Expose Sur La Remuneration GRH

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Partie I- La Rmunration, Dfinition et Contexte
I-
Dfinition de la rmunration :
La rmunration consiste payer une entit qui peut tre une personne physique ou morale en contre partie dun travail effectu ou dun service rendu . Pour un salari la rmunration peut comprendre un salaire fixe (salaire de base) un salaire variable ( primes commissions) et les priphriques de la rmunration (mutuelle prvoyance retraite formation participation au bnfice !) Les travailleurs non salaries ("#$) peuvent %alement toucher une rmunration qui nest pas un salaire. La rmunration peut prendre differents noms suivant les professions concerns & honoraires moluments etc!
II-
Le contenu de la rmunration :
La rmunration comprend plus que le salaire . La rmunration %lobale comprend tous les lments pcuniaires quils soient vrss directement lemploy sous forme de salaire ou indirectement par le paiement de primes ou de c'tisations des r%imes de scurit de revenu ou par le paiement en tout ou en partie de diffrents services offerts aux employs . La rmunration %lobale comprend aussi des lments non pcuni(res tel que le contenu du travail et el contexte du travail dont la valeur peut varier selon la perception de lemploy .
a/ La rmunration extrinsque : Directe :

rmunration fixe & selon lemploi ou les comptences )xemple & salaire de base mensuel ou annuel
rmunration variable : selon la contribution individuelle ou collective )xemple & prime de rendement bonus!
Indirecte :
avantages sociaux : afin doffrir aux employs et leur famille une scurit financi(re et une meilleure qualit de vie. )xemple & assurance vie r%ime de retraite r%imes %ouvernementaux! Le paiement des heures non travaills : la rmunration pcuniaire sapplique %nralement un certain nombre dheures .*r il arrive souvent que le nombre dheures pris en considration ne reprsente pas que des heures travaills. )xemple & vacances annuelles heures de repas priode de conditionnement physique! services aux employs : caftria prix rduits possibilit dacheter les produits et services de lentreprise en bnficiant dun escompte le remboursement des frais de scolarit les frais de con%s ou de colloques une automobile repas!
b/ La rmunration intrinsque :
La rmunration est tr(s sub+ective. ,est lemploy qui apprcie selon ses valeurs et ses ob+ectifs personnels les diffrents avanta%es quil peut retirer de son travail outre la rmunration pcuniaire. -insi le contenu de la t.che la reconnaissance et le soutien de son milieu et les possibilits de croissance et dpanouissement sont des facteurs tr(s importants de la motivation au travail. La possibilit de travailler dans un milieu harmonieux sous la direction de %estionnaires comptents et quitables un contexte de travail o/ les ob+ectifs sont clairement dfinis et o/ les outils ncessaires la ralisation des ob+ectifs sont adquats constituent dautres lments qui liminent linsatisfaction et les frustrations au travail.
III- Les objectifs de la rmunration :

a) Les ob+ectifs sociaux
$ous lan%le social la rmunration doit prendre en compte les lments suivants & Equit interne & tablir une classification et d0une chelle de salaires (une %rille de salaires) le salaire devrait tre tabli en fonction de chacun des postes et non selon chacun des salaris
Rcompense de la performance, du mrite & mise en 1uvre et faire la diffrence entre l0individualisation des salaires (chacun aura ce quil mritera en dpendant de sa fonction de sa responsabilit de ses missions de sa comptences et ses apports la firme ce qui se traduit par des au%mentations individuelles ou des commissions ou cadeaux) et la performance des quipes qui se rcompense par une reconnaissance (voya%es centre de vacances prime dquipe)
ration d!un climat social & implication dans des n%ociations et ralisation des transactions ainsi que dans la prise des dcisions
"estion des carri#res & mesure des capacits analyse des potentiels
$rvention de discrimination : la rmunration doit tre quitable au sein de lor%anisation et aucune discrimination ne devrait exister l%ard des minorits visibles (handicaps tran%ers) nouveaux recruts femmes... etc.
%otivation du personnel & une structure de rmunration motivante doit viser tablir un mcanisme de rtribution sous forme de promotions dincitations et ou dintressement pour rcompenser les salaris qui 1uvrent dans le sens des ob+ectifs de lor%anisation.
Respect de la lgislation& "oute structure de rmunration tablie doit tre %re en respectant la l%islation tablie par l)tat les contrats si%ns avec les syndicats ou autres etc. par exemple le respect du salaire minimum.
b) Les objectifs conomiques

$ous lan%le conomique la rmunration doit comporter les crit(res suivants & &idlisation des salaris occupant des postes cls & suivi d0enqutes de salaires pour s0assurer de l0quit externe (en comparant les salaires proposs aux salaires proposs sur le march du travail)
Recherche de la comptence & en offrant une rmunration comparable et mme meilleure sur le march du travail il est possible dattirer des personnes dont les qualifications permettront de maintenir voire dau%menter les profits de lor%anisation
onservation de la performance & la rmunration qui satisfait les salaris cest dire une rmunration comparable celle offerte sur le march du travail et rpondant aux qualifications de chacun des salaris contribue concurrencer adquatement les autres or%anisations de fa2on conserver les salaris performants. (,omptitivit externe & attirer les meilleurs collaborateurs retenir les plus performants dentre eux)
'quilibre financier & viter une pro%ression trop rapide de la masse salarial ou encore un mauvais recrutement qui pourrait en%endrer une perte la firme.
c/ Les attentes des employeurs et des salaris

La rmunration en %nral doit satisfaire et concilier deux cat%ories de besoins & ceux des travailleurs et ceux des employeurs. )lle doit permettre &
(u salari ( l!employeur
3la couverture des besoins matriels 3la scurit du revenu 3lquit & salaire qualification correspond
3la productivit du travail 3la qualit du travail sa 3la scurit du travail 3le climat social favorable dans lentreprise
3la clart & transparence du mode de calcul de 3la motivation du personnel la rmunration
IV- Le processus de la rmunration :
$hase I : la phase de conception

)* Identifier et dfinir le r+le des acteurs impliqus dans le processus
Les acteurs : 4l faut dfinir de fa2on prcise tous les acteurs ainsi que leurs t.ches et leurs r'les. )t cela pour avoir une vision dtaille sur & 5 6ui est impliqu dans la conception et la mise en 1uvre de la politique de rmunration 7 5 6ui dfinit les principes directeurs et construit la politique de rmunration 7 5 6ui communique sur les principes et la politique de rmunration 7 5 6ui construit la %rille des salaires 7 5 6ui propose une au%mentation individuelle 7 )st3ce que cest une initiative laisse au salari ou une dmarche proactive du suprieur hirarchique 7 5 6ui dcide daccorder lau%mentation individuelle 7 6ui fixe son montant 7 5 6ui dcide de proposer et daccorder une au%mentation %nrale 7 6ui fixe son montant 7 6ui dcide de sa rpartition entre les salaris 7 5 6ui pilote le bud%et rmunration 7 5 6ui soccupe au quotidien de la %estion des rmunrations 7
,* Dfinir une politique de rmunration et les moyens d!actions associs :

Il faut dfinir les finalits de cette politique : 5 -cqurir et fidliser les meilleures comptences
5 8idliser les salaris (tout court) 5 9velopper certains types de comptences (par exemple & les comptences mana%riales) Il faut dfinir aussi quels seront les moyens d!actions - utiliser pour atteindre les ob.ectifs de la politique de rmunration : Les moyens daction possibles & la %rille de salaires & 3 peut valoriser certains postes:certaines fonctions 3 3 3 3 positionne lor%anisation sur le march des salaires par cat%orie de salaris & quels crit(res utiliser 7 (les performances les comptences lanciennet etc.) des au%mentations:primes rcurrentes ou ponctuelles 7 quel moment 7
des au%mentations et:ou primes %nrales & 3 quelle frquence 7 3 3 une au%mentation:prime %nrale rcurrente ou ponctuelle 7 quels crit(res utiliser 7 (linflation les rsultats collectifs etc.)
une diversification des lments de la rmunration (prvoyance mutuelle avanta%es en nature approche rtribution %lobale & ex & la formation tr(s apprcie des expatris)
/* Etudier le march des salaires

Lob+ectif de cette tape est de dfinir un positionnement propre de lassociation par rapport aux structures de son secteur au niveau des salaires pratiqus afin de respecter le principe de comptitivit externe )t cela en rpondant la question suivante& ; Pour un poste donn est3ce que nous payons plus moins ou pareil que les structures du mme secteur 7 et dans tous les cas comment +ustifie3t3on ce positionnement 7 <.
0*
hoisir une mthode de classification des emplois et raliser la classification
4l est ncessaire de recourir une mthode de classification des emplois si le nombre des emplois classifier est important.
4l faut respecter le principe dquit en +ustifiant les diffrences de rmunration entre les salaris. 4l sa%it dassocier une valeur montaire chaque emploi:niveau de comptences. -pr(s avoir effectu une classification des emplois *n aboutit %nralement une structure comprenant & 5 des cat%ories demplois 5 chaque cat%orie se dcompose en niveaux 5 chaque niveau re%roupe un certain nombre de postes
1* Dfinir le budget rmunration

9eux options possibles & 2ption ) : -u niveau du si(%e & lenveloppe de la masse salariale pour lanne suivante est impose sans n%ociation par la 9irection %nrale. 2ption , : -u niveau du si(%e & le ==> propose la 9irection %nrale un bud%et ; masse salariale < tenant compte de ses ob+ectifs en terme de politique de rmunration.
9ans les deux cas il est indispensable de ; border < son bud%et rmunration en prenant en compte les lments suivants & nombre dembauches prvues et valuation de lenveloppe correspondante en fonction des crit(res dfinis pour les -u%mentations ?nrales (-?) & dfinition dune enveloppe -? en fonction des crit(res dfinis pour les -u%mentations 4ndividuelles (-4) & dfinition dune enveloppe -4 les imprvus (enveloppe de secours).
3* $rparer la communication sur la politique de rmunration

