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Gestion de la production EP 04
Sommaire
Introduction
Principaux systmes de production
Les types de production
Nomenclatures
Flux de production
Analyse de droulement
Algorithme de JONHSON
MRP
Seuil
Cot de production
Etude des temps opratoires
Planification
De la ligne la cellule flexible
Les 7 gaspillages en production
Taylor
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Gestion de la production
1. Introduction
La gestion de production est au cur de lentreprise industrielle. En effet, pour fabriquer un ou
plusieurs produits en rponse des besoins, il va falloir combiner entre eux de la manire la plus
efficace, plusieurs facteurs de production.
Les plus courants sont le travail (main duvre), le capital (terrains, constructions, machines) et la
matire (matires premires et marchandises).
Depuis la fin du XIXe sicle, les entreprises industrielles ont t conduites sorganiser et
spcialiser les tches de leur personnel.
On y a ainsi vu natre de grandes fonctions correspondant des types de travaux bien dfinis :
- recherche et tudes,
- production,
- commercialisation,
- fonctions administratives et financires
Lvolution de lenvironnement (national et international) et des besoins a entran le
dveloppement du marketing.
(Marketing : analyse, planification, mise en uvre et contrle des programmes conus pour
mener bien les changes souhaits afin de raliser un gain personnel ou mutuel.)
Les objectifs de la G.P. sont :
- rduction des cots
- amlioration de la qualit
- diminution des dlais
Qualit :
Les produits fabriqus doivent tre conformes aux spcifications dfinies par le bureau dtude
et donc aux besoins des clients.
La qualit peut tre apprcie par rfrence des normes (par exemple une qualit minimale
est fixe par le gouvernement en matire de produits alimentaires ; dans le domaine du btiment, des
rgles relatives aux structures sont publies par des organismes professionnels et des bureaux de
contrle sont chargs de les faire respecter.
Dlais :
Ils sont lis : - au cycle de production,
- la nature des marchs,
- la concurrence
Le dlai (et la capacit qu la production de le tenir) et une variable de marketing importante, au mme
titre que le prix ou la distribution.
Cots :
Les cots sont en parties fonctions de facteurs techniques.
La production nest gnralement pas responsable de la marge puisquelle ne fixe pas le prix de
vente, mais elle doit produire aux cots prvus : elle sera responsable des carts (par rapport aux
devis). La condition de la tenue de lobjectif de cot tient une utilisation harmonieuse du potentiel de
Gestion de la production EP 04
production, la fois dans le temps (viter les priodes de sur- ou sous- capacit) et dans lespace
(quilibrage des machines et des lignes).
Les moyens :
- les hommes : motivation du personnel
De nombreuses tudes ont mis en vidence la divergence qui existe entre les objectifs dune
entreprise et ceux de ses membres.
La motivation et la satisfaction du personnel sont susceptibles damliorer la productivit.
- la technique :
Le matriel technique doit tre adapt la fabrication des produits dans les meilleures conditions du
cot.
Il doit tre renouvel quand il est us ou dpann. Un secteur dactivit peut tre caractris par le ratio
dintensit capitalistique = augmentation de la production
Investissements ncessaires
-les ressources financires :
Elles permettent de financer les investissements et lexploitation. La production est lorigine
dune grande part des besoins en investissements.
Les contraintes financires peuvent obliger remettre en question les plans de production
(limitation de la capacit de production).
-les marchs :
Un produit est la solution retenue par une entreprise, pour la satisfaction dun besoin dtect sur un
march.
-les matires et les marchandises :
Elles sont lobjet des transformations effectues par les machines et par les hommes. Elles doivent tre
achetes dans les conditions requises par lentreprise de qualit, dlai, cot (rle du service
approvisionnement).
-lorganisation :
Il sagit de llaboration des mthodes qui vont avoir une influence sur le travail et sur son rsultat. Elle
implique lagencement des postes de travail qui vont influencer les flux de la matire, la mise en place
des structures, la conception et lutilisation des systmes dinformation et de dcision. Elle est lorigine
de lefficacit dune entreprise.
2. Lentreprise
Lentreprise est une unit conomique o se combinent divers facteurs en vue de produire des
biens ou des services et de les vendre sur un march afin den retirer un revenu montaire : le profit.
La conduite dune entreprise ncessite la mise en place dune structure adapte dautant plus rigide
et contraignante que lentreprise sera importante.
Quelle que soit cette structure, on retrouvera toujours les diffrentes fonctions ncessaires, plus ou
moins dveloppes selon la vocation propre de lentreprise :
- direction
- fonctions commerciales
- fonctions comptables et financires
- fonctions administrations
- fonctions sociales
- fonctions techniques
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-conditionnement,
-expdition,
-transport,
-qualit,
-normalisation,
-entretien, dpannage
-recherche et essais
Toutes ces fonctions plus au moins complexes sont troitement lies. Les actions de chacune
entranent forcment des consquences sur dautres.
La structure de lentreprise mise en place permettra dassurer la cohrence entre chaque fonction avec
une efficacit maximum. Cette structure sarticulera selon un rseau de liaison :
-hirarchiques
-oprationnels
qui tendra matriser les diffrents flux :
-moyens (hommes, machines, btiments
-commandes (de la prospection la livraison)
-matires (ncessaires la ralisation des produits)
-financires (dcaissement rentres)
La mise en uvre de cette structure sera assure par des gestionnaires. Ce sont eux les
vritables rgulateurs du systme qui permettent par leurs interventions correctives dassurer la bonne
marche de lentreprise vers lobjectif fix, aprs avoir mesur les cart de sortie, ce qui permet ainsi
dassimiler lentreprise un vritable systme asservi.
Lentreprise fonctionne en permanence avec ces moyens qui peuvent tre considrs comme
des constantes dans une priode donne. Elle reoit un certain nombre de vritables contrles ou
incontrles qui modifie lobjectif vis et donc directement les variables de sorties (volume des ventes et
profit).
Variables
dentre
contrles
Prix de vente
Commandes
Volume dactivit
Action publicitaire
ENTREPRISE
Profit
Conjoncture
Concurrence
Prix des matires
Niveau des salaires
Variables dentre
Non contrles
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variables
variables de sortie
ENTREPRISE
dentre
Action
corrective
rgulateur
(gestionnaire)
DEMARCHE
COMMERCIAL
E
FACTURATION
PRISE DE
COMMANDE
LIVRAISON
PRODUIT
CONCEPTION
INDUSTRIALISATION
CONTROLE
PLAN
DIRECTEUR
DE
APPROVISIONNE
MENT
FABRICATION
ORDONNANCEMENT
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4. Le march
Exemple de la Hi-Fi
Aujourd'hui
la
fabrication
de
hi-fi
est
quasi-exclusivement
japonaise.
A force d'touffer leurs concurrents trangers, les fabricants japonais doivent se battre entre eux pour la
conqute des parts de marchs, armes quasi-gales, les mthodes et ressources tant les mmes.
Le march est dj bien quip, la chute rgulire des prix ayant diffus largement les
appareils dans les mnages. Le disque CD tait la dernire innovation qui a donn un grand
dynamisme au march, mais en l'espace de dix ans, la saturation tait atteinte.
Des essais de redition de ce succs avec des mdiums (des supports) diffrents n'ont pas t
des succs et cela se comprend facilement;
S'il tait possible de faire faire aux consommateurs le deuil des disques en vinyle et des
enregistrements sur cassettes, en change d'un mdia inaltrable et d'une qualit insurpassable, le
consommateur rechigne recommencer l'opration avec un nouveau support.
Dans le souci de continuer se mnager des crneaux porteurs, bien des fabricants ont pris
l'habitude d'annoncer, un peu rapidement, l'arrive de nouveaux supports (et/ou de nouveaux
standards), au seul profit de l'hsitation grandissante bien comprhensible et de l'attentisme des
consommateurs, ceux-ci attendant une plus grande stabilit de l'offre et une certaine prennit de leurs
investissements.
Il est apparu un nouveau type de march, celui du deuxime voire du troisime quipement; les
enfants veulent leur propre hi-fi, et il est de plus en plus frquent d'en quiper plusieurs chambres (idem
pour la multiplication des tlviseurs). Ces quipements-l sont en gnral moins sophistiqus et
surtout moins chers que les appareils "de qualit" qui restent en gnral au salon.
La tendance de l'lectronique grand public est de fondre la hi-fi, la vido, la micro-informatique
dans un magma de plus en plus flou nomm Multimdia. Ceci rend parfois dlicate la catgorisation de
certains produits, mais avant tout amne plus de technicit dans les units, comme le traitement de la
vido travers un amplificateur hi-fi (Home Cinema), par exemple.
De fait, ne pouvant rvolutionner l'existant, ce sont par les petites innovations que les
concurrents essaient de se diffrencier. La consquence est que la dure de vie d'un modle en hi-fi
est d'un an en moyenne, souvent moins.
Les changements de "cosmtique" c'est dire d'apparence et/ou des changements mineurs
font qu'un design de base peut durer deux saisons, tout en contentant la demande du marketing et en
prenant soin de changer le nom du modle.
o
Cela n'est pas propre l'lectronique grand public, car cette mutation du client (du march)
touche progressivement tous les secteurs.
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Le changement de concurrents
A l'poque de la production de masse, et pour la plupart des secteurs manufacturiers, les
constructeurs japonais ont d'abord ax leurs efforts sur la qualit de leurs produits. Puis leurs produits
ont t plus varis, grce notamment aux efforts des fabricants de composants qui fournissaient des
pices cres sur mesure, ceci mme pour des volumes relativement faibles.
Finalement, le dumping, consistant vendre dans son propre pays plus cher qu' l'export, ou
encore vendre sous le prix du march et se payer sur la dure, grce notamment la disparition des
concurrents, a pleinement jou son rle.
Les clients, duqus par ces pratiques les rclament dsormais comme un d qualit, varit
et petits prix.
De nouveaux pays mergeants font leurs les recettes du succs des entreprises japonaises et
certaines entreprises occidentales ayant compris la leon, se reprennent.
Impossible ds lors de revenir "l'ge d'or" o le march absorbait tout ce qui tait produit,
avec des acheteurs dociles. La tendance du client vraiment roi est destine durer !
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Machines outils,
fabrication
aronautique
Electromnager,
automobile,
chaussures
Satellite, ouvrage
dart, construction
navale
Mcanique
gnrale,
Typologie de
production
Continu squenc
(plusieurs fois par
jour)
Produits plus ou
moins complexes
Imprimerie
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Unitaire ou lots
rptitifs la
commande
Fabriquer juste
temps en quantit
suffisante.
Moyens de production
organiss en sections
homognes ou en
lignes
Mthodes de GP
M.R.P.
Mthode de
rgulation de la
production
Fabriquer juste
temps sans stock.
Moyens de production
organiss en ligne de
fabrication.
Respect des dlais
Longue dure (1
2ans)
Plein emploi des
moyens et respect
des dlais.
Ateliers de soustraitance organiss en
section homognes
% entreprises
20%
(5%)
KANBAN
en hausse 10%
MULTIPROJET
5%
PERT
GESTION DES
MOYENS PAR LA
CHARGE
(70%)
65%
10
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Nomenclatures
On appelle nomenclature l'inventaire exhaustif et mthodique des lments d'un ensemble.
Dans une entreprise, tous les services utilisent des nomenclatures : le bureau d'tude tablit des
nomenclatures de dfinition, les mthodes des nomenclatures de gammes, le service commercial des
nomenclatures d'articles.
Le service de gestion de production cre des nomenclatures de fabrication et d'assemblage qui
permettent de transformer les donnes commerciales en donnes de production.
Toute nomenclature comprend deux parties
1/ la liste des articles constitutifs avec leurs caractristiques.
2/ les liens qui unissent deux articles. Chaque lien est caractris par un coefficient de
montage, c'est--dire, l'indication du nombre d'units du composant ncessaire pour la cration
d'une unit du compos.
Les nomenclatures d'assemblage peuvent se prsenter sous trois formes :
1. Les nomenclatures matricielles
C'est un tableau deux entres, par exemple, une colonne par composant et une ligne par compos.
