La Supply Chain

La Supply Chain
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Accueil du module Supply Chain et logistique

Vous allez acqurir les connaissances gnrales en logistique et supply chain ncessaires pour :
Savoir ce qu'est la logistique et la supply chain et suivre d'autres modules de l'UE
Comprendre l'volution actuelle des entreprises
Pouvoir analyser une supply chain d'entreprise
Pouvoir exercer un mtier en relation directe avec la logistique et la supply chain :
achat
production
distribution
maintenance
chef de projet
informatique
e-business
Ce que vous devez savoir avant d'aborder ce module :
Il n'y a pas de pr-requis particulier l'tude de ce module sinon la connaissance du vocabulaire franais normal du
monde des entreprises et, autant que possible, du vocabulaire amricain correspondant.
Le document de base est le livre de Yves Pimor " Logistique - Principes et mthodes " (2me dition - DUNOD Paris 2001). Bien que sa lecture ne soit pas indispensable la comprhension de ce module, elle est recommande
et l'on trouvera dans ce module des rfrences prcises des chapitres et spcialement utiles.
Ce qui vous est propos :
Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain
Flux de produits et rseaux valeur ajoute
Techniques d'analyse des flux de produits
Les principes logistiques de base au sein des rseaux
Les fonctions logistique et de management de supply chain au sein des entreprises
Suivant
Mthodes de travail :
Lire attentivement le module item par item en effectuant les lectures complmentaires conseilles,
Chaque fois que vous rencontrez un schma en format rduit, cliquer dessus pour l'agrandir et, si vous avez le
son sur votre ordinateur, cliquer sur "Audio" pour obtenir un commentaire audio.
Consulter le vocabulaire pour chaque mot dont on n'est pas certain de la signification exacte :
il est mme recommand de parcourir ce vocabulaire avant de commencer le module,
chaque fois que vous rencontrerez cette balise "Glossaire" ct d'un mot , il vous suffit de cliquer dessus
pour faire apparatre sa dfinition
S'efforer ensuite de rpondre aux questions ventuellement poses chaque item ; il peut tre utile de prendre
des notes,
Comparer ses propres rponses aux questions celles qui sont proposes,
Interroger son tuteur s'il y a des lments que l'on ne comprend pas,
Aprs lecture de chaque chapitre faire le QCM correspondant pour vrifier sa bonne comprhension du sujet
Aprs lecture de chaque chapitre, rpondre par crit la question correspondante pose aprs le rsum et
envoyer cette rponse par e-mail son tuteur. Les rponses doivent rsulter d'une rflexion personnelle de
l'tudiant qui peut consulter les livres de rfrence.
Faire l'tude de cas en " Devoir ". Il est demand aux tudiants qui appartiennent une entreprise et en ont la
possibilit dans cette entreprise, d'effectuer une tude de cas dans leur entreprise selon la mthode propose en
"Devoir" en envoyant les rsultats de cette tude leur tuteur. Pour ceux qui n'appartiennent pas une entreprise,
il est demand d'tudier le cas prsent et, partir de l'tude du module, proposer des solutions dans un rapport
crit.
Effectuer une relecture du module quelques jours aprs la fin de l'tude du module afin de renforcer la
mmorisation.
A propos des chapitres " Supply Chain " :

Auteur : Yves PIMOR
Conception / Production : Mdiatice
Suivant
~ LES CHAPITRES ~
Chapitre 1 Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain
Chapitre 2 Flux de produits et rseaux valeur ajoute
Chapitre 3 Techniques d'analyse des flux de produits
Chapitre 4 Les principes logistiques de base au sein des rseaux
Chapitre 5 Les fonctions logistique et de management de supply chain

au sein des entreprises
Chapitre 6 - Complments
Chapitre 7 - Devoir
Glossaire
Chapitre 1 Dfinitions et prsentation

de la logistique et de la supply chain
1.1Les diffrentes logistiques et la supply chain
1.1.1 Les diffrentes logistiques et la supply chain