,ommuniquer sur sa politique de rmunration est un exercice difficile du fait quelle est un su+et tr(s sensible dans les or%anisations ainsi la transparence sur ce su+et prsente des avanta%es et des inconvnients & $rincipaux avantages Possibilit dappropriation de la politique de rmunration par les acteurs Les ob+ectifs sont clairs @A outil de motivation @A efficacit Bras arm du principe dquit & la r(%le est dicte $rincipaux inconvnients Lor%anisation ne sera plus flexible & elle se lie les mains par rapport ses salaris alors que des chan%ements de contexte peuvent rendre tr(s difficile ou non pertinente lapplication de la politique de rmunration qui aura t dfinie
$hase II : la phase d!organisation :

)* onstruire la grille des salaires
,onstruire une %rille des salaires consiste & 5 hirarchiser les emplois entre eux (mthode de classification) 5 attribuer un niveau et ventuellement une fourchette de salaire par poste:par fonction. Prvoir une fourchette de salaires par poste (une valeur infrieure et une valeur suprieure) permet de donner des perspectives dvolution salariale au salari qui reste sur le mme poste. Les trois lments suivants doivent tre pris en compte lors de dtermination des niveaux de salaires par poste & a) les rsultats de ltude des marchs des salaires (comment est3ce que +e me positionne par rapport aux or%anisations du mme secteur 7) C b) la politique de rmunration c) lenveloppe bud%taire alloue par la 9irection %nrale
,* Dfinir les diffrents lments de la rmunration par catgorie de salaris

-u salaire de base stricto sensu peuvent sa+outer dautres lments de rmunration & 9es primes considres comme des avanta%es salariaux 9es avanta%es non salariaux qui se dcomposent en avanta%es sociaux et avanta%es en nature.
A anta!es salariaux
4 Primes diverses & par exemple anciennet 3 Prime dloi%nement 3 Primes lies aux ftes reli%ieuses 3 Primes lies aux dc(s:naissances 3 Prime de rsultat
A anta!es non salariaux

(vantages sociaux :
3 Prvoyance 3 Dutuelle 3 8rais de scolarit des enfants 3 ,omplmentaire sant 3 ,omplmentaire retraite 3 -vances prts 3 Bourses dtudes pour les enfants (vantages en nature : 3 lo%ement personnel de maison 3 "ransport 3 ,artes tlphoniques 3 "h sucre charbon carburant etc.
/* (ugmentations individuelles 5(I*, augmentations gnrales 5("* : dfinition de procdures

(ugmentations individuelles
Les pr3requis des au%mentations individuelles consistent en & E. Fn mana%ement de proximit form lvaluation (suprieur hirarchique). G. La dfinition de crit(res ob+ectifs sur la base desquels les -4 seront accordes (Par exemple & au%mentation des responsabilits de lautonomie bonnes performances en mana%ement dquipe! etc.). ,e sont donc ces crit(res qui vont expliciter aux salaris comment pro%resser au sein de la fourchette de rmunration lie leur poste H. Lexistence effective dun entretien dapprciation (ugmentations gnrales
4l faut dfinir des crit(res clairs qui m(neront des au%mentations %nrales & - inflation - bonne sant financi(re ! etc.
0*
onstruire les outils de communication sur la politique de rmunration
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La %rille des salaires est le premier outil de communication de la politique de rmunration. Les trois informations cls diffuser sont & 5 la hirarchie des emplois au sein de lor%anisation 5 lventail des salaires au sein de lor%anisation (rapport existant entre le salaire le moins lev et le plus lev) 5 les crit(res retenus pour accorder des au%mentations de salaire.
1* Dfinir les modalits de pilotage et d!valuation du syst#me

,ette tape consiste crer des indicateurs de suivi des procdures et des outils qui permettront un bon pilota%e ainsi quune valuation efficiente.
$hase III : la phase de mise en oeuvre :

)* ommuniquer sur la politique de rmunration
4l faut bien sassurer tout dabord quon dispose des moyens de sa politique. *n peut informer ses salaris de la %rille des salaires par & 5 voie dafficha%eC 5 lors de lentretien dembaucheC 5 lors de lentretien dapprciation! etc Les reprsentants du personnel peuvent constituer de tr(s bon relais pour diffuser et expliquer les messa%es cls de cette politique sils ont t associs suffisamment en amont de la dmarche et sils sont convaincus de la pertinence et de lquit de la politique de rmunration labore
,* &ixer les salaires

4l est possible dutiliser les crit(res suivants qui vont permettre de positionner un individu donn dans la %rille des salaires & 5 dipl'meC 5 exprienceC 5 .%eC 5 comptencesC 5 niveau dautonomieC
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Pour certaines comptences tr(s rares ou cotes sur le march des salaires lor%anisation peut tre amene rmunrer certaines personnes des niveaux de salaire ; hors %rille <. ,es pratiques constituent des dro%ations la r(%le qui doivent rester mar%inales.
/* "estion des demandes d!information, des contestations

La mise en 1uvre de la politique de rmunration %n(re des demandes dinformations mais %alement des contestations voir des demandes de recours. 4l est important que les responsables oprationnels soit mobiliss et forms pour rpondre ces diffrentes demandes afin de dsen%or%er prventivement le service => qui ne doit tre saisi que pour les cas %raves:liti%ieux ou pour lesquels les acteurs ne trouvent pas de solutions.
0* (ttribution d!augmentations individuelles et gnrales

9ans lidal il est conseill de limiter une fois par an le rythme des dcisions dau%mentations. ,ependant les dcisions dapplication des au%mentations individuelles peuvent staler dans le temps ,lassiquement le suprieur hirarchique propose une au%mentation individuelle pour un salari donn le ==> consolide les demandes et la 9irection %nrale tranche.
$hase I6 : la phase de contr+le :

)* $ilotage du syst#me de rmunration
?r.ce aux outils de pilota%e tablis dans la phase de conception lor%anisation pourra piloter son syst(me de rmunration selon ses besoins.
,* Evaluation du syst#me de rmunration

?r.ce au suivi des indicateurs on est capable de collecter et danalyser des donnes afin dvaluer le syst(me et en cas de probl(me & =etours sur la phase de conception (apprentissa%e et optimisation du syst(me).
Conclusion :
La rmunration est donc un outil cl pour la performance de lentreprise. 9sormais rmunrer ne si%nifie plus seulement ; payer < mais aussi attirer motiver retenir les salaris performants dont la fidlisation est indispensable la russite de lentreprise tout en sachant que le recrutement coute cher.
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Pour tre efficace lor%anisation doit mettre des syst(mes de rmunrations en phrases avec ses positions strat%iques par rapport ses salaris et tout comme lenvironnement externe. )nsuite pour crer une perception dunit lor%anisation va mettre en place des politiques de rmunrations collectives et variables que sont l intressement et les rmunrations diffres. -u+ourdhui les lments extrieurs au salari (intressement participation actionnariat salari) on prit une place si%nificative. "out cela doit tre fait dans laboutissement de rentabilit et de flexibilit pour lentreprise. )n effet les salaires constituent un des lments essentiels de la vie conomique et sociale de toute firme. $i on tient compte de la rmunration %lobale verse tous les salaris C elle reprsente une %rande proportion du produit intrieur brut (P4B) de chacun des pays surtout dans les pays industrialiss. Par exemple les salaires reprsentent IJ EK du P4B -F ,anada 7IJK en 8rance LM H / aux )tats Fnis et IJ NK au +apon. Les au%mentations du revenu national d un pays dpensent ncessairement des salaires de ses citoyens. $i chaque entit respecte les quatre phases de son processus de rmunration et applique la bonne politique commerciale tout en respectant ce que le syst(me de rmunration stipule les ressources humaines de lentreprise ne peuvent tre que bnfiques et profitables pour lor%anisation.
Partie II: Les s"st#mes de la rmunration

I-Dfinition : $ s"st#me de rmunration %
Fn syst(me de rmunration en%lobe les choix de structures de composition et de modes dvolution des rmunrations de l0ensemble ou de diverses cat%ories de salaris d0une entreprise ou d0un %roupe. 4l s0inscrit dans un contexte externe l0entreprise et s0adapte ses volutions. 4l rpond aussi des ob+ectifs fixs par l0entreprise en cohrence avec ses propres ob+ectifs strat%iques ainsi qu0avec ses pratiques et ses valeurs. Fn syst(me de rmunration efficace doit permettre lentreprise de & embaucher %arder et motiver ses employs &
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)mbaucher & Les chelles de salaire offriront des taux de salaire l0embaucha%e concurrentiel afin d0attirer des employs de haut calibre. ?arder & Le syst(me d0valuation du rendement et d0au%mentation des salaires encoura%era le rendement la croissance et le perfectionnement au sein de lentreprise.
Dotiver & Le syst(me salarial constitue un ob+ectif atteindre pour les employs qui sont intresss et enthousiasms par leurs postes actuels et constitue %alement un incitatif au perfectionnement.
I&
Les contraintes d'un s"st#me de rmunration :

1. Le cadre juridique :
Les syst(mes de rmunration doivent respecter la l%islation en vi%ueur en mati(re de normes du travail d%alit de la rmunration de droits de la personne dassurance3emploi de retraite ou de prestations de retraite de relations de travail et de sant et scurit au travail. La libert des salaires sinscrit dans le respect des obli%ations l%ales conventionnelles et contractuelles. Parmi les r(%les les plus importantes on trouve & 3 3 lexistence dun salaire minimum interprofessionnel %aranti. l%alit des salaires fminins et masculins des dispositions
Lexistence dun salaire minimum interprofessionnel
"horiquement le $D4? est EOJE.OJ 9irhams toutefois certaines administrations le dfinissent GMEM.MM 9irhams. 6uoiquil en soit les donnes de base sont &
o o
(alaire )inimum Interprofessionnel *aranti ()I* : +,,, D-./eure partir de +uillet GMMJ. (alaire )inimum A!ricole *aranti 0()A*1 : 23D-.jour partir de +uillet GMMJ. "ous les travailleurs doivent percevoir en sus de leur salaire une prime d0anciennet de &
I K du salaire apr(s G ans de service continus ou non dans le mme tablissement ou cheP le mme employeur C EM K apr(s I ans de service EI K apr(s EG ans de service GM K apr(s GM ans de service. l%alit des salaires fminins et masculins
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion "out employeur est tenu dassurer pour un mme travail ou pour un travail de valeur %ale l%alit de rmunration entre les hommes et les femmes. ,ette r(%le ninterdit pas les carts de salaires d(s lors que des crit(res ob+ectifs permettent de diffrencier des postes de travail tenus par des hommes de ceux tenus par des femmes.
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2. La rationalit budgtaire :
,est dire le niveau de la masse salariale. 4l est si%nificatif de la contrainte des quilibres financiers de lunit. Le versement des salaires constitue dans la plupart des cas le poste le plus important des en%a%ements financiers des entreprises. 9es rflexions prospectives sur lvolution de la masse salariale peuvent contribuer clarifier les choix en termes de dpenses totales consacres aux ressources humaines.
3. La comptiti it externe :
,ompte tenu dun tat de march de travail pour chaque type de qualification toute unit proposant des rmunrations qui qualification %ale sav(reraient durablement et si%nificativement infrieurs ce qui est propos sur le march du travail sexpose deux disfonctionnements %raves & son recrutement devient malais elle a des difficults maintenir ses salaris dans leur poste.
!. L"quilibre interne :
Lquilibre des rmunrations au sein de lunit repose sur deux composantes & 3 un sentiment de +ustice et dquilibre vis33vis des salaires compte tenu des responsabilits telles quelles sont ressenties dans lunit. Le secret des rmunrations qui est maintenu dans un bon nombre dentreprise nest quun palliatif quivoque labsence dquilibre. 3 Le caract(re incitatif de la rmunration & elle doit obli%atoirement encoura%er chaque salari amliorer sa performance c0est33dire quun syst(me doit tre de nature encoura%er les efforts individuels ce qui explique les difficults de sa mise en place.
III-Les caractristi4ues d'un bon s"st#me de rmunration :