Cette reprsentation est particulirement pratique lorsque les produits fabriqus comportent un grand
nombre de composants communs de nombreux composs. Ce type de nomenclature se prte bien au
calcul matriciel.
Exemple de nomenclature matricielle :
Composants
a
C
o
m
p
o
s
1
2
1
2
La prsence du coefficient de montage dans une case indique qu'un lien de nomenclature
existe entre le compos de la ligne et le composant de la colonne de la case. Dans la nomenclature cidessus, le coefficient de montage 3 concerne le compos B et le composant d : il faut donc trois
composants d pour faire un compos B.
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L'arborescence reprsente les diffrents niveaux permettant d'obtenir le produit fini (niveau 0 =
niveau suprieur) partir des matires (niveau infrieur).
Les indications X i correspondent aux coefficients de montage, c'est--dire, au nombre d'articles
de niveau infrieur qui entre dans la composition d'un article de niveau suprieur.
Exemple de nomenclature arborescente faisant intervenir le paramtre temps (rteau de fabrication) :
reprsentation de la nomenclature prcdente :
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Lgende :
g, d, h, ... : matires
G, D, H, ... : composants
da i : dlai d'approvisionnement
df i : dlai de fabrication
dm i : dlai de montage
Noter que l'article D n'est reprsent qu'une fois alors qu'il intervient dans deux sous-ensembles.
5. Les nomenclatures modulaires
Elles sont dites par variantes :
Elles concernent les sous-ensembles communs plusieurs produits. Lorsqu'une famille de
produits est constitue d'un grand nombre de versions ralises partir de sous-ensembles
standardiss, il est prfrable de faire uniquement des nomenclatures pour ces sous-ensembles plutt
qu'une nomenclature gnrale.
6. Informatisation des nomenclatures
La mthode la plus rpandue a t mise au point chez IBM et est connue sous le nom de BOMP (
Bill Of Material Processor) en franais : processeur de nomenclature. Elle consiste crer deux fichiers
l'un pour les articles, l'autre pour les liens et, grace des pointeurs, tablir les renvois d'un fichier
l'autre. Pour le fichier "articles" la saisie portera principalement sur :
la dsignation,
le code de l'article.
le code du compos
le code du composant
le coefficient de montage
les adresses informatiques des renvois.
(une
seule
saisie)
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Flux de production
1- Notion de flux
Atelier
AMONT
AVAL
Le flux cest une circulation des produits travers latelier, du dbut (amont) jusqu la fin..
Il existe dautres flux que le flux physique des produits fabriqus : flux dinformation, flux dnergie,
flux financier
2- Observation du flux
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La capacit dun poste peut tre exprime en nombre de pices excutes par unit de temps.
T1 = sans valeur
T2 = 0,5 min
T3 = 1 min
T4 = 0,1 min
T5 = 3 min
T6 = 0,1 min
T7 = 2 min
T8 = 0,5 min
T1 = sans valeur
Vitesse de flux
Cest la vitesse laquelle sortent les produits en fin de procd de production. Elle peut tre exprime
en capacit (pices / heure)
3- Goulots dtranglement
Par dfinition un poste est identifi comme goulot dtranglement lorsque sa vitesse (capacit) est
infrieure ou gale la vitesse du flux
4- Les encours
De faon simplifie, on dfini comme encours tout produit, service, qui est dans le processus de
transformation, mais qui nest pas vendable car non termin.
5- Cot
Le cot dun encours crot avec ltat davancement du produit dans le processus de transformation.
Cot de lencours
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Calcul de lencours
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Analyse de droulement
1. Objectif
L'outil appel "ANALYSE DE DEROULEMENT" est une mthode pour l'tude de l'amlioration des
processus de transformation.
2. Dsignations similaires
Simplification du travail
Etude de poste
Analyse de procd
Graphique de procd
3. Origine
Les symboles utiliss par la mthode ont t conus par A. MOGENSEN. La mthode est standardise
depuis 1947.
4. Domaines et contraintes d'utilisation
L'analyse de droulement permet d'tudier, de critiquer et d'amliorer un processus partir
d'une analyse rapide obtenue l'aide de symboles descriptifs. Elle s'applique de nombreux domaines
industriels et est utilise frquemment dans les industries de transformation comme la mcanique.
Enfin, pour une pr-analyse d'automatisation d'une partie ou de tout un process existant, c'est un
excellent outil.
5. Mthodologie
1. Dlimiter la structure tudie
2. Analyser le flux traversant la structure de la solution
actuelle
3. Critiquer la solution actuelle
4. Proposer une nouvelle solution
5. Faire le bilan de la solution propose
l'tat stable pour lequel la modification de caractristique apporte aux matires se retrouve
dans le produit livr au client ou bien est exige par le contrat d'assurance qualit
l'tat fugace pour lequel la modification n'est conditionne que par le process.
Pour un tat stable, le symbole est noirci.
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Dfinition
1 - OPERATION
2 - CONTROLE
3 - TRANSFERT
4 - ATTENTE
5 - STOCKAGE
Symboles
Exemples : Un usinage est une opration; une passe d'bauche sera considre comme un tat
fugace alors qu'une passe de finition caractrise un tat stable. De mme le transfert de matires d'un
atelier un autre est considr comme un tat fugace alors que la livraison, en juste--temps, chez un
client pourra tre considr comme un tat stable.
On peut y adjoindre d'autres symboles emprunts l'tude des systmes :
Symboles systmiques
Dsignation de l'tape du
processus
Dfinition
6 - FRONTIERE
7 - SOURCE
8 - PUITS
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Symbole
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9 - ORDRE
10 - FLUX
Dans l'exemple qui suit, nous utiliserons une grille de travail standard dont on trouvera la trame page
338.
6. Applications
6.1 Exemple 1
Une P.M.E. spcialise dans le dpt de vernis veut rationaliser sa ligne de vernissage de tubes. Voici
une partie de l'tude :
Etape 1 : Dlimiter la structure tudie
L'tude ne doit pas tre limite aux oprations de vernissage. Pour bien comprendre le
contexte, il faut tendre l'tude en amont et en aval du problme pos. Le vernissage des tubes
s'intercalant entre la rectification d'une part et le conditionnement d'autre part, nous dlimiterons l'tude
de la sortie des tubes de rectification jusqu' leur entre dans l'atelier de conditionnement.
Etape 2 : Analyser le flux traversant la structure de la solution actuelle
Le flux tudi est ici le flux de tubes. Nous remplissons la grille, sur place pour bien vrifier les
paramtres relevs. Les symboles concernant les tats stables sont noircis. Il faut choisir les units
pour les paramtres quantitatifs tels que temps, distance.(voir trames pages suivantes).
Etape 3 : Critiquer la solution actuelle
Elle dbute par le bilan de la solution existante. Nous faisons le dcompte du nombre de symboles
de
utiliss,
des
distances
parcourues,
du
temps
pass,
etc...
Ensuite chaque stade du processus, nous appliquons la mthode interrogative, due au romain
QUINTILLIEN (Ier sicle), et connue sous le sigle Q.Q.O.Q.C :
20
La nouvelle solution se dduit des dcisions prise l'tape prcdente Il faut s'efforcer
d'liminer les tats fugaces, les temps perdus, les dplacements inutiles et les stockages inter
opratoires.
Etape 5 : Faire le bilan de la solution propose
Le bas de la grille comporte un tableau permettant de comparer la situation existante avec la
situation propose. En rsum les changements ont port :
A. Sur le rapprochement de la rectifieuse proximit du monte-charge. Le dplacement des tubes
passe ainsi de 30 m 6 m.
B. Sur une redistribution des tches entre oprateurs. Le vernisseur reste l'tage. C'est un
manuvre qui est charg de monter les tubes.
C. Sur l'utilisation de chariots pour le transport des tubes.
D. Sur l'utilisation du schoir pour l'opration de vernissage ce qui permet de supprimer 4
oprations fugaces.
7. Conclusion
La pratique de cette mthode est trs rpandue dans les bureaux des mthodes pour des
tudes de simplification du travail, pour des amliorations d'implantation afin de limiter la longueur des
flux. Elle peut tre utile pour des tudes prliminaires une automatisation. Succdant une tude
d'analyse de besoin, cette mthode sera un support graphique prcieux pour des oprations d'analyse
de la valeur de process.
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L'Algorithme de Johnson
Mthode dordonnancement
M2
M3
Total Pi
P1
12h
P2
15h
P3
10h
total Mi
sur
de
M1, M2 et M3.
passer sur Mi+1.
Au moment initial t0, P1 commence sur M1 qui le traitera en 2 units de temps, avant de traiter P2 puis
P3. M1 aura fini en t13, comme le tableau le montrait (total M1).
M2 traite la pice P1 ds que M1 la libre, puis P2 et P3.
Ni M1 ni M2 ne subissent d'attente.
M3 subit une attente de 2 units de temps, en attendant que P2 soit acheve sur M2. P2 et P3
attendent leur tour devant M1 puis M2.
Cependant, cette combinaison reste la meilleure globalement, tout autre combinaison dpassant t20.
2. Comment arrive-t-on au rsultat optimal ?
Vous pouvez essayer une mthode intuitive en vous aidant de barres de LEGO
dimensions diffrentes, par exemple.
de couleurs et
22
3. Algorithme de Johnson
Dterminer le produit P ayant le temps de process M1 ou M3 le plus court.
o
o
4. Exemple 2
Six produits P1...P6 sont produire. Il faut passer dans l'ordre sur M1, M2 et M3.
Chaque produit doit tre totalement fini sur Mi avant de passer sur Mi+1.
Les temps de cycle sont donns par le tableau :
M1 M2 M3 total Pi
P1
10h
P2
14h
P3
16h
P4
16h
P5
14h
P6
9h
1) P1 P2 P4 P3 P5 P6 date de fin 36
2) P2 P1 P4 P3 P5 P6 date de fin 32
3) P2 P4 P3 P5 P1 P6 date de fin 36
4) P2 P4 P3 P1 P5 P6 date de fin 32
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Lalgorithme prsente linconvnient, en cas de temps opratoires gaux, de devoir explorer toutes les
solutions, ou den choisir une arbitrairement. Or entre les quatre solutions, quivalentes 2 2, il y a une
diffrence de 4 units de temps, ce qui nest pas ngligeable !
5. Algorithme de Johnson gnralis
Cette variante offre la possibilit daller au-del de 3 machines et dviter les choix arbitraires en
cas dquivalence
1. Calculer pour chaque produit x = somme des n-1 premiers process (dernier process exclu)
2. Calculer pour chaque produit y = somme des n-1 derniers process (premier process exclu)
3. Calculer pour chaque produit k = x / y
Le squencement sera celui des produits tris selon lordre croissant de leur coefficient k.
5.1. En reprenant lexemple 2 :
M1 M2 M3 x
1.0
P1
P2
8 12 0.66
P3
10 8 1.25
P4
8 10 0.8
P5
12 8
1.5
P6
3.0
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Occupation de M2 : le travail de P2 sur M2 ne peut commencer que quand P2 est acheve sur M1, soit
t=2, P4 ne peut commencer quaprs la fin de P2, soit t=8, P1 t=10 etc...
On peut construire le tableau suivant qui regroupe toutes les informations, en utilisant un algorithme du
type : Tant que n
n suivant
M1
M2
M3
d Td Tf c d Td Tf c d Td Tf c
P2 2
2 0 6
8 0 6
14 0
P4 6
8 0 2
10 0 8 14 22 0
P1 2
10 0 6 10 16 0 2 22 24 0
P3 8 10 18 0 2 18 20 2 6 24 30 0
P5 6 18 24 0 6 24 30 4 2 30 32 0
P6 6 24 30 0 3 30 33 0 0 32 32 0
d = dure, c = contrainte
Une contrainte est le temps dattente ncessaire lachvement dun produit sur un process avant de
passer ce produit sur le process suivant (libre), ou de passer le produit suivant dj prt sur ce process.
Cette attente force peut tre considre comme une marge : on peut retarder un produit de la valeur
de la contrainte quil subit sans que cela change la date de fin.
