
Tous ces aspects ne sont pas galement importants
l'importance varie selon les clients et les services
Plus une composante est importante,
plus l'cart de satisfaction compte
Importance des composantes de service
+ -
Composante 1
Composante 2
Composante 3
La satisfaction de la clientle:
concept multidimensionnel
tant dans ses composantes (p.ex., sensibilit aux besoins,
fiabilit, accs, etc.)
que dans ses dimensions (perceptions de service, attentes,
importance)
exige un traitement galement attentif pour tre
utile l'amlioration des services et l'tablissement
des priorits d'action
Rtroaction clientle
Pourquoi se soucier des clients dans un
environnement monopolistique?
Contribuer l'amlioration de la relation tat-citoyen
Faire face la concurrence; elle existe
Identifier des priorits d'investissement et des opportunits
d'conomies
Clarifier et grer les attentes
Rduire les cots associs l'insatisfaction
Clients satisfaits, employs productifs
valuation de l'efficacit de changements
Nourrir l'appui public, donc scuriser
1
2
3
2
4
le service
La satisfaction de la clientle est une
proccupation rcente (10 ans?) de
l'administration publique.
Attention! L'administration publique n'existe
pas (que?) pour produire des clients satisfaits!
L'efficacit organisationnelle peut tre
modlise plus gnralement
L'Institut national de la qualit propose la
perspective suivante
Satisfaction et performance
CRITRES DE QUALIT DE L'INSTITUT NATIONAL DE LA QUALIT
POUR LE SECTEUR PUBLIC
Amlioration continue
3.1 Voix des C &C
3.2 Gestion des relations avec
les C&C
3.3 Mesure de la satisfaction des
C&C
Citoyen et client
3.4 Rsultats des
actions auprs
des C&C
4.1 Planification des RH
4.2 Environnement participatif
4.3 Apprentissage continu
4.4 Satisrfaction des employs
Employs
4.5 Rsultats des
actions auprs
des employs
5.1 Dfinition des processus
5.2 Contrle des processus
5.3 Amlioration des processus
Gestion des processus
5.4 Rsultats des
actions dans le
domaine de la
gestion des
processus
6.1 laborations de partenariats
Founisseurs et partenaires
6.2 Rsultats des
actions auprs
des fournisseurs
et partenaires
Performance
organisationnelle
7.1 Qualit du produit ou
du service
7.2 Rsultats
organisationnels
7.3 Satisfaction des
clients et des parties
intresses
7.4 Satisfaction et moral
des employs
7.5 Rendement financier
1.1 Direction stratgique
1.2 Implication des leasers
Leadership
1.3 Rsultats des
actions de
leadership
2.1 Dveloppement et contenu
du plan d'amlioration
2.2 valuation
Planification
2.3 Rsultats des
actions de
planification de
l'amlioration
1
2
3
4
le service
3
1
numrer services
et clients
2
Identifier les
priorits de mesure
3
laborer la ou les
mthodes
5
Analyser, talonner
et faire rapport
6
Ragir
7
valuer et
recommencer
4
Mise en oeuvre
Ralisation de la mesure de la
satisfaction des clients
3a Composantes
de service
3b Mthodes
3c Mtrique
3d Auditoire de
clients
1 numrer services et clients
Distinguer client et citoyen
Client = bnficiaire direct
Citoyen = titulaire de droits et obligations dans un
cadre solidaire
Distinguer client externe et intermdiaire (ou
interne)
Client externe = membre de la population qui est
bnficiaire direct du service final
Client intermdiaire = intermdiaire recevant un
service pour fournir le service final
1 numrer services et clients
Pourquoi?
Pour clarifier l'univers des cibles possibles de
rtroaction
Comment?
Impliquer tous les niveaux de l'organisation
Monter une matrice
Services Clients externes
Nature Intensit Dure Identit Volumes Saisonnalit Segments
Clients
interm-
diaires
2 Identifier les priorits de mesure
Pourquoi?
Ressources et capacit d'absorption limites
Comment?
Faire participer la hirarchie, les clients mais la
gestion dcide
Tenir compte de :
priorits stratgiques
volumes
rsultats de la veille
faisabilit
Slectionner clients et services viss
2 Identifier les priorits de mesure
Identifier la nature des mesures
comprhension de l'quation de service et
dveloppement d'un programme d'amlioration
exige une mesure en profondeur des composantes et des
dimensions de satisfaction
suivi de la satisfaction et valuation du programme
d'amlioration
peut se contenter d'une mesure plus superficielle, rapide et
frquente
3 laborer la ou les mthodes
Quatre tapes
3a, identifier les composantes de service mesurer
3b, laborer la mthode de cueillette d'information
3c, dterminer la mtrique
3d, identifier l'auditoire pertinent
3a Identifier les composantes
Les composantes de service sont chacun des aspects qui
affectent la satisfaction des clients.
Initialement, on peut constituer une liste des
composantes partir des sources suivantes :
des sources tablies (p.ex., l'Outil de mesures communes,
Servqual, Les citoyens d'abord, tudes passes)
les plaintes
l'intelligence organisationnelle
des recherches qualitatives
etc.
OMC : 5
composantes de
service
empressement
fiabilit
accs et
installations
communications
cot
Servqual : 5
dimensions de la
qualit du service
fiabilit
empressement
assurance
empathie
lments tangibles
Les citoyens d'abord:
5 facteurs cls
rapidit
connaissances et
comptence du
personnel
courtoisie ou confort
quit du traitement
rsultats
Sources tablies, p.ex. :
Les plaintes
constituent une source fiable d'information sur les aspects du
service qui sont valoriss (pas besoin de reprsentativit
statistique)
doivent tre analyses sur le plan qualitatif pour identifier les
composantes de service en jeu
L'intelligence organisationnelle
systme de collecte des incidents observs par les employs
(insatisfactions et dsirs)
demande une culture ouverte et apprenante
probablement systme informatis de collecte
analyse qualitative
Des recherches qualitatives
groupes de discussion, entrevues paires, entrevues
de nouveaux clients, entrevues de clients perdus, etc.
questionnement ouvert, en profondeur
description d'vnements de service satisfaisants et
insatisfaisants
exigent une bonne connaissance de la nature du
service et une grande sensibilit la clientle
Mise en guarde
S'assurer que la liste des composantes correspond
l'organisation, au service et la clientle
Hsiter liminer des dimensions parce qu'elles
ont dj t mesures
Valider la liste auprs d'un chantillon reprsentatif
de la clientle vise, dans le cadre d'un sondage en
profondeur
3b Mthode de cueillette
Les choix relatifs la cueillette des donnes
doivent tenir compte des objectifs :
documenter le niveau de satisfaction des clients
identifier les domaines requrant une amlioration
Documenter la satisfaction implique :
besoin de reprsentativit des rsultats
besoin de reproductibilit des rsultats
capacit faire face la critique
assurance de crdibilit / impartialit de la
dmarche
En consquence :
ce qui sera utilis publiquement doit tre dfendable
selon les normes de la recherche sociale
chantillon alatoire, mesure rigoureuse, transparence
ce qui sera utilis l'interne doit tre crdible
auprs des dcideurs
attention aux risques de querelles internes
les conclusions d'une tude faisant fi des prceptes
de la recherche rigoureuse pourront toujours tre
cartes
La mesure peut avoir deux portes :
gnrique
lorsque le questionnement porte sur l'ensemble des changes,
relations, transactions, ou sur la situation en gnral
convient aux clients frquents et aux mesures priodiques
transactionnelle
lorsque le questionnement porte sur une transaction en
particulier
convient aux clients occasionnels et la mesure continue
Certaines approches de mesure s'adaptent mieux une
porte qu' l'autre
Mthodes possibles
plaintes
cartons commentaires passifs
cartons commentaires proactifs
sondage de clients
sondage de positionnement
3b Plaintes
4% des insatisfaits se
plaignent.
Pourquoi?
auprs de qui se
plaindre?
mauvaises expriences
avec les plaintes passes
sentiment de futilit
4% des plaintes
atteignent la direction.
Pourquoi?
pas de mcanisme
d'acheminement
culture rpressive
manque d'attention en
haut lieu
Les tudes suggrent que :
Mme combat!
3b Plaintes
Ici, plaintes comme instrument de mesure de la
satisfaction, non comme instrument d'action
Probablement porte transactionnelle
Peu fiables pour l'objectif
Utiles pour l'objectif
Exigent une gestion active pour contourner les
obstacles l'expression et l'acheminement
3b Cartons commentaires passifs
Cartons commentaires rendus disponibles
aux points de service
peuvent prendre une autre forme, p.ex., formulaire
de commentaire sur un site Web
Peu fiables pour l'objectif
Exemple : cartons de Citoyennet et
Immigration Canada (25 bureaux)
3b Cartons commentaires proactifs
Cartons commentaires avec invitation active
rpondre
peuvent prendre une autre forme, p.ex., formulaire
de commentaire sur un site Web
Fiabilit de base pour l'objectif
Exemple : formule Web de commentaires du
Bureau de la Traduction (TPSGC)
3b Sondage de clients
Enqute structure et contrle sur base d'chantillon
souci de reprsentativit et de quantification
porte gnrique ou transactionnelle
Fiable pour les objectifs et
Dans le secteur public, l o les mcanismes de march
(et les indicateurs d'achalandage et de fidlisation) ne
fonctionnent pas, le sondage direct est la mthode la
plus crdible de jauger la satisfaction des clients.
Entrevue en
face--face
-
Vitesse
d'excution
Flexibilit de
l'entrevue
Contrle de
la situation
Temps de
rflexion
Couverture
d'auditoire
Taux de
rponse
Cot
(avantage)
Sondage
tlphonique
+ ++ + - - ++ ++ -
Papier-
crayon
- - - - ++ ++ - - +
Sondage
lectronique
++ ++ - + - - - ++
+ ++ - + ++ - -
Avantages comparatifs des modalits de sondage
Le sondage permet de mesurer (peut-tre en
plusieurs tapes) toutes les dimensions de la
satisfaction
perceptions
importance
attentes
satisfaction
priorits d'amlioration