1.1.2 Les mtiers traditionnels de la logistique : le transport
1.1.3 Les mtiers traditionnels de la logistique : l'entreposage et la manutent
ion
1.1.4 Les diffrentes logistiques : exemple de la logistique de production
1.1.5 Les diffrentes logistiques : la logistique de soutien
1.1.6 Les diffrentes logistiques : la logistique de distribution
1.1.7 Les diffrentes logistiques : exemple de reverse logistics
1.2 Le paradigme de la supply chain
1.2.1 Le paradigme de la supply chain

1.2.2 Pour faire tomber les murs de la supply chain
1.2.3 Management de la Supply chain avec l'informatique
1.2.4 Management informatique de la supply chain au sein de l'entreprise
Retour menu chapitres
1.1.1 Les diffrentes

logistiques et la supply chain
Trois catgories dapproche logistique :
les mtiers traditionnels de la logistique : transports,
stockage, manutention
C'est le sens le plus habituel du mot " logistique " qui vient
des militaires
les diverses logistiques particulires selon lactivit
laquelle elles participent
le concept de supply chain, un concept nouveau quon
rattache parfois au " management industriel " et parfois la
logistique mais que les logisticiens ne peuvent plus ignorer.
Ces trois catgories de concepts se combinent entre eux : on
parle des transports militaires, de la supply chain de
production, etc.
Lectures complmentaires :
lire le 1.1. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
Les vues suivantes explicitent ces diffrents aspects
Suivant
Les diffrentes logistique
Retour
1.1.2 Les mtiers traditionnels de la logistique : le

transport
Les transports terrestres, ariens et maritimes et

parmi eux particulirement les transports
terrestres dont le plus important en volume est
le transport routier.
Les mtiers du transport :
Conducteurs et chauffeurs livreurs
Gestionnaire de flotte de camions
Responsable du planning
Commissionnaires
Transitaires
Etc
Prcdent
Suivant
Les diffrents modes de transport

terrestres
Retour
Commissionnaires
Professionnel organisant le transport des marchandises qui lui sont confies en

choisissant lui mme les transporteurs avec une obligation de rsultat
Retour
Transitaires
Professionnel du transport assurant le transit des marchandises entre deux modes

de transport ainsi que leur passage en douane particulirement pour le fret
maritime et arien.
Retour
Questions
1 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quelle diffrence y a-t-il entre le ferroutage et le
transport combin camion-chemin de fer ?
Rponse 1
2 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quappelle-t-on un lot ? Pourquoi met-on une diffrence
3 tonnes entre la messagerie et le transport de lot direct ? cette distinction est-elle encore pertinente ?
Rponse 2
3 - Pourquoi le transport par voie fluviale est-il le moins cher des transports ? Quels sont ses
inconvnients ?
Rponse 3
4 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quest que le transport public ?
Prcdent
Rponse 4
Suivant
Rponse question 1
Le ferroutage consiste transporter un camion ou une remorque sur un wagon pour une
partie de son trajet sans dcharger ni recharger les marchandises alors que le transport
combin camion-chemin de fer consiste par exemple transporter des marchandises
d'abord par camion (par exemple en container) puis les dcharger pour les recharger
sur un wagon afin de les transporter ensuite par chemin de fer
Retour aux questions
Rponse question 2
En France, on appelle " lot " un envoi de plus de 3 tonnes qui jusqu'en 1999 correspondait
un contrat type de transport diffrent juridiquement du contrat type de transport de "
colis " de moins de 3 tonnes.
Depuis cette distinction existe encore dans le vocabulaire mais n'a plus de pertinence
juridique.
On aura plutt tendance distinguer l'express, la messagerie rapide, l'expdition de petits
colis et de courrier, etc. -Voir le 6.4. du livre "Logistique - Techniques et mise en uvre".
Rponse question 3
Le transport par voie fluviale permet de transporter des quantits importantes et
particulirement trs pondreuses (liquides, sable, ciment, acier, etc.) sur de longues
distances avec des cots relativement faibles. Rciproquement, cest un transport long et
pour lequel les dchargements et chargements peuvent coter cher. On ne lemploiera
donc pas pour des marchandises de forte valeur au kg - pour ne pas les immobiliser - ou
des livraisons rapides. Lidal est par exemple le transport de liquides en citernes dune
usine situe le long dune voie navigable vers un dpt situ aussi le long dune voie
navigable.
Rponse question 4
Le transport public de marchandises est le transport effectu par un transporteur pour

le compte de chargeurs alors que le transport priv dit encore transport en compte
propre est celui queffectue une entreprise pour transporter ses propres marchandises
avec ses propres camions et conducteurs (ou encore avec des camions lous avec ou
sans chauffeur). Cette distinction est sans rapport avec le caractre public ou priv de
lentreprise.