6.
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17
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20
21
22
23
24
25
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28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
P1
P2
P4
P3
P5
P6
P2
P1
P4
P3
P5
P6
P2
P4
P3
P5
P1
P6
P2
P4
P3
P1
P5
P6
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MRP
Calcul des besoins
1. Objectif
L'outil appel CALCUL DES BESOINS a pour objectif de dfinir les besoins en composants pour
satisfaire la consommation, sur une priode donne, de produits finis rassemblant ces composants.
2. Dsignations similaires
M R P pour Material Requirements Planning
Programmation des besoins en composants (P B C)
M R P 2 pour Manufacturing Ressource Planning
Management des ressources de la production
Gestion des manquants
3. Origine
C'est l'amricain Joseph ORLIKY qui, en 1965, dcrivit le premier la mthode du calcul des besoins qui
est la base de tous les logiciels MRP. Il s'agissait du systme de gestion des nomenclatures dvelopp
par IBM et connu sous l'appellation BOMP pour Bill Of Matrial Processor.
5. APPLICATIONS
6.1 Exemple Calcul des besoins 1 : calcul des besoins bruts
Nomenclature:
Voici la nomenclature cascade partielle concernant un des produits de la gamme rfrenc A :
Produit
D
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Sous
Composant
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Avec
:
A : module d'impression, B : support, C : chariot, D : bti, E : pattes de fixation, F : tte d'impression, G :
coulisses
Prvisions commerciales
Pour les trois mois venir les quantits suivantes concernent le produit A :
-
100
150
350
Besoin brut
:
Rep. Niveau Cm
-
A x 1 BB
A x 2 BB
B x 1 BB
B x 3 BB
C x 1 BB
C x 2 BB
BB
Gestion de la production EP 04
Code
Mini-rseau
Console
Serveur
Floppy 1444 KO
Microprocesseur
Disque dur 30 GO
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Produit commercial
Sous ensemble
Composant
Carnet de commandes
Pour le mois venir les commandes hebdomadaires relatives au produit A sont les suivantes :
N semaine
Demande produit A
100
50
150
200
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N semaine
A
(A x 3)
(A x 1)
(B x 2)
51
52
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
OP
BB
AD
BN
OP
BB
AD
(B x 1) BN
(C x 1)
OP
(C x 1)
BB
AD
BN
OP
Gestion de la production EP 04
30
Produit commercial
Sous ensemble
Composant
Avec :
A : Robot RX5A
B : Module de rotation
C : Poignet
D : Bras
E : Vrin lectromcanique
F : main
G : prhenseur
Carnet de commande
Les commandes fermes ce jour pour les machines A et le sous-ensemble B sont les suivantes
(exigible la fin de la priode) :
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
A 0
10
B 0
50
Gestion de la production EP 04
31
Articles disponibles
Pour chaque article de la nomenclature, les disponibilits en fin de mois de dcembre sont les suivantes
:
A B
20
110
17
40
25
D1 -
BB
AD
(1) BN
Mars
Avril
Mai
Juin
OP
BB
AD
A X 3 (1) BN
OP
1
2
BB
AD
AX1
(2) BN
CX2
OP
BB
AD
C X 1 (1) BN
OP
2
3
BB
B X 1 (1) AD
BN
Gestion de la production EP 04
32
OP
2
3
2
BB
AD
BX2
(1) BN
FX1
OP
BB
AD
F X 2 (2) BN
OP
Lgendes :
Rp : repre de l'article
Ni : niveau de nomenclature
Cm : Coefficient de montage avec indication de l'article gnrateur du besoin
Dl : Dlai d'obtention de l'article
BB : Besoin Brut (priode d'exigibilit et quantit)
AD : Article Disponible pour la priode (quantit)
BN : Besoin Net (priode d'exigibilit et quantit)
OP : Ordre Prvisionnel (priode de lancement et quantit)
7. CONCLUSION
Nous avons montr les principaux aspects du calcul des besoins au travers des quatre
exemples prsents.
Le premier a permis d'tablir la correspondance entre les prvisions commerciales et le volume
de composants produire pour satisfaire ces prvisions.
Avec le second nous avons distingu les dates d'exigibilit et les dates de lancement par la
cration des ordres prvisionnels (O.P.).
Le troisime a mis en vidence que les ordres prvisionnels pouvaient tre diffrents des
besoins exprims du fait des approvisionnements ou des contraintes de capacit de l'unit de
production et donc, qu'il fallait grer des articles disponibles (A.D.).
Enfin le dernier nous a permis d'introduire le calcul matriciel pour la dtermination des besoins
bruts (B.B.) et des plans de charge.
Le calcul des besoins dfinit pour les sous-ensembles, composants et matires qui doivent tre
fabriqus, approvisionns ou sous-traits, les quantits ncessaires et les dates d'exigibilit.
Il propose en outre des ordres prvisionnels qui peuvent tre des ordres de fabrication (OF),
d'approvisionnements ou de sous-traitances avec leur date de lancement au plus tard. La fiabilit des
rsultats dpend de la validit des donnes.
C'est l une difficult majeure, car la mise jour des nomenclatures par suite de modifications
invitables et surtout la gestion des reliquats ncessitent une extrme rigueur. Les calculs seront
simplifis si l'on agit dans deux directions principales.
D'abord il faut rduire les niveaux de nomenclature pour limiter les cascades de calculs. Les
niveaux reprsentent des tapes autonomes dans la fabrication des produits. La limitation de ces
tapes peut tre obtenue par une mise en ligne de la fabrication qui ne hache pas le flux des matires.
Gestion de la production EP 04
33
Ensuite il faut limiter la gestion des reliquats, par une matrise accrue de la qualit des process,
par un lissage des commandes au niveau commercial, et par une politique d'approvisionnement vitant
tout stockage.
Le calcul des besoins est la premire tape de l'ordonnancement des flux de matires. On peut
l'effectuer simplement sans outils informatiques onreux. Tous les logiciels de type MRP prsents sur le
march comportent des modules de saisie des donnes et de calcul des besoins, mais des prix trs
variables.
Gestion de la production EP 04
34
Le Kanban
1. Introduction
Pour concrtiser leur stratgie et atteindre les objectifs de qualit et de productivit les entreprises
japonaises qui obtiennent un succs international - telles SONY et TOYOTA adoptent certains principes
rgis par un certain nombre de concepts. Citant lexemple de la mthode " juste temps " qui est
mieux adapte leur production respective
Ce type de " juste temps " est bas sur le fait que le stockage de matires premires, den-cours
et de produits finis entrane des cots, affecte la qualit et allonge les dlais de fabrication, et cela nest
quun flagrant gaspillage.
Le japon est un archipel pauvre en ressources naturelles qui importe 100% de son aluminium,
99.8% de son ptrole et 66% de son bois. Malgr ces insuffisances, aprs la deuxime guerre mondiale
sa progression fut telle quil slvera au deuxime rang parmi les grandes puissances conomiques
mondiales.
Cette russite des industries japonaises est attribuable a laccroissement de leur taux annuel de
productivit qui tait dans les annes 50 et 60 de 9, 2% contrairement un taux daccroissement de
2,8% aux U.S.A et en Europe
Les entreprises japonaises se sont efforces de rduire les cots de commande en allgeant les
procdures administratives et en demandant la coopration des fournisseurs.
Les auteurs clbres de cette approche " juste temps " sappellent Taichi Ohno et Shigeo
Shingo et portent "lesprit Toyota " dans toutes les grandes manifestations traitant de la production.
Les approches zro-stock et gestion intgrale de la qualit font partie de philosophies globales
dorientations gnrales.
Le systme kanban est un moyen concret dapplication de ces philosophies. Le systme Kanban
est en fait un systme dinformation manuel qui permet une production " juste temps ", avec lequel il
est dailleurs confondu. En fait, la production " juste temps " est une approche globale et le systme
Kanban en constitue un outil.
Le concept zro-stock permet donc de rduire les cots, mais il permet aussi de rduire les dlais
de fabrication puisque les produits sont fabriqus juste au moment o ils sont requis par le client ; de
plus, le stockage encourage la non-qualit.
Une entreprise moyenne canadienne, la socit Omark qui compte 500 employs et qui est
localise Guelph en Ontario, spcialise dans la fabrication de pices pour trononneuses, a dcid
dimplanter dans son usine le systme zro-stock quelle a baptis ZIPS (zro inventory production
system). La premire amlioration fut la rduction du temps de mise en route ainsi que de la taille du lot
conomique fabriquer.
Chez Chrysler, lenvoi de pare chocs de la Gorgie a Windsor (USA) prends 9 jours par train alors
quil prend 17 heures par camion. Avec linstallation du zro-stock, cette compagnie utilise dornavant
le transport par camions pour la livraison de ses pare- chocs.
Gestion de la production EP 04
35
Gestion de la production EP 04
36
nombre de rfrences nest pas trop lev et la demande rgulire ou faibles variations.
Elle implique, des temps opratoires sur tous les postes de travail, une maintenance prventive
efficace des quipements, un contrle qualit performant et des oprateurs responsables et
polyvalents. Cest dire que limplantation dun systme Kanban est pour lentreprise laboutissement
dune rforme des mthodes de travail, rforme inspire par la philosophie du juste temps.
2.3. Mthodologie :
Pour chaque rfrence travaille et pour chaque chanon concern du processus, la mise en
route dun enchanement Kanban stablit de la manire suivante :
1-Collecter les donnes relatives au flux organiser :
- caractristiques du flux.
- caractristiques du poste amont (fournisseur).
- caractristiques du poste aval (client).
- caractristiques de la liaison poste amont-poste aval.
2-Definir les paramtres de fonctionnement :
- capacit et nombre de machines par poste.
- capacit des conteneurs (lot mini de transfert).
- taille du lot mini de fabrication autorisant un lancement (position de lindex vert).
- taille de len-cours mini (position de lindex rouge).
- taille du tampon de rgulation.
3-Mettre en uvre :
- confectionner le planning dordonnancement.
- dfinir le contenu des kanbans.
- dfinir les rgles de circulation des kanbans et de fonctionnement du planning.
4-Affiner le planning :
- rgler les index en fonction de lvolution du systme.
- amliorer lcoulement du flux.
3. Le fonctionnement du systme kanban
Kanban signifie tiquette (ou carte visible). A cette tiquette indiquant la rfrence du produit et un
nombre dunits fabriques est associ un conteneur standard de manutention servant transporter les
pices de lunit de production (P2) lunit consommatrice du produit (P1).
P2
Gestion de la production EP 04
P1
37
Le Kanban sert transmettre les ordres de fabrication dun centre (P1) lautre (P2) les articles
fabriqus dans le centre (P2), avant dtre stocks, sont alors rangs dans les conteneurs auxquels on
a attach un Kanban
Le fonctionnement du systme est le suivant :
Lorsque le centre consommateur P1 souhaite utiliser la production dun article fabriqu au centre
P2, il enlve, de la zone de stockage, un conteneur tiquet. Si le centre P1 a encore besoin dunits
fabriques dans le centre P2, il renvoie le kanban qui, accroch sur un tableau en P2, dclenchera la
production de larticle souhait. Dans le cas contraire, le kanban nest pas envoy au centre P2 qui ne
lance pas la production de larticle considr.
Grce ce systme de planification dcentralise en temps rel, le centre de production aval tire
le centre de production amont en fonction de ses stricts besoins de fabrication, et au moment souhait.
Il y a parfaite synchronisation, par la circulation des kanbans, entre loffre et la demande de production.
Les stocks tampons sont alors rduits au minimum.
3.1. Remarques sur le systme Kanban
3.1.1. Le kanban de transfert et le kanban de transport :
Le systme kanban de fabrication prsent prcdemment peut tre adapt lorsque le
centre de production alimente plusieurs centres de consommation ou lorsquil sagit dune
source dapprovisionnement. Le dispositif est alors complt soit par des kanbans de transfert,
soit par des kanbans de transport.