3b Sondage de positionnement
Sondage portant sur
la satisfaction face au service de l'organisation et de ses
concurrents et
sur les perceptions du service des diffrents fournisseurs
Probablement porte gnrique
Utilit limite aux organisations qui ont des
concurrents et qui peuvent dvelopper des stratgies
d'acquisition ou de rtention de march, p.ex.,
Publications du Qubec
Bureau de la Traduction (TPSGC)
Pourrait servir l'talonnage non comptitif
3c Dterminer la mtrique
Diverses mtriques de la raction des clients
sont possibles, p.ex. :
satisfaction
qualit perue
comparaison aux attentes
comparaison d'autres organisations
etc.
La mtrique doit d'ajuster aux objectifs
Souvent satisfaction convient
3c Dterminer la mtrique
Fournir des rponses tiquetes plutt que des
chelles numriques
compte tenu des populations vises
5 positions
Exemples de l'Outil de mesures communes
1
Trs insatisfait
2
Insatisfait
3
Neutre
4
Satisfait
5
Trs satisfait
1
Absolument pas
important
2
Pas important
3
Neutre
4
Important
5
Trs important
3d Identifier l'auditoire
Revenir la dfinition de client vue plus tt
La clientle directe est probablement plus troite que
l'ensemble de la population
Viser les clients qui auront une opinion valable
distinguer les clients occasionnels des clients frquents; les
premiers seront plus facilement satisfaits
Segmenter la clientle si ncessaire
ventuellement, pondrer les rsultats selon la
frquence des contacts
Alatoires
utilisation du hasard
requiert une liste pour slection
ou un dcoupage de la ralit
(temps, espace)
ncessite une mthode
systmatique
seule approche permettant
d'infrer les rsultats la
population
Non-alatoires
chantillons accidentels, auto-
slectionns, etc.
pas d'approche systmatique
ne permettent pas d'infrer les
rsultats