Suivant
1.1.3 Les mtiers traditionnels de la logistique :

l'entreposage et la manutention
Les techniques relatives aux entrepts comprennent :

La construction et linstallation des entrepts avec
leurs rayonnages
La gestion des stocks dans ces entrepts
Les techniques de manutention avec chariots
lvateurs, palettes, etc.
Mtiers :
Responsables dentrepts, magasins et platesformes
Gestionnaires de stock
Magasiniers, manutentionnaires, caristes
Prcdent
Suivant
Cariste
Manutentionnaire conduisant un engin qui le porte, par exemple un chariot lvateur
Retour
Lentreposage
Retour
Questions
5 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, comment peut-on identifier un emplacement
de stockage dans un magasin ?
Rponse 5
6 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, combien peut-on charger de palettes
Euro dans une remorque standard (savoyarde)
Rponse 6
7 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quest-ce quun chariot thermique ?
Rponse 7
Prcdent
Suivant
Rponse question 5
Il faut que chaque identification corresponde un seul emplacement et qu chaque

emplacement corresponde une seule identification. Il faut donc mettre dans lidentification
sous forme de codes tous les lments qui permettent de retrouver facilement cet
emplacement ; par exemple (voir le 5.6.2. du livre "Logistique - Techniques et mise en
oeuvre") : la partie de lentrept concerne (local, zone, etc.), la range : par exemple sur
un rayonnage entre deux alles ayant des palettes des deux cts du rayonnage, on aura
deux ranges la trave : emplacement entre deux chelles la position dans la trave
quand on peut mettre plusieurs colis ou palettes entre deux chelles le niveau quand on
peut dans une mme trave mettre plusieurs niveaux sur des tablettes superposes.
Voir lexemple au 5.6.2.
Rponse question 6
Si, comme il est toujours recommand, le chargement ne dpasse pas

la surface de la palette, on peut mettre 3 palettes en largeur (80 cm)
dans la largeur de la remorque (242 cm) et 11 palettes en longueur
(120 cm) dans la longueur de la remorque (1350 cm). On peut donc en
mettre 33 si le poids nest pas trop lourd. Si on peut les superposer, on
peut en mettre deux (66) ou trois fois plus (99).
Rponse question 7
On dit quun chariot lvateur est "thermique" lorsquil na pas un moteur
lectrique et donc quil a un moteur essence, diesel ou gaz .
1.1.4 Les diffrentes logistiques : exemple de la

logistique de production
La logistique de production en usine comprend les
mtiers de :
la gestion de production
le planning et lordonnancement datelier
lapprovisionnement des composants et
ingrdients ncessaires la fabrication
leur mise disposition le long des chanes de
production
le stockage des produits finis ou des en-cours
la prvision des besoins
On peut y ajouter les mtiers de lapprovisionnement usine : acheteurs, logisticiens amont,
etc.
Le MRP (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resource Planning) est un
aspect de la logistique d'approvisionnement reli la planification de la production : il est
gr par systme informatique
Prcdent
Suivant
En-cours
Produits non finis en cours de production en usine entre deux oprations

industrielles
Retour
Logistique de production
Retour
Questions
8 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, quelles diffrences y a-t-il en
MRP entre un Plan de production et un Programme directeur de
production ?
Rponse
9 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, que reprsente une feuille

sur larbre de dcomposition dun produit fini ?
Rponse
10 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, pourquoi peut-on avoir intrt