Gestion de la production EP 04
38
N= Dd (1+K)/C
O :
D : la demande journalire du poste P1
d : la dure dun cycle correspondant au retour au point de dpart du kanban (d est la somme
de plusieurs dlais :
o
o
o
o
K : coefficient de scurit
C : la capacit du conteneur (gnralement gale 10% de la valeur de la production
journalire)
A titre dillustration, si D = 500 pices par jour, d = journe, K= 0.05
C = 50 pices alors
N = 500 X 0.5 X (1+ 00,5)/50 = 5,25
Soit 6 tiquettes.
4. Exemple
Pour chaque pice ou composants, on conoit un type de contenant spcifique, prvu pour
contenir un nombre prdtermin densemble dunits. Pour chaque contenant on dispose deux cartes
ou kanbans, sur lesquels on inscrit les numros de la pice, la capacit du contenant et certaines autres
informations. Lune des cartes, appel carte de production (P), sert au service qui produit le composant
ou la pice. Lautre appel carte de transfert (T), sert au service qui utilise le composant ou la pice en
question.
Gestion de la production EP 04
39
a-
Kanban de production P
b- Kanban de transfert T
Gestion de la production EP 04
40
Atelier Presses
P
(Amont = fournisseur)
Flux
Atelier Assemblage
M
(Aval = client)
Gestion de la production EP 04
41
= 0h05 min
= 0h20 min
= 1h40 min
Gestion de la production EP 04
42
Il sagit de 137 minutes pendant lesquelles latelier dassemblages M produit. Cela reprsente
1400 (137/60) = 3 196 units ou 3 196/2 000 = 1,6 conteneurs. Nous prendrons 2 conteneurs pour
tenir compte des alas possibles au poste P (8 %).
Le poste amont P disposera donc du dlai dcoulement de deux conteneurs au poste aval M soit
1h 26 min 2 = 2h 52min. La marge dont dispose ce poste amont pour ragir est donc de 2h 52min
2h 17min = 35 min
Remarque1 : un seul temps de prparation est dcomposer car les autres changements
doutillage se font en temps masqus par loprateur pendant le fonctionnement automatique de la
premire presse.
Remarque 2 : le premier conteneur sera transfr ds la finition du remplissage par les trois
presses.
Remarque 3 : nous ne prendrons pas en compte lattente du conteneur au poste aval, puisquen
cas de catastrophe le besoin dalimenter le poste aval est crucial pour viter larrt du flux.
5.2.4. Taille du tampon de rgulation
Le tampon de rgulation sert donner de la souplesse au systme et limiter les demandes en
catastrophe . Le besoin de souplesse est particulirement ncessaire lorsque le poste amont
travaille plusieurs rfrences de pices, ce qui est le cas dans notre exemple. Nous estimerons le
tampon ncessaire une demi-journe, soit 6h 30min, ce qui correspond 1 400 6,5 = 9 100 units
produites au poste aval ou 9 100/2 000 = 5 conteneurs. Il ny pas de contre indication prendre un
tampon important. Si dans la pratique il savre excessif, il suffira dliminer les kanbans superflus.
5.3. Etape 3 : Mettre uvre
5.3.1. Dfinir le planning dordonnancement
Il sagit dun tableau mural, qui sera plac au poste amont et sur lequel seront rangs les kanbans
quand ils ne seront pas sur les conteneurs. Les rsultats de ltape deux nous donnent :
- lot minimal de fabrication : 3 kanbans
- en-cours mini
: 2 kanbans
- tampon de rgulation
: 5 kanbans
Total = 10 kanbans
Le planning comportera donc 10
emplacements. L'empilement des
kanbans se fera partir du bas. Les
emplacements 1, 2 et 3 concernent le
lot mini de fabrication. L'index vert
sera situ juste au dessus de
l'emplacement 3. Les emplacements 4
8 concernent le tampon de
rgulation. Ensuite viennent les
emplacements 9 et 10 de l'en-cours
mini. L'index rouge spare le tampon
de rgulation de l'en-cours mini. Voici
l'allure du planning vide :
Gestion de la production EP 04
43
Les 10 kanbans reprsentent l'en-cours maximum entre les deux postes. Il sera ici de 2000 x
10 = 20 000 pices. Il ne pourra jamais tre suprieur cette valeur.
L'en-cours moyen sera de 10 000 pices et l'anti-ala moyen de 10 000 pices galement.
Gestion de la production EP 04
44
6. Exemple 2
Dtermination des capacits ncessaires pour des postes traitant un flux tendu. Le flux est
tendu lorsque l'encours entre deux postes est limit un lot de transfert.
Un sous-traitant partenaire de constructeurs d'automobiles veut implanter une ligne de
fabrication pour des moyeux de volants de direction standards . Le processus comprendra deux phases
: dcolletage puis brochage. Quelle doit tre le nombre de machines pour chacun des deux postes ?
Nous limiterons cet exemple l'application de la premire et d'une partie de la deuxime tape
de la mthodologie propose.
Etape 1 : Collecter les donnes existantes
Caractristiques du flux
Il est prvu une demande journalire constante de 3800 moyeux standards avec variation
possible de plus ou moins 400.
Caractristique du poste amont
Le temps opratoire unitaire est de 1,2 minute.
Caractristique du poste aval
Le temps opratoire unitaire est de 0,4 minute.
Pour les deux postes, le temps d'ouverture normal est de 16 heures par jour en deux quipes
avec un temps effectif de production de 90% du temps d'ouverture.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit et nombre de machines par poste
Avec la mthode kanban, les variations de la demande ne sont pas encaisses par une
variation des capacits mis disposition mais par une variation du flux. Aussi :
Chaque poste doit pouvoir absorber le flux maximum.
Le flux maximum est dans notre cas de : 3800 + 400 = 4200 moyeux /jour
o Poste amont : Dcolletage
La charge journalire maxi est de : 1,2 x 4200 = 5040 min
Temps effectif de production : 16 x 60 x 0,9 = 864 min
La charge tant de 5040' et le temps disponible de 864', il faut 5040/864 soit 6 tours monobroche
dcolleter ou un tour 6 broches.
Gestion de la production EP 04
45
7. Exemple 3
Dtermination des capacits des ressources ncessaires pour un enchanement kanban traitant
plusieurs flux.
Le dveloppement de l'exemple se fera comme prcdemment sur les deux premires tapes de la
mthodologie.
Il s'agit de la mise en flux de quatre rfrences de carters de pompe eau repres POA, POB,
POC et POD pour engins de travaux publics qui ncessitent, pour leur transformation, trois "prises"
mises en uvre sur trois postes d'usinages constitus de MOCN.
Etape 1 : Collecter les donnes existantes
Caractristiques des flux
Les flux maximums prvus sont les suivants :
POA
POB
POC
POD
500
700
600
800
Tu
0,3
0,2
0,2
0,4
Tr
10
Gestion de la production EP 04
Tu
1,2
0,8
0,7
Tr
15
10
12
46
0,4
0,8
0,6
0,5
Tr
11
Les temps effectifs de production chaque poste est de 14,4 heures soit 860 minutes par jour.
Ce temps disponible tient compte des alas de chaque poste.
Etape 2 : Dfinir les paramtres de fonctionnement
Capacit et nombre de machines par poste
Nous allons dterminer la charge journalire maximale pour chaque poste en retenant
arbitrairement deux changements d'outillage par rfrence et nous en dduirons le nombre de
machines ncessaires compte tenu du temps effectif de production qui est de 860 min.
Pour chaque poste, la charge est la somme des temps opratoires pour chaque rfrence et
pour la demande journalire augmente des temps affects aux rglages qui immobilisent les
machines.
Exemple pour le poste 1
Charge provenant de l'usinage de la rfrence POA : 0,3 x 500 = 150
Charge provenant de l'usinage de la rfrence POB :
Total
730
58
______________
788
Le nombre de machines ncessaires est obtenu en faisant le rapport entre la charge du poste
exprime en minutes et le temps de production disponible.
Pour le poste 1 nous avons :
Nombre de machines : 788/860 = 0,92 soit une machine.
Les rsultats sont rassembls dans le tableau suivant :
Tu
Charge
Maxi
Nbre
MOCN
Tr
Tr
Tu
Poste 1
150
140
120
320
730
20
10
16
12
58
788
Poste 2
500
840
480
560
2 380
30
20
24
16
90
2 470
Poste 3
200
560
360
400
1 520
12
16
22
14
64
1 584
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Gestion de la production EP 04
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9. Remarques et comparaisons
Le calcul des besoins (ou MRP) permet la planification centralise, moyen ou long terme. Le
dveloppement de programmes informatiques lourds a permis un calcul rapide de la planification et a
favoris la mise en uvre dune planification glissante.
En environnement perturb, la trs grande volatilit des informations contenues dans le carnet
des commandes fait perdre au MRP une partie de ses qualits.
La philosophie juste temps opre dune manire trs diffrente. Premirement, elle va
rorganiser lappareil de production vers la recherche de la flexibilit et le rejet du gaspillage, dans le
second temps, le Kanban va tre mis en place pour effectuer une planification dcentralise de poste
de fabrication en poste de fabrication, sur une base dinformations mises jour en temps rel : alors
que le cas de la planification glissante ne peut raisonnablement descendre en dessous dune semaine,
ladquation offre- demande seffectue instantanment dans le juste temps.
En conclusion une question se pose : faut-il en conclure quun systme surpasse lautre ? La
rponse est non. Les systmes possdant des qualits complmentaires. Le MRP1 permet deffectuer
des prvisions moyen et long terme, ce que nautorise le JAT et le MRP2 permet deffectuer des
simulations au niveau des ressources dont lentreprise aura besoin moyen et long terme.
Le JAT fonctionne correctement dans un environnement stable et possde aussi ses dtracteurs
qui donnent les consquences nfastes sur lindividu.
10. Conclusions :
Le systme kanban intervient en second lieu dans la philosophie juste temps, le systme va
tre donc mis en place pour effectuer une planification dcentralise, de poste de fabrication en poste
de fabrication, sur une base dinformations mise jour en temps rel, alors que le pas de la planification
glissante ne peut raisonnablement descendre en dessous dune semaine, ladquation offre-demande
seffectue instantanment dans le juste temps.
Le systme kanban ne permet pas deffectuer des prvisions moyen ou long terme. Il
fonctionne correctement dans un environnement stable et possde aussi ses dtracteurs qui dnoncent
les consquences nfastes sur lindividu.
Gestion de la production EP 04
50
SEUIL
1. Objectif
L'outil "SEUIL" a pour but de dfinir:
2. Dsignations similaires
3. Origine
Trs utilis en gestion financire, l'outil SEUIL trouve son origine dans l'tude des fonctions
appele analyse en mathmatiques.
4. Domaines et contraintes d'utilisation
En gestion de production SEUIL peut tre utilis pour :
Le traitement se fait graphiquement ou analytiquement. Dans le cas d'un traitement graphique, il est
conseill de limiter le nombre de solutions trois ou quatre
Les donnes traites doivent pouvoir tre converties dans la mme unit de mesure.
Les units de temps sont les plus utilises en gestion de production. Toutefois, elles sont
souvent affectes d'un taux pour les traduire en cot.
5. Mthodologie
Gestion de la production EP 04
51
6. Applications
6.1. Exemple Seuil 1
Afin de simplifier et de rendre plus flexible la planification de la production, le prparateur d'une
petite entreprise de mcanique se fixe un type de machines et non pas une machine bien prcise pour
chaque phase des gammes opratoires.
De son cot le chef d'atelier tablit les rgles de priorit d'utilisation des machines disponibles
de chaque type pour l'lot de production dont il a la responsabilit. Il veut pouvoir slectionner la
machine la plus "rapide" en regard de la taille du lot travailler afin d'augmenter la disponibilit des
machines pour la production de produits complmentaires et pour la maintenance des machines.
Parmi les fraiseuses, il dispose d'une fraiseuse universelle (fu), d'une fraiseuse C.N. paraxiale
(fp) et d'une fraiseuse cycles cubiques (fc), toutes les trois de mme classe de prcision et de mme
capacit.
