CG Gestion Previ Ch1

Chapitre 1 : Introduction au contrle de gestion
Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnelle - Chapitre 1
Introduction
Contrle de gestion : fonction aujourdhui bien institutionnalise dans les entreprises Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une capacit de raction plus rapide Une entreprise ne peut se grer efficacement sans un ensemble cohrent h t dobjectifs d bj tif et t de d prvisions, i i de d chiffres hiff permettant tt t didentifier did tifi les rsultats et les causes dcarts pour pouvoir agir bon escient.
Jean-Loup Ardoin (1986)
Complexit des entreprises a oblig les entreprises dlguer, et surtout dcentraliser la prise de dcision do ncessit accrue de coordonner et dharmoniser laction des divers centres de dcision
Introduction
Objectif : arriver la convergence des buts dans lentreprise l entreprise.
Anthony (1993)
Do limportance de la circulation de linformation au sein de lorganisation. Ralits trs diverses de lexercice de la fonction suivant la taille des entreprises : - dans les PME, fonction dominante comptable et financire - dans les grandes entreprises, fonction davantage tourne vers la planification et les systmes de gestion.
Introduction au contrle de gestion
1 Dfi 1. Dfinitions iti ( (contrle, t l contrle t l d de gestion) ti ) 2 Finalits du contrle de gestion 2. 3. Le processus du contrle de gestion 4. La structure en centres de responsabilit 5. Les outils du contrle de gestion 6. Le mtier de contrleur de gestion
1. Dfinitions
A ) Les sens du terme contrle
Contrle souvent associ vrification sanction si rgles non respectes
Prfrable de le prendre dans le sens maitrise et influence sur laction Aq quel niveau stablit le contrle ? Doit sappliquer pp q aux actions contrle : ensemble des dispositifs qui vont essayer dorienter l action laction - Dispositifs visibles du contrle : hirarchie, planification - Dispositifs invisibles du contrle : culture dentreprise
1. Dfinitions
B ) La vision classique q du contrle de g gestion
Diffrents niveaux de gestion dans une organisation :
- Niveau stratgique : concerne les activits et choix qui concourent la dfinition des buts de lentreprise (relve du LT) - Niveau oprationnel : concerne lexploitation courante (CT) - Niveau tactique : concerne la mise en uvre de la stratgie sur le CT et MT travers une gestion des ressources la plus efficace et la plus efficiente possible
Dfinition Dfi iti
de d lefficacit l ffi it et t de d lefficience l ffi i ROI = Return on Investment = Rsultat / Capital investi
1. Dfinitions
A ces diffrents niveaux de gestion correspondent trois types de contrle : contrle stratgique, contrle oprationnel et contrle de gestion. Position privilgie du contrle de gestion : rle dinterface d interface entre la planification stratgique et le contrle oprationnel
1. Dfinitions
Contrle stratgique (ou planification stratgique) : Dt Dtermine i les l buts b t de d lorganisation l i ti et t formule f l la l stratgie t t i permettant tt t datteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de lenvironnement) Contrle oprationnel (ou contrle dexcution) Focalis sur les tches rptitives, permet aux responsables de garantir que les rgles dexcution de ces tches sont observes. Contrle de gestion Assure la cohrence du contrle organisationnel : - en concrtisant les objectifs stratgiques au niveau de la gestion quotidienne - en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau stratgique
1. Dfinitions
C ) Dfinitions du contrle de g gestion
Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries. (PCG 1982) Processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965). Processus par lequel les managers influencent dautres d autres membres de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de lorganisation. (Anthony, 1988).
1. Dfinitions
Remarque : contrle de gestion et audit
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Confusion parfois possible entre audit et contrle de gestion : Diffrents types daudit d audit : audit financier, audit fiscal, audit informatique - Audit financier : a pour objectif de certifier limage fidle des comptes - Audit oprationnel : doit contribuer amliorer les performances de lentreprise dans diffrents domaines de gestion Principale diffrence entre le contrle de gestion et laudit oprationnel : - Caractre ponctuel de la mission de laudit - Contribution permanente du contrle de gestion lamlioration des performances de lentreprise.
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1 Dfi 1. Dfinitions iti ( (contrle, t l contrle t l d de gestion) ti ) 2 2. Finalits du contrle de gestion 3. Le processus du contrle de gestion 4. La structure en centres de responsabilit 5. Les outils du contrle de gestion 6. Le mtier de contrleur de gestion
2. Les finalits du contrle de gestion
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A) ) Permettre la dcentralisation des responsabilits p et favoriser la coordination entre responsables oprationnels

Dcentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout ncessaire si complexit de lorganisation. Avantages de la dcentralisation : - dcharge la DG des problmes de gestion courante au profit de la rflexion stratgique - amliore la rapidit de raction de lorganisation en rduisant le circuit dcisionnel - accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande autonomie de dcision