produire des lots importants sur une mme machine ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 8
Un Plan de production : est tabli pour une longue priode de temps, souvent lanne
avec ventuellement une rvision tous les six mois ou tous les trimestres ; il part des
prvisions de vente ou de besoins ; il est ralis par grandes familles de produits ; il
utilise des modles trs globaux pour calculer les temps de production, les besoins
financiers et humains, etc. Un programme directeur de production : est tabli pour
une priode plus courte (3 mois par exemple) avec ventuellement une rvision
mensuelle ou hebdomadaire ; il part des rsultats du Plan de Production, il utilise des
modles plus prcis pour dterminer les charges des lignes de production et des
machines, les besoins en main duvre, etc.
Rponse question 9
La dcomposition dun produit fini seffectue en ensembles eux mmes dcomposs
en sous ensembles, eux mmes dcomposs en composants. Ceci constitue une
sorte darbre dont le produit fini est le tronc, les grosses branches les ensembles, de
plus petites branches les sous ensembles, etc. Le dernier niveau de dcomposition qui
correspond aux feuilles dun arbre est ici constitu des pices ou sous-ensembles que
lon achte tout faits et que lon ne fabrique pas.
Rponse question 10
Lorsquon lance un lot de pices identiques sur une machine, il faut auparavant
mettre en place les accessoires correspondants (moules par exemple), rgler la
machine pour cette production, lancer la machine tout en finissant les rglages, ce qui
occasionne souvent des pertes de matires premires, etc. Toutes ces oprations ont un
cot de main duvre, dimmobilisation de la machine qui ne produit pas pendant ce
temps de prparation, de perte de matire premire, etc. On a donc intrt produire
des lots les plus importants possibles. Mais ces lots reprsentent une immobilisation de
produits, ce qui a aussi un cot Observation : ne pas confondre cette notion de lot de
fabrication avec celle dun lot dans le transport routier.
1.1.5 Les diffrentes logistiques : la logistique de

soutien
Ensemble des activits logistiques consistant maintenir disponible ou en activit un
systme tel quune machine, un vhicule ; un systme darmes,
Issue des logistiques de soutien militaire des systmes darmes : liceberg des cots dun
systme darme montre quen plus du cot du systme lui mme, il faut ajouter tous les
cots logistiques ncessaires pour maintenir le systme en fonctionnement oprationnel.
Ceci permet de comparer diffrents systmes darmes en tenant compte de tous leurs
cots tout au long de leur vie et non seulement de leurs cots dachat.
Prcdent
Les mtiers de la logistique de soutien sont

trs nombreux :
logisticiens, rdacteurs de documentation,
analystes de fiabilit, mainteniciens,
organisateurs, formateurs
transporteurs, logisticiens oprationnels
rparateurs, techniciens tous les chelons
(terrain, ateliers rapprochs, ateliers de
rparation, usine)
gestionnaire de pices de rechange
etc
Suivant
Logistique de soutien
Retour
Ensemble des activits logistique consistant maintenir disponible ou en activit

un systme tel quune machine, un vhicule, un systme darmes, etc
Retour
Question
11 - Aprs les lectures ci-dessus, quels sont les domaines civils o il vous
parat que la doctrine militaire du SLI pourrait trouver des applications ?
Rponse
Voir les 10.1 et 10.2 du chapitre 10 de " Logistique Techniques et mise en
uvre " (Y.Pimor)
Voir le complment 2 : " La logistique militaire" (Y.Pimor)
Prcdent
Suivant
Rponse question 10
Dans la conception dun produit, il est intressant :
de mesurer et damliorer sa fiabilit prvisionnelle,
de faciliter lutilisation du produit avec une bonne documentation, voire mme une
formation adapte,
de dterminer comment lutilisateur va pouvoir dtecter les dfaillances et y remdier,
dorganiser la collaboration technique entre les diffrents bureaux dtude et de
conception ,
d'analyser les cots du cycle de vie et d'arbitrer entre cots de ralisation du produit et
cots de soutien, en fonction des tudes marketing.
Dans lorganisation du service aprs vente, il est utile :
de donner aux utilisateurs des programmes de maintenance prventive, des listes de
pices et des outillages ncessaires,
de donner aux utilisateurs des moyens informatiques de suivi de leur matriel,
de leur apporter une documentation de maintenance voire une formation la
maintenance du produit,
dorganiser le service aprs vente pour apporter un service dtermin un cot minimal,
de suivre les dfaillances du produit pour remdier ses dfauts et prvenir les
accidents,
dorganiser la fourniture des pices de rechange
Retour
De prvoir les modalits de destruction du produit en fin de vie.
1.1.6 Les diffrentes logistiques : la logistique de

distribution
La logistique de distribution connat beaucoup dvolutions actuellement depuis la
distribution historique ci-dessus, la grande distribution (supermarchs, hypermarchs), la
vente par correspondance, le-commerce
Logisticien de la grande distribution

