CG Gestion Previ ch1 PDF

Chapitre 1 :
Introduction au contrle de gestion
Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnelle - Chapitre 1
Introduction
Contrle de gestion : fonction aujourdhui bien institutionnalise dans

les entreprises
Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une capacit de
raction plus rapide
Une entreprise ne peut se grer efficacement sans un ensemble
cohrent
h t dobjectifs
d bj tif ett de
d prvisions,
i i
de
d chiffres
hiff
permettant
tt t didentifier
did tifi
les rsultats et les causes dcarts pour pouvoir agir bon escient.
Jean-Loup Ardoin (1986)
Complexit des entreprises a oblig les entreprises dlguer, et

surtout dcentraliser la prise de dcision
do ncessit accrue de coordonner et dharmoniser laction des
divers centres de dcision
Introduction
Objectif : arriver la convergence des buts dans lentreprise

l entreprise.
Anthony (1993)
Do limportance de la circulation de linformation au sein de

lorganisation.
Ralits trs diverses de lexercice de la fonction suivant la taille des

entreprises :
- dans les PME, fonction dominante comptable et financire
- dans les grandes entreprises, fonction davantage tourne vers la
planification et les systmes de gestion.
1 Dfi
1.
Dfinitions
iti
((contrle,
t l contrle
t l d
de gestion)
ti )
2 Finalits du contrle de gestion
2.
3. Le processus du contrle de gestion
4. La structure en centres de responsabilit
5. Les outils du contrle de gestion
6. Le mtier de contrleur de gestion
1. Dfinitions
A ) Les sens du terme contrle

Contrle souvent associ vrification
sanction si rgles non respectes
Prfrable de le prendre dans le sens maitrise et influence sur

laction
Aq
quel niveau stablit le contrle ? Doit sappliquer
pp q
aux actions
contrle : ensemble des dispositifs qui vont essayer dorienter
l action
laction
- Dispositifs visibles du contrle : hirarchie, planification
- Dispositifs invisibles du contrle : culture dentreprise
1. Dfinitions
B ) La vision classique
q du contrle de g
gestion
Diffrents niveaux de gestion dans une organisation :
- Niveau stratgique : concerne les activits et choix qui concourent
la dfinition des buts de lentreprise (relve du LT)
- Niveau oprationnel : concerne lexploitation courante (CT)
- Niveau tactique : concerne la mise en uvre de la stratgie sur le
CT et MT travers une gestion des ressources la plus efficace et la
plus efficiente possible
Dfinition
Dfi iti
de
d lefficacit
l ffi
it ett de
d lefficience
l ffi i
ROI = Return on Investment = Rsultat / Capital investi
1. Dfinitions
A ces diffrents niveaux de gestion correspondent trois types de contrle :

contrle stratgique, contrle oprationnel et contrle de gestion.
Position privilgie du contrle de gestion :
rle dinterface
d interface entre la planification stratgique et le contrle oprationnel
1. Dfinitions
Contrle stratgique (ou planification stratgique) :

Dt
Dtermine
i les
l buts
b t de
d lorganisation
l
i ti ett formule
f
l la
l stratgie
t t i permettant
tt t
datteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de
lenvironnement)
Contrle oprationnel (ou contrle dexcution)

Focalis sur les tches rptitives, permet aux responsables de
garantir que les rgles dexcution de ces tches sont observes.
Contrle de gestion
Assure la cohrence du contrle organisationnel :
- en concrtisant les objectifs stratgiques au niveau de la gestion
quotidienne
- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau
stratgique
1. Dfinitions
C ) Dfinitions du contrle de g
gestion
Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux
divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant
la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes
passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants
dclencher des mesures correctives appropries
appropries. (PCG 1982)
Processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les
ressources sont obtenues et utilises de manire efficace et efficiente
pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965).
Processus par lequel les managers influencent dautres
d autres membres
de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies de
lorganisation. (Anthony, 1988).
1. Dfinitions
10
Remarque : contrle de gestion et audit
Confusion parfois possible entre audit et contrle de gestion :

Diffrents types daudit
d audit : audit financier, audit fiscal, audit
informatique
- Audit financier : a pour objectif de certifier limage fidle des comptes
- Audit oprationnel : doit contribuer amliorer les performances de
lentreprise dans diffrents domaines de gestion
Principale diffrence entre le contrle de gestion et laudit oprationnel :