Fn syst(me de rmunration bien construit repose sur plusieurs crit(res. ,es crit(res doivent tre passs en revue par la fonction => et la direction %nrale.
1. #n systme de rmunration quitable :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Le syst(me doit tre ressenti comme +uste et incontestable par les membres de lor%anisation. "out sentiment de dsquilibre ou din+ustice ressenti par les salaris est porteur de conflits et de dmotivation. La direction des => vrifiera r%uli(rement la pertinence de lchelle interne des emplois et donc des salaires. Pour cela elle sappuiera sur des outils dvaluation et de classification des emplois. ,ette classification consiste peser les emplois partir de crit(res de notation et daccorder chaque emploi un nombre de points donc par consquent un poids. ,ette dmarche permet de les hirarchiser et de les classer par niveaux et on parvient par la suite b.tir des %rilles de salaire qui permettent de dterminer les rmunrations et les r(%les de pro%ression.
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2. #n systme de rmunration comptitif :

4l sa%it pour lentreprise de dfinir le positionnement de ses mdianes de salaires par niveau demploi en fonction du march externe pour lui permettre dattirer de motiver et de retenir les comptences dont elle a besoin.
3. #n systme de rmunration li a la stratgie :

Fn syst(me de rmunration est un outil au service de la strat%ie de lentreprise. - ce titre il doit pouvoir tre rvis pour sadapter en permanence avec un environnement mouvant. 4l doit favoriser la ralisation des ob+ectifs de lentreprise et non pas constituer un frein. 4l doit %alement sinscrire lintrieur des valeurs et de la culture de lentreprise.
!. #n systme de rmunration moti ant :

Le syst(me doit encoura%er limplication de chacun dans la russite des ob+ectifs de lentreprise dans la pro%ression de ses comptences et de ses performances. Pour que cette implication soit rellement rcompens la direction des => veillera ce que les crit(res dau%mentation individuelles la fixation des ob+ectifs individuels et collectifs ainsi que la nature des primes soient bien en cohrence avec la strat%ie de lentreprise. La rmunration variable est considre comme un outil de motivation permettant de reconnaQtre et dvelopper les performances individuelles et collectives au sein de lentreprise ou du %roupe.
$. #n systme de rmunration fdrateur :

Le syst(me de rmunration peut %alement reconnaQtre une dimension collective aux rsultats obtenus et de renforcer le sentiment dappartenance lentreprise. Les syst(mes priphriques tels que la participation lintressement le P))! sont des dispositifs qui ont pour ob+ectif de renforcer ce sentiment de responsabilit collective.
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%. #n systme de rmunration flexible :

Pour assurer une flexibilit de la masse salariale la politique de rmunration peut int%rer le dveloppement des lments variables de rmunration & primes variables accord dintressement etc. la flexibilit permet de prendre en compte les variations de la situation de lentreprise et donc dadapter dans une certaine mesure ses coRts sociaux sa situation conomique.
&. #n systme de rmunration contr'l :

La masse salariale constitue le poste de dpense le plus important dans la plupart des entreprises (de HM NMK). 9onc ,est la fonction => de suivre lvolution de la masse salariale en lien avec le contr'le de %estion social et de pouvoir analyser les facteurs qui +ouent sur son au%mentation (au%mentation des effectifs effet de repos chan%ement des plafonds de salaire sectoriel !).
IV-La structure des s"st#mes de rmunration :

Fne structure de rmunration peut tre caractrise par la proportion respective que reprsentent la rmunration du poste C la rmunration de la fa2on doccuper le poste et les avanta%es lis au statut individuel & il existe ainsi deux mod(les opposs de rmunration & un mod(le statut et un mod(le a rsultat. Le mod(le statut & Le salari est rmunr selon le poste o/ il est affect et la fonction dont il a la char%e dexercer C il se caractrise par limportance tr(s lar%e attribue a la rmunration du poste set aux avanta%es lies au statut individuel C lexemple le plus connu est celui des syst(mes fonctionnant dans les administrations et qui reposent sur les %rades lis des indices de rmunration du poste & cSest le concours ou le dipl'me qui font la rmunration. Le mod(le rsultat & Fne part importante de la rmunration est lie a la performance ou l activit dfinies par des crit(res nombreux et tr(s varies l exemple le plus parlant est celui des salaires des personnels commerciaux dont la partie variable de la rmunration est li au rsultat. ,e mode de rmunration est fond sur une lo%ique d0quit & chaque individu doit tre rmun(re selon sa contribution et comme 2a ses propres efforts seront apprcis leur +uste valeur et son mrite sera reconnu et rcompens
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion "rois ides conduisent les entreprises choisir ce mode de rmunration en tablissant un lien entre le montant du salaire et la performance accomplie )n premier lieu C le meilleur moteur pour dynamiser le personnel c est lui donner la volont de pro%resser C de faire preuve d innovations et en dfinitif de stimuler son intrt personnel C )n second lieu l quit re+oint l efficacit & comment accepter que deux personnes re2oivent la mme rmunration alors quelles nont fourni ni les mmes efforts ni obtenu les mmes rsultats C )n dernier lieu en priode de moindre croissance conomique il faut contr'ler la masse salariale en distin%uant les tr(s bons C les bons et les mdiocres on ne peut pas donner le peu tout le monde. "ous les syst(mes de rmunration se situent entre ces deux mod(les plus proches de lun ou de lautre. Le choix dpend de lhistoire de lunit de sa culture de ses strat%ies. "r(s souvent lintrieur dune mme entreprise diverses cat%ories de personnel vont bnficier de structures de rmunration tr(s diffrentes & les employs et les ouvriers rel(vent du mod(le statut C en revanche les commerciaux et de plus en plus souvent les cadres de tous niveaux vivent sous le r%ime du mod(le rsultats. La pyramide de rmunration &
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La rmunration dun salari peut tre reprsente sous forme dune pyramide rassemblant des lments que lon rencontre dans toutes les entreprises mais dans des proportions diverses C ce qui fait lori%inalit dun syst(me de rmunration cest la rpartition entre les diffrentes composantes cest dire la structure pour chaque poste ou par %roupe de poste. ,haque salari se trouve en face d une pyramide de rmunration C elle est construite sur la base du concept de rmunration %lobale cest dire prenant en compte tous les avanta%es priphriques. -insi que les lments de la rmunration diffre ou salaire lon% terme qui constitue une part croissante au sein des syst(mes de rmunration. La fi%ure ci3dessous prsente les lments et les diffrents niveaux de la structure salariale individuelle C en haut de la pyramide fi%ure la rmunration principale compose de la rmunration du poste et de la fa2on d occuper le poste. 7tructure gnrale de la pyramide de rmunration &
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o La rmunration directe : )n premi(re analyse la rmunration directe est compose en deux parties une partie fixe et une partie variable.
)8 partie fixe & salaire de base et primes.

3 3 3 3 ,est llment essentiel de la rmunration. 4l sert de rfrence pour le calcul des autres prestations. 4l est fix davance dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail) 4l peut tre ma+or de diverses primes & Les primes pour les heures supplmentaires primes danciennet primes de panier prime de transport prime de responsabilit.
,8 $artie variable :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion 9e nombreux syst(mes sont utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit de production ralise dans un temps donn. ,ertains tiennent compte des rsultats individuels dautres de ceux du %roupe de travail. a8 La part individuelle & 9ans le cadre de la fixation dob+ectifs individualiss des bonus ou primes variables se dveloppent dans tous les secteurs dactivit. ,es bonus dpendent de la ralisation dob+ectifs pralablement fixs. Leur succ(s dpend lar%ement de la qualit de la n%ociation qui a prsid llaboration des ob+ectifs. 9autres types de %ratifications individuelles sont observables dans le domaine de la production tel que le syst(me de salaires aux pi(ces & =)DF#)=-"4*# @ $-L-4=) 9F#) P4),) T #*DB=) 9) P4),)$ P=*9F4")$ b8 la part collective & Uise intresser pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux rsultats de leur unit. 4l dveloppe le sentiment dappartenance une collectivit et soude les quipes. o Les priphriques lgaux 4ls ont pour caractristique davoir fait lob+et dune loi. Lintressement est une rmunration collective prsentant un caract(re alatoire et rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise. E. La participation financi#re : ,et accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les salaris lissue dune priode dindisponibilit o/ les sommes sont places. G. L!pargne salariale : $yst(me dpar%ne collectif ouvrant aux salaris de lentreprise la
19
facult de participer avec laide de celle3ci la constitution dun portefeuille de valeurs mobili(res. 4l peut tre aliment par &
3 3 le montant de lintressement des salaris les versements volontaires des salaris
/8
3 3 3
$lacement :
modes de placement possibles & acquisition de titres de $4,-U acquisition de parts de fonds commun de placement dentreprise (8,P))
J. les stoc9s options : ,e mcanisme purement facultatif consiste pour une entreprise offrir aux membres de son personnel salari (ou certains dentre eux) la facult de souscrire ou dacheter des actions de la socit un certain prix fi au +our o/ loption est consentie. Les bnficiaires disposent pour lever leur option dun dlai pendant
20
lequel le prix doption ne varie pas en principe. -insi en cas de hausse de la valeur de laction une plus3value peut tre acquise. Les stocVs options reprsentent un risque nul pour le salari et des %ains potentiels extrmement importants. Les plans doptions permettent de fidliser les salaris en leur imposant un dlai avant la leve doption. 4ls sont %alement un facteur de reconnaissance.
Partie III- La politi4ue de rmunration