Gestionnaire de transports, chargeur
Responsable de plates-formes
Magasinier, manutentionnaire sur
plate-forme
Manutentionnaire darrire magasin et du
linaire
Chef de rayon
Assistant logistique dun " category
manager "
Etc
11 - Exercice
Enumrez le maximum de points de vente que vous frquentez et essayez de les classer par rapport au
tableau 9.1. du 9.1 du livre de rfrence, en vous efforant de les classer non seulement par type mais
aussi par caractristique de la 3me colonne.
Prcdent
Suivant
Chargeur
Celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur
L'expression donneur d'ordre est plus souvent utilis la place dans les textes
rcents
Retour
E-commerce
E-business, electronic business : vente par Internet encore appel commerce

lectronique ; noter que le e-commerce ou commerce lctronique dans ce
sens ne consiste pas vendre du matriel lctronique mais vendre partir du
net.
Retour
plate-forme
lieu o des flux de marchandises entrent et
sortent sans constituer de stock permanent
par exemple pour permettre de dgouper
des marchandises provenant d'une usine et
galement pour les regrouper
Retour
Category manager
Gestionnaire d'une catgorie d'articles chez

un distributeur en relation avec les
fournisseur correspondants pour traiter de
tous les problmes de promotions, de mise
en linaires, logistique, marketing, etc
Retour
La distribution historique
Retour
1.1.7 Les diffrentes logistiques : exemple de reverse

logistics
Une automobile en fin de vie doit tre recycle pour
satisfaire aux nouvelles prescriptions des politiques
denvironnement.
Les diverses " reverse logistics " ; concernent le retour
de produits depuis le consommateur linverse du flux
normal :
emballages de toutes sortes : palettes, cartons, bouteilles,
tourets de cbles, containers, etc.
dchets de production, eaux uses, huiles uses, etc.
invendus : journaux, livres, articles dmods, restants de
promotion, produits prims ou en limites de premption,
etc.
produits dfectueux rappels par le producteur,
produits refuss par le consommateur en V.P.C. ou ecommerce,
produits en fin de vie, soit jetables, soit uss : automobiles,
toners d'imprimantes, micro-ordinateurs, appareils
mnagers, literie, etc qu'ils soient repris ou non par le
vendeur,
produits rparer ou changer.
Prcdent
Suivant
Logistique inverse de lautomobile
Retour
Reverse logistic
Gestion des flux de produits allant en sens inverse du flux normal de productiondistribution : retours de produits retourns par les clients, envois en rparation
de produits en panne, gestion des dchets de fabrication, des emballages, etc.
Retour
V.P.C.
Vente le plus souvent sur catalogues largment distribus, les commandes tant
passs soit par lettre (vente par correspondance classique), soit par tlphone,
soit dans des boutiques de VPC, soit mme par internet bien que le B2C soit
considr comme assez diffrent de la VPC
Retour
Question
12 - Quels sont dans votre entreprise les produits et dchets qui gnrent des flux
inverses et comment sont-ils traits ? Si vous nappartenez pas une entreprise,
quels sont les objets et dchets domestiques que vous produisez et comment
sont-ils traits ?
Rponse
Voir les 14.1 et 14.2 du chapitre 14 de " Logistique Techniques et mise en
uvre " (Y.Pimor)
Suivant
Retour au menu
Rponse question 12
On ne peut pas rpondre pour votre entreprise mais pensez si cest une entreprise de production :
produits vendus (que deviennent-ils en fin de vie ?)
emballages des produits vendus + palettes
emballages des produits reus + palettes
effluents, gaz, dchets industriels
produits retourns par les clients
produits rparer
etc...
Pour les retours domestiques, on peut penser :
ordures mnagres, vgtaux
eaux uses
emballages
papiers, journaux
verres
plastiques
mobiliers, literie, appareils lectroniques en fin de vie, etc.
vhicules et tous les fluides, batteries, pneus etc.
matriels rparer
etc
Retour
1.2.1 Le paradigme de la supply chain
lire le 1.2 du chapitre 1 de " Logistique
Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
Prcdent
Les flches vertes reprsentent les flux de