Etape 1 : Collecter les donnes
Les donnes relatives chaque machine sont regroupes dans le tableau ci-dessous : cadence
de production Cp en pices / heure, temps rglage Tr en min / lot:
Cadence de production Cp Temps de rglage Tr
pices / heure
en min / lot
Fraiseuse Universelle (fu)
2,4
100
500
12
1000
Avec:
T = temps opratoire
Cp = cadence de production
Tr = temps de rglage pour un lot de fabrication
Les calculs d'application de notre exemple, exprims en minutes, donnent :
Fraiseuse universelle : Tfu = (60/ 2,4)X + 100 => Tfu = 25X + 100
Fraiseuse C.N. : Tfp = (60/6)X + 500 =>
Tfp = 10X + 500
Fraiseuse cycles : Tfc = (60/12)X + 1000 => Tfc = 5X + 1000
Gestion de la production EP 04
52
Les intersections des droites entre elles constituent les points d'quilibre entre deux solutions.
On les nomme "points morts". Le point PM1 est le point mort entre la fraiseuse universelle fu et la
fraiseuse paraxiale fp. Sur le graphique l'abscisse de ce point est environ de 25. Il correspond au lot
critique entre les deux solutions. De mme le point PM2 est le point mort entre la fraiseuse paraxiale fp
et la fraiseuse cycle fc. Son abscisse correspond un lot de 100 pices.
b) Analytiquement
Supposons deux droites (D1) : y = ax + b et (D2) : y = cx + d . Le point d'intersection I de ces
deux droites est par dfinition le point commun aux deux droites c'est--dire que ses coordonnes XI et
YI ont mme valeur qu'elles soient exprimes dans l'une ou l'autre des fonctions.
Pour (D1) : YI = a(XI) + b et pour (D2) : YI = c(XI) + d
En crivant l'galit de ces deux expressions, appele quation aux abscisses, nous allons
pouvoir dterminer l'abscisse du point I :
a(XI) + b = c(XI) + d ; soit a(XI) - c(XI) = d-b donc (XI) = (d - b) / (a - c)
Application :
Point PM1 : 25x + 100 = 10x + 500 ==> x = 25 pices
Gestion de la production EP 04
53
fu
fp
fp
fc
fp
fu
fc
fp
Ainsi, c'est le chef d'atelier qui, d'une faon trs souple, choisira la solution optimale du
moment. La dmarche ne prsente de l'intrt que dans la mesure o l'entreprise peut utiliser le temps
dgag de faon conomiquement efficace.
Exemple dapplication
Machines
Cadence
(pices/h)
Temps de rglage
(en min)
M1
25
45
M2
14
18
M3
52
135
M4
31
62
Usinage de 4 lots
54
Parachvement
A
Conditionnement
Thermoformage
Assemblage
Sortie
Combien de tableaux de bord doit-on mettre dans chaque conteneur pour que la commande de chaque
jour soit termine le soir mme ? En dduire le dlai de sortie du premier conteneur.
Etape 1: Collecter les donnes
La dure journalire d'ouverture de la ligne de fabrication est de deux quipes de 7 heures soit
14 heures ou 840 minutes.
La moyenne journalire de la demande Co = 100 tableaux de bord
Des relevs ont permis d'tablir la grille suivante donnant les temps opratoires unitaires
moyens (Tu) par tableau de bord:
Phase
Dsignation
10
Thermoformage
20
Parachvement
30
Assemblage
40
Conditionnement
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Gestion de la production EP 04
56
Etape 4 : Interprter
C'est un conteneur de 25 pices qu'il faudra utiliser pour pouvoir raliser la commande
journalire dans les 14 heures disponibles.
Ce rsultat thorique dpend, en grande partie, de la fiabilit des postes de travail. Si ces
postes ont un certain taux d'alas de fonctionnement, nous pourrons nous en protger en rduisant le
nombre de tableaux de bord par conteneur.
Le dlai thorique d'obtention de la commande en sera rduit d'autant dgageant une marge
de manuvre qui tiendra compte des alas
Avec des conteneurs de 25 tableaux de bord, la commande journalire consommera 837' des
840 disponibles. Si on ramne la capacit des conteneurs 20, le graphique donne un dlai d'environ
790' dgageant une marge de 840 - 790 = 50'
De cette analyse, nous pouvons tirer la conclusion suivante : Plus on fragmente une commande
en petits lots, plus le dlai d'obtention de cette commande diminue
Le pont mort C obtenu avec la droite D1 donne le dlai partir duquel nous pouvons livrer le
premier conteneur.
7. CONCLUSION
L'tude du seuil permet d'obtenir une rponse rapide mais approximative. En effet on utilise des
hypothses simplificatrices, ce qui permet de tracer des droites, mais qui nous loigne de la ralit. Cet
outil manque donc de prcision que compense largement une rapidit d'utilisation.
La reprsentation graphique doit pouvoir tre labore au cours d'une runion, sur le coin de la
table pourrait-on dire ou bien tre programme sur une calculette disposant de la sortie graphique. Un
rapide calcul d'erreurs indiquera la validit de la rponse.
Gestion de la production EP 04
57
COUT
1. Le cot de fabrication ou de production
Note importante : Il ne faut pas confondre le cot et le prix.
D'aprs la norme NF X50-150 :
COUT : "charge ou dpense supporte par un intervenant conomique par suite de la
production et/ou de l'utilisation d'un produit". Le cot est en gnral ramen l'unit d'un produit.
PRIX : "quivalent montaire d'un produit lors d'une transaction commerciale". Le prix est le
mme pour l'acheteur et le vendeur. Il devient un lment du cot pour l'acheteur. En effet dans le cas
d'un achat le cot d'acquisition englobe d'autres frais supports par l'acheteur tels que : frais
administratifs, douane, rception, installation, etc...
Pour une matire donne, le prix unitaire est le prix de son unit de comptage, exemples :
Prix unitaire du tube mtallique : l'unit de comptage est le m.
Prix unitaire d'un composant lectronique l'unit de comptage est la pice.
Prix unitaire de la peinture l'unit de comptage est le kg.
Prix unitaire du contreplaqu l'unit de comptage est le m.
Gestion de la production EP 04
58
Gestion de la production EP 04
59
Notons tout de suite la prsence (ncessaire) l'tape 4 d'un but. Il s'agit bien sr d'un objectif
li la production ou sa gestion.
Avant d'aborder l'tude d'exemples, nous allons prciser certains concepts systmiques (voir
Systmique) et macro-conomiques qui permettront de mieux comprendre la dmarche.
Valeur Ajoute
Dfinition Macro-conomique :
Valeur Ajoute = Production - Consommation intermdiaire
Dfinition en gestion :
Valeur Ajoute = Produit des Ventes - Cot des Appro.
Valeur Ajoute = Chiffre d'affaires - Cot des achats
Dfinition simplifie sur un produit :
Valeur Ajoute unitaire = Prix de vente unitaire - Cot Matire unitaire
Attention : le plan comptable nomme cette valeur ajoute "macro-conomique" la marge brute.
Le fonctionnement du systme entreprise ncessite diffrentes nergies :
Gestion de la production EP 04
60
Salaires,
Remboursements,
Factures nergtiques, loyers,
Taxes, assurances,
...
Valeur annuelle
25 000 H
3 000 K
230 K
500 K
20 K
250 K
677 K
333 K
Gestion de la production EP 04
61
Ce taux horaire que nous noterons en abrg T.H.O. est galement appel :
---------------------
= 160 F/H
25 000 h
Etape 4 : Adapter les rsultats au but
Le taux de 160 F/h reprsente la portion de valeur ajoute annuelle que doit dgager l'entreprise en
moyenne par heure de travail. Le terme VA tant rserv la macro-conomie de l'entreprise, P.L.
Brodier a choisi le terme de VAD/h, ou valeur ajoute directe par heure, pour dsigner ce ratio
directement li aux capacits de production.
Le taux horaire objectif ou THO reprsente donc la part de valeur ajoute que
doit dgager, en moyenne annuelle, une heure de production.
Comme toutes les ressources de l'atelier sont de mme nature dans notre entreprise de chaudronnerie
(ici des hommes et leurs "coups de patte"), ce taux peut galement tre utilis pour l'laboration des
devis. Dans ce cas, le prix de vente cible est calcul de la faon suivante :
Prix de vente = Temps de fabrication * T.H.O. + Cot matire
Si le prix du march est infrieur au prix obtenu une dcision stratgique s'impose :
Gestion de la production EP 04
62
Il faut maintenant collecter toutes les dpenses qu'entranent l'achat et le fonctionnement de la nouvelle
unit de production
Gestion de la production EP 04
63
Gestion de la production EP 04
64
P1
P2
P3
Autres
140 K
180 K
220 K
350 K
Amortissement technique
60 K
85 K
110 K
20 K
45 K
40 K
50 K
30 K
30 K
30 K
30 K
10 K
Energie, et consommables
20
30 K
30 K
10 K
65
Il faut galement connatre les temps d'utilisation habituels (normaux) des postes :
Dsignation du poste Capacit annuelle normale en heures
P1
1 600 h
P2
1 500 h
P3
1 400 h
TOTAL =
4 500 h
295 K
P2
365 K
P3
440 K
Autres
420 K
TOTAL =
1 520 K
couvrir
Nombre
d'heures
factures
C'est partir de ce taux dfini sur l'ensemble du systme entreprise que l'on peut rechercher des taux
plus adapts chaque poste de production.
Etape 4: Adapter les rsultats au but (lgres modifications par rapport au livre)
Pondrer un taux horaire peut paratre chose simple. Malheureusement, ce n'est pas le cas et tous les
piges lis aux traitements de ratios et de donnes partielles se trouvent runis dans ce calcul de
Gestion de la production EP 04
66
pondration. En revanche, il est simple de vrifier les rsultats globaux avec et sans pondration : ils
doivent tre identiques.
Somme (Heures) x THO = Somme (HeuresPOSTE x THOPPOSTE)
De mme que pour le calcul du THO, nous allons calculer un taux, un seuil horaire en divisant les
charges couvrir par le nombre d'heure:
Charges Locales Couvrir du poste
Seuil horaire du poste =
Ce seuil reprsente donc un minimum de facturation qui couvre juste les charges locales du poste. On
obtient:
Poste
Charges
Capacit
Seuil
P1
295 K
1 600 h
184.38 /h
P2
365 K
1 500 h
243.33 /h
P3
440 K
1 400 h
314.29 /h
4 500 h
244.44 /h
P1+P2+P3 1 100 K
Remarque : le seuil de l'atelier (244.44) n'est ni la moyenne des seuils ((184.38 + 243.33 + 314.29) / 3
= 247.33), ni le taux horaire objectif (338) !!!
Si tous les travaux taient facturs au seuil calcul ci-dessus, cela couvrirait l'ensemble des
charges locales soit 1100 K. Comme les charges globales couvrir sont de 1520K, le coefficient dit
de frais gnraux ou kFG, est de:
kFG = Charges Globales / Somme des Charges Locales
kFG = 1 520 / 1 100 = 1.382
Nous pouvons maintenant dterminer le taux horaire objectif de chaque poste en appliquant la
formule:
THOP = Seuil x kFG
Ensuite il est facile de dterminer un poids conomique, une pondration pour chaque poste,
en appliquant la formule:
Pondration = THOP / THO
Voici les rsultats pour notre exemple :
Gestion de la production EP 04
67
Poste
Seuil
KFG
THOP/poste
THO
Pond.
P1
184.38
1.382
254.77 /h
338
0,75
P2
243.33
1.382
336.24 /h
338
1,00
P3
314.29
1.382
434.34 /h
338
1,29
Avant de conclure, vrifions la validit de la pondration. Pour cela, il faut obtenir le mme revenu
global sans pondration (4500h * 338F/h) -soit 1520KF- et avec pondration :
Poste
Capacit
P1
1600
254.77
407.6
P2
1500
336.24
504.3
P3
1400
434.34
608.1
TOTAL
1 520.0
Gestion de la production EP 04
68
Ttm
Tz
Tm
Tm2
Tf
Priode
Le simogramme permet par exemple de vrifier facilement si un temps peut tre masqu ou non
masqu par un autre temps (Tz).