Limportance de la politique de rmunration dans lentreprise tient limportance des rmunrations dans la valeur a+oute et linfluence de la rtribution sur le comportement des salaris. =munrer ne si%nifie plus seulement payer mais aussi attirer motiver retenir les salaris performants dont la fidlisation est indispensable la russite de lentreprise. La rmunration devient une composante essentielle et reconnue de la strat%ie ressources humaines. Les politiques de rmunration sont au+ourdhui lob+et de profondes transformations. Partie int%rante de la politique des ressources humaines support indispensable la strat%ie de lentreprise instrument de cration de valeur ils sont un outil cl du succ(s de lentreprise. Les politiques de rmunration peuvent tre classifies en trois types & La politique de rmunration individualise C La politique de rmunration fixe C La politique de rmunration variable.
I-
La politi4ue de rmunration indi idualise :
a( )finition :
La politique de rmunration individualise consiste en la rmunration de chaque salari selon ses performances individuelles et lefficacit de son travail. )n dautres termes la rmunration dpend plus de la personne quelle ne dpend du poste. ,ette politique est apparue dans les annes NM lconomie a connu un passa%e dune production de masse une production devant rpondre une demande plus diversifie et les entreprises font appel une main d1uvre plus qualifie et plus polyvalente. -insi les entreprises adoptent plus des au%mentations individualises que des au%mentations %nrales pour pouvoir au%menter productivit des salaris.
21
La politique de rmunration individualise est base sur llaboration dun syst(me dapprciation des performances et dinformation des salaris avec une remise en cause priodique du syst(me dvaluation. La politique de rmunration individualise doit tre fonction de & Lintensit des efforts dploys par le salari dans son travail. Limplication des salaris dans les ob+ectifs de lentreprise. La ralisation dob+ectifs individuels prcis fixs lavance. La capacit du salari rpondre des sollicitations imprvues. La contribution du salari au fonctionnement de lquipe.
b( Les objectifs de la rmunration indi idualise:

Lindividualisation des salaires vise une meilleure contribution au fonctionnement de lquipe ou la ralisation dob+ectifs fixs lindividu. . )lle cherche motiver les salaris. )lle doit %alement au mme titre que les perspectives de carri(res qui peuvent leur tre offertes permettre de conserver les salaris +u%s les plus performants.
c( *ncon nients de la politique de rmunration indi idualise :

Lindividualisation peut poser des probl(mes lor%anisation on cite entre autres & E. ,ration de tentions cause des instruments dvaluation sont souvent peu fiables et mal accepts par les salaris et par les dcideurs qui ; saupoudrent < faute doutils incontestables pour tayer des dcisions relatives C G. Le dveloppement de comportements individualistes et la perte du sentiment dappartenance et de la mobilisation pour les pro+ets communs C
d( +uel type d"entreprise doit,il adopter ce type de rmunration La politique de rmunration individualise est %nralement adopte par toute entreprise soucieuse de la productivit de ses salaris. 9ans ce sens on pourrait citer les entreprises industrielles de %rande taille. ,ette politique peut aussi tre adopte par toute entreprise voulant rduire le nombre des chelons hirarchiques dans la mesure o/ lindividualisation par la hausse des salaires peut tre un substitut aux promotions qui deviennent plus difficiles.
onclusion :
22
9ans une perspective comparative ladministration publique avec des politiques de rmunration %lobalises rencontre de srieux probl(mes relatifs au dcoura%ement et au manque de responsabilit des fonctionnaires ceci est dR au fait que le salaire dpende uniquement du dipl'me et que lvolution du salaire comme les promotions sont lies presque uniquement lanciennet. ,eci nous conduit parler de la politique de rmunration fixe.
II-
La politi4ue de rmunration 5ixe :
a, )finition
Le salaire fixe correspond souvent un temps de travail dtermin apprci en %nral dans le cadre du mois. Dais il est %alement possible de faire rfrence un horaire hebdomadaire d(s lors qu0il s0a%it de l0horaire habituel pratiqu. 9e mme il peut tre fait rfrence la dure annuelle de travail lorsque le salari est soumis une annualisation de son temps de travail. 9ans ce cas la rmunration tant lisse sur l0anne raison d0un douPi(me ou d0un treiPi(me (en cas de treiPi(me mois) par mois de la rmunration annuelle. La r%lementation concernant les cadres en forfait annuel en heures ou en +ours est distincte. )n pratique la clause de rmunration fait rfrence au nombre de +ours ou d0heures travaills dans l0anne par le cadre et prcise alors le quanti(me vers chaque mois. Lorsqu0un salaire fixe est vers des salaris qui ne sont pas rmunrs au temps tel que les commerciaux il n0est toutefois pas ncessaire de faire rfrence dans la clause une dure de travail.
b, Le .alaire de +ualification :
Llaboration dune chelle des salaires repose sur une opration de qualification qui constitue un pralable la %estion des rmunrations. )lle implique la mise en place dun chelonnement satisfaisant des postes les uns par rapport aux autres et dun bar(me correspondant des rmunrations.
L'opration de 4ualification :
La qualification est une opration dont le but est dvaluer limportance respective des postes. Lopration est acheve lorsque chaque poste a un coefficient sur lequel repose la dtermination de la rmunration. Le processus comprend cinq phases & E3 )"F9) )" 9)$,=4P"4*# 9)$ P*$")$ G3 )U-LF-"4*# 9)$ P*$")$ H3 ,L-$$484,-"4*# 9)$ P*$")$ J3 P=4T 9)$ P*$")$:),>)LL) 9)$ $-L-4=)$ I3 8*F=,>)"") 9)$ $-L-4=)$ P-= P*$")
L'tude et la description des postes : )lles constituent la premi(re phase de lopration. )n %nral celle3ci repose sur des descriptions
de fonctions existantes. Fne investi%ation supplmentaire est ncessaire pour isoler les crit(res retenus pour lvaluation.
23
La dmarc/e d' aluation :

)lle peut utiliser une mthode analytique. ,ette mthode repose sur lvaluation spare de plusieurs caractristiques. La somme des estimations partielles aboutit lattribution dun total de points correspondant un coefficient. La con ention collecti e de l'assurance a adopt cinq crit(res &
3 3 3 3 3
la formation et lexprience la conception et la rsolution de probl(mes les dimensions relationnelles lautonomie la contribution
La mt/ode -A6 souvent utilise pour les postes dencadrement fait appel lestimation de trois facteurs & 3 3 3 les comptences linitiative cratrice la finalit
,hacun de ces facteurs pour tre mesur doit tre dcompos en terme de profondeur et dtendue. )x & un emploi peut exi%er & 3 3 soit une connaissance moyenne de nombreux su+ets soit une connaissance approfondie de quelques su+ets.
La comptence %lobale est le produit de ces deux facteurs. La mt/ode !lobale : )lle repose sur le ran%ement des postes dans lentreprise les uns par rapport aux autres de mani(re obtenir une liste de poste par ordre dimportance. )lle implique la comparaison dun %rand nombre de postes entre eux. Fne fois acheve lopration de qualification lentreprise dispose dune classification des emplois. 4l faut alors dterminer le montant de la rmunration attribue chaque emploi.
24
L- =)L-"4*# )#"=) $"=-")?4) 9) =)DF#)=-"4*# )" $"=-")?4) 9)#"=)P=4$) &

Fn syst(me de rmunration est un outil au service de la strat%ie de lentreprise ce titre il doit pouvoir tre rvis pour sadapter en permanence un environnement mouvant il doit favoriser la ralisation des ob+ectifs de lentreprise et non pas constituer un frein .il doit %alement sinscrire lintrieur des valeurs et de la culture de lentreprise . l'c/elle des salaires : Lchelle des salaires sappliquant la classification des emplois retenue dans lentreprise dbouche sur la fixation pour chaque poste dun salaire minimal ainsi quune fourchette des salaires& 7ne fourc/ette mini-maxi : ,onstituant la pla%e de pro%r(s permettant dindividualiser la rmunration en fonction de crit(res individuels. 7ne prcaution importante doit 8tre prise : vrifier la cohrence entre lchelle des salaires et le march externe des salaires.
/ ,01023L0 : Le mode de paiement des commerciaux : a antages et incon nients

Dode de rmunration cheP les commerciaux & avanta%es et inconvnients La rmunration des commerciaux se parta%ent en deux principales parties & fixe et variable. Le fixe : =mun(re les connaissances de fond du commercial son exprience
laccomplissement de ses missions permanentes $curise le vendeur $imple calculer:indpendant des rsultats obtenus 8acilite la prvision des coRts de vente Permet de confier aux vendeurs des missions autres que la vente ,onstitue un syst(me peu motivant
25
#e tient pas compte des efforts fournis "endance transformer le vendeur en preneur d0ordre ,re une forte loyaut vis vis de l0entreprise Le ariable contractuel : =mun(re la ralisation des ob+ectifs de rsultats (,- mar%es dlais de paiement...) ou de moyens (envois dchantillons et taux de retour sur chantillonna%e monta%e doprations promotionnelles...) Le ariable non contractuel :
=mun(re les performances exceptionnelles non prises en compte dans le variable contractuel Permet de complter le dispositif contractuel (concours challen%es...) $ert faire voluer les comportements
Les a anta!es et les incon nients de la rmunration fixe pour l'entreprise :
A anta!es
Loyaut du personnel (rotation rduite) 8acilit de recrutement 8acilit d0orientation des efforts Dar%e
Incon nients
8aible stimulation 8avorise
les
vendeurs
les en
moins cas de
productifs de
$alaires
confortable
en
priode
incompressibles
croissance
rcession
Les a anta!es et incon nients pour les endeurs :
A anta!es
=evenus r%uliers $curit #eutralisation de linfluence des facteurs
Incon nients
Pnalisation des commerciaux les plus dynamiques
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion non contr'ls par le commercial