- Caractre ponctuel de la mission de laudit
- Contribution permanente du contrle de gestion lamlioration des
performances de lentreprise.
1 Dfi
1.
Dfinitions
iti
((contrle,
t l contrle
t l d
de gestion)
ti )
2
2. Finalits du contrle de gestion
11
2. Les finalits du contrle de gestion
12
A)) Permettre la dcentralisation des responsabilits

p
et
favoriser la coordination entre responsables oprationnels
Dcentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout ncessaire si
complexit de lorganisation.
Avantages de la dcentralisation :
- dcharge la DG des problmes de gestion courante au profit de la
rflexion stratgique
- amliore la rapidit de raction de lorganisation en rduisant le circuit
dcisionnel
- accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande
autonomie de dcision
13
Inconvnients de la dcentralisation :
- peut conduire des prises de dcision locales non optimales au
niveau gnral
- peutt augmenter
t la
l consommation
ti de
d ressources cause d
de lla
redondance de certaines activits
- mais surtout augmente
g
le besoin de coordination
contrle de gestion : mode de coordination dune organisation
dcentralise
Do une dlgation de lautorit quil faut organiser :
Problme : quel niveau de dlgation ?
encourager les responsables oprationnels prendre les dcisions
qui servent le mieux les intrts de lentreprise.
q
p
14
Do la mission essentielle du contrle de g

gestion :
veiller la cohrence interne des objectifs au regard de la stratgie
poursuivie
faire converger les buts de lorganisation
minimiser les conflits entre les objectifs des individus ou diffrentes
parties de lentreprise et les grands objectifs de lentreprise.
Pour cela, le systme de contrle de gestion doit tre total :
englober tous les aspects des diverses activits de lentreprise et
aider obtenir lquilibre
l quilibre des secteurs de lentreprise
l entreprise
15
B)) Permettre dvaluer les p

performances des entits
dcentralises
Ncessit de surveiller lorganisation dcentralise (afin de vrifier
lutilisation de la dlgation dautorit)
contrle de gestion est un systme de surveillance
- Doit permettre danalyser les causes des carts entre les objectifs et
les rsultats
- Doit permettre didentifier la responsabilit relle dun centre lorsque
celui-ci
l i i na
pas atteint
tt i t ses objectifs.
bj tif
16
Au final, le contrle de gestion doit fournir des informations

Ncessit que linformation circule dans le sens vertical et horizontal.
Exemples :
- La DG doit diffuser des informations sur lenvironnement conomique
et les options stratgiques retenues (information descendante)
- Les responsables oprationnels doivent organiser la remonte
dinformations indispensables la rflexion stratgique (information
ascendante)
- Les units dcentralises doivent changer leurs informations pour
se coordonner (information transversale)
Fonction du contrle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les
flux dinformations qui circulent au sein de lorganisation.
1 Dfi
1.
Dfinitions
iti
((contrle,
t l contrle
t l d
de gestion)
ti )
2.
17
18
Le contrle doit sexercer avant dagir, pendant laction et aprs laction.

Do les 3 tapes du processus de contrle (H. Bouquin, 2000) :
- Avant laction,, finaliser
- Pendant laction, piloter
- Aprs laction, post-valuer
A) Finaliser
Dfinir les buts, les chiffrer et prvoir les moyens ncessaires pour
atteindre les objectifs fixs par la stratgie.
Clarifier les responsabilits et dfinir les critres de performance
performance.
Cf notions defficacit et efficience.
19
B)) Piloter
Observer le droulement en cours, faire le point sur la situation
prsente, anticiper lavenir pour valuer ce quil reste parcourir
objectif : prendre les dcisions correctives qui peuvent tre
ncessaires si drive :
- soit ajustement des moyens aux situations nouvelles
- soit remise en cause des objectifs initialement dfinis.
C) Post-valuer
Mesurer lles performances
M
f
atteintes
tt i t ett faire
f i progresser lensemble
l
bl du
d
systme par apprentissage (ne pas rpter les erreurs et capitaliser
les points forts).
20
1 Dfi
1.
Dfinitions
iti
((contrle,
t l contrle
t l d
de gestion)
ti )
2.
21
Structure de dcision dcentralise

dcoupage de lorganisation en entits autonomes : centres de
responsabilit.
Structure divisionnelle : dcoupage de lentreprise en produitsmarchs (ex : GM dans les annes 20)
Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges
centres de responsabilit ayant pour objectif la maximisation du
profit
fit
Structure fonctionnelle linverse extrmement centralise et peu
p
favorable une dlgation dautorit.
22
A) Caractristiques des centres de responsabilit