produits et les flches gris-bleu, les flux
dinformation.
Lexpression " supply chain " est traduite par
lAFNOR en " chane dapprovisionnement ".
Cette expression traduit :
que toutes les entreprises par lesquelles
transitent les flux de produits sont solidaires et
doivent travailler ensemble amliorer la
circulation des flux et optimiser les cots :
rapidit, conomie, scurit,
que la rsistance dune chane est celle de son
maillon le plus faible,
que le flux, le plus souvent inverse,
dinformations (commandes par exemple)
permet le pilotage de la chane.
Cest un " paradigme " ;, cest dire un
concept qui entrane par lui mme des
consquences sur lorganisation, la circulation
de linformation, les relations entre oprateurs
conomiques, etc.
Suivant
Le paradigme de la supply chain
Retour
Paradigme
Ensemble de concepts pas toujours exprims qui gouvernent souvent

implicitement les attitudes et les faons d'agir de groupes humains dans une
discipline. Ce mot a d'abord t utilis avec cette acception par Kuntz propos
des mthodes scientifiques.
Retour
AFNOR.
Association
Franaise de
NORmalisation
-NF X50-600 :
Fonctions et dmarches logistiques
Retour
Question
13 - Quels sont les points importants de cette dfinition de la supply chain et
pourquoi ? (quelques mots pour chaque point).
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 13
Chane :
solidarit des maillons de la chane
constitue des flux
ce sont les flux qui constituent la chane, c'est dire les liens entre les maillons
et stocks de produits :
les stocks chaque maillon sont lis aux flux qui les gnrent (stock = excdent des entres
sur les sorties en un maillon);
et d 'informations :
il ne peut y avoir de flux entre maillons sans changes d'informations soit en sens inverse des
flux (commandes par exemple), soit dans le mme sens (bons de livraison par exemple);
de l'entreprise manufacturire :
le concept de supply chain s'applique particulirement l'entreprise manufacturire (usine)
mais aussi d'autres entreprises et services (par exemple une arme en opration);
depuis les fournisseurs :
c'est de l que proviennent les flux qui entrent dans l'entreprise (amont);
de ses fournisseurs :
on remonte d'un niveau vers l'amont (fournisseurs de 2nd rang)
l'aval de ses clients :
on avance d'un niveau vers l'aval
Retour
1.2.2 Pour faire tomber les murs de la supply chain

Dans la supply chain classique, les diffrents participants reoivent successivement
la marchandise et ne communiquent que dun maillon lautre par expdition de
documents : commandes au prdcesseur dans la supply chain, catalogues, avis
dexpdition, bons de livraison, factures.
Il ny a pas de vritable rgulation de lensemble de la supply chain par un " pilote "
qui en aurait une vision globale.
Prcdent
Suivant
Pour faire tomber les murs de la supply chain
Retour
1.2.3 Management de la Supply chain avec

l'informatique
L'utilisation d'un systme informatique de
management de la supply chain peut tre une faon
de faire tomber les murs.
Par exemple :
le distributeur communique au fabricant les
consommations vritables des clients finals,
le fabricant de produit envoie au fabricant de
composants ses prvisions de fabrication,
le fabricant coordonne avec son systme
informatique toute la logistique de sa production et
de ses distributeurs,
etc
Ces communications d'informations peuvent se
faire par informatique et tlcommunication de
n'importe quel point de la chane n'importe quel
autre point de la chane.
Prcdent
Suivant
Retour
Question
14 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, qu'est ce que l'E.D.I. et en quoi cette
technique peut - elle aider faire tomber les " murs " de la supply chain classique ?
Rponse
Voir les 17.4 du chapitre 17 de " Logistique -Techniques et mise en uvre "
(Y.Pimor)
Prcdent
Suivant
Rponse question 14
L'E.D.I. (Echange de Donnes Informatises) est un transfert d'informations entre