chantillonnage l o on ne peut rejoindre
toute la population
Deux grands groupes de types d'chantillons
Dans la plupart des cas, il faut constituer une
liste des clients
fichiers d'oprations
liste de facturation
recrutement sur les lieux de prestation de services
filtrage dans une liste reprsentant un sur-ensemble
etc.
Attention aux biais induits par une liste
compose par les prestataires de services
4 Mise en uvre
Nommer un responsable et associer une quipe
Trouver les ressources et regrouper tous les morceaux
Mobiliser le personnel et communiquer
Identifier la priode
Acqurir les services externes
Suivre le droulement
5 Analyser et faire rapport
Structure type
dcrire l'tat de la satisfaction et des dimensions sous-jacentes
classer les facteurs selon la matrice importance-satisfaction
documenter les attentes et les priorits d'action
comparer dans le temps et avec d'autres organisations
Voir la phase 4 relative l'interprtation des rsultats
Viser des rapports simples et brefs
la prsentation visuelle est la plus efficace
Communiquer
6 Ragir
Pourquoi?
la mesure de satisfaction vise l'amlioration, donc le
changement
Comment?
impliquer la hirarchie
mettre l'accent sur les facteurs importants mais moins
satisfaisants
traduire honntement les attentes et les priorits des clients en
changements ralistes et en communications
donner au personnel la latitude d'exprimenter
7 valuer et recommencer
valuer l'instrument de rtroaction
corriger les bogues rencontrs
ajuster le contenu pour reflter le contexte
assurer la cohrence de certains indicateurs pour la mesure
dans le temps et l'espace
Recommencer
principe de l'amlioration continue et du changement marginal
suivi continu
cyclicit
au moins aussi rapide que le cycle de planification
pas plus rapide que la capacit de changement de l'organisation
1
2
3
4
le service
4
Interprter les rsultats
L'interprtation des rsultats est facilite par
des prsentations graphiques
Les plus courantes
la matrice importance/satisfaction
la matrice importance ressentie/importance
modelise
les matrices compares clients/prestataires de
services
le diagramme de valeur
D
i
a
g
r
a
m
m
e