Inconvnients de la dcentralisation : - peut conduire des prises de dcision locales non optimales au niveau gnral - peut t augmenter t la l consommation ti de d ressources cause d de l la redondance de certaines activits - mais surtout augmente g le besoin de coordination
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contrle de gestion : mode de coordination dune organisation dcentralise Do une dlgation de lautorit quil faut organiser : Problme : quel niveau de dlgation ? encourager les responsables oprationnels prendre les dcisions qui servent le mieux les intrts de lentreprise. q p

Do la mission essentielle du contrle de g gestion :
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veiller la cohrence interne des objectifs au regard de la stratgie poursuivie faire converger les buts de lorganisation minimiser les conflits entre les objectifs des individus ou diffrentes parties de lentreprise et les grands objectifs de lentreprise. Pour cela, le systme de contrle de gestion doit tre total : englober tous les aspects des diverses activits de lentreprise et aider obtenir lquilibre l quilibre des secteurs de lentreprise l entreprise

B) ) Permettre dvaluer les p performances des entits dcentralises
Ncessit de surveiller lorganisation dcentralise (afin de vrifier lutilisation de la dlgation dautorit) contrle de gestion est un systme de surveillance
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- Doit permettre danalyser les causes des carts entre les objectifs et les rsultats - Doit permettre didentifier la responsabilit relle dun centre lorsque celui-ci l i i na pas atteint tt i t ses objectifs. bj tif
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Au final, le contrle de gestion doit fournir des informations Ncessit que linformation circule dans le sens vertical et horizontal. Exemples : - La DG doit diffuser des informations sur lenvironnement conomique et les options stratgiques retenues (information descendante) - Les responsables oprationnels doivent organiser la remonte dinformations indispensables la rflexion stratgique (information ascendante) - Les units dcentralises doivent changer leurs informations pour se coordonner (information transversale) Fonction du contrle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les flux dinformations qui circulent au sein de lorganisation.
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3. Le processus du contrle de gestion
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Le contrle doit sexercer avant dagir, pendant laction et aprs laction. Do les 3 tapes du processus de contrle (H. Bouquin, 2000) : - Avant laction, , finaliser - Pendant laction, piloter - Aprs laction, post-valuer
A) Finaliser
Dfinir les buts, les chiffrer et prvoir les moyens ncessaires pour atteindre les objectifs fixs par la stratgie. Clarifier les responsabilits et dfinir les critres de performance performance. Cf notions defficacit et efficience.
3. Le processus du contrle de gestion

B) ) Piloter
Observer le droulement en cours, faire le point sur la situation prsente, anticiper lavenir pour valuer ce quil reste parcourir objectif : prendre les dcisions correctives qui peuvent tre ncessaires si drive : - soit ajustement des moyens aux situations nouvelles - soit remise en cause des objectifs initialement dfinis.
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C) Post-valuer
Mesurer l M les performances f atteintes tt i t et t faire f i progresser lensemble l bl du d systme par apprentissage (ne pas rpter les erreurs et capitaliser les points forts).
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4. La structure en centres de responsabilit

Structure de dcision dcentralise dcoupage de lorganisation en entits autonomes : centres de responsabilit. Structure divisionnelle : dcoupage de lentreprise en produitsmarchs (ex : GM dans les annes 20)
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Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges centres de responsabilit ayant pour objectif la maximisation du profit fit Structure fonctionnelle linverse extrmement centralise et peu p favorable une dlgation dautorit.
4. La structure en centres de responsabilit A) Caractristiques des centres de responsabilit
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- Chaque centre de responsabilit est investi dune mission et dobjectifs atteindre (obligation de rsultat pour le responsable du centre) t ) la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui permettre datteindre les objectifs fixs mais aussi dlguer une partie de lautorit afin que le centre puisse disposer dune autonomie en matire de dcision. - Le L centre t doit d it t tre d dot t d dun systme t d de mesure d de l la performance f la DG est informe des ralisations par rapport lobjectif assign, de la consommation de ressources - Fonction du contrle de gestion : veiller ce que le responsable du centre soit jug uniquement sur les lments dont il a la maitrise
4. La structure en centres de responsabilit B) Typologie des centres de responsabilit

Ce qui diffrencie les centres de responsabilit entre eux : - la l di diversit it d de l leurs missions i i - leur degr dautonomie On distingue essentiellement : - les centres de chiffre daffaires - les centres de cots - les centres de profit - les centres dinvestissement
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1) Les centres de chiffre daffaires
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- Objectif : maximiser leurs ventes. - Possibilit pour les responsables de ces centres dagir sur l lensemble bl des d lments l t de d ngociation i ti commerciale i l : prix i d de vente, t remises, dlais de paiement (relations avec le march aval). - Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit, par client, ou par rgion). ) 2) Les centres de cots - Objectif : fournir des prestations aux autres centres moindre cot (organisation de la production, slection des fournisseurs) - Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont. - Indicateur de mesure de la performance : respect de cots standard, de normes de q qualit