Les temps dexcution
La dtermination dun temps peut se faire de plusieurs manires.
Par estimation
par mesurage
par comparaison
par calcul
Gestion de la production EP 04
69
Les temps humains font lobjet de codifications , 3 systmes sont connus en France.
MTM (mthode time mesurement)
QSK (work factor system)
CEGOS
TEMPS ELEMENTAIRE DES MANIPULATIONS (T en Mn)1
EQUIPEMENTS
MONTER
DEMONTER
REGLER
TEMPS
Tte universelle
Diviseur
10
Etau vis
Bridage
Cales
Porte fraise
15
0,3
x
Rglage tte
1,6
Rglage vitesse
0,4
Monter pice
0,5
Ces temps sont donns titre indicatif pour des pices et machines de petites dimensions.
Les temps de coupe
Le temps de coupe dpend essentiellement de la vitesse d avance, de la longueur usine et du nombre
de passes.
Au tournage :
Longueur usine
Temps de passe =
S x aF
Au fraisage:
Longueur usine + dia outil
Temps de passe =
F mm/Mn
Gestion de la production EP 04
70
Au perage :
Temps de passe = Longueur usine+ r outil
S x aF
Exemple :
Au fraisage usinage dune surface largeur 40 longueur 100 en acier Vc=50 af=0,08 nombre de passe 4.
a) Choix de la fraise dia = 4/3 largeur >> 63
b) nombre de dents z de loutil d/10+2 >> 8
c) S= 50 000/63 x = 250 T/mn
d) F= af x z x S =160 mm/mn
e) temps d usinage : ((100 + 63)x4):160 = 4mn5s
Pour connatre le temps total de fabrication (une pice) il faut ajouter :
3 + 0,4 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,5 + 0,3 + 4,07 = 9,77 mn
Le suivi de la production
On doit pouvoir suivre la ralit de production chaque heure par exemple
Nombre de pices
temps 2 20 pices
temps 5 50 pices
temps 7 70 pices
temps 11100 pices
Temps en Heures
Nous remarquerons que la ligne nest pas droite, la production nest pas proportionnelle au
temps. Seules les units de grande production peuvent obtenir une production linaire, alors que les
autres units sont sujettes aux alas et arrts intempestifs de productions par exemple ; changement de
plaquettes, doutils, petites sries.
Ajustement de la production
Gestion de la production EP 04
71
Nombre de pices
P1
P2
jours
Solution n1 dmarrer P2 moiti temps de P1
Solution 2
1 carreau 10 pices 1jour
Nombre de pices
P1
P2
jours
On arrte priodiquement la production sur P2
Par exemple P2 fonctionne une demi-journe pendant que P1 fonctionne sans arrt.
( Il existe d autres solutions par exemple mettre 2 postes sur P1)
Construction d un diagramme de Gantt
Quand on construit un tel tableau, nous avons au pralable calcul ou mesur tous les temps
ncessaires la ralisation de l objectif.
Soit livrer un ensemble mont et compos
1. Commande des vis
2 jours
2. Commande des roulements 5 jours
3. Commande joints
4 jours
4. Raliser pice 1
1 jours
5. Raliser pice 2
1/2 jours
6. Montage
1/2 jour
On peut monter les roulements au dernier moment.
Gestion de la production EP 04
72
2
3
1
4
5
6
Ce diagramme est dit AU PLUS TARD car toutes les oprations sont ajustes par la fin; ce type de
procd ne possde PAS DE MARGE DE SECURITE, mais vite le stock
2
3
1
4
5
Stockage produit fini
Ce diagramme est dit AU PLUS TOT car toutes les oprations sont ajustes par le dbut; ce type
de procd possde UNE MARGE DE SECURITE, mais provoque le stock
On peut bien sr mixer les 2 mthodes
Diagrammes pour phases enchanes
Dans le cas d oprations interdpendantes ( lopration prcdente dtermine la suivante) il faut
associer un diagramme de suivi au diagramme de Gantt , ce qui permet de visualiser les ventuelles
erreurs
de
planification.
Gestion de la production EP 04
73
phase
10
20
30
40
nombre de postes
cadences
100 p/h
50p/h
142 p/h
125 p/h
temps de prparation
1H
1H
1,5 H
2H
nombre de pices
500
500
500
500
10
temps de
prparation
20
30
chelle
40
chelle
verticale
100pices
Gestion de la production EP 04
74
2 postes en
ph20
20
30
chelle
40
chelle
verticale
100pices
Il n y a aucun intrt faire suivre la production la queue leu leu , cest une perte de temps, sauf si
le poste est dj occup par une autre production.
Gestion de la production EP 04
75
EXERCICE N1
On donne :
5 fraiseuses CN sont conduire
Tche oprateur :
nature de la tche
dsignation
dure en ch
1,5 ch
lancer le cycle
1 ch
16,5 ch
0,5 ch
contrler la pice
1,5 ch
1,5 ch
Gestion de la production EP 04
76
EXERCICE N2:
on donne :
repres nature du travail
dure
2,0 ch
0,75 ch
1,25 ch
6,0 ch
0,5 ch
enlever 2 bouchons b. v.
2,25 ch
4,0 ch
0,5 ch
10
0,2 ch
11
0,5 ch
12
2,0 ch
13
0,5 ch
14
4,0 ch
15
remonter bouchon
0,5 ch
temps
dsignation
TOTAL
Gestion de la production EP 04
77
EXERCICE N3 :
On donne :
repre
nature
dure
21,0 ch
7,5 ch
5,0 ch
4,5 ch
malaxage
80,0 ch
vider la cuve
6,0 ch
temps
dsignation
Lalimentation en eau tombe en panne. Il faut 4 seaux pour un cycle de bton. Le temps total ajout est
de 16,0 ch , vrifier qu' il toujours possible de conduire 2 machines (sur 4)
EXERCICE N4 :
On donne :
Repres
nature du travail
1,0 ch
mettre en marche
3,5 ch
1,0 ch
5,0 ch
1,0 ch
Gestion de la production EP 04
dure
temps
dsignation
78
dmonter foret
2,0 ch
monter fraise
10
prendre la passe
11
chanfreiner
12
13
dmonter la fraise
14
3,5 ch
TOTAL
Complter le tableau ci-dessus en utilisant tous les documents et livre votre disposition :
Loprateur dispose de 2 machines, calculer lamlioration de production pour un lot de 200 pices
EXERCICE N5:
on donne :
Soit une commande de 350 pices ralises en 4 phases sur 5 postes groups en lot
phase
10
20
30
40
nombre de postes
cadences
100 p/h
150 p/h
50 p/h
120 p/h
rebuts possibles
5%
3%
0%
5%
temps de prparation
1H
1,5H
1H
2H
Gestion de la production EP 04
79
Gestion de la production EP 04
80
Planification
1. Objectif
L'outil appel "Planning" a pour but de dfinir une mthodologie de planification capacit finie propre
l'entreprise.
2. Domaines et contraintes d'utilisation
La mthodologie propose dans ce chapitre s'adapte tous les secteurs de l'industrie. Les
solutions partielles tudies sont plus orientes sur la production d'articles forte "transformation",
comme c'est souvent le cas en mcanique, en habillement ou en imprimerie.
La mthode gnrale dveloppe dans ce chapitre consiste tablir une liste des tches
ranges, grce des rgles, par priorit dcroissante, puis les jalonner en appliquant la stratgie
suivante : Ds qu'une ressource est libre, lui affecter, si possible, une tche. S'il y a conflit, alors
prendre la tche la plus prioritaire.
Les deux inconvnients majeurs de cette stratgie sont de ne jamais connatre la distance
l'optimum de la solution obtenue et d'avoir des ractions instables.
2h
3h
6h
On remarquera que l'article C peut tre fait sur n'importe quel type de tour (TP ou ToCN). En
appliquant comme rgle de priorit le temps opratoire minimum (TOM), on obtient l'ordre de
planification suivant : A, puis B et, enfin, C.
Gestion de la production EP 04
81
L'entreprise investit et remplace son TP par un ToCN. L'application des mmes rgles donne :
La comparaison des deux Gantt met bien en vidence la notion d'instabilit des algorithmes de
liste.
Les autres contraintes d'utilisation tant spcifiques chaque type d'entreprise, nous les
tudierons au travers des exemples. Un des points clefs de la mthodologie est d'ailleurs de chercher
les domaines et contraintes d'utilisation des rgles choisies.
3. Mthodologie
1.
2.
3.
4.
5.
Les deux principes de planification vus au chapitre "Gantt", savoir, le chevauchement des
temps de rglage et le fractionnement en lot (de transfert ou de fabrication) de la commande restent
valables pour cet outil. Toutefois, afin de ne pas alourdir les exemples, nous considrerons toujours que
le fractionnement a dj t fait si besoin, et que nous planifions un lot dont le temps de rglage est
ngligeable par rapport au temps de transformation. Ainsi le fractionnement devient-il "transparent" et le
chevauchement inutile.
4. APPLICATIONS
4.1. Exemple Planning 1
Nous commencerons par un cas simple, celui d'une filiale de radiotlphonie qui fait, d'une part, de
l'assemblage en srie pour sa maison mre et, d'autre part, de la ralisation de prototypes pour son
bureau d'tude.
Etape 1 : Collecter les informations
Provenance du travail planifier : ordres de fabrication (OF) gnrs par le systme MRP de la
maison mre.
Charge planifier : La charge lie ces OF ne reprsente que 30% de la capacit de l'atelier
d'assemblage. Le reste des travaux provient du bureau d'tude des prototypes et n'est pas planifi.
Gestion de la production EP 04
82
Type de production planifier : Les articles peuvent passer sur une trentaine de postes diffrents. En
gnral il y a une dizaine de phases et les dures opratoires peuvent varier d'une heure quelques
jours.
Etape 2 : Dfinir une stratgie La stratgie est simple : planifier les OF de la maison mre et faire
passer les travaux de prototypes dans les "trous". La priorit sera donne aux travaux les plus longs.
Etape 3 : Choisir les rgles les plus adaptes Le trait le plus caractristique de cette planification est
certainement la surcapacit des moyens potentiels par rapport la charge. C'est d'ailleurs ce qui
provoque les retards : "On aura toujours le temps de passer la srie aprs les prototypes". Nous
adopterons donc les rgles les plus simples qui satisfassent directement la stratgie :
FIFO
Rgle FIFO
FIFO est l'abrviation de First In First Out c'est--dire premier entr, premier sorti.
Il s'agit donc de planifier les oprations au fur et mesure, en suivant la file d'attente.
Rep. N Phase
Ressource
Pupitre
10
20
30
40
Cisaille
Plieuse
Soudeuse
Ebavureuse
6h
3h
6h
3h
Rack
10
20
30
40
Cisaille
Plieuse
Soudeuse
Ebavureuse
4h
3h
2h
3h
-dire
10
20
30
Poinonneuse
Assemblage
final
Cblage
3h
4h
9h
La rgle FIFO nous indique qu'il faut traiter les commandes de S22 aprs celles de S21, c'esttenir compte des dbordements de S21 sur S22 (not sur le graphe).
Gestion de la production EP 04
83
Le calcul de la charge relative chaque article est ncessaire pour pouvoir appliquer la rgle du
"coffre bagages". Comme le pupitre et le rack sont une antriorit de l'armoire, nous ne considrerons
pas celle-ci.
Article
Charge
Pupitre Rack
18 h
12 h
C'est le pupitre qui totalise la plus grosse charge, nous le planifierons donc le premier :
Il reste le rack planifier (r) puis, quand il est fini ainsi que le pupitre, il est possible de jalonner l'armoire
(A) :
Gestion de la production EP 04
84
Il suffit ensuite de hachurer les zones de ressources communes aux deux gammes. On marque ainsi
l'interdiction d'utilisation simultane d'une machine par les deux lots.
b- Utilisation du graphique
La dtermination d'un ordonnancement consiste tracer un itinraire partant de l'origine des temps,
cheminant vers le coin suprieur droit et ne traversant aucun des rectangles hachurs.
