Chapitre 5 Politique internationale de distribution

Rappel Dfinition du circuit de distribution Un circuit de distribution est une structure qui comprend la fois des lments au sein de l'entreprise et des agents externes, revendeurs grossistes ou dtaillants, travers laquelle une matire premire, un produit ou un service est vendu . Cette dfinition d'un circuit de distribution inclut intentionnellement la fois le service marketing interne de l'entreprise et les structures indpendantes extrieures. La distribution constitue galement le flux physique de biens. Les circuits de distribution existant sur les marchs sont extrmement variables selon les systmes marketing nationaux. Pour cette raison, la stratgie de distribution est l'un des lments les plus risqus et les plus difficiles russir dans le cadre d'un programme marketing.

Les entreprises les plus petites sont souvent freines par leur incapacit mettre en oeuvre des accords performants de distribution. Dans les plus importantes firmes multinationales, grant les marchs au travers de filiales nationales, la stratgie de distribution est l'lment du marketing mix qui est gnralement le moins compris et le moins contrl par les directions gnrales. 1. La structure de la distribution Le cas des produits de consommation Un fabricant de produits de consommation peut vendre : directement aux clients, par lintermdiaire dune force de vente, laide dun catalogue, par un rseau de magasins, ou par des moyens lectroniques (e-mail, website,...) En ce qui concerne les modes de distribution directe, la vente par correspondance aujourdhui
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et le-commerce dans un proche avenir offre les perspectives les plus florissantes. En effet, le temps est en passe de devenir une des ressources modernes les plus rares. Les clients consacrent de moins en moins de temps s'approvisionner dans les magasins du fait de l'augmentation du temps rserv aux loisirs. Le dmarchage par des quipes de vente, constitue une forme coteuse de distribution cessitant des marges brutes leves, ce qui crot les prix de vente, ne progresse pas et probablement en dclin. qui nacest

Enfin, un distributeur ou un agent peut approvisionner des grossistes ou des clients pour le compte d'un industriel. Les structures de distribution variant selon les pays, le choix de la structure et la slection des agents et grossistes doivent tre tudis sparment pour chaque pays. 3. Les circuits de distribution dans les pays en voie de dveloppement Dans ces pays, les circuits de distribution sont gnralement caractriss par le grand nombre de personnes impliques dans la vente des marchandises souvent achetes en trs petites quantits. Le nombre et la diversit des intermdiaires est souvent un obstacle une distribution efficace et conomique. 4. L'innovation dans la distribution internationale La nature des circuits de distribution sur les marchs varie profondment selon les pays. A premire vue, il existe peu d'lments pour expliquer ces diffrences autres que ceux relevant de la culture et des niveaux de revenu existant sur les marchs. A lanalyse plus approfondie, quatre arguments ont toutefois t formuls pour expliquer l'importance de l'innovation dans les circuits de distribution du commerce de dtail : 4.1. L'innovation joue un rle uniquement dans les systmes de distribution les plus dvelopps. Les agents de distribution dans les pays en dveloppement adapteront en gnral des formules dj testes et prouves dans les systmes des pays plus dvelopps. 4.2. La capacit d'un systme s'adapter avec succs aux innovations est en relation directe avec son niveau de dveloppement conomique. Un niveau minimum de dveloppement est ncessaire si l'on veut aller au-del des mthodes les plus simples de commerce de dtail. 4.3. Lorsque l'environnement conomique est favorable au changement, le processus d'adaptation peut tre favoris par les facteurs gographiques et dmographiques locaux, les murs sociales, l'action du gouvernement ou les pressions de la concurrence.
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La vente directe consiste par lintermdiaire d'un rseau de magasins reste pour certaines industries le principal circuit de distribution. La plupart des firmes vitent cette solution. Elles prfrent implanter un ou deux points de vente pour obtenir des informations marketing plutt que de mettre en uvre une vritable stratgie de distribution sur ce mode. Si ce concept de distribution fonctionnent de manire satisfaisante elles pourront ltendre gographiquement par le franchising. Les autres formes de distribution pour les produits de consommation relvent de combinaisons entre la force de vente du producteur et les grossistes en liaison avec les magasins de dtail qui, leur tour, vendent aux clients. 2. Le cas des produits industriels Lorsque lon analyse les formes de circuits de distribution pour les produits industriels, trois lments de base sont impliqus : la force de vente du producteur, les distributeurs ou les agents, et les grossistes. Un industriel peut atteindre les clients grce sa propre force de vente ou la force de vente des grossistes qui s'adressent aux clients, ou encore par une combinaison de ces lments. Un industriel peut vendre directement un grossiste sans avoir recours une force de vente, et ce grossiste, son tour, peut approvisionner les clients.