$ynonyme de statut social dans certaines =munration moins leve en %nral
26
cultures
III- La politi4ue de rmunration ariable :

,omme d+ cit le salaire peut tre dfini comme tant une contre partie dun travail fourni un effort physique ou moral effectu il est r%l %nralement tous les mois. 4l est compos dune partie fixe et dune partie variable. La premi(re est mentionne dans le contrat de travail comme tant un montant forfaitaire qui qualifie une rmunration spcialement adapte la profession concerne donc le salaire de base est le produit de la position du travailleur travers & La cotation et la classification du poste de travail La %rille des salaires qui est affecte dun chelon produit par la cotation du poste de travail )n ce qui concerne la partie variable de la rmunration elle est su+ette de notre expos au+ourdhui. 9e ce fait on va traiter la politique de rmunration variable selon le plan suivant &
a( )finition
Les politiques de rmunration variable (selon lesquels la rmunration des travailleurs est lie dans une certaine mesure la performance individuelle ou collective) correspond un salaire diffrent du salaire WnormalW (WfixeW) dans la mesure o/ cela suppose une part d0incertitude tant pour l0employeur que pour le(s) salari(s). 4l existe donc un lien entre le salaire ( savoir la somme d0ar%ent) que le salari re2oit et la performance individuelle ou collective. 4l peut s0a%ir de la performance d0un salari titre individuel d0quipes ou de services mais %alement d0tablissements d0entreprises ou de %roupes d0entreprises.
b( Les critres de la rmunration ariable :

-fin de motiver les salaris prendre en compte leurs rsultats lemployeur a la possibilit de faire varier la rmunration. 9ans ce cas le salaire effectivement per2u par le salari varie en fonction de crit(res qui sont dfinis par lemployeur. Pour tre valable la clause des ob+ectifs doit fixer des ob+ectifs raisonnables dans le sens o/ ils doivent tre ralistes et ralisables compte tenu de premi(re part de la situation conomique du secteur professionnel dans lequel intervient le salari de deuxi(me part du niveau de comptence de ce dernier. Les crit(res doivent tre ob+ectifs suffisamment prcis et reposer sur des lments facilement vrifiables pour ne pas dpendre de la seule volont de lemployeur.
4l existe deux %rands facteurs dvaluation & Les crit#res quantitatifs : la quantit de production a pendant lon%temps t le principal crit(re de rmunration variable. ,e crit(re est tou+ours un instrument de mesure tr(s important pour le salaire au rendement mais il n0est certainement pas le seul et unique crit(re utilis.
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Les crit#res qualitatifs : des facteurs tels que le nombre d0articles dfectueux produits les retours des clients et le taux d0accidents du travail peuvent %alement tre pris en compte (satisfaction du client sens den%a%ement esprit dquipe ...)
c( Les formes de la rmunration ariable :

9- Rmunration ariable
9e nombreux syst(mes sont utiliss pour rmunrer le personnel en fonction de la quantit de production ralise dans un temps donn. ,ertains tiennent compte des rsultats individuels dautres de ceux du %roupe de travail.
les primes indi iduelles

9ans le cadre de la fixation dob+ectifs individualiss des bonus ou primes variables se dveloppent dans tous les secteurs dactivit. ,es bonus dpendent de la ralisation dob+ectifs pralablement fixs. Leur succ(s dpend lar%ement de la qualit de la n%ociation qui a prsid llaboration des ob+ectifs. 9autres types de %ratifications individuelles sont observables dans le domaine de la production tel que le syst(me de salaires aux pi(ces &
=)DF#)=-"4*# @ $-L-4=) 9F#) P4),) T #*DB=) 9) P4),)$ P=*9F4")$ les primes collecti es Lalatoire collectif fonction des rsultats de lentreprise ou de lunit de travail vise intresser pcuniairement lensemble des salaris la bonne marche et aux rsultats de leur unit. 4l dveloppe le sentiment dappartenance une collectivit et soude les quipes. $on caract(re alatoire vite lassimilation un avanta%e acquis et lint%ration terme au salaire %aranti. I:;<R<((<)<:;, PAR;ICIPA;I=: <; <PAR*:< (ALARIAL< 9& l'intressement Lintressement est une rmunration collective prsentant un caract(re alatoire et rsultant dune formule de calcul lie aux rsultats et aux performances de lentreprise. Le choix des formules dintressement est lar%e. ,ertains principes doivent tre respects & Lintressement doit avoir une si%nification conomique reflter les pro%r(s de lentreprise (productivit rsultats financiers) et avoir un caract(re alatoire c0est33dire ne +amais %arantir un minimum de versement
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion La somme %lobale distribuer doit rsulter systmatiquement de la formule de calcul dfinie dans le contrat Les modalits de rpartition ne peuvent retenir que des crit(res ob+ectifs et ne doivent pas avoir pour effet dexclure un trop %rand nombre de salari.
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>& La participation *bli%atoire pour les entreprises de plus de IM salaris facultatif pour les autres ,et accord conduit affecter une partie du bnfice la constitution dune rserve spciale de participation destine tre rpartie entre les salaris lissue dune priode dindisponibilit o/ les sommes sont places. ,alcul de la rserve spciale de participation & = @ X (B Y I,:EMM) T $:UB @ bnfice net de lexercice dduction faite de limp't correspondant , @ capitaux propres de lentreprise $ @ salaires de lentreprise U- @ valeur a+oute de lentreprise Pour quune rserve de participation puisse tre constitue il faut donc & non seulement que cet exercice se traduise par un bnfice mais encore que ce bnfice soit suprieur IK des capitaux propres /8 L!pargne salariale a& Le plan d'par!ne d'entreprise $yst(me dpar%ne collectif ouvrant aux salaris de lentreprise la facult de participer avec laide de celle3ci la constitution dun portefeuille de valeurs mobili(res 4l peut tre aliment par & le montant de lintressement des salaris la participation des salaris aux rsultats les versements volontaires des salaris (ne peuvent excder le quart de leur rmunration annuelle)
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion les versements complmentaires de lentreprise appels abondement (limits G.HMM Z:an:salari et ne peuvent excder le triple de la contribution du salari)
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b& l'actionnariat
Le dveloppement de lactionnariat salari prsente un intrt financier (au%mentation des fonds propres de lentreprise) et mana%rial & le fait dtre actionnaire de leur entreprise peut renforcer le sentiment dappartenance et dimplication des salaris c& les stoc?s options ,e mcanisme purement facultatif consiste pour une entreprise offrir aux membres de son personnel salari (ou certains dentre eux) la facult de souscrire ou dacheter des actions de la socit un certain prix fi au +our o/ loption est consentie. Les bnficiaires disposent pour lever leur option dun dlai pendant lequel le prix doption ne varie pas en principe. -insi en cas de hausse de la valeur de laction une plus3value peut tre acquise. Les stocVs options reprsentent un risque nul pour le salari et des %ains potentiels extrmement importants. Les plans doptions permettent de fidliser les salaris en leur imposant un dlai avant la leve doption. 4ls sont %alement un facteur de reconnaissance d& les fonds de pension $ous forme de plan par%ne retraite
A anta!es et incon nients :
A anta!es

Incon nients
?estion simple si syst(me simple Dotiver le salari dont la rmunration dpend troitement de latteinte de ses ob+ectifs 8avorise les vendeurs les plus productifs $alaires fonction des performances =sultats conditionns par leffort fourni Permet parfois datteindre les salaires les plus levs de lentreprise
a) 9es in%alits croissantes (amplification des carts si les salaires de base inquitablesC lo%ique dentreprise deux vitesses) b) Fne tendance lindividualisme (travailler seulement pour ses propres intrts C n%li%er la dimension de lquipe et des participants un
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Permet de valoriser des contributions prcises et ali%nes sur la strat%ie et sur les ob+ectifs daffaires. La rmunration pourra ainsi varier dun mois sur lautre C elle peut baisser en toute l%alit en cas de diminution importante dactivit sous rserve notamment de respecter le $mic et le minimum conventionnel. pro+et ou un processus de travail) et au ; mercenariat < (ne plus rien faire sans contrepartie montaire)& c) Fne dmotivation frquente (d scurisation des collaborateurs pour qui une part tr(s importante du revenu est en +euC comptitivit interne dmesure et d%radation du climat de travail C tendance considrer les bonus comme normaux donc comme un dR C frustration rsultant de la comparaison avec dautres peut3tre mieux lotis).
30
A noter :
E. La rmunration variable simpose dans toutes les or%anisations. La tendance est inluctable C reste en amna%er les modalits G. )lle nest pas une panace C mais elle permet dassocier chacun aux rsultats de lentreprise H. )lle permet une flexibilit de la masse salariale. ,et ob+ectif est celui de lentreprise C ilne peut tre avanc pour motiver des collaborateurs J. )lle fait partie des outils de motivation mais nen constitue pas le premier. )lle permet seulement de rcompenser les rsultats obtenus la contribution au succ(s de Lentreprise. 4nverser les choses et compter sur lar%ent pour motiver les %ens cre une mentalit de ; mercenariat < une perte de loyaut et un climat souvent loi%n de celui qui permet les meilleures performances terme. I. )lle est un outil au service de la strat%ie de lentreprise et pas une fin en soi.
Conclusion :
La politique de rmunration est un levier essentiel de lentreprise pour amliorer la productivit des salaris. - la rmunration directe qui peut se dcomposer en salaire de base (partie fixe) salaire de performance ou bonus (partie variable) et diverses primes peuvent sa+outer des priphriques dordre collectif comme lintressement la participation financi(re et le plan dpar%ne. Fn bon syst(me de rmunration doit tre avant tout facilement comprhensible et concilier des impratifs aussi divers que lquit sociale la bonne %estion de lentreprise et les forces du march.
31
Partie IV- La stra"e!ie de rmunration