L'ordonnancement simultan de deux oprations appartenant un lot diffrent, sera reprsent par un
segment 45. Un segment horizontal ou vertical indiquera que seul un des lots est en cours de
transformation.
La solution optimale est celle pour laquelle la somme des segments 45 est maximum. Si l'on prfre
dterminer le temps correspondant chaque trac, il faut prendre garde ne pas mesurer directement
la longueur des segments 45, mais bien une de leur projection.
Ainsi trouvons-nous sur notre graphe :
Gestion de la production EP 04
85
Chemin 1 : 22 h
Chemin 2 : 23 h
Chemin 3 : 22 h
Comme nous l'avons fait pour le chemin n3, il est possible de ne pas suivre un algorithme de liste et
d'attendre qu'une ressource soit libre.
4.2. Exemple PLANNING 2
Une entreprise possde une cellule flexible compose de 2 machines commande numrique
alimentes par des convoyeurs et des robots. Il s'agit donc d'un atelier "sans homme", pilot par
ordinateur.
Etape 1 : Collecter les informations
Toutes les pices qui passent sur la cellule sont conformes la gamme mre suivante :
N
Dsignation
Ressource
Chargement fraiseuse
Robot
10
Fraiseuse CN (FrCN)
15
Transfert vers CU
Robot
20
25
Dchargement CU
Robot
Comme toutes les manipulations du robot se font en temps masqu, les temps des phases 5, 15, et 25
ne sont pas prendre en compte. De mme, le changement de srie est "instantan" par rapport au
temps d'usinage puisque :
Gestion de la production EP 04
86
Elle permet de minimiser le dlai d'obtention de plusieurs commandes, en jouant sur l'ordre de planification des lots. L'or
passage aux deux postes de travail doit tre identique quel que soit le lot. De plus, le chevauchement n'est pas possible.
Etape 4 : Vrifier sur un exemple type
Voici les temps opratoires, en heures, pour 8 lots de pices :
res\lot
FrCN
1.40
1.20
1.20
1.80
2.50
1.50
CU
2.50
0.80
1.10
1.50
1.20
Rgle de Johnson
a- Choisir le plus petit temps opratoire.
b- Si ce temps concerne le premier poste de travail, alors on commence par la commande
correspondante, sinon on terminera par celle-ci.
c- Ne plus considrer cette commande et recommencer le a et b.
Dans l'exemple ci-dessus, le temps le plus court a pour valeur 0.8 h. Il concerne le lot B sur la deuxime
machine (le centre d'usinage). Ce lot sera donc le dernier programm :
Ordre de planification 1
Repre du lot
Gestion de la production EP 04
8
B
87
MAIS
D'autres raisons, plus "locales", font reconsidrer l'intrt des lignes et se poser la question de
l'adoption des cellules flexibles.
Gestion de la production EP 04
88
2.1.2. Inconvnients :
o
o
o
o
o
Peu de visibilit pour piloter vue, car il est assez difficile de voir directement o en
sont les diffrents postes,
Espace ncessaire relativement important,
les stocks dupliqus et les interstocks,
L'encadrement passe une bonne partie de son temps suivre la comptabilit, vrifier
les bons de travaux, etc.
Il est difficile de prvoir les rsultats, les performances.
Le flux est complexe car il parcourt un rseau. Sa modlisation fait appel la loi de Kirschhoff
(loi des noeuds).
2.2. Disposition linaire Dans le systme "japonais", une squence de montage est rpartie
linairement sur autant d'opratrices que ncessaire pour atteindre la vitesse dsire ou
pour obtenir un quilibrage correct, une qualit matrise, etc.
Gestion de la production EP 04
89
Chaque produit passe donc dans toutes les mains, chacune rajoutant sa squence
d'oprations.
Il est facile de voir directement o en est la ligne, un poste problme se dtecte
immdiatement, visuellement.
Le travail tant collectif, toute l'quipe est assujettie au mme rythme, la prime individuelle
n'existe pas.
2.2.1. Avantages :
Parce que la structure de la ligne requiert proximit et attention permanente de l'encadrement, il est
possible dans cette configuration d'atteindre des performances trs leves.
3. Un mot sur la robotisation
Alors que l'on pourrait s'attendre ce que des produits, d'une complexit et d'une technicit
croissante, soient assembls dans des lignes trs robotises, il n'en est rien.
Il y a deux raisons majeures cela :
la dure de vie des modles est trop courte pour autoriser les tudes, investissements et
rentabilit d'quipements aussi coteux. Par ailleurs les successions de modles ne prsentent
pas suffisamment de similitudes pour esprer un gain d'chelle.
L'humain est beaucoup plus adaptable aux alas, c'est dire qu'il peut spontanment corriger
une situation anormale, alors qu'une intelligence artificielle ne le fera que dans certaines limites.
Gestion de la production EP 04
90
en productivit
en qualit
en rduisant les stocks
en surface
Gain de surface
Rduction des stocks
Amlioration de la productivit
Amlioration de la qualit
Nous verrons plus loin pourquoi et comment, mais ce qui est frappant, c'est la justification
posteriori de ceux qui sont passs aux cellules et que ces mmes justifications sont reprises comme
des rfrences par ceux qui dsirent y passer.
A propos de l'implantation des machines en cellules, Philip Marris fait remarquer que :
Si l'on reste dans le cadre d'une analyse comptable traditionnelle, il sera impossible de justifier
les investissements ncessaires pour passer de l'implantation Taylorienne celle en cellule.
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ergonomie
des
commandes,
Il existe en outre des cas o l'activit d'un quipement, d'une machine, conditionne la
performance de l'entreprise toute entire. Ces ressources trs particulires doivent tre l'objet de
toutes les attentions.
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3. Un but...l'idal
Dans la mentalit japonaise, surtout celle de l'aprs guerre qui a faonn l'industrie nippone, toute
forme de gaspillage est combattre. La chasse au gaspillage est un gisement de gains qui peut se
rvler riche et tre exploit facilement. Etre une entreprise idale c'est anantir les pertes et atteindre :
Zro accident, zro dfauts, zro arrts !
Pas d'incidents, d'accidents = pas d'arrts, ni "pertes humaines", ni frais financiers...
Pas de dfauts = temps de fabrication utilis 100%, pas de dchets...
Zro dfauts = zro contrle !
Dans le but de minimiser les arrts machines, amliorer les machines du parc existant et
maximiser l'utilisation de ces machines, pour rduire les frais financiers; retarder ou rendre inutiles les
investissements capacitaires, mais aussi introduire de nouveaux quipements en tenant compte de
l'exprience du pass (ne pas refaire les mmes erreurs !)
Il faut essayer :
4. Plan daction
Une bonne analyse pralable est ncessaire. Il faut par exemple connatre prcisment la part de
gnratrice de Valeur Ajoute dans le temps de fonctionnement de la machine, car maximiser ne veut
pas ncessairement dire faire tourner plus ou sans arrt...
Lorsque la part de gnration de V.A est connue, il faut exploiter la machine au mieux, afin de
maximiser cette gnration de V.A. Il faut fixer trs prcisment un tat de rfrence et des objectifs
atteindre (trs) ambitieux, de sorte que la recherche du maximum devienne une action continue (esprit
KAIZEN)
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Arrts planifies
Pannes,
pertes de
performances
Non qualit
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Dmonstration
Avec un tb entre 90 et 98%, tp gnralement 95%, TRS obtenir > 85% (ce qui semble modeste).
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Puisque TRS = tb x tp x tq => il faut un Tq de 99%, autrement dit, il faut atteindre un niveau
d'excellence !
Il est frquent qu'avant une dmarche TPM, le TRS initial soit de l'ordre de 50% seulement. Le
remonter 70% reprsente dj un gain trs significatif. Le suivi du TRS permet d'avoir une vue
synthtique, et l'examen de ses composantes permet de dterminer quel levier activer pour l'amliorer.
Pertes de performances :
casse de composants
erreur de valeur ou polarit
Ces catgories dfinies et acceptes seront alors traduites dans un systme de recueil de
donnes, manuel ou automatique. Pour chaque vnement affectant la machine, sa dure sera note
dans la catgorie adquate..
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Le temps de cycle thorique est de 120 pices / heure mais la mesure d'un temps de cycle rel
donne une cadence de 100 pices / heure seulement.
Quantit ralise : 600 pices / jour
Quantit rejete : 18 pices, 12 tant rcuprables, 6 irrcuprables.
8. Lefficience
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9. La TPM concrtement
Jusqu' prsent il a t question de maintenance sans en aborder l'aspect pratique.
La signification de la TPM, Maintenance Productive Totale s'explique ainsi :
Maintenance : maintenir en bon tat = rparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer
le temps ncessaire.
Productive : essayer de l'assurer tout en produisant ou en pnalisant le moins possible la
production.
Totale : considrer tous les aspects (mme repeindre la machine) et y associer tout le
monde.
Evnement
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Fonctionnement normal
Arrt
Fonctionnement normal
Changement srie
Fonctionnement normal
Panne
Fonctionnement normal
Panne
Fonctionnement normal
Arrt
dure
(heures)
4
2
2
0.5
3
1
1
0.5
1
1
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Le risque est alors important que l'arrt se prolonge alors que la cause est peut-tre bnigne.
Ce phnomne milite pour la monte en comptence et une plus grande autonomie des oprateurs
Ce schma se rpte chaque arrt, quel quen soit la cause, avec des dures variables. La
ractivit chaque tape peut tre amliore par :
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oprateur
Maintenance
impratif
Impratif
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impratif
Impratif
faire ou signaler
14. Conclusion
Le suivi du TRS, donne une image synthtique, englobant tous les aspects affectant l'efficacit et
l'analyse des composantes du TRS indique o l'effort est porter.
La TPM ne change rien la maintenance classique sur le fond, mais redfinit la forme que celle-ci
devrait prendre. Bien conduite, la TPM amliore le rendement machine, favorise la cration d'un esprit
positif, responsabilise tous les intervenants et valorise la fonction oprateur.
Il est raisonnable de commencer l'introduction de la TPM dans un atelier ou sur un process pilote,
puis de l'tendre au reste de l'atelier ou de l'entreprise.
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Ce gaspillage engendre des cots de correction lis la gestion des rebuts, des ventuelles
retouches et des retours clients.
Il reste nanmoins un gaspillage d la non conformit aux exigences du client, c'est dire,
que le client n'est pas satisfait de la sortie finale.
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TAYLOR
Extrait article JH Hoffmann
Taylor, taylorisme, objet de critiques, mthodes dcries... Savez-vous qui tait TAYLOR
et ce qu'il a fait ?
Sommaire
Le minimum savoir
Taylor
De l'empirisme la standardisation
Le management scientifique
Succs et drives du systme
Les hritiers de Taylor
Occident
Asie
Etrange conclusion
Faut-il brler Taylor ?
Annexe : les 3 expriences de Taylor
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remarquer. Sur un tour semblable aux autres, il produit davantage. Au bout de quelques mois, il est
nomm chef d'quipe. Sa nouvelle responsabilit le pousse obtenir une production plus leve que
par le pass.
Lorsqu'il veut persuader ses anciens camarades d'atelier, dont il est devenu le chef, de produire
plus, il butte sur leur opposition acharne. Certains vont jusqu' briser leurs machines pour faire croire
qu'elles cassaient cause d'une surcharge excessive due la folie du chef d'quipe trop zl.
Aprs trois ans d'efforts et devant une hostilit qui ne dsarme pas, Taylor peroit qu'il faut, non
pas essayer de persuader les ouvriers de produire plus, mais changer radicalement le systme de
management.
Il accumule les expriences, avec l'appui du Prsident de la Compagnie des Aciries, dans
deux directions :
1. Arriver dterminer ce que peut constituer une juste journe de travail c'est--dire ce
qui peut tre fait pendant des annes sans fatigue excessive, et donc selon une allure
parfaitement convenable, excluant la hte, et donc accepte volontiers.
2. Arriver dterminer plus prcisment la forme des outils et les meilleurs angles
d'attaque pour couper l'acier, afin d'effectuer le travail plus rapidement.