entreprises, directement d'ordinateur ordinateur, grce des serveurs spcialiss et
des transactions normalises (commandes, avis d'expdition, etc.).
En tant que tel, il ne change pas les relations entre entreprises et les industriels
changent des documents avec leurs fournisseurs ou avec leurs clients ou leurs
transporteurs. Les changes sont seulement plus rapides et souvent plus nombreux.
Cependant cette facilit communiquer des donnes peut encourager certains
partenaires de la supply chain fournir d'autres partenaires des donnes qu'ils ne
leur communiquaient pas jusqu' prsent : prvisions de besoins communiques aux
fournisseurs, ventes effectues aux caisses enregistreuses communiques aux
industriels et non simples commandes de rapprovisionnement, etc.
En pratique, la possibilit pour une entreprise de piloter toute la supply chain de ses
produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. n'est possible qu'avec l'E.D.I. ou
les techniques du e-business.
Retour
1.2.4 Management informatique de la supply chain au

sein de l'entreprise
Lentreprise traditionnelle est
" hirarchique ", organise par fonctions
alors que les flux quil faut piloter sont
transverses. A lintrieur mme de
lentreprise, il faut diffuser linformation
tous les participants de la supply chain et
organiser un pilotage " transverse " dun
service lautre pour amliorer les dlais
et la qualit.
Cest peut tre la plus grande difficult de
mise en place dune vraie supply chain.
Voir Complment N2 au module n1 : " Y a-t-il une rticence des
entreprises franaises face au concept de Supply chain ? "
Prcdent
Suivant
Management de la supply chain avec

linformatique
Retour
Rsum du chapitre Dfinitions et prsentation de la

logistique et de la supply chain
On peut considrer dans la logistique :

les activits logistiques traditionnelles : transport, magasinage, manutention ;
Les logistiques spcialises : militaire, de production, de distribution, etc;
le management de la supply chain.
Ce concept de supply chain exprime la prise en compte de la circulation des
marchandises d'entreprise en entreprise depuis les premiers fabricants (amont)
jusqu'aux consommateurs finals (aval); cette circulation se traduit :
par des flux et des stocks de marchandise qu'il faut piloter tout au long de la
chane et au sein de chaque entreprise transversalement son organisation ;
par des flux et des bases de donnes d'informations qu'il faut faire
communiquer entre tous les participants ;
par la prise en compte des cots globaux et de la vitesse de circulation tout au
long de la chane pour l'optimiser.
Prcdent
Suivant
Question de fin de Chapitre

Si vous appartenez une entreprise, lorganisation de cette
entreprise est-elle strictement hirarchique ou est-elle
matricielle ? Comment se font les coordinations ncessaires entre
directions et services pour que le flux des produits avance vite et
conomiquement ?
Suivant
Retour au menu
Chapitre 2 : Flux de produits et

rseaux valeur ajoute
2.1 Le rseau conomique
2.2 Simplification du graphe
2.3 Htrognit des produits
2.4 Principe d'arborescence
2.5 Le concept de valeur ajoute
Suivant
2.1 Le rseau conomique

En ralit, la supply chain nest quune image car il ny a pas, mme pour une entreprise,
quun seul produit ou une seule catgorie de produits ou une seule filire de distribution.
Cest une image utile mais il faut aller plus loin dans l'analyse.
Voici un exemple de rseau :
Les carrs reprsentent des usines qui livrent dautres usines
ou des distributeurs
Les ronds, des centres de distribution
Les flches, les flux de marchandises.
En ralit le rseau reprsent est trs simplifi car un distributeur
commercialise des milliers de produits. Il a des centaines ou des
milliers de fournisseurs et des milliers de clients quon na pas
reprsents.
Lecture complmentaire :
lire le 1.3. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
Prcdent
Suivant
Rseau conomique simplifi
Retour
2.2 Simplification du graphe
Pour simplifier le graphe, on ne retient quune usine