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4.4. Le processus d'adaptation peut tre grandement acclr par les actions agressives de certaines firmes. 5. La stratgie de distribution adapte lentre sur un nouveau march Une firme mondiale se dveloppant au-del des frontires nationales se trouve souvent en situation de pntrer un nouveau march. La difficult de disposer d'un circuit de distribution est un obstacle important pour prendre position sur un nouveau march. Cet obstacle est particulirement prsent dans le cas d'un march concurrentiel sur lequel des marques tablies sont dj implantes. Il n'y a gure d'intrt immdiat pour un distributeur indpendant de s'engager sur un nouveau produit quand les marques prsentes sont acceptes sur le march et satisfont la demande actuelle. La firme mondiale qui cherche pntrer le march : doit apporter certains avantages aux agents de distribution, ou implanter son propre rseau de distribution directe. Chacune de ces deux approches comporte des inconvnients. Si une firme dcide d'accorder des avantages spcifiques aux distributeurs indpendants, ces dispositions peuvent se rvler extrmement coteuses: incitations financires reposant sur la performance commerciale, bonus pays directement ou encore rcompenses en fonction des actions commerciales menes. Une autre forme d'incitation peut consister accorder des marges brutes garanties sur des marchs concurrentiels o les prix sont levs. Les incitations financires et les garanties de marges sont toutes deux trs coteuses. Les incitations financires ont un cot direct lev; les garanties de marges peuvent avoir un cot indirect, car elles affectent le prix de vente aux clients et la comptitivit des produits du point des prix. Le choix de l'implantation d'un circuit de distribution directe sur un nouveau march a l'inconvMarketing International 2009 - Politique de distribution

nient d'tre galement coteux. Les cadres et les reprsentants commerciaux doivent tre embauchs et forms. La structure de vente connatra inluctablement des pertes dans les premires phases de sa mise en uvre car, sur un nouveau march, elle n'atteindra pas immdiatement le volume ncessaire pour couvrir ses frais gnraux. Ds lors toute firme souhaitant implanter une force de vente directe, et mme en passant par un distributeur, doit se prparer enregistrer des pertes pendant une certaine priode. Le cot d'une force de vente directe peut dissuader le responsable de choisir cette solution. Nanmoins, c'est souvent la mthode la plus performante. En ralit, dans de nombreux cas, la distribution directe est le seul moyen possible dont dispose une entreprise nouvelle qui veut s'implanter sur un march 6. Ladaptation est la rgle en distribution internationale. En matire de distribution, l'adaptation prdomine. Le choix d'un mode de distribution tranger est trs dpendant des caractristiques du pays dans lequel on s'implante. Le choix des canaux de distribution aux EtatsUnis est rendu difficile par la faible densit du commerce de dtail et le dclin du commerce indpendant au profit des chanes de franchises. Une caractristique de la distribution en Afrique est lexistence frquente de groupes, souvent ethniques, qui jouent un rle exceptionnel dans tel ou tel secteur commercial, ainsi les Libanais en Afrique francophone, les commerants d'origine malienne ou voltaque en Cote dIvoire...en Asie, la prsence des commerants chinois est importante dans des pays comme le Vietnam, le Cambodge , lIndonsie et Singapour. 7. Les formes de distribution internationale En gnral, pour un exportateur l'idal serait de pouvoir vendre directement son client final sans besoin d'intermdiaires.