- Chaque centre de responsabilit est investi dune mission et
dobjectifs atteindre (obligation de rsultat pour le responsable du
centre)
t )
la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de lui
permettre datteindre les objectifs fixs
mais aussi dlguer une partie de lautorit afin que le centre
puisse disposer dune autonomie en matire de dcision.
- Le
L centre
t doit
d it t
tre d
dot
t d
dun systme
t
d
de mesure d
de lla performance
f
la DG est informe des ralisations par rapport lobjectif assign,
de la consommation de ressources
- Fonction du contrle de gestion : veiller ce que le responsable du
centre soit jug uniquement sur les lments dont il a la maitrise

B) Typologie des centres de responsabilit
Ce qui diffrencie les centres de responsabilit entre eux :
- la
l di
diversit
it d
de lleurs missions
i i
- leur degr dautonomie
On distingue essentiellement :
- les centres de chiffre daffaires
- les centres de cots
- les centres de profit
- les centres dinvestissement
23
24
1) Les centres de chiffre daffaires

- Objectif : maximiser leurs ventes.
- Possibilit pour les responsables de ces centres dagir sur
l
lensemble
bl des
d lments
l
t de
d ngociation
i ti commerciale
i l : prix
i d
de vente,
t
remises, dlais de paiement (relations avec le march aval).
- Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit,
par client, ou par rgion).
)
2) Les centres de cots
- Objectif : fournir des prestations aux autres centres moindre cot
(organisation de la production, slection des fournisseurs)
- Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont.
- Indicateur de mesure de la performance : respect de cots standard,
de normes de q
qualit
25
3) Les centres de profit

- Objectif : maximiser leur rsultat ou la marge
donc agir la fois sur les cots et le CA pour maitriser le rsultat
- Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont et
aval
- Indicateur de mesure de la p
performance : niveau de p
profit
4) Les centres dinvestissement
- Forme la plus avance du processus de dcentralisation.
- Dlgation dautorit importante comme centre de profit + autonomie
pour lacquisition
l acquisition dactifs
d actifs ncessaires lexploitation
l exploitation (immos)
- Objectif : maximiser la rentabilit du capital investi
- Indicateur de mesure de la performance : ROI
1 Dfi
1.
Dfinitions
iti
((contrle,
t l contrle
t l d
de gestion)
ti )
2.
26
27
A)) La comptabilit
p
de g
gestion ((ou comptabilit
p
analytique)
y q )
- Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la
prvision la mesure et au contrle des rsultats
prvision,
rsultats.
- Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et
contribue amliorer la performance de lorganisation.
l organisation.
- Plusieurs mthodes de calcul des cots :
Mthode
Mth
d des
d cots
t complets
l t : incorpore
i
lensemble
l
bl d
des
charges dans les cots des produits / activits / centres de
responsabilit
Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des
charges (variables et/ou directes) aux cots
28
B) Les budgets
- Affectations prvisionnelles quantifies, aux centres de
responsabilit,
p
, dobjectifs
j
et/ou de moyens,
y
,p
pour une p
priode limite
au court terme.
p
au court terme des objectifs
j
- Traduction financire de ladaptation

moyen terme du plan oprationnel
- Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents
centres de responsabilit.
- Permettent de maitriser le processus de dcentralisation en
introduisant la notion dengagement
Cf gestion prvisionnelle
29
C)) Les tableaux de bord

- Instruments de pilotage court terme dirigs vers laction.
Comportent un nombre limit dindicateurs
d indicateurs clairs
clairs, pertinents
pertinents, obtenus
rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise.
- Aspect synthtique, amliorent la prise de dcision.
D) Les prix de cession interne

- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilit.
- Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit
au rsultat global de lentreprise.
1 Dfi
1.
Dfinitions
iti
((contrle,
t l contrle
t l d
de gestion)
ti )
2.
30
31
Evolution du mtier de contrleur de gestion : dune fonction technique

traditionnelle une fonction de conseil et de communication
communication.
nouvelle place du contrleur de gestion dans lorganigramme
A) Les fonctions du contrleur de gestion

1) Ses attributions classiques
- Doit tablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion afin de
crer les outils et p
procdures appropries
pp p
ces besoins.
- Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prvision
- Doit tre en mesure dexpliquer la formation du rsultat en analysant
l cots,
les
t lles rsultats,
lt t en comparantt lles t
tats
t prvisionnels
i i
l aux
ralisations.
- Doit assurer le reporting
p
g ((=post-valuer)
p
) et rendre compte
p la DG
32
2) Le rle novateur du contrleur de gestion

- Activits de conseil et daide la dcision auprs de :
la DG sur des projets stratgiques
des responsables oprationnels sur des problmes de gestion
courante
conception dindicateurs non financiers (indicateurs de qualit, de
satisfaction de la clientle)
- Rflexion sur lamlioration du processus de fixation des objectifs
- Communication avec les oprationnels pour les former aux outils de
gestion
33
B) Place du contrleur de gestion dans lorganigramme

- Souvent rattach la direction financire (mission classique)
g tourne vers le
- Rattach directement la DG si mission davantage
conseil et la communication.
- Dcentralisation de la fonction dans les grandes organisations :
Contrleur
C t l
d
de gestion
ti central
t l : assiste
i t la
l DG d
dans lla
formalisation de la stratgie
Contrleur de g
gestion division : assiste les directeurs
oprationnels dans llaboration de leurs budgets, des tableaux
de bord
Au final, le mtier de contrleur de gestion ncessite des
comptences techniques, des qualits dorganisation et de rigueur
qualits humaines.
mais aussi des q

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Introduction au contrle de gestion

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Contrle de gestion : fonction aujourdhui bien institutionnalise dans

Complexit des entreprises a oblig les entreprises dlguer, et

Objectif : arriver la convergence des buts dans lentreprise

Do limportance de la circulation de linformation au sein de

Ralits trs diverses de lexercice de la fonction suivant la taille des

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Introduction au contrle de gestion

A ) Les sens du terme contrle

Prfrable de le prendre dans le sens maitrise et influence sur

A ces diffrents niveaux de gestion correspondent trois types de contrle :

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Contrle stratgique (ou planification stratgique) :

Contrle oprationnel (ou contrle dexcution)

Remarque : contrle de gestion et audit

Confusion parfois possible entre audit et contrle de gestion :

Principale diffrence entre le contrle de gestion et laudit oprationnel :

Introduction au contrle de gestion

2. Les finalits du contrle de gestion

A)) Permettre la dcentralisation des responsabilits

2. Les finalits du contrle de gestion

2. Les finalits du contrle de gestion

Do la mission essentielle du contrle de g

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2. Les finalits du contrle de gestion

B)) Permettre dvaluer les p

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2. Les finalits du contrle de gestion

Au final, le contrle de gestion doit fournir des informations

Introduction au contrle de gestion

3. Le processus du contrle de gestion

Le contrle doit sexercer avant dagir, pendant laction et aprs laction.

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3. Le processus du contrle de gestion

Introduction au contrle de gestion

4. La structure en centres de responsabilit

Structure de dcision dcentralise

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4. La structure en centres de responsabilit

A) Caractristiques des centres de responsabilit

4. La structure en centres de responsabilit

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4. La structure en centres de responsabilit

1) Les centres de chiffre daffaires

4. La structure en centres de responsabilit

3) Les centres de profit

Introduction au contrle de gestion

5. Les outils du contrle de gestion

5. Les outils du contrle de gestion

- Traduction financire de ladaptation

5. Les outils du contrle de gestion

C)) Les tableaux de bord

D) Les prix de cession interne

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Introduction au contrle de gestion

6. Le mtier de contrleur de gestion

Evolution du mtier de contrleur de gestion : dune fonction technique

A) Les fonctions du contrleur de gestion

6. Le mtier de contrleur de gestion

2) Le rle novateur du contrleur de gestion

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