s
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n

/

i
m
p
o
r
t
a
n
c
e
Satisfaction
- +
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e
-
+
Importance moyenne
S
a
t
i
s
f
a
c
t
i
o
n

m
o
y
e
n
n
e
Quadrant 1
Le client le
valorise et en est
satisfait
Quadrant 2
Le client le
valorise peu et
en est satisfait
PRSERVER
DSINVESTIR
Quadrant 3
Le client le
valorise peu et
est peu satisfait
PRIORITS
SECONDAIRES
Quadrant 4
Le client le
valorise et ne
l'obtient pas
PRIORITS
D'AMLIORATION
Les cotes moyennes
de satisfaction et
d'importance pour
chaque composante
de service sont
places sur un
diagramme commun.
Une ligne verticale
est trace la
moyenne (ou la
mdiane ou une
autre mesure de
tendance centrale)
des moyennes de
satisfaction et une
ligne horizontale la
moyenne des
moyennes
d'importance.
Clients
Diagramme satisfaction / importance
Satisfaction
4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e
4,5
4,0
3,5
3,0
THMES
Juste valeur
Qualit du service
Facilit rel. d'aff.
Souplesse d'exc.
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17 16
15
14
13 12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
QUALIT DU SERVICE
16. Conformit des services/attentes
17. Conformit des services p/r objectifs
18. Respect des dlais
19. Perturbation minimale
20. Prestation des services promis
21. Diligence raisonnable
22. L'environnement exempt d'incidents
JUSTE VALEUR DES SERVICES
23. Fourniture des services p/r budgets
24. Comptitivit des cots
25. Clart des mthodes de facturation
26. Dlai de facturation
27. Gestion des risques en votre nom
28. Capacit de profiter des conomies
29. Valeur ajoute la ralisation de
votre programme
SOUPLESSE D'EXCUTION
1. Facilit d'accs
2. Rapidit rgler les problmes
3. Attention porte vos besoins
4. Attention porte vos proccupations
5. Souplesse satisfaire vos besoins
6. Respect des dlais de prestation
7. Degr de participation
FACILIT DES RELATIONS D'AFFAIRES
8. Comprhension de vos besoins
9. Satisfactions de vos besoins
10. Clart des ententes et marchs
11. Facilit d'application des ententes
12. Clart des communications
13. L'opportunit des communications
14. Capacit de trouver des solutions
15. Capacit de rpondre rapidement
D
i
a
g
r
a
m
m
e

i
m
p
o
r
t
a
n
c
e

/

i
m
p
o
r
t
a
n
c
e
Importance ressentie
- +
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e

m
o
d
l
i
s
e
-
+
Importance modlise moyenne
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e

r
e
s
s
e
n
t
i
e

m
o
y
e
n
n
e
Quadrant 1
Vraiment
important
Quadrant 2
Attentes
de base
Quadrant 3
Vraiment sans
importance
Quadrant 4
Attentes
caches
MOTIVATEURS
IMPLICITES
L'importance
ressentie est
exprime directement
par les clients.
L'importance
modlise est
l'troitesse du lien
entre la satisfaction
pour une composante
et la satisfaction
globale
(gnralement, le
coefficient de
corrlation)
CE QUE TOUS LES
FOURNISSEURS
DOIVENT OFFRIR
Exemple de la comparaison des perceptions des clients et
des prestataires de service
Clients
Satisfaction
4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e
4,5
4,0
3,5
3,0
THMES
Juste valeur
Qualit du service
Facilit rel. d'aff.
Souplesse d'exc.
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17 16
15
14
13 12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
CSU
Satisfaction
4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0
I
m
p
o
r
t
a
n
c
e
4,5
4,0
3,5
3,0
THMES
Juste valeur
Qualit du service
Facilit rel. d'aff.
Souplesse d'exc.
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9 8
7
6
5
4
3
2
1
valuation de la satisfaction
CLIENT Satisfaction
4, 0 3, 5 3, 0 2, 5 2, 0
U
S
C