De cette faon l'exportateur : a. Rduit ses cots de commercialisation, en amliorant la comptitivit de ses produits. b. Il est en contact direct avec le march, obtenant un "feedback" d'information continue. c. Il peut contrler directement sa politique de marketing. Mais dans la ralit cela ne sera pas toujours possible (cots d'intervention, particularits du march, etc.) et l'entreprise devra chercher un intermdiaire. Dans les diffrents pays, nous trouvons depuis les complexes "malls" ou centres commerciaux (non seulement exclusifs des USA ou d'Europe, puisque nous les trouverons par exemple, dans n'importe quels pays d'Amrique Latine), grandes surfaces, supermarchs, magasins d'usines, jusqu'aux structures de distribution les plus fondamentales (comme par exemple les "piceries" en Amrique Centrale ou les "ligablo" Kinshasa) petites boutiques dans lesquelles le consommateur peut trouver de tout et de rien, accessibles n'importe quelle heure du jour ou de la nuit, puisqu'en cas de fermeture les tenanciers les ouvriront tout juste pour servir le "client roi". Aprs avoir slectionn votre march cible, vous devez y mettre en place une stratgie de distribution qui implique d'une part, de slectionner un mode de pntration du march et d'autre part, de choisir un circuit de distribution. 7.1. Nous entendons par exportation directe, les formules de vente sur le march extrieur que l'entreprise ralise directement et sous sa propre responsabilit un travail spcifique, pour pouvoir se positionner sur les marchs extrieurs. Il n'existe aucune personne qui pouvoir dlguer ces fonctions. L'entreprise devra le raliser par elle mme. 7.2. On entend par exportation indirecte toutes les formules de vente qu'effectue l'entreprise sans possder aucun contrle sur le march de destination de ses produits, et sans connatre ni ses clients finaux, ni les systmes qui sont utiliss pour la commercialisation, ni les types de distribution qui est effectus. Les difficults des marchs internationaux peuvent recommander, dans beaucoup d'occasions, que les petites et moyennes entreprises s'unissent entre elMarketing International 2009 - Politique de distribution

les pour crer une structure externe qui sert pour la promotion et/ou la vente de leurs produits sur les marchs extrieurs (Groupement d'exportateurs souvent aussi nomm : Club dexportateurs ou Consortium).

7.3. Importateur est le nom de cet individu ou entreprise, si nous utilisons la terminologie du marketing international. Distributeur, si nous employons celle du marketing national. Il s'agit d'un intermdiaire rsident dans le pays tranger de destination de l'exportation et qui l'entreprise confie la distribution de ses produits. Cette formule est l'une des plus utilises sur les marchs internationaux.
7.4. Le reprsentant. Il s'agit d'un intermdiaire qui l'entreprise confie la fonction de promouvoir les ventes sur un march extrieur donn. Il s'agit d'une des formules les plus adaptes, puisqu'elle permet de connatre les clients qui on envoie la marchandise. Le reprsentant disposera de la liste des prix que l'entreprise aura prpar, ce qui implique logiquement, la dfinition d'une politique spcifique pour chaque march objet d'exportation. 7.5. L'entreprise peut arriver la conclusion qu'il peut lui tre beaucoup plus rentable d'employer son propre personnel qui se dplacerait depuis le sige central vers les diffrents marchs extrieurs, au lieu d'utiliser un distributeur ou un reprsentant.

7.6. Filiale de vente. Cette formule permet de maintenir un contrle plus intense sur la politique de marketing. Crer une filiale de vente reprsente un investissement long terme pour l'entreprise. Pour cela, l'entreprise devra raliser une srie d'tudes conomiques profondes afin d'viter de possibles erreurs. 7.7. Filiale de production. Sur les marchs o le potentiel de vente est vraiment important, il sera convenable de matriser la demande avec des stratgies d'encadrement de proximit. Pour cela, il est recommandable de crer des filiales de production qui peuvent proposer des baisses de cots beaucoup plus intressantes.
7.8. La joint-venture est un accord entre deux partenaires issus de pays diffrents et qui consiste en la cration ou l'acquisition conjointe d'une filiale commune sur le march du partenaire tranger. Cette coopration est envisage sur le long terme.

7.9. Licences. Cette formule consiste tablir un contrat dans lequel l'exportateur cde l'importa 4

teur le droit ou la licence pour produire un ou plusieurs produits de sa gamme.

