Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Tableau de bord

Document labor par : M. BENAMAR Mohammed DR NO II Tanger ISTA Route Sebta Ttouan

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SOMMAIRE

Prsentation du module
Rsum de thorie Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION I. Tableau de bord et indicateurs II. C o n s t r u c t i o n e t m i s e e n f o r m e d e s t a b l e a u x d e b o r d d e gestion Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION I. Tableau II. Tableau III. Tableau IV. Tableau V. Tableau de de du de de bord commerciaux bord de production responsable des approvisionnements bord logistique bord de personnel

Chapitre 3 : LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A DES FINS DECISIONNELLES Guide des travaux pratiques I. TP1 I.1 Objectif I.2 Dure du TP I.3 Matriel I.4 Description du TP I.5 Droulement du TP II. TP2 II.1 Objectif II.2 Dure du TP II.3 Matriel II.4 Description du TP II.5 Droulement du TP

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III. TP III.1 Objectif III.2 Dure du TP III.3 Matriel III.4 Droulement du TP

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Dure : 60 h 60% : thorique 40% : pratique OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT COMPORTEMENT ATTENDU Pour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit Elaborer un tableau de bord Selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent. CONDITIONS DEVALUATION Travail consistant laborer le tableau de bord partir de : Consignes du formateur Documentations ncessaires Etudes de cas, situations reprsentatives du milieu des affaires et portant Sur llaboration du tableau de bord et la gestion du temps. Un micro-ordinateur, PowerPoint, matriels audiovisuel. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE Respect des tapes dlaboration du tableau de bord Respect des consignes et du temps allou. Choix des indicateurs Qualit danalyse des carts Vrification approprie du travail Respect des rgles de grammaire et conjugaison Lisibilit des critures Propret des documents prsents Exactitude des calculs Respect des dlais prvus dans lacheminement des formulaires aux organismes et aux personnes en causes PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Il sagit de prsenter les tableaux de bord : Commercial ; Technique ; Financier ; Administratif et social. Respect des tapes dlaboration. Utilisation des indicateurs concerns. Communication crite et verbale. Utilisation des modles de PowerPoint.

A. Prsenter les tableaux de bord des centres de responsabilit.

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OBJECTIF OPERATIONNEL DE PREMIER NIVEAU DE COMPORTEMENT ( suite) PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU B. Prsenter le tableau de bord de synthse CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE Concordance des indicateurs de synthse avec les objectifs. Prsentation des points traiter. Prsentation des difficults rencontres. Prsentation claire et prcise. Communication crite et verbale. Pilotage par les carts.

OBJECTIFS OPERATIONNELS DE SECOND NIVEAU

LE STAGIAIRE DOIT MAITRISER LES SAVOIRS, SAVOIR-FAIRE,SAVOIR PERCEVOIR OU SAVOIR-ETRE JUGES PREALABLES AUX APPRENTISSAGES DIRECTEMENT REQUIS POUR ATTEINDRE LOBJECTIF DE PREMIER NIVEAU, TELS QUE : Avant daborder lensemble des prcisions : 1. Expliquer le rle de tableau de bord 2. Expliquer les exigences ncessaires pour laborer le tableau de bord. 3. Insister sur la conception stratgique du tableau de bord : 3. Rpertorier les destinataires du tableau de bord. 4. Expliquer les diffrentes prsentations de tableau de bord : 5. Expliquer les tapes suivre pour laborer un tableau de bord : Avant de prsenter les tableaux de bord des centres de responsabilit (A) : 6. Expliquer les raisons de choix dun Indicateur. 7. Lister les indicateurs susceptibles dtre utiliss dans chaque type de tableau de bord. 8. Expliquer comment obtenir les donnes. Avant dtablir le tableau de bord de synthse ( B) : 1. Insister sur lutilit du tableau de bord de synthse.

11.

12. Dfinir les indices de contrle. 13. Expliquer comment exploiter le tableau de bord. 14. Action dvoluer le tableau de bord.

Dfinir les objectifs de contrle du tableau de bord.