N
i
v
e
a
u

d
e

s
u
r
e
s
t
i
m
a
t
i
o
n
1, 0
, 8
, 6
, 4
, 2
0, 0
-,2
THMES
Just e v aleur
Qualit du service
Facilit rel. d' af f .
Souplesse d'exc.
29
28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6 5
4
3
2
1
valuation de l'importance
CLIENT Importance
4, 4 4, 2 4, 0 3, 8 3, 6 3, 4 3, 2 3, 0
U
S
C

N
i
v
e
a
u

d
e

s
u
r
e
s
t
i
m
a
t
i
o
n
1, 0
, 8
, 6
, 4
, 2
0, 0
-,2
THMES
Just e v aleur
Qualit du service
Facilit rel. d' af f .
Souplesse d'exc.
29
28
27
26
25
24
23
22
21 20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5 4
3
2
1
Autre reprsentation
D
i
a
g
r
a
m
m
e

d
e

v
a
l
e
u
r

p
e
r
u
e
Indice que qualit perue par le march
- +
I
n
d
i
c
e

d
e

p
r
i
x

p
e
r
u

p
a
r

l
e

m
a
r
c
h
-
+
F
r
o
n
t
i
r
e

d
e

l
a

j
u
s
t
e

v
a
l
e
u
r
Deux indices
comparatifs sont
calculs partir des
perceptions des
clients et des non-
clients relativement
la qualit des
produits offerts par
l'organisation et par
ses concurrents ainsi
que par rapport aux
prix. Chaque
fournisseur est plac
sur cette carte. Le
diagramme permet
aussi de reprsenter
le positionnement
recherch et la
stratgie requise.
S'applique mieux aux
situations
concurrentielles.
Fournisseur 1
Programme
vis, objectif
Fournisseur 2
Fournisseur 3
S
t
r
a
t
g
i
e
Moins bonne
valeur pour le
client
Meilleure valeur
pour le client
Programme
vis, actuellement
Grer la satisfaction des clients exige de comprendre
d'o proviennent satisfaction et insatisfaction
Trois modles
la thorie du top box
importance de la pleine satisfaction
les niveaux de service
4 tapes d'amlioration
le modle des fosss (Parasuraman et alii)
place la rponse aux attentes des clients au bout d'une chane de
prestation de service
Thorie du top box
Selon Jones et Sasser, le seul client fidle est celui qui
cote 5 sur une chelle cinq positions.

La position 5 est la top box.
Trs dloyal
Facile dplacer vers la concurrence
Loyal
1
Trs insatisfait
2
Insatisfait
3
Neutre
4
Satisfait
5
Trs satisfait
Thorie du top box
Les cotes de satisfaction utilisant la somme des points 4
et 5 sont donc trompeuses.
une organisation peut possder une cote 4+5 leve et perdre
des parts de march
une cote 4+5 de moins de 75% est faible
ne pas se cacher derrire la nature rglementaire de
l'intervention; tout est dans les aspects transactionnels
Exemple des objectifs annuels de Parcs Canada
dans chaque site sond, 85% de satisfaits et compltement
satisfaits
dans chaque site sond, 40% de compltement satisfaits
Niveaux de service
Il existe quatre niveaux de service qui amnent
le client de l'insatisfaction la fidlit.
1 le produit de base attendu de tout fournisseur
2 le service d'appoint de base (ease of doing business)
3 le processus de rcupration des erreurs
4 les services extraordinaires visant les prfrences
personnelles
Le cheminement vers la satisfaction et la
fidlisation passe par les quatre tapes.
Niveaux de service
1
Trs insatisfait
L'accent est sur l'assurance du
service de base
Les services d'appui et la rcupration
des erreurs permettent d'augmenter la
satisfaction
Les services
personnaliss permettent
d'atteindre la loyaut
S
e
r
v
i
c
e