Le TOP 15 mondial des distributeurs 2004 en millions dUS$ Entreprise 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Wal-Mart Carrefour Home Depot Makro-Metro Kroger Tesco Target Ahold Costco Aldi Einkauf Rewe Intermarch Sears Safeway Albertsons Pays dorigine USA France USA Allemagne USA Royaume-Uni USA Pays-Bas USA Allemagne Allemagne France USA USA USA Chiffre daffaires distribution 256.329 79.796 64.816 60.503 53.791 51.535 46.781 44.584 41.693 40.060 38.931 37.472 36.372 35.553 35.436 Bnfices (Pertes) 9.064 1.834 4.304 647 315 1.843 1.841 1.841 721 non connu non connu non connu 3.397 (170) 556

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Delhaize

Belgique

21.268

Source : Chain Store Age

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Lecture complmentaire - Copie pour usage ducatif personnel Extrait de LArt de lEntreprise Globale dit par Les Echos

Face aux marchs mondiaux

L'approche occidentale Deux grandes entreprises occidentales se livrent une concurrence sans merci. Chacune cherche se procurer un avantage comptitif en apportant une plus grande valeur ajoute, en identifiant au mieux les prfrences des consommateurs et en fabriquant des produits de faon plus efficace. Une telle stratgie implique de concevoir un produit et de dterminer un prix, d'optimiser la production et de dcider s'il faut fabriquer ou acheter les composants. Si la dcision est d'acheter plutt que de fabriquer, un appel d'offres est lanc, et sont ensuite choisis les fournisseurs offrant la meilleure valeur, c'est--dire le prix le plus bas pour un niveau de qualit acceptable. Les fournisseurs ont tout intrt faire de leur mieux : la dcision de l'acheteur peut soudainement doubler leur chiffre d'affaires. Ils ne peuvent pas non plus se reposer sur leurs lauriers une fois le contrat sign. Les contrats sont court terme, et le risque d'tre dlaiss au profit d'un concurrent les incite rester vigilants. Tandis que les acheteurs sont engags dans leur qute incessante de valeur, leurs collgues chargs du dveloppement commercial passent en revue les fournisseurs pour voir s'il n'est pas plus simple de les acqurir. L'intgration verticale est attrayante, car le contrle des fournisseurs place l'entreprise en position de force, ce qui n'est pas le cas avec des arrangements contractuels ou en laissant jouer les forces du march. Quand deux grandes entreprise sont en concurrence sur un mme march, surtout sur les marchs nationaux, la plus ractive et la plus efficace se taille la part du lion. D'un point de vue conomique, cela parat souhaitable. Ces entreprises tant engages dans une course permanente l'amlioration, elles rduisent leurs cots oprationnels et ceux de leurs fournisseurs, et la concurrence sur les prix qu'elles se livrent profite aux clients. L'approche asiatique Prenons une entreprise asiatique qui s'intresse un march. Comme ses homologues occidentales, elle va faire une tude de march et laborer un projet. Mais elle adressera un message diffrent ses fournisseurs potentiels, en les invitant faire des propositions qui permettront leur alliance de s'imposer face aux concurrents mondiaux. Il ne s'agit pas d'un appel d'offres en bonne et due forme, mais de quelque chose de profondment diffrent. L'entreprise recherche des partenaires pour partager une chane de valeur ajoute, elle leur sera loyale et investira dans leur russite. Autre diffrence : l'entreprise slectionne les deux meilleurs fabricants d'un composant important et accorde au meilleur une part plus grande de la commande. Cela n'a rien de surprenant, car l'excellence mrite rcompense dans tout systme. La surprise, tout au moins pour les Occidentaux, est que l'une des conditions de l'accord est que chaque entreprise doit aider l'autre - sa concurrente - s'amliorer. Cet accord peut sembler ridicule tant qu'on ne comprend pas que l'objectif est d'optimiser l'efficacit de la chane de valeur. L'ensemble des entreprises contributrices est considr comme une
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sorte de collectif industriel. Celui-ci fonctionne selon les principes de l'intrt collectif, avec pour objectif de gagner des parts de march au dtriment de rivaux diviss, c'est--dire d'entreprises qui recherchent leur intrt propre et sont paralyses par la division inhrente aux relations conflictuelles. En fait, l'entreprise asiatique joue un jeu conomique diffrent : elle a pour but d'amliorer constamment sa chane de valeur, qui est une entit intgre. Pourquoi des fournisseurs rivaux coopreraient-ils ? D'abord, ils n'ont gure le choix : c'est l'une des conditions pour travailler avec l'entreprise cliente. Ensuite, en collaborant, chacun aide l'entreprise asiatique affronter la concurrence trangre. Il est vident que le meilleur fournisseur a des choses enseigner l'autre. L'inverse semble moins vident. Or, mme une organisation de classe mondiale n'est pas numro un dans tous les domaines ; elle excelle gnralement dans un domaine - deux au maximum -, ce qui lui laisse une marge d'amlioration dans tous les autres. Si chaque fournisseur aide l'autre du mieux qu'il le peut, les deux accrotront leur supriorit sur les autres fournisseurs du secteur. Cet accord est possible parce que les deux fournisseurs n'ont pas rellement intrt se faire concurrence. Ils partagent les mmes commandes et sont incits cooprer. En effet, au fur et mesure qu'ils deviennent plus efficaces, l'ensemble de la chane de valeur prospre, et ils obtiennent des commandes plus importantes. Ils demandent donc la mme chose leurs sous-traitants, et ainsi de suite dans toute la chane de valeur. Cinq valeurs universelles Depuis des dcennies, la recherche tente de dfinir la culture. C'est le pari qu'a relev il y a environ vingt ans un chercheur nerlandais, Geert Hofstede, qui a labor une grille culturelle frquemment utilise dans la sphre du management. L'identit culturelle s'y trouve dfinie selon cinq dimensions universelles : l'orientation temporelle, le contrle de l'incertitude, l'acceptation de l'ingalit, les valeurs masculines/fminines et l'individualisme. La popularit de ces travaux s'explique non seulement par l'laboration de ce cadre conceptuel, mais aussi par l'attribution chaque pays de scores quantitatifs sur chacune des dimensions prcites. Une prsentation succincte de chaque dimension sera suivie d'une analyse de ses implications en terme de ngociation. Prcisons au pralable, comme le fait Hofstede, que l'attribution d'un score un pays sur une dimension donne ne signifie pas que tous les ressortissants du pays concern sont identiques. Il s'agit de moyennes. * L'orientation temporelle Pourquoi les soires karaok ont-elles t si efficaces et ont-elles contribu la russite des ngociations menes par des cadres de GEC Alsthom en vue d'emporter le contrat pour la mise en place d'une liaison ferroviaire rapide entre Soul et Pusan, en Core du Sud ? Trs simple : ces cadres ont compris qu'en Orient le premier stade des ngociations comporte parfois une vaste gamme d'activits destines tablir des relations personnelles. Dans les cultures asiatiques, l'horizon temporel qui sert de rfrence aux actions des individus est gnralement plus long que dans les cultures occidentales. L'tape prliminaire des ngociations peut durer longtemps chez les Asiatiques, alors que les Occidentaux la mnent souvent rondement (les Amricains sont rputs pour la rapidit avec laquelle ils s'adressent aux gens par leur prnom). Pour les Orientaux, les relations d'affaires n'ont souvent de sens que si elles sont durables. Il leur faut donc tablir des relations personnelles avant de nouer des liens contractuels. Ils envisagent les choses sur la dure, et non de faon ponctuelle. Ainsi, l'approche transactionnelle convient aux cultures occidentales, tandis que l'approche relationnelle est plus indique pour les