avec son ou ses fournisseurs principaux et ses
principaux distributeurs.
Si lon regroupe tous les fournisseurs ensemble et
tous les distributeurs ensemble, on revient la
reprsentation classique du paradigme de la supply
chain.
Prcdent
Suivant
Slection dune usine du rseau
Retour
Questions
14 - Quest ce que lE.D.I. et en quoi cette technique peut - elle aider faire tomber les murs de la supply
chain classique ?
Rponse
15 -Si lon effectue une telle reprsentation sur la carte, de son ou de ses usines, de ses entrepts, des
fournisseurs et des principaux clients dune usine, quoi pourrait servir une telle reprsentation ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse 14
LE.D.I. (Echange de Donnes Informatises) est un transfert dinformations entre
entreprises, directement dordinateur ordinateur, grce des serveurs spcialiss et
des transactions normalises (commandes, avis dexpdition, etc.). En tant que tel, il ne
change pas les relations entre entreprises et les industriels changent des documents
avec leurs fournisseurs ou avec leurs clients ou leurs transporteurs. Les changes sont
seulement plus rapides et souvent plus nombreux. Cependant cette facilit
communiquer des donnes peut encourager certains partenaires de la supply chain
fournir dautres partenaires des donnes quils ne leur communiquaient pas jusqu
prsent : prvisions de besoins communiques aux fournisseurs, ventes effectues aux
caisses enregistreuses communiques aux industriels et non simples commandes de
rapprovisionnement, etc. En pratique, la possibilit pour une entreprise de piloter toute
la supply chain de ses produits avec ses fournisseurs, ses distributeurs, etc. nest
possible quavec lE.D.I. ou les techniques du e-business.
Retour
Rponse 15
On peut utiliser une telle reprsentation pour tudier loptimisation de limplantation des
usines ou plus souvent des entrepts, organiser les transports entre les uns et les autres
en tenant compte des routes, chemins de fer, plates-formes de transporteurs, etc .
Retour
2.3 Htrognit des produits

Par nature de produits :
chaque flux de composants qui proviennent des sous
traitants
produits en cours de fabrication dans lusine
produits finis de diffrentes sortes
Par type demballage :
produits finis en magasin dusine par palettes
expdition aux distributeurs par camions complets ou
palettes ou colis
mise en linaire par unit de vente
Une reprsentation saine du rseau logistique doit faire ces distinctions car, par exemple,
on ne prpare pas de la mme faon, on nemballe pas de la mme faon, on ne transporte
pas aux mmes cots des produits destins un grand distributeur ou les mmes produits
destins chaque surface de vente.
Prcdent
Suivant
2.3
Retour
Question
16 - Si on reoit sur la plate-forme dun distributeur 5 palettes venant dun
fabricant et contenant chacune 200 units de vente et si lon doit livrer 5
supermarchs ayant command respectivement 50, 500, 100, 200 et 100
units de vente, combien de palettes va-t-il falloir prparer pour livrer ces
supermarchs en supposant quon na rien dautre leur expdier ce jour l ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse 16
Il faudra 1 palette pour le 1er supermarch, 3 pour le second, et 1 pour chacun

des autres soit au total 7 palettes. Il restera 50 units de vente non livres.
Retour
2.4 Principe d'arborescence
Une arborescence est un rseau en forme darbre avec un tronc commun qui
se spare en branches, puis des branches qui se sparent en plus petites
branches jusquaux " feuilles ". Il en est un peu de mme ici.
Chaque fois que lon a une arborescence, les flux deviennent de plus en plus
faibles au fur et mesure que lon descend larborescence car ils se
rpartissent entre les branches - et donc de plus en plus coteux car les
quantits sont plus faibles et les trajets plus nombreux. On verra que le cot
du " dernier kilomtre " de distribution est aussi lev que tous les cots
prcdents.
Prcdent
Suivant
Retour
2.5 Le concept de valeur ajoute
L "analyse de la valeur" consiste

comparer chaque noeud du rseau
les postes de cot dun produit avec la
valeur ajoute ce produit. Les cots
logistiques dachat, de transport,
stockage, manutention, emballage,
frais de gestion aussi bien que les
cots de fabrication doivent tre
soumis ces analyses. La valeur dun
produit ne rsulte pas seulement de sa
fabrication et de ses composants mais
aussi de sa mise disposition du
consommateur final avec les services
daccompagnement.
Des techniques comptables telles que
lanalyse ABC/ABM (Activity Based
Costing) permettent deffectuer de
telles analyses. Ne pas confondre la
mthode