Le contexte conomique actuel est comparable au brouillard. "el un marin on sait quand on y pn(tre mais on i%nore sa densit et le temps requis pour le traverser. 4l faut utiliser une bonne boussole viter les rcifs et %arder le cap pour se rendre bon port. Pour plusieurs employeurs le moment est venu dadopter de nouvelles strat%ies 9ans un tel contexte les or%anisations font face de nombreux en+eux en ce qui a trait leur strat%ie de rmunration %lobale et son r'le de levier de performance or%anisationnelle .)n effet la dtermination de la rmunration affecte a la fois lquilibre financier lon% terme dune entreprise son quilibre social entre diffrentes cat%ories de travailleurs ainsi que le de%r dattractivit de nouveaux employs talentueux et le de%r de motivation de chacun de ses membre pris individuellement. *n pourrait donc penser que pour russir attirer fidliser et mobiliser les employs il faut perdre du terrain sur le plan financier et vice versa. *n pourrait aussi croire avec raison quun positionnement mi3 chemin qui consisterait accorder tous les employs de faibles au%mentations de salaire %nrant de modestes conomies et contribuant peu la capacit dattraction de fidlisation et de mobilisation entraQnerait une perte sur les deux plans. -insi et comme toute autre initiative strat%ique il nexiste pas de solution passe3partout pour laborer une strat%ie %a%nante de rmunration %lobale. Les or%anisations sont contrainte de raliser quelles se doivent de faire bien plus quun simple talonna%e des meilleures pratiques de march C elles doivent plut't laborer une strat%ie de rmunration %lobale propre leur or%anisation et ali%ne sur leur strat%ie daffaires et leur strat%ie de capital humain. "outefois on peut identifier un certains nombres dtapes cls que les entreprises peuvent suivre dans llaboration de leur strat%ie de rmunration. 9ans ce travail on essayera didentifier les ob+ectifs dune strat%ie de rmunration ses diffrentes perspectives cls et enfin les tapes dlaboration dune strat%ie de rmunration %lobale efficace.
32
Dfinition :
*n peut dfinir la strat%ie de rmunration par lensemble des choix des dcisions et des actions adoptes par les entreprises en mati(re dlaboration dun pro%ramme de rmunration %nrale adapt avec les besoins des employs et contribuant l0atteinte des ob+ectifs prvus de l0entreprise lon% terme.
I-les objectifs d'une strat!ie de rmunration :

La strat%ie de rmunration %arantit l0entreprise une %rande comptitivit et permet la rtention des meilleurs talents sans coRt rcurrent.
4ttirer les employs talentueux:

La rmunration est l0un des lments les plus important qui dfinissent clairement le niveau de comptitivit de chaque entreprise. La %rande mobilit des salaris sur le march de travail invite l0or%anisation rtablir ses rmunrations selon ses besoins structurels pour attirer les talents les plus avanta%eux.
/apacit de fidliser les employs:

-u%menter le de%r de reconnaissance et du sentiment d0appartenance C en appuyant sur la valorisation de la partie intrins(que de la rmunration fin d0attirer et fidliser les employsC constitue l0un des ob+ectifs primordiaux de chaque strat%ie de rmunration.
4mliorer le rendement financier de l5organisation:

,et ob+ectif se concrtise avec une strat%ie de rmunration rassurante une %estion de rmunration efficace fin d0optimiser les coRts associs celle3ciC lesquels constituent %nralement le compte bud%taire le plus important dans le bilan de chaque entreprise.
0tablir des objectifs quantifiables de rmunration :

La rmunration variable permet de redfinir des ob+ectifs et des mesures de rsultats cohrents avec les en+eux conomiques et avec les attitudes qui m(neront au succ(s. )n identifiant les niveaux
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion des rmunrations directes et indirectes en dterminent la rmunration %lobale qui favorise la strat%ie de rmunration de l0entreprise.
33
*dentifier une raison d"6tre pour justifier le c7angement:

)n laborant une strat%ie de rmunration on dfinit les chan%ements probables et ses raisons d0tre pour les acquitter.
II- les perspecti es d'une strat!ie de rmunration :

-fin de raliser les ob+ectifs d+ fixs l0entreprise doit mettre en 1uvre une strat%ie de rmunration bien prcise. )n effet toute or%anisation doit concevoir une strat%ie de rmunration %lobal propre leur strat%ie de capital humain en dpassant la simple collecte de donns du march et les pratiques exemplaires des autres or%anisations. Pour quune strat%ie de rmunration soit efficace l0entreprise doit prendre en considration trois perspectives cls&
La perspecti e de l"employeur :
,ette perspectives sintresse rpondre la question suivante & quels comportements comptences et qualifications lemployeur doit3il retrouver au sein de son effectif pour atteindre ses ob+ectifs daffaires court et lon% terme7 )n effet afin d0attirer et de fidliser les employs qui poss(dent les comportements les comptences et les qualifications ncessaires au succ(s de lor%anisation l0employeur doit sassurer dtablir un lien entre les besoins de ses employs et sa strat%ie daffaires. Le service des ressources humaines peut ensuite dfinir une strat%ie de rmunration %lobale qui rcompensera les employs les plus performants en fonction des comportements des comptences dtermines.
3erspecti e de l"employ
La rmunration est la contre partie d0un travail effectif ralis par l0employ. -utrement dis c0est un moyen efficace pour sassurer une meilleur motivation mobilisation voir implication de lensemble des membres dune or%anisation. )n effet si les employs ne per2oivent pas la valeur de leur rmunration %lobale ou sils dmontrent peu dintrt son %ard celle3ci perdra son effet
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion motivateur. Pour cette raison la mise en place d0un pro%ramme de rmunration efficace ncessite l0en%a%ement des employs qui doivent bien comprendre les crit(res utiliss pour dterminer le montant de chaque composante de la rmunration %lobale et s0intresser plus l0%ard de celle3ci afin de les motiver et accroQtre leur rendement.
34
3erspecti e des co8ts

Les coRts de la strat%ie de rmunration mise en place ont sans doute un effet considrable sur les rsultats de l0entreprise c0est donc un facteur dcisif pour l0or%anisation afin qu0elle maintienne sa rentabilit lon% terme. Pour cela toute entreprise doit&
$0assurer que les coRts actuels et futurs de rmunration %lobale sont raisonnables par rapport lvolution de la productivit et latteinte de rsultats. ,onnaQtre limpact financier actuel et pro+et dventuelles modifications apportes diffrents lments de rmunration %lobale tel le salaire de base le r%ime dintressement court terme les assurances collectives les r%imes de retraite !
,onnaQtre si seulement la modification du pro%ramme de rmunration %lobale est suffisante pour assurer le maintien dun niveau raisonnable des coRts ou bien il est ncessaire dadopter dautres chan%ements relatifs la main3d1uvre.
III- les tapes d'laboration d'une strat!ie de rmunration : )finition du contexte et des dfis de l"entreprise :
Pour que la rmunration devienne un moyen de %estion les strat%ies de rmunration doivent tre cohrentes avec les ob+ectifs or%anisationnels. 4l suffit donc d0avoir l0esprit les en+eux or%anisationnels afin d0identifier des strat%ies cohrentes avec les orientations. 6uels facteurs internes et externes influent sur les dcisions relatives aux activits et au capital humain de lentreprise7 )xaminer les aspects conomiques %o%raphiques r%lementaires et politiques et ceux touchant le travail ainsi que les ob+ectifs daffaires les mesures de rendement de mme que les comptences et les comportements recherchs cheP les employs.
0tablissement de la stratgie de rmunration globale :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Fne strat%ie de rmunration exi%e un dressement et une laboration dun certains nombres de principes directeurs qui intresse le pro%ramme vis telle que & le de%r dimportance de chaque volet la rentabilit la souplesse ou luniformit le parta%e des risques et liens avec la performance.
35
0tablissement d"un plan de transition de la rmunration :

*/ en tes3vous par rapport aux ob+ectifs daffaires et aux ob+ectifs de rendement atteindre 7 La rponse cette question constitue une valuation qui permettra de crer un plan de transition avec des priorits selon la porte le coRt le risque et la faisabilit des diffrentes possibilits.
0xamen du plan de mise en 9u re :

Le plan de mise en 1uvre comprend lchancier et le bud%et prvus pour les principales t.ches incluant des dtails sur la conception de pro%rammes distincts les principales activits de communication et ladministration.
/onception de programmes distincts :

>armoniser la conception de ces pro%rammes avec la strat%ie de rmunration %lobale est une nouveaut pour bon nombre dentreprises. ,est une occasion de lier la conception des pro%rammes dautres volets de la rmunration et aux ob+ectifs plus lar%es touchant la main3d1uvre.
2ise en 9u re :
Fne mise en 1uvre efficace requiert dint%rer les activits de communication et dadministration afin de concrtiser la strat%ie de rmunration.
2esure et gestion :
,haque pro%ramme est question dun certain nombre de chan%ement que 2a soit n%ativement ou positivement. Le suivi de lvolution des modifications apportes ses pro%rammes et des rsultats connexes est indispensable pour sassurer que lentreprise ralise ce qui a t d+ prvu.
IV- La strat!ie de l@entreprise et la strat!ie de rmunration: 4uelle relationA
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion La strat%ie est lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un ob+ectif. -utrement dis la strat%ie de l0entreprise est lie lallocation des ressources pour latteinte des ob+ectifs viss lon% terme ces derniers qui se rsument la ralisation du profit et la minimisation des coRts en assurant la survie et la continuit d0exploitation de l0entrepris. 9ans ce contexte on peut dire qu0il y a un lien troit entre la strat%ie %lobale de l0entreprise et celle de rmunration. )n fait Parmi les ressources dont il est question les ressources humaines constituent llment le plus important si ce nest le noyau du tout. -insi profiter des comptences de celles3ci pour raliser la performance et lefficacit passe par ladoption des strat%ies de rmunration appropries en tant que composante vitale dans la %estion des ressources humaines. $elon Diles et $no[ (E\OJ) la strat%ie de rmunration d0une unit d0affaires dpend de sa propension suivre une strat%ie de prospecteur de dfenseur ou d0analyste.
36
(trat!ie d@entreprise
7tratgie des prospecteurs
(es caractristi4ues
orientes vers la croissance et l0exploitation des opportunits offertes par le march %r.ce leurs capacits d0innovation au dveloppement de nouveaux produits.
(trat!ie de rmunration
Fne orientation la maximisation de la performance la comptitivit externe une lar%e proportion de rmunration variable par rapport la rmunration totale et un recours important aux incitatifs collectifs. Les incitatifs de lon% terme devraient tre %alement utiliss dans ces entreprises pour contrebalancer la faible persvrance ventuelle de salaris qui montrent un faible attachement leur employeur. Les salaris bnficient de la scurit de l0emploi et de perspectives de mobilit ascendante en chan%e d0un en%a%ement de lon% terme vis vis de l0entreprise. privil%ient l0quit interne par rapport l0quit
par la volont d0tre leader sur de nouveaux marchs de nouveaux produits C associe une structure or%anique des t.ches complexes et chan%eantes et un environnement instable avec un taux de chan%ement rapide.
7tratgie des dfenseurs
une structure fonctionnelle tr(s formalise et centralise. )lles ont tendance dfinir la performance en termes de contr'le des coRts plut't que de rsultats sur le march. )lles op(rent dans un
37
environnement calme avec des t.ches stables.
7tratgie des analyseurs
externe rmun(rent les salaris en fonction de leur anciennet vitent le transfert de risque sur le salari via sa rmunration maintiennent la communication sur les rmunrations et la participation aux dcisions un niveau minimum dveloppent un appareil administratif hautement centralis et standardis.
une strat%ie mixte par rapport aux types extrmes que sont les strat%ies de WprospecteurW et de WdfenseurW
,haque entreprise a des objectifs or!anisationnels 4ue la strat!ie de rmunration doit respecter tout en assurant un 4uilibre entre la rmunration directe et indirecte&
38
Objectifs organisationnels Objectifs organisationnels
Stratgie de rmunration Stratgie de rmunration
Rmunration directe Rmunration directe