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cultures asiatiques. En d'autres termes, si vous devez ngocier avec une personne que sa culture conduit raisonner long terme, prvoyez de passer du temps tablir des relations personnelles, ne vous concentrez pas uniquement sur le contrat signer. * Le contrle de l'incertitude Cette dimension fait rfrence la manire dont les membres d'une socit abordent le risque. Certaines cultures favorisent la prise de risque, d'autres son vitement. Les diffrences trs marques qu'on peut observer cet gard se rpercutent au niveau de la conduite des ngociations. Ainsi, l'attitude face au risque se manifeste au niveau du choix de l'interlocuteur, de la slection de la proposition et de la manire de la dfendre. On peut contraster sur ces points les comportements d'un vendeur franais et d'un vendeur amricain. Ainsi, le vendeur franais s'adressera de prfrence un niveau analogue au sien dans la hirarchie de l'entreprise cliente, le risque de rejet personnel tant faible. Dans une entreprise franaise, les dcisions se prennent plus haut ; le premier contact sera donc presque immanquablement positif puisqu'il n'implique aucune prise de dcision finale. Un vendeur amricain n'hsitera pas, lui, s'adresser directement au preneur de dcision, car il n'value pas le risque de la mme faon. Il relativise l'ventualit d'un chec personnel avec un client donn, compte tenu des ventes que cette mthode d' attaque au sommet est susceptible de lui permettre de raliser. Toujours en raison d'attitudes diffrentes face au risque, un vendeur franais aura tendance prfrer une proposition sre mais peu ambitieuse une proposition nettement plus risque et lucrative, alors que ce sera plutt l'inverse pour son homologue amricain. Enfin, la ngociation a tendance tre plus longue avec un vendeur franais qu'avec un vendeur amricain. Le premier, en effet, sera soucieux de se prmunir contre l'chec. Cela le conduira essayer de dcouvrir un maximum de besoins du client auquel son produit apporte une rponse et dvelopper face chacun d'eux les bnfices que le client retirerait de l'acquisition du produit. L'Amricain, en revanche, s'acheminera plus rapidement vers la conclusion de l'entretien de vente. * L'acceptation de l'ingalit Cette dimension, appele distance hirarchique , correspond au degr d'ingalit attendu et accept par les individus. Sur ce point, Franais et Nord-Amricains diffrent nettement. Les premiers sont trs attachs aux hirarchies et leurs manifestations symboliques, les seconds beaucoup moins : si en France il est courant que le grand patron soit protg par un rempart d'assistants - quand il ne dispose pas d'un ascenseur priv -, nombre de patrons amricains, l'instar d'Andy Grove, PDG d'Intel, sont aussi accessibles que d'autres managers. Ce respect de la hirarchie explique aussi pourquoi les vendeurs franais ne choisissent pas de s'adresser un niveau hirarchique suprieur au leur dans la socit cliente. Dans les pays o la distanciation induite par le pouvoir est forte, les gens ne sont pas habitus un traitement galitaire, et le vendeur semble tre intimid par des cadres qui lui sont hirarchiquement suprieurs. Une tude, que nous avons mene rcemment, montre qu'en l'absence de consignes spcifiques, les vendeurs franais choisissent leurs contacts un niveau hirarchique semblable au leur, tout en sachant qu'il serait plus efficace de s'adresser directement un niveau suprieur.