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PRESENTATION DU MODULE
Le systme comptable permet de produire des informations ncessaires pour le contrle de gestion de lentreprise. Mais, les informations produites par le systme comptable ne sont pas toujours adaptes aux proccupations du contrle de gestion en effet : - le systme comptable fournit de multiples informations sans discerner celles qui sont essentielles et celles qui ne le sont pas; - malgr l'aide de l'informatique, la procdure d'laboration des documents comptables reste lourde et complexe et cela entrane forcment une vue discontinue des phnomnes; - le systme comptable ne peut fonctionner que lorsque tous les lments sont mesurs et il fournit ses informations dans le dlai d'obtention des donnes les plus tardives. Il donne donc une vue trop historique des vnements. Le tableau de bord correspond, en effet, un systme d'information permettant de connatre en permanence et le plus rapidement possible, les donnes indispensables pour contrler la marche de l'entreprise court terme et faciliter, dans celleci, l'exercice des responsabilits. Bien videmment, le tableau de bord puise une bonne partie de ses informations dans la comptabilit (et notamment la comptabilit analytique); cependant, rpondant des besoins diffrents de nature et de temps, il ne s'identifie pas au systme comptable. La prise de dcision exige une information plus rapide, ventuellement continue, sur la performance de lunit et les facteurs qui lexpliquent. Des indicateurs de pilotage plus qualitatifs et plus prospectifs sont donc ncessaires. Le tableau de bord propose une information qui rpond ces exigences. Un tableau de bord peut trs bien tre mis en place par une firme qui ne dispose pas de systme budgtaire. Rien ne l'empche en effet, d'avoir des renseignements sur l'tat de ses commandes, sur ses ventes, sur ses principaux ratios financiers,

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sur l'absentisme de son personnel, sur le rendement de ses ouvriers etc. Pour juger des rsultats obtenus, elle fera rfrence soit aux rsultats correspondant l'exercice antrieur ou aux rsultats de la branche, soit aux prvisions partielles ralises dans tel ou tel dpartement de l'entreprise.

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Module : TABLEAU DE BORD RESUME THEORIQUE

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Chapitre1 : PRESENTATION ET CONSTRUCTION DU TABLEAU DE BORD DE GESTION :

I.

Tableau de bord et indicateurs

Pour que les indicateurs de pilotage fonctionnent efficacement, il faut quils soient intgrs en systme une fois cette cohrence est assure on peut entamer la prsentation et la mise en forme . 1dfinition du tableau de bord :

Le tableau de bord est un ensemble dindicateurs qui informent le responsable dun centre de responsabilit sur ltat du systme quil pilote et sur le degr de ralisation de ses objectifs. 2Objectif du tableau de bord

Le tableau de bord a pour objectif daider le responsable dans la recherche de la matrise de la performance du centre de responsabilit quil pilote. Il laide la prise de dcision en lui apportant une information : Sur le degr de ralisation des objectifs de lunit, Sur leurs conditions de ralisation : moyens mis en uvre, volutions de lenvironnement de lunit. Cest un outil tourn vers laction qui apporte une information aussi prcoce que possible, voire anticipe, afin de favoriser la ractivit de lunit.

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3-

Le systme dindicateurs

Le responsable de chaque fonction dispose dune liste dindicateurs lui permettant de grer les activits de sa fonction . Pourtant, la gestion intgrale de Lentreprise ncessite une concertation entre les diffrents niveaux de lorganisation . Do apparat le terme systme dindicateurs . Les indicateurs de performance / de pilotage constituent une base solide dun processus dcisionnel, ils doivent tre simples et peu nombreux .Mieux encore, la cohrence parfaite, qui viterait tout conflit entre indicateurs et entre dcideurs diffrents nest plus accessible. Le conflit, inhrent la ralit de lentreprise, doit simplement tre contenu dans des limites raisonnables : mme si la cohrence p a r f a i t e e s t i n a c c e s s i b l e , l i mp r a t i f d e c o h r e n c e l i m i t subsiste. Il ne sagit pas ici de dcrire la cohrence avec les objectifs, cest une priorit dont on a dj parl ltape du choix des indicateurs .Bien plus les indicateurs se relient entre eux de deux manires. Lune est verticale : les indicateurs sont de plus en plus agrgs en montant la hirarchie. Lautre est horizontale : des liaisons transversales stablissent logiquement entre indicateurs de centre de dcision diffrents pour assurer une cohrence limite, notamment pour une mme nature dobjectif (cohrence des indicateurs qualit ,des indicateurs de dlai ,etc.) Concernant le premier niveau de cohrence, suivant le principe gigogne dagrgation des information, celles-ci sont consolides de niveau en niveau jusqu la direction gnrale. Cette dernire va donc disposer dun document lui permettant de faire un point rgulier sur la marche des centres de responsabilit . le tableau de bord de chaque responsable doit inclure, outre les informations quil juge essentielles au suivi et la matrise de son activit , celles qui lui permettent de discuter avec son suprieur hirarchique et ses collaborateurs.