d
e

b
a
s
e
S
e
r
v
i
c
e
s

d
'
a
p
p
u
i
R
c
u
p
r
a
t
i
o
n
d
e
s

e
r
r
e
u
r
s
S
e
r
v
i
c
e
s
p
e
r
s
o
n
n
a
l
i
s
s
2
Insatisfait
3
Neutre
4
Satisfait
5
Trs satisfait
Modle des fosss
La satisfaction des
clients rsulte de la
confrontation des
attentes et des
perceptions pour chacun
des aspects de service.
Soulve la question de
l'identit du client
satisfaire
Perceptions du
service par le
client
Attentes du client
face au service
Foss de satisfaction
des clients
Modle des fosss
L'cart entre attentes et perceptions peut provenir d'une
mauvaise perception des attentes des clients par les
gestionnaires
p.ex., est-ce que les gestionnaires peroivent correctement la
structure des attentes des clients?
p.ex., est-ce que les attentes de certains interlocuteurs (p.ex., les
clients haute utilisation) dominent celles d'autres
interlocuteurs?
Perceptions des
attentes des
clients par la
gestion
Attentes du client
face au service
Foss de comprhension
Modle des fosss
Il est aussi possible que des
carts existent entre les
perceptions des attentes des
clients et le service
effectivement planifi.
p.ex., est-ce que l'importance
relative pour le client des
aspects de service est reflte
dans la planification du
service?
Perceptions des
attentes des
clients par la
gestion
Planification du
service
Foss de
planification
Modle des fosss
Il est possible que la prestation du service ne corresponde
pas la planification qui en a t faite.
p.ex., est-ce que les prestataires de service rencontrent les normes
de dlais, de qualit, de contenu, etc.?
Planification du
service
Prestation de
service
Foss de prestation
Modle des fosss
Un cart entre les
promesses et la ralit
provoque un foss de
communication.
p.ex., est-ce que des
promesses sont faites aux
clients que les
prestataires de service ne
sont pas mme de
respecter?
Prestation de
service
Perceptions du
service par le
client
Attentes du client
face au service
Communications
avec les clients
Foss de communication
Modle des fosss
Perceptions des
attentes des
clients par la
gestion
Planification du
service
Prestation de
service
Perceptions du
service par le
client
Attentes du client
face au service
Communications
avec les clients
Source : adapt de Zeithaml et Bitner
Foss de satisfaction
des clients
Foss de communication
Foss de prestation
Foss de
planification
Modle des fosss
Grer la satisfaction exige de traiter de chacun
de ces points possiblement faibles
Tendances naturelles des organisations:
s'en tenir au foss dans la qualit de service
accuser le foss de prestation
Pourtant, les trois autres fosss sont tout aussi
importants et plus probablement blmer
Modle des fosss
Sondages auprs des clients
Foss de satisfaction des
clients
Sondage comparatif dans
l'organisation
Foss de planification Revue de gestion
Foss de prestatation
Indicateurs oprationnels et
comparaison la planification
Foss de communication Analyse des plaintes
PROPOSITION DE MTHODE
Conclusion
Trois messages cls
La satisfaction de la clientle est une proccupation
importante des organisations efficaces, mais pas la
seule
Pour tre utile, la mesure de la satisfaction doit
reflter la complexit du phnomne
La gestion de la satisfaction est multidimensionnelle
Rfrences
Chuck Chakrapani, How to measure service quality anmd customer
satisfaction, Chicago, American Marketing Association, 1998
Bradley T. Gale, Managing Customer Value, New York, Free Press, 1994
Benot Gauthier, Recherche sociale, Qubec, PUQ, 1997
Institut national de la qualit, Exercice d'valuation de la qualit et Guide
d'interprtation
Thomas O. Jones et W. Earl Sasser jr., Why Satisfied Customers
Defect, HBR, novembre-dcembre 1995
Michael W. Lowenstein, Customer Retention, Milwaukee, ASQC Quality
Press, 1995
Faye Schmidt et Teresa Strickland, Sondages sur la satisfaction des clients:
guide du gestionnaire, Ottawa, Centre canadien de gestion, dcembre 1998
Valarie Zeithaml et May Jo Bitner, Services Marketing, New York,
MacGraw Hill, 1996
Coordonnes
Benot Gauthier
Rseau Circum inc.
819.770.2423 4 819.770.5196
gauthier@circum.com
http://circum.com

Mesurer La Satisfaction 20010124

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mesurer La Satisfaction 20010124

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Mesurer la satisfaction de sa

clientle pour mieux rpondre

Vous aimerez peut-être aussi