Pendant des annes, Taylor fait des milliers d'essais, rduit en copeaux des centaines de
tonnes de mtaux, ce qui l'amnera - bien plus tard, en 1900, avec son ami WHITE - inventer des
tours coupe rapide qui multiplieront par trois la vitesse de coupe de l'acier.
En mme temps, il fait faire une tude approfondie et scientifique du temps exact ncessaire
pour excuter correctement les diffrents genres de travaux faits dans son atelier (placer les pices sur
les machines, les enlever, etc.). Les outils de son tude sont le chronomtre et un bloc de papiers.
Il ne veut pas trouver la confirmation d'une thorie nouvelle et encore non prouve; il veut
seulement recueillir les rsultats d'essais et de calculs conduits de manire systmatique et rigoureuse.
Taylor se rvle tre un homme d'ordre, scandalis par le dsordre du monde industriel. Il
refuse le gaspillage du travail humain. Pour lui, la maladresse et l'inefficacit des actes journaliers, la
mauvaise excution des mouvements spontans, sont source de pertes immenses.
Il pense que la prosprit ne peut venir que de la plus grande productivit possible des
hommes et des machines. Il veut donc contribuer ce que chacun, s'entranant et se perfectionnant,
puisse accomplir le travail le plus compatible avec ses aptitudes personnelles, l'allure la plus rapide et
avec l'efficacit maximale. Taylor ne fait pas confiance au jugement individuel de l'ouvrier (qualifi). Il
pense que celui-ci garde pour lui ses connaissances, qu'il ne tient pas en faire profiter les autres, qu'il
veut prserver ses "secrets professionnels", qu'il est fainant et ncessite une surveillance.
Replac dans le contexte de la fin du XIX sicle, il faut se souvenir qu'une grande partie de la
population amricaine tait compose d'immigrants rcemment dbarqus, ne matrisant pas
suffisamment la langue anglaise et souvent faiblement duqus. Taylor en conclu vite que les ouvriers
et contrematres n'ont pas la qualification ncessaire pour planifier et organiser le travail de manire
rationnelle et efficace.
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La planification, au sens large, du travail et son excution, ne peuvent selon lui tre concentrs sur les
mmes individus.
Il scinde donc les planificateurs et les excutants. Ainsi naissent les bureaux des mthodes o se
concentrent les ingnieurs (industrial engineers). Leur tche est de dvelopper des mthodes
scientifiques pour l'accomplissement des tches, fixer les objectifs de productivit, tablir des systmes
de primes de rendement, duquer le personnel pour l'utilisation de ces mthodes de travail et la
ralisation des objectifs.
Le management scientifique
Taylor en arrive mettre en vidence quatre grands principes qui caractrisent son systme de
management :
1- Il appartient aux membres de la Direction (comprenez du management, de
l'encadrement), de mettre au point la technique d'excution de chaque lment du
travail, les ouvriers ayant seulement perfectionner les outils et les conditions de
travail. Les membres de la Direction doivent donc runir toutes les connaissances
empiriques, les classer et les transformer en lois scientifiques. C'est eux que revient
la dfinition des conditions optimales d'excution d'une tche et la fixation des normes
du travail.
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Des ides aussi neuves semblent un dfi beaucoup. Une commission de membres du Congrs
amricain est charge d'enquter sur le systme de Taylor. Celui-ci en profite pour exposer devant eux
ce qu'il considre comme l'essentiel de la mthode de management scientifique, explique les quatre
avantages qu'apporte ce systme :
Considr, de son vivant, par certains, comme un bienfaiteur de l'humanit, ayant accru le bientre des travailleurs, diminu la fatigue humaine et avoir contribu la paix sociale. Cependant Taylor
n'a pas eu les rsultats qu'il avait esprs. Il a t le plus souvent mal compris et l'esprit de sa mthode
compltement dform. Il eut ainsi notamment contre lui la puissante centrale syndicale American
Federation of Labor.
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L'argument principal contre les ides de Taylor est la vision rductionniste du travail qui le
dshumanise. L'allocation du travail selon ce systme prcise non seulement ce qui doit tre fait, mais
aussi comment cela doit tre fait et le temps exact dans lequel la tche doit tre accomplie. Il n'y a
donc plus de possibilit pour un excutant de "penser" son travail ou mme d'exceller, tout tant
prdfini et standardis.
Ces "abus" proviennent de la scission entre les "organisateurs - planificateurs" et les
"excutants"; au fil du temps les premiers se voient confi la responsabilit de gagner toujours plus de
productivit. Ils sont astreints des objectifs et n'ont pas se soucier du facteur social. Aux seconds on
ne laisse aucune latitude. Et puisque les mthodes de standardisation rendent le travail excutable par
n'importe qui, les ouvriers sans qualification, simples excutants plus dociles et moins chers sont
prfrs aux ouvriers qualifis, prennisant ainsi le systme.
Graduellement, les conditions initiales de la fin du XIX sicle ayant pouss Taylor dvelopper sa
mthode de Management Scientifique s'effacent;
Le manque d'ducation n'est plus une raison suffisante pour sparer excution et prparation
du travail
Le rapport de force entre managers et excutants a chang, alors qu' l'poque de Taylor la
force tait essentiellement du ct patronal, le syndicalisme ou la menace des syndicats, a
rtablit un certain quilibre,
Le climat social n'est plus le mme et
Il y a un phnomne de rejet, contre la dshumanisation du travail.
Sous les mots Taylor, taylorisme ou systme taylorien, la mmoire collective n'a retenu que les
plus mauvais aspects d'une mthode de management efficace et qui se voulait quitable, mais dvoye
de son concept original.
Les hritiers de Taylor
Il est intressant de noter la diffrence d'volution des modes de management entre l'Occident et l'Asie;
Occident
En Occident, Etats-Unis - Europe, les systmes primes de rendement et segmentation
extrme des tches perdurent. La critique naissante contre ce systme, la course la productivit,
l'impopularit de certaines tches et dans une certaine mesure les accidents du travail, vont se
combiner avec la maturit technologique des automatismes, puis de la robotique, pour arriver un
nouvel habillage du systme.
Les tches les plus dures, les plus ingrates et les plus critiques sont alors confies aux
machines, ce qui permet la propagande des entreprises "d'humaniser" le travail, tout en gagnant en
performance
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Or, le systme reste gal lui-mme pour l'essentiel; les excutants ne sont pas prts
abandonner les primes qui font une bonne part de leurs revenus, les employeurs ne sont pas prts
intgrer les primes dans la rmunration de base sans garantie de maintien de la productivit.
Ce systme est tellement satisfaisant que certains ouvriers qualifis dlaissent leur spcialit et
prfrent prendre des postes de base en usine, car les rmunrations y sont plus attractives, au
dsespoir de certaines corporations, souvent artisanales.
Tout se passe bien tant que la prosprit dure.
Le rveil douloureux viendra des chocs ptroliers successifs et des crises qu'ils induisent. On
dcouvre alors des concurrents la productivit suprieure et aux cots de main-d'uvre moindre.
Le Japon, longtemps raill pour ses produits de pitre qualit et ses ouvriers pays "un bol de
riz" se montre un concurrent redoutable et ne prte plus rire du tout.
Asie
Les semences du management scientifique sont tombes dans un terreau asiatique fertile et
d'une nature trs diffrente de l'occidental. Le contexte historique et social, les buts d'un Japon menant
une industrialisation marche force, au dbut du XXme sicle puis nouveau aprs la seconde
guerre mondiale ne mnent pas aux mmes drives du systme.
Consensuels par nature, les Japonais dveloppent un type de management fond sur la
collaboration et la fidlit.
En visitant les usines japonaises les plus high-tech, les occidentaux crurent d'abord que
l'automatisation et la robotisation trs pousse tait la clef du succs nippon Conclusion bien htive !
En fait, on leur a montr avec une lgitime fiert les fleurons de l'industrie, les fameuses usines sans
hommes, entirement automatises, sans que celles-ci soient pour autant reprsentatives de
l'ensemble de l'industrie.
Etrange conclusion
Les spcialistes qui se penchent sur le modle de management japonais y voient un systme original;
participatif, avec l'humain, adaptatif et ractif au cur du process.
Certes, la segmentation des tches reste extrme, les cadences trs leves et le chronomtre l'outil
de base du contrematre, mais les ouvriers participent des runions d'amlioration, discutent de la
qualit, donnent leurs ides quant aux postes de travail ou au design des produits.
Ce que les analystes prennent pour un modle nouveau n'est pourtant rien de moins que le systme de
Taylor original !
Ds lors, bien des entreprises occidentales veulent se dbarrasser de leurs habitudes tayloriennes
pour... adopter le nouveau modle !
Retour aux sources, donc ?
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2. Les pelleteurs
La deuxime grande exprience de Taylor t vcue en 1899, la BethIem Steel Co :
600 manuvres, munis de pelles, avaient y dcharger des wagons de minerais et de coke, et
vacuer les cendres et les laitiers. Taylor observe et constate d'abord que le poids unitaire de chaque
pellete est trs ingal. Les pelletes de minerai peuvent faire jusqu' 15 kg, celles de cendres
seulement 2 kg.
Il constate aussi que chacun a sa pelle, plus ou moins longue, que chacun a ses gestes,
souvent incorrects. Le tonnage moyen quotidien dplac pu un manuvre ne dpasse pas 15 tonnes.
A la recherche d'une charge convenable pour tous, Taylor inspire et contrle des essais srieux
faits par des pelleteurs qualifis, ayant accept de travailler sans s'reinter mais loyalement. Il fait varier
les pelletes, grce notamment des longueurs de pelles diffrentes, et observe les conditions
d'excution de ces travaux.
Aprs 1 000 heures d'observation, il lui apparat qu'avec des pelletes de 19 kg un manuvre
arrive dplacer 25 tonnes par jour, qu'avec des pelletes de 17 kg il arrive en dplacer 30 et que
c'est, finalement avec des pelletes de 10 kg que le tonnage manipul est le plus lev.
Taylor peut donc conclure qu'il a tabli "scientifiquement" qu'un manuvre, bien adapt son travail,
ralise sa meilleure journe en dplaant des pelletes de 10 kg, qui lui permettent, seules, d'adopter
une allure naturelle tout au long de la journe.
Il fait alors construire un magasin pelles, de telle manire qu'il y ait des petites pelles plates
pour le minerai, des pelles larges en forme de cuillers pour les cendres, des fourches pour le coke, de
sorte que toutes les pelletes se rapprochent de ces 10 kg considrs comme dsirables. Il veut ainsi
viter et le travail excessif, impossible prolonger tout au long d'une journe, et le temps gaspill,
rendant impossible d'atteindre un rendement raisonnable.
600 ouvriers travaillant sur un espace de plusieurs kilomtres de long : ceci implique un bureau
de prparation du travail prvoyant le travail et les dplacements de chacun.
Rsultat : 600 ouvriers manipulaient chacun 10 tonnes par jour ; 140 ouvriers, avec la mthode
Taylor, arrivaient manipuler chacun 59 tonnes par jour.
3. Manutention de gueuses
La troisime grande exprience de Taylor a t vcue par lui aux mmes aciries de la
Bethleem Steel. La Direction lui demanda d'tudier le travail de manutentionnaires ayant ramasser,
transporter, puis reposer des gueuses de fonte de 41 kg.
Taylor ne pensa pas qu'un tel travail, apparemment lmentaire, dt, cause de cela,
chapper toute rationalit. Au contraire, il fut vite convaincu qu'il tait si complexe, faisant alterner des
efforts intenses mais courts et un repos ncessaire, qu'il reprsentait une sorte de nouvelle science,
difficile dcouvrir par l'excutant lui-mme.
La loi de ce travail particulier, il la trouva grce l'aide d'un spcialiste qui dmontra qu'il fallait
que 43% du temps total d'activit journalire soient consacrs des repos convenablement espacs.
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Rsultat : alors que personne n'osait penser qu'on pourrait manutentionner plus de 25 tonnes,
Taylor fil obtenir 48,8 tonnes par jour comme chiffre raisonnable les manutentionnaires se trouvant
satisfaits de cette norme.
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