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Il sagit de palier le manque danalyse et de suivis des performances conomiques globales concernant lensemble de lentreprise. Ces lments ne peuvent pas toujours tre obtenus par simple agrgation des informations figurant dans les tableaux de bord de gestion . les raisons en sont les suivantes : - La consolidation des performances intermdiaires nest pas toujours significative de la performance conomique densemble. Des calculs rincorporant les lments conomiques rels doivent alors tre effectus ; - Les calculs de rentabilit ne peuvent souvent tre effectu quau niveau central car ils ncessitent la prise en compte dlments indispensables localement. Cette cohrence nest cependant pas suffisante pour permettre aux responsables davoir une vision globale de la marche de lentreprise. Dou la ncessit dune consolidation transversale. Afin de maximiser la performance dindividus ou de fonctions prises isolment, les entreprises doivent optimiser les activits interdpendantes de lorganisation . cette coordination sera rendue possible avec lanalyse et la gestion des processus. Un processus est une suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres (inputs), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour le client externe dabord, puis interne. Linput (entre) est gnralement command par le client, et output est la livraison au client. Pour tre efficace, un mode de fonctionnement par ncessite la mise en place dune organisation

processus spcifique.

La cohrence transversale doit tre oriente vers la ralisation dun seul objectif. par exemple , accrotre satisfaction client, ncessite dun suivie permanent les indicateurs de dlai (dlai dapprovisionnement ,dlai de

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production, dlai dexpdition ,) de qualit (nombre pices dfectueuses a lentre des matires, taux de dchets de rebut, nombre de rclamation client,), de cot (cot passation de la commande, cot de production, cot distribution).

de et de de

Une fois cette double cohrence est assure, les indicateurs sont regroups en tableau de bord, qui en assurent une prsentation lisible et interprtable, avec une priodicit rgulire adapte aux besoins du pilotage.

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II. Construction et mise en forme des tableaux de bord de gestion :

Avant de prsenter les diffrentes dindicateurs, le choix de la priodicit simpose ; formes

A-Le choix de la priodicit :

Le choix de priodicit a pour objectif de rechercher la priodicit de prsentation du tableau de bord au dcideur , ainsi la premire question se poser : Comment faire pour dterminer la priodicit optimal ? P.VOYER(1) distingue plusieurs horizon temporels : -Quotidiens : pour la coordination des oprations sur le terrain ; -Hebdomadaires : pour lallocation oprationnelle des ressources et la supervision des quipes ; -Mensuels : pour le suivi des activits et du budget ; -Trimestriels ou annuels : pour le contrle et lvaluation de la performance gnrale ; -Priodiques ou finaux : la fin dune activit ou dun ensemble dactivit, dtapes de projet ou de phase de programmes ; -Circonstanciels : laisss la discrtion du gestionnaire, ou produits au gr des vnements ou de lapparition des problmes. La priodicit ou la frquence dun tableau de bord de gestion nest utile que si elle permet de visualiser lobjectif atteindre et de prendre la dcision en temps rel. La dcision dont il sagit, doit tre prcd par une prsentation de la forme des indicateurs.

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B. La mise en forme des tableaux de bord de gestion :

La mise en forme du tableau de bord comprend dune part le mode de reprsentation choisi des indicateurs, dautre part la mise en page de lensemble des indicateurs. Le choix de prsentation des donnes doit tre signifiant : En effet, les modes de reprsentation des indicateurs sont trs varis : - Tableau. - Graphiques : histogrammes, courbes, graphiques en bton, - Clignotants : il sagit de faire paratre une valeur dalerte. - Commentaires. Le contrleur de gestion choisit les modes de reprsentation les mieux adapts au type de donnes et ce quelles traduisent. La qualit de la mise en page est essentielle. Lobjectif de la mise en page est de faire ressortir la structure du tableau de bord et doffrir une grande lisibilit permettant de reprer au plus vite les informations.

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Ainsi Le tableau de bord se compose de chiffres , de graphiques et de commentaires selon le schma suivant : Objectif stratgique : Processus Indicateur : Unit de lindicateur Entit : Priode :

Valeur : Les chiffres

Graphiques Mois
R el Obje ctif Eca R rt el

Cumul
Obje ctif Eca R rt el

Anne
Obje ctif Eca Histori rt que

Donne s de Lindica teur Commentaire :

1.

Les chiffres :

1- Les chiffres Il peut sagir de grandeurs physiques ou dlments en dirhams. Les donnes de base sont souvent peu significatives si on ne les rapproche pas dautre donnes : donnes antrieures, normes du secteur, les prvisions,.. Le tableau regroupant les chiffres significatifs comprend les lments suivants :

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-Les objectifs

: il n y a pas de tableau de bord

sans objectif. Un document qui aligne des chiffres sans objectifs nest quune simple statistique. La rfrence peut tre issue :

dobjectifs budgtaires : l e s p l u s c o u r a n t s .

De cibles : lorsque lobjectif diffre du budget, ou n a pas t prcis au budget. Du rel n-1 : cest un bon rfrentiel pour les entreprises dans lesquelles les objectifs ne sont pas clairement dfinis, ou pour lesquelles il n y a pas d historique. Du seuil critique : ds que lindicateur descend en dessous, une alerte est dclenche .

-Les ralisation : L a f r q u e n c e d e s u i v i d e s r a l i s a t i o n s
dpendra du besoin de ractivits des acteurs : Cumul : il permet un suivit avec les objectifs annuels. 12 mois glissants :il permet de gommer les effets saisonniers. Les mos prcdents : ils permettent de constater une volution et de comprendre si, bien que lobjectif ne soit pas atteint, la situation samliore ou se dgrade.

Les carts : ils permettent de voir rapidement les indicateurs sur lesquels il y a des drives. Ils expriment habituellement en pourcentage ou en valeur, par rapport lobjectif ou n-1

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La prvision sur lanne encours : afin de permettre aux dcideurs danticiper et de prendre rapidement des dcisions, le tableau de bord doit tre tourn vers lavenir : Estimation sur les trois mois venir : dans certaines socits, cette pratique a t instaure pour obliger les managers prendre des dcisions un horizon de trois mois. Nouvelle prvision sur les mois restants : il ne faut pas la considrer comme le nouvel objectif final. Projection de fin danne : souvent assimilable un rsultat probable. Trois techniques peuvent tre utilises pour les reprisions : P = Rel cumul =budget des mois restants ; P = (Rel cumul / nombre de mois ) 12 ; P = Rel cumul + nouvelle prvision dtaille. Les tableaux de chiffres reprsentations graphiques. 2les graphiques : p e u v en t tre enrichis par des

les reprsentation graphiques sont trop nombreux, on se limite dcrire quelques unes :

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- la dcomposition : Elle permet de mettre en valeur la part relative des composants dun ensemble : par exemple : chiffe daffaire par march.

March Local 30% Autres 10%

Europe

60%

- Lvolution : Elle montre comment la performance dun lment varie dans le temps.

- La rpartition : Elle montre comment un ensemble se rpartit par tranches quantitative. Dans la cas ou on travaille avec moins de dix tranches , on peut raliser une reprsentation en histogramme.

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Exemple : Nombre de Pannes par mois

Entre2 Et 4 ans

Entre4 et 6ans

Entre6 et 8ans

Plus de Dure dutilisation 8ans de matriel

3-

Les commentaires

Le commentaires doivent apporter une valeur ajoute par rapport aux chiffres et aux graphiques qui figurent dj sur le tableau de bord. Le commentaire peut porter sur cinq rubriques : - Explication des carts constats - Dcision prise par le responsable - Avancement des actions de progrs prise prcdemment - Question sur des dcisions prendre, soit avec la hirarchie, soit en accord avec un autre responsable - Justifications des prvisions sur les mois venir

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Chapitre 2 MISE EN FORME DE TABLEAU DE BORD DE GESTION DE GESTION EXEMPLE : LE SECTEUR DE LA BONNETERIE I. Tableau de bord commerciaux :
Tableau des ralisation des ventes : Mois:.
Commande n Rel

Quantit
Cumul Ecart

Chiffre daffaires
Rel Cumul Ecart

Cumul

Tableau de ralisation des ventes par catgorie de client :

Rfre nce comma nde

janvier Bud get Ral Eca is rt R el

Fvrier Obje ctif Eca rt

Ret our

Pnalit pour dfaut , ou retard

Observ ation

Cumul

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II- Tableau de bord de production : Tableau de lancement en fabrication : Mois : .

Rfren ces comma ndes Semaine Mois

Produc Nbre Quanti tion de t par lancem lancem ent ent ralis s

Produc Nbre tion de lancem ent ralis s

Quanti t par lancem ent

Tableau de frais de fabrication : Rfrence commande :

Nature des frais par activits de production Objectif Rel Ecart

Cumul
Objectif Rel Ecart

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Tableau : Heurs de marche des machines :

Machin Heurs es darrts Pour Pour pann monta es ges

Heurs Heures disponi de bles marche

Taux de productiv it

Observati on

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III- Tableau du responsable des approvisionnements :

En valeur
Commandes passes Achats livrs Stock de fil par composition, par passe et tirage Heures perdues par manque dapprovisionnement (en H) Stock des autres matires premires .

J F M A M J J AS ON D

I V - Tableau de bord logistique : Tableau : Cots de logistique externe :

Nature de Commis lopration sion du transita ire Cot du transp ort Autre frais de ddou aneme nt Frais de soustraita nce Total des cots limpo rt Total des cots lexpo rt

Import Export Soustraitance

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V-

Tableau de bord de personnel :

Tico Foulo Cou tage nage pe Confe Emba ction llage condit ionne ment

Effectif : hommes Femmes Taux dabsentism e Nombre de personne recrutes Nombre de personnes licencies Nombre daccidents de travail

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Application :
Soit tablir le tableau de bord d'un chef d'atelier d'une entreprise textile (disons une filature). Les points cls de la mission de chef d'atelier pourraient, par exemple, tre rsums par le tableau suivant:

Autres departements concerns Production : 1) Excuter les Service programmes planning de Hebdomadaires L'usine 2) Respecter les Service contrle normes de qualit de qualit Matires : 3) Grer les stocks Atelier Z de produits semi-finis Achats Obtenus 4) Grer les stocks de matires qui seront consommes Personnel : 5) Adapter les Personnel effectifs aux programmes 6) Obtenir un certain rendement Equipement : 7) Utiliser Maintenance efficacement les Machines

Entreptise Y- Atelier X Objectifs cls respecter

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Les informations dont a besoin le chef d'atelier pour raliser ces diffrentes missions seront alors: Information Information d'alerte d'enqute Production - Production par - Pourcentage des type de capacits de produit. production utils. - Rpartition de - Rpartition de la la production production de 2 e choix et des par qualit. rebuts, par nature de dfauts. Matires Niveau des - Pourcentage des stocks de matires sries spciales et de produits excuter semi-finis. d'urgence. Personnel Pourcentage Qualit des dans la main- matires reues. d'eouvre du Taux personnel d'absentisme. polyvalent. Taux de Cadences rafaisage. respecter. Equipeme Rendement des Qualit des nts machines matires reues Pour obtenir le tableau de bord de ce responsable, il resterait fixer les normes que celui-ci doit respecter pour chaque indicateur. Un autre problme serait ensuite de dterminer les informations que le chef d'atelier doit fournir sa hirarchie, en l'occurrence au chef de fabrication et au directeur d'usine.

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Chapitre 4 :

LUTILISATION DES TABLEAUX DE BORD DE GESTION A DES FINS DECISIONNELLES

Le tableau de bord constitue un systme dinformation, lgard des autres systmes comptables et budgtaires. Lavantage du tableau de bord est quelle fournit une information dans un bref dlai (trimestre, mois, voire semaine). Cette information constitue un signal. Ce dernier doit avoir un sens, une signification. Lobjectif en est de permettre la prise de dcision. La question de la qualit dune information est une question trs dlicate. Si lon peut en effet, parfois assez correctement, estimer ce que cote la collecte rgulire ou ponctuelle de telle ou telle information, il est bien plus difficile de mesurer ce qelle rapporte. Pour confronter les informations fournies par le tableau de bord aux problmes correspondants, les deux systmes (dcision et information) ne suffisent pas. Un troisime systme entre en scne, il sagit du systme de contrle. Cest travers la prsentation de ce dernier systme et la relation entre les trois systmes que les action correctrices seront prises. Le systme de contrle de lentreprise doit donner ses responsables les lments ncessaires pour quils puissent matriser leurs activits. Plus explicitement, les responsables dune entreprise qui veulent orienter et ajuster son fonctionnement en prenant rapidement les dcisions leur donnant toutes les chances datteindre leurs objectifs, seront obligs de contrler en permanence lactivit de leur entreprise.

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Le systme de contrle portera, bien sur, sur un suivi des rsultats attendus, mais galement sur un suivi des plans dactions associs permettant de les atteindre. Cependant, la plupart des tableaux de bord regroupent des indicateurs qui rendent compte de la performance des responsables.

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Conclusion :
Le tableau de bord de gestion prsente de nombreux avantages grce aux nombreuses formes de prsentation des donnes synthtique, le tableau de bord permet une lecture rapide. Quelques fois, il suffit dun simple coup dil pour dgager les tendances et les changements. Lutilisation des graphiques est plus conviviales et permet, plus que les tableaux de chiffres, de suivre simultanment plusieurs grandeurs et entrane plus dinterprtation pour faciliter la projection vers lavenir. Le tableau de bord est un outil caractre flexible, Ainsi, il sadapte au contexte interne et externe de ltablissement, il est diffrent selon limplication de la direction gnrale, il obit aux objectifs quon lui attribue et enfin son efficacit dpend de la relation entre oprationnels, contrleurs de gestion et informaticiens. Le tableau de bord est un outil appropri du pilotage de lentreprise, il permet la mesure et lamlioration des performances.

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Module : TABLEAU DE BORD GUIDE DES TRAVAUX PRATIQUES

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I.

TP N 1:

Cas LAHLOU

I.1 Objectifs viss: - Proposer systme de rmunration pour les reprsentants. - Elaborer un tableau de bord destin au Directeur.

I.2 Dure du TP: 8 heures

I.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe Equipement: Micro ordinateur Matires duvre: Disquettes

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I.4 Description du TP L'entreprise LAHLOU distribue des machines caf "expresso" qu'elle import d'Allemage. Elle bnficie d'une exclusuvit de vente sur Casa et la rgion du Maroc. Elle dispose d'un rseau toff de reprsentants qui contactent les restaurants, htels et collectivits. Monsieur LAHLOU, dirigeant de l'entreprise tente de btir la notorit de son entreprise partir de deux rgles de gestion auxquelles il s'interdit de droger: - toute commande est honore dans les 3 jours, ce qui implique des stocks important, - le service aprs-vente se doit d'tre trs efficace. Si une panne est signale par le client, les membres du S.A.V. interviennent dans la journe. Si la machine ne peut tre rpare, ils prtent une machine au restaurateur pendant la dure de la rparation. (Toute machine est garantie un an pices et main d'uvre, au-del le client paie la rparation). L'entreprise se compose de trois centres de responsabilit : - le dpartement commercial charg de procder aux achats, de grer les stocks et de vendre les machines par l'intermdiaire des reprsentants, - le dpartement S.A.V. qui intervient en cas de panne, - le dpartement administratif. Chacun des dpartements est dirig par un chef de dpartement.

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I.5 Droulement du TP Engag comme contrleur de gestion directement rattach au prsident Monsieur LAHLOU, vous te charg des tudes suivantes :

TRAVAIL A FAIRE : 1Elaborer un tableau de bord destin au directeur du dpartement S.A.V. 2Elaborer un tableau de bord pour le compte du Directeur du dpartement commercial. 3Proposer partir des informations contenues dans l'annexe ci-dessous un systme de rmunration pour les reprsentants. 4Elaborer un tableau de bord destin au Prsident Monsieur LAHLOU. Ce tableau de bord ne devra comprendre que des lments essentiels. NB : Pour chaque tableau de bord, indiquer quelle est la priodicit souhaitable.

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Mode de rmunration des reprsentants Les reprsentants sont uniquement pays la commission (taux : 16% du prix de vente). Ce systme destin motiver les reprsentants a t mis en place dans un contexte de forte croissance du chiffre d'affaires, ce qui n'est plus le cas aujourd'hui. Aussi, la socit LAHLOU constate un fort taux de "turn-over" parmi les reprsentants rcemment recruts. Ceux-ci aprs une priode de formation pendant laquelle ils reoivent un fixe demeurent peu de temps dans l'entreprise. Inquiet de cet etat de fait, le directeur commercial souhaite changer le mode de rmunration des reprsentants de faon les fidliser. D'autre part, les vendeurs utilisent leur voiture personnelle mais peroivent une indemnit correspondant au bareme kilomtrique tabli par l'administration fiscale (l'indemnit est calcule en fonction de leur valuation personnelle). Les frais de repas sont rembourss sur la base de 50dh par repas. Chiffre d'affaires annuel prvisionnel : 10 000 000dh. Nombre de reprsentants : 12. Une rcapitulation annuelle a montr que les salaires sont trs ingalement rpartis entre les reprsentants. Par ailleurs, les reprsentants ont la possibilit d'accorder une remise sur le prix catalogue au client mais cette remise est dduite de leur commission. La remise est plafonne 3% du prix de vebte de la machine. Le taux de remise moyen accord est proche de 2%.

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II.

TP N 2 : CAS SOUDFA :

II.1 Objectif vis: Elaborer un tableau de bord destin au Directeur.

II.2 Dure du TP: 6 heures

II.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe Equipement: Micro ordinateur Matires duvre: Disquettes

II.4 Description du TP SOUDFA et Associs, lors de sa cration en 1996, avait pour vocation de vendre du matriel informatique aux entreprises. Progressivement, elle a diversifi ses activits en saisissant les opportunits offertes par le dveloppement des besoins dans ce domaine. Aujourd'hui, elle offre ses clients les services suivants :

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- Vente de tous produits informatiques : matriels, accessoires, logiciels, - Formation certains logiciels grand public : tableurs, traitements de texte, - Rparation de matriel informatique et vente de matriel d'occasion. II.5 Description du TP Le chef d'entreprise envisage d'organiser l'entreprise en centres de responsabilit autonomes : la nouvelle organisation comprendrait 4 centres de profit : - Le centre : vente de matriel neuf, (le matriel est vendu avec une garantie d'un an), - Le centre : vente de matriel d'occasion, - Le centre formation, - Le centre rparations. T.A.F. : Elaborer un tableau de bord destin au directeur du centre formation selon la mthodologie prconise dans la fiche conseil.

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III.

TP N 3: socit des GALERIES RUNIES

III.1 Objectifs viss: - Mesure de performance des magasins - Comparaison des magasins.

III.2 Dure du TP: 6 heures

III.3 Materiel (Equipement et matire duvre) par quipe Equipement: Micro ordinateur Matires duvre: Disquettes

III.4 Droulement du TP Monsieur Sobhi, contrleur de gestion de la socit des GALERIES RUNIES, Souhaite mettre en place un systme de mesure de performance pour suivre l'activit de chaque magasin du groupe et dynamiser leurs directeurs.

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Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Tableau de bord

TRAVAIL FAIRE : Il vous demande : 1) De lui proposer plusieurs modles de tableau bord prenant en compte les spcificits secteur de la distribution et axs sur rsultats de chaque magasin. Vous tenterez dgager les indicateurs de performance. de du les de

2) De lui indiquer les conditions et les difficults d'application d'un systme de comparaison des magasins.

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Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Tableau de bord

Evaluation de fin de module

Monsieur Nadi, contrleur de gestion de la socit MARAK, doit faire prochainement, devant le comit de direction de la socit, une prsentation des tableaux de bord quil a mis en place. A cet effet, Monsieur Nadi souhaite remettre tous les participants une note synthtique prsentant de manire gnrale le concept de tableau de bord. Travail faire :

Afin de laider dans sa tache, il vous demande dcrire un rapport abordant les points suivants :

1. Dfinition du tableau de bord de gestion 2. Construction du tableau de bord de gestion 3. Avantages du tableau de bord de gestion 4. quelques conditions de succs dun tableau de bord de gestion

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Rsum de Thorie et Guide de travaux pratique

Tableau de bord

Liste des rfrences bibliographiques

Ouvrage Le contrle de gestion Contrle de gestion Systme dinformation et de dcision Concevoir le tableau de bord Cas pratiques de comptabilit analytique et contrle de gestion Contrle de gestion

Auteur BOUQUIN H. GERVAIS BOULAHROUZ R.

Edition PUF, 1991 ECONOMICA, 1994 MEMOIRE DE DESA DUNOD, Paris 1998 CLET 1989

SELMER C. ALAIN MIKOL & HERVE STOLOWY

ORSONI J.

VUIBERT1989

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