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Une distance hirarchique forte peut galement induire une perception ngative du vendeur par l'acheteur. Ainsi, au Japon, les vendeurs ont un statut infrieur celui des acheteurs. Le vendeur tranger aura donc toutes les peines du monde obtenir un contact intressant. * Masculin ou fminin ? Le masculin et le fminin reprsentent les deux extrmes d'un continuum dfinissant l'importance accorde aux valeurs de russite et de possession (valeurs masculines) et l'environnement social ou l'entraide (valeurs fminines). Le niveau de masculinit intervient dans la faon dont les ngociateurs se peroivent les uns les autres. Un commercial sr de lui sera mieux peru dans une culture dominante masculine comme l'Autriche que dans une culture dominante fminine comme le Danemark. Dans les pays fminins , o l'on accorde une grande importance aux relations personnelles, un ngociateur sera plus volontiers peru comme un partenaire. La dimension de masculinit-fminit permet galement de rendre compte du poids respectif des arguments rationnels et affectifs dans les discussions. Les vendeurs franais mettent autant l'accent sur l'affectif que sur le factuel. Cette raction correspond parfaitement leur culture telle qu'elle est dcrite par Hofstede, mi-chemin des ples masculin et fminin. * Individu ou collectivit ? Dernires de la liste, ces notions font rfrence au degr d'indpendance et de libert que peuvent revendiquer les membres d'une socit. Dans des pays individualistes comme la Grande-Bretagne et les Etats-Unis, indpendance et libert sont trs valorises. Au Japon, en revanche, l'individu existe aussi pour son appartenance au groupe. Dans les pays collectivistes , le groupe pourra exhiber des tendances xnophobes. A l'inverse, dans un pays comme les Etats-Unis, l'ouverture l'tranger sera plus naturelle. Des partenariats commerciaux pourront ainsi se nouer plus aisment ; d'ailleurs, certaines entreprises vont jusqu' mettre des bureaux la disposition des commerciaux de leurs fournisseurs.

Ce chapitre fait partie du syllabus du cours de marketing international donn par Bernhard Adriaensens la Solvay Brussels School of Economics and Management de lUniversit de Bruxelles.

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