3) Les centres de profit
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- Objectif : maximiser leur rsultat ou la marge donc agir la fois sur les cots et le CA pour maitriser le rsultat - Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont et aval - Indicateur de mesure de la p performance : niveau de p profit 4) Les centres dinvestissement - Forme la plus avance du processus de dcentralisation. - Dlgation dautorit importante comme centre de profit + autonomie pour lacquisition l acquisition dactifs d actifs ncessaires lexploitation l exploitation (immos) - Objectif : maximiser la rentabilit du capital investi - Indicateur de mesure de la performance : ROI
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5. Les outils du contrle de gestion
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A) ) La comptabilit p de g gestion ( (ou comptabilit p analytique) y q ) - Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la
prvision la mesure et au contrle des rsultats prvision, rsultats. - Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et contribue amliorer la performance de lorganisation. l organisation. - Plusieurs mthodes de calcul des cots :
Mthode Mth d des d cots t complets l t : incorpore i lensemble l bl d des charges dans les cots des produits / activits / centres de responsabilit Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des charges (variables et/ou directes) aux cots

B) Les budgets - Affectations prvisionnelles quantifies, aux centres de
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responsabilit, p , dobjectifs j et/ou de moyens, y ,p pour une p priode limite au court terme. p au court terme des objectifs j - Traduction financire de ladaptation moyen terme du plan oprationnel - Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents centres de responsabilit. - Permettent de maitriser le processus de dcentralisation en introduisant la notion dengagement Cf gestion prvisionnelle

C) ) Les tableaux de bord - Instruments de pilotage court terme dirigs vers laction.
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Comportent un nombre limit dindicateurs d indicateurs clairs clairs, pertinents pertinents, obtenus rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise. - Aspect synthtique, amliorent la prise de dcision.
D) Les prix de cession interne

- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilit. - Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit au rsultat global de lentreprise.
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6. Le mtier de contrleur de gestion
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Evolution du mtier de contrleur de gestion : dune fonction technique traditionnelle une fonction de conseil et de communication communication. nouvelle place du contrleur de gestion dans lorganigramme
A) Les fonctions du contrleur de gestion

1) Ses attributions classiques - Doit tablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion afin de crer les outils et p procdures appropries pp p ces besoins. - Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prvision - Doit tre en mesure dexpliquer la formation du rsultat en analysant l cots, les t l les rsultats, lt t en comparant tl les t tats t prvisionnels i i l aux ralisations. - Doit assurer le reporting p g( (=post-valuer) p ) et rendre compte p la DG

2) Le rle novateur du contrleur de gestion
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- Activits de conseil et daide la dcision auprs de : la DG sur des projets stratgiques des responsables oprationnels sur des problmes de gestion courante conception dindicateurs non financiers (indicateurs de qualit, de satisfaction de la clientle) - Rflexion sur lamlioration du processus de fixation des objectifs - Communication avec les oprationnels pour les former aux outils de gestion
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B) Place du contrleur de gestion dans lorganigramme

- Souvent rattach la direction financire (mission classique) g tourne vers le - Rattach directement la DG si mission davantage conseil et la communication. - Dcentralisation de la fonction dans les grandes organisations : Contrleur C t l d de gestion ti central t l : assiste i t la l DG d dans l la formalisation de la stratgie Contrleur de g gestion division : assiste les directeurs oprationnels dans llaboration de leurs budgets, des tableaux de bord Au final, le mtier de contrleur de gestion ncessite des comptences techniques, des qualits dorganisation et de rigueur qualits humaines. mais aussi des q

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Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnelle - Chapitre 1

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2. Les finalits du contrle de gestion

A) ) Permettre la dcentralisation des responsabilits p et favoriser la coordination entre responsables oprationnels

2. Les finalits du contrle de gestion

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3. Le processus du contrle de gestion

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Introduction au contrle de gestion

4. La structure en centres de responsabilit

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4. La structure en centres de responsabilit A) Caractristiques des centres de responsabilit

4. La structure en centres de responsabilit B) Typologie des centres de responsabilit

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4. La structure en centres de responsabilit

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5. Les outils du contrle de gestion

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5. Les outils du contrle de gestion

D) Les prix de cession interne

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6. Le mtier de contrleur de gestion

A) Les fonctions du contrleur de gestion

6. Le mtier de contrleur de gestion

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6. Le mtier de contrleur de gestion

B) Place du contrleur de gestion dans lorganigramme

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