Elments financiers Elments financiers Rmunration de base Rmunration de base Rmunration initiative Rmunration initiative
Equilibre Equilibre
Rmunration Rmunration indirecte indirecte Elments Elments favorisent le bon favorisent le bon fonctionnement de fonctionnement de lentreprise lentreprise
Elments Elments financiers financiers
Elments dappui Elments dappui au au dveloppement dveloppement de comptences de comptences
Atteinte des objectifs organisationnels Atteinte des objectifs organisationnels
Conclusion:
)n conclusion llaboration dune strat%ie de rmunration efficace exi%e de linformation de qualit et des analyses sRres pour prendre des dcisions claires et tre en mesurer dvaluer les rpercussions. ,eci afin que cette strat%ie soit un outil de %estion puissant car elle permettra de dfinir les priorits dtablir des ob+ectifs quantifiables de rmunration et didentifier une raison dtre pour +ustifier le chan%ement. Lorsque la strat%ie de rmunration %lobale est bien con2ue et bien mise en oeuvre elle peut %randement contribuer au succ(s de lentreprise. 4nversement une strat%ie de rmunration mal adapte peut prsenter des incompatibilits et ventuellement mettre en pril le succ(s de la strat%ie daffaires de lentreprise.
39
Partie V- L@actionnariat salariale

Le dveloppement de lpar%ne salariale constitue une imprieuse ncessit pour lconomie nationale .,ette forme dpar%ne est presque en effet la seule qui permette dapporter des solutions au moins partielles aux trois principaux probl(mes de lheure savoir lpar%ne salaria lon% terme la n%ociation salariale et le renforcement des capitaux propres de lentreprises. Les formes de lpar%ne salariale sont multiples. -llant des accords de participation ou dintressement au rsultat +usqu la dtention des actions & actionnariat3salari. Lactionnariat3salari constitue un vritable lment de motivation et dimplication du personnel .,ependant cette politique au Daroc demeure restreinte et rserve dans une %rande partie aux filiales des multinationales et certains tablissements bancaires. #otre su+et va sarticuler autour de trois %rands axes. Le premier est ddi la dfinition des concepts associs au th(me. Le deuxi(me prsente en dtail les diffrentes modalits de lactionnariat salari avant de conclure avec ses retombes et sur lentreprise et sur lemploy.
I-
Concepts et dfinitions :
Lactionnariat est un concept plus au moins ancien mais dont ladoption ne sest manifeste que ces derni(res annes et surtout au Daroc o/ cette pratique reste encore faible. Dais avant de dfinir lactionnariat il conviendrait de dfinir ce quest une rmunration.
:munration :
,est la contrepartie dun travail effectu ou dun service rendu. )lle comprend une partie fixe et une partie variable en plus des priphriques de la rmunration. *n parle %alement de rmunration lorsquune par%ne bnficie de versements dintrts. ,est dans ce cadre que lactionnariat salari fait une rmunration. partie int%rante de la
4ctionnaire :
,est le propritaire dune fraction dune entreprise ayant un statut de socit commercial cest donc un des partenaires financiers de la socit et favorise ainsi son dveloppement par lapport des capitaux.
L"actionnariat :
)st ainsi lensemble de ces actionnaires (dtenteurs dactions de socits). ,ela peut tre assimil la dtention de titre de nature voisine ou drive (certificats dinvestissement part de fond de placement obli%ations convertibles!..).
40
Lactionnariat est structur dune fa2on ce que la rpartition des intrts financiers et des droits de vote dans une entreprise soit importants. lactionnariat +oue un r'le dans la dfinition de la strat%ie de lentreprise )n fonction des pays l0actionnariat est plut't direct ou plut't indirect selon qu0il est lar%ement dtenu par des actionnaires de base ou par le biais de fonds de placement fonds de pension et autres or%anismes d0par%ne collective. Par ailleurs les %rands %roupes d0entreprises ont leur actionnariat %nralement hirarchis sous forme d0une socit3m(re (holdin%) qui dtient la ma+orit voire la quasi totalit des actions de filiales et sous3filiales
4ctionnariat salari
9ans le cas o/ le salari a achet en Bourse des actions de lentreprise o/ il travaille il na pas plus de droits que nimporte quel autre petit porteur. Par ailleurs certaines entreprises notamment les %randes socits cotes accordent des actions leurs salaris des conditions prfrentielles voire %ratuites afin de les motiver et de les rendre solidaires de lentreprise lon% terme. =ien nempche toutefois le salari qui a achet laction avec une dcote de vin%t pour cent de la revendre promptement afin de raliser immdiatement une plus3value. Les porteurs (les salaris) sont intresss par les bnfices de la socit peuvent dtenir des droits de vote et dans certains cas notamment des administrateurs. Lentreprise peut tirer profit de cette pratique et adaptera ainsi la partie variable des salaires a ses bnfices. Lactionnariat salari permet aux socits dintroduire davanta%e de WsouplesseW dans la politique des rmunrations. 4l rduit le contenu des n%ociations annuelles sur les salaires et affaiblit davanta%e les or%anisations syndicales sans donner de pouvoirs rels aux actionnaires salaris pour intervenir dans les prises de dcision de leur entreprise. Par consquent il est utile de dterminer o/ se situe le pouvoir et dapprhender les ob+ectifs des diffrents actionnaires entre autres les actionnaires les actionnaires salaris et cela lorsque les salaris dtiennent un nombre si%nificatif des actions de leur entreprise (en dehors de simple achats en bourse). ,ela provient de souscription prix prfrentiel( ou par exemple le stocV option) ou dans certains cas par distribution de celles3ci en supplment de salaire. -insi les actionnaires salaris sont soumis aux risques aux quels sont soumis lentreprise en cas de mauvaise affaire et sont aussi intress par ses bnfices.
4ctionnariat populaire :
Lactionnariat populaire est un concept qui se diffrencie de lactionnariat salariale par le fait que cette derni(re vise la motivation lintressement et la participation. Par contre lactionnariat populaire est lanc par lentreprise pour faire appel un besoin de financement par consquent elle sollicite des bailleurs de fond.
41
II-)odalits de l'actionnariat salari :

Lactionnariat salari peut se dcliner sous plusieurs formes mais il est possible de les prsenter en quatre %roupes homo%(nes. La Participation. Lintressement.
Les $tocV Y*ptions. Le Plan d)par%ne )ntreprise.
1, La participation :
4ncontournable partir de IM salaris le dispositif de participation vient d0tre rform par le %ouvernement. L0occasion d0en rappeler les principes et le fonctionnement. La participation est un syst(me obli%atoire qui a une dfinition l%ale. La participation consiste attribuer aux salaris selon des r(%les prcises une fraction du bnfice ralis par lentreprise.
C/amps d'application :
"outes les entreprises de plus de IM salaris doivent mettre en place un accord sur la participation et ce quel que soient leur taille leur effectif et leur statut +uridique. La participation concerne tous les salaris ayant un contrat de travail avec l0entreprise y compris les intrimaires apprentis et ,99. Les chefs d0entreprises peuvent %alement en bnficier s0ils cumulent avec le mandat un contrat de travail. #anmoins l0accord peut exi%er une anciennet minimale. ,elle3ci ne peut cependant excder H mois. 9ans ce cas un intrimaire par exemple devra totaliser un minimum de LM +ours de contrats sur les deux derniers exercices pour en bnficier. Dme un salari licenci doit obtenir ses droits pour les exercices auxquels il a particip.
5ormule de calcul :
Le calcul de la participation se fait selon la formule l%ale suivante &
: x 5;41 <)==* x 57<6(*

-insi la rserve spciale de participation sera nulle si les bnfices raliss au cours de l0exercice sont infrieurs I K des capitaux propres. 9e mme le montant de la rserve sera proportionnel au poids des salaires bruts dans la valeur a+oute. Fne entreprise de service forte valeur a+out distribuera donc des montants plus importants qu0une entreprise d0un secteur forte intensit capitalistique. 3 ; : correspond au bnfice fiscal ma+or des bnfices exonrs. 4l int(%re donc les abattements ou exonrations prvues par le ,ode %nral des imp'ts notamment ceux pour les entreprises implantes en Pones franches urbaines ou les +eunes entreprises innovantes... 9e plus la loi sur la participation
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion prvoit que le bnfice retenir pour le calcul de la rserve spciale ne doit pas tre diminu des dficits constats au cours des exercices antrieurs de plus de cinq ans l0exercice en cours ( compter du Eer +anvier GMMO). 31 <)== : correspond I K des capitaux propres. 37 : correspond aux salaires bruts y compris les avanta%es en nature. 46( : correspond la valeur a+oute (char%es de personnel ] rsultat courant avant imp't ] imp'ts et taxes ] char%es financi(res ] dotations de l0exercice aux amortissements ] dotations de l0exercice aux provisions). L0accord sur la participation peut prvoir une autre formule condition que cette derni(re n0en%endre pas un %ain infrieur pour le salari.
42
Crit#res de rpartition :
,omme pour le dispositif d0intressement les accords peuvent prvoir & soit que les salaris per2oivent tous la mme somme. soit que la somme verse dpende du salaire brut du salari ou de la dure de sa prsence au cours de l0exercice pris en compte. *n peut aussi envisa%er de combiner ces deux crit(res en les pondrant.
2, L"intressement :
8acultatif et ouvert toutes les entreprises le dispositif d0intressement permet d0associer les salaris aux rsultats ou aux performances de l0entreprise.
C/amps d'application :
"oute entreprise quelle que soient sa taille son secteur d0activit et sa forme +uridique peut mettre en place un accord d0intressement. ,et accord peut aussi tre limit un ou plusieurs tablissements d0une mme entreprise d(s lors qu0il bnficie tous les employs qui y exercent leurs fonctions. Fn %roupe d0entreprises +uridiquement indpendantes mais ayant tabli entre elles des liens financiers et conomiques importants et stables peuvent mettre en 1uvre un dispositif commun d0intressement. 9e mme des entreprises indpendantes travaillant ensemble sur un pro+et commun un chantier par exemple peuvent mettre en place un tel dispositif appel Wintressement de pro+etW. )nfin les socits coopratives ainsi que sous certaines conditions les socits nationales et entreprises publiques en ont %alement la possibilit.
5ormule de calcul :
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Les parties contractantes d0un dispositif d0intressement disposent d0une %rande libert dans la dfinition de la formule de calcul de la somme rpartir. $es crit(res peuvent tre soit lis aux rsultats 3 et la formule s0appuie alors sur des indicateurs financiers ou comptables comme le rsultat d0exploitation ou le rsultat net comptable 3 soit lis aux performances. L0entreprise peut dans ce cas se baser sur des ob+ectifs varis & rduction des retards amlioration de la productivit etc. 9ans tous les cas ces lments doivent tre ob+ectivement mesurables.
43
Crit#res de rpartition :
L0entreprise dispose de trois options pour dfinir le mode de rpartition du montant allou l0intressement. 3 >ne rpartition uniforme : le montant %lobal allou est alors divis entre tous les salaris bnficiaires. 3 >ne rpartition proportionnelle au salaire : l0accord doit alors dterminer la notion de salaire utilis (brut net hors prime etc.). 3 Fne rpartition proportionnelle la prsence du salari dans l0entreprise au cours de l0exercice. *n peut aussi envisa%er de combiner ces diffrents crit(res en les pondrant. Par exemple & LM K sur la prsence et JM K sur le salaire. L0accord d0intressement a un caract(re collectif et doit concerner tous les salaris. Le mode de rpartition ne doit donc pas tre diffrent d0un salaire l0autre ou d0une cat%orie de personnel l0autre ni tre index sur les performances individuelles des salaris. Fne condition d0anciennet de H mois maximum peut toutefois tre incluse. #on substitution au salaire L0intressement n0tant pas considr comme un salaire il ne peut donc pas tre pris en compte pour le calcul du $D4, des con%s pays ou des primes. 4l ne peut pas non plus se substituer d0autres lments de rmunration. $i l0instauration d0un accord d0intressement entraQne la suppression d0un autre lment de rmunration la loi prvoit qu0un dlai de EG mois doit s0couler entre le dernier versement devant disparaQtre et la date de prise d0effet de l0accord d0intressement.
3, Les .toc;,options :
Lentreprise donne des options c0est33dire le droit un salari(le plus souvent un cadre diri%ent) dacheter un nombre dtermin dactions dans un priode convenue. - lissue de cette priode le salari peut exercer ses options c0est33dire acheter les actions au prix convenu (usuellement calcul pour tre infrieur au prix du march).
!, Le 3lan 0pargne 0ntreprise :

Le Plan )par%ne )ntreprise est une mesure qui vise associer les salaris la constitution dun portefeuille de valeurs mobili(res. ,e procd facultatif peut tre mis en place dans toutes les entreprises et concerne tous les salaris. 9o/ proviennent les sommes verses sur le P)) 7 Les sommes qui alimentent le P)) proviennent & 3 des versements volontaires des salaris. La somme totale ne peut tre suprieure GIK de leur revenu annuel C
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion 3de lintressement et de la participation C 3des revenus tirs du placement C 3 des versements effectus par lemployeur que lon appelle labondement ,0est une formule d0par%ne salariale collective facultative permettant aux salaris de participer avec l0entreprise la constitution d0un portefeuille de valeurs mobili(res. Les versements volontaires des salaris (et l0aide de l0entreprise) peuvent tre utiliss pour l0acquisition de valeurs mobili(res qui restent indisponibles durant cinq ans au moins. )n contrepartie de ce bloca%e les sommes bnficient d0un r%ime d0exonration d0imp't sur le revenu.
44
III- <ffets sur l'entreprise et sur le salari

1, Les effets de l"actionnariat,salari sur l"employ.
)n %nral lactionnariat3salari a des retombes positives sur le salari et peuvent tre numr comme suit & - Raliser un bon emplacement long terme : Pour son par%ne qui profite la fois des
rsultats financiers de lentreprise des aides fiscales et de celles de lentreprise. son existence est le fruit de mcanismes financi(rement incitatifs visant faire acqurir par les salaris des titres de leur entreprise (dcote rabais sur action!). 4l faut prendre %arde cependant respecter la r(%le dor de la diversification de son patrimoine faute de voir leffondrement de lpar%ne quils avaient constitue. =appelons Ynous ici que les deux principaux motifs dpar%ne lon% terme ont tou+ours t lacquisition dun lo%ement et la prparation la retraite.
- La ngociation salariale : La lute contre linflation rend impossible tout assouplissement de la

discipline en mati(re salariale. Le dialo%ue social risque de ce fait soit de spuiser soit de d%nrer aussi des conflits. Lpar%ne salariale permet de crer un nouveau terrain de n%ociation et constitue donc un nouveau facteur dmer%ence du compromis salarial sans lequel aucun %ain de productivit nest durable.
- Participer davantage la vie de lentreprise : -fin de mieux comprendre sa strat%ie et

ses en+eux financiers tre associ comme actionnaire aux dcisions voire chercher prot%er son entreprise dune prise de contr'le notamment par une socit tran%(re.
2,
Les effets de l"actionnariat,salari sur l"entreprise.
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion Lactionnariat salari peut constituer un bon moyen de renforcer la cohsion et le lien social dans lentreprise de sensibiliser les salaris ses ob+ectifs conomiques et financiers et dassurer un instrument de stabilit du capital.
45
-Motivation des salaris : Loctroie des actions aux salaris constitue un lment prcieux de
motivation et dimplication du personnel dans les finalits de lentreprise. ,e sentiment dappartenance et dintressement au rsultat travers les dividendes favorise la productivit et la rentabilit du facteur humain. ,omme il contribue un climat social favorable.
-Renforcement des capitaux propres & Le recours lpar%ne salariale permet lentreprise
dall%er le poids des frais financiers. Lpar%ne salariale na pas pour des raisons de scurit vocation sorienter de mani(re exclusive vers les fonds propres e lentreprise et a fortiori des PD). Dais le placement en action ayant tou+ours constitu lon% terme le placement le plus performant lpar%ne salariale peut et doit contribuer au renforcement des fonds propres des entreprises.
Conclusion
Lactionnariat3salari nest pas encore une marotte des entreprises marocaines. -lors que le cadre l%islatif demeure sommaire les avanta%es fiscaux sont importantes .Le but dune telle exonration est dappuyer cet encoura%ement purement incitatifs de la part dune minorit des entreprises. Lactionnariat peut avoir lieu travers des plans dpar%ne salariale ou travers des plans propres. ,est notamment le cas de BD,) banV L HK du capital et -tti+ari[afa banV M O\K avec un montant de EIH million de dirhams.

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Partie I- La Rmunration, Dfinition et Contexte

a/ La rmunration extrinsque : Directe :

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III- Les objectifs de la rmunration :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

b) Les objectifs conomiques

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

c/ Les attentes des employeurs et des salaris

IV- Le processus de la rmunration :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

$hase I : la phase de conception

,* Dfinir une politique de rmunration et les moyens d!actions associs :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

/* Etudier le march des salaires

hoisir une mthode de classification des emplois et raliser la classification

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

1* Dfinir le budget rmunration

3* $rparer la communication sur la politique de rmunration

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

$hase II : la phase d!organisation :

,* Dfinir les diffrents lments de la rmunration par catgorie de salaris

A anta!es non salariaux

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

/* (ugmentations individuelles 5(I*, augmentations gnrales 5("* : dfinition de procdures

onstruire les outils de communication sur la politique de rmunration

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1* Dfinir les modalits de pilotage et d!valuation du syst#me

$hase III : la phase de mise en oeuvre :

,* &ixer les salaires

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/* "estion des demandes d!information, des contestations

0* (ttribution d!augmentations individuelles et gnrales

$hase I6 : la phase de contr+le :

,* Evaluation du syst#me de rmunration

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Partie II: Les s"st#mes de la rmunration

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

Les contraintes d'un s"st#me de rmunration :

Lexistence dun salaire minimum interprofessionnel

III-Les caractristi4ues d'un bon s"st#me de rmunration :

1. #n systme de rmunration quitable :

2. #n systme de rmunration comptitif :

3. #n systme de rmunration li a la stratgie :

!. #n systme de rmunration moti ant :

$. #n systme de rmunration fdrateur :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

%. #n systme de rmunration flexible :

&. #n systme de rmunration contr'l :

IV-La structure des s"st#mes de rmunration :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

)8 partie fixe & salaire de base et primes.

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Partie III- La politi4ue de rmunration

La politi4ue de rmunration indi idualise :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

b( Les objectifs de la rmunration indi idualise:

c( *ncon nients de la politique de rmunration indi idualise :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

La politi4ue de rmunration 5ixe :

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La dmarc/e d' aluation :

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion

/* (ugmentations individuelles 5(I, augmentations gnrales 5(" : dfinition de procdures

L- =)L-"4# )#"=) $"=-")?4) 9) =)DF#)=-"4# )" $"=-")?4) 9)#"=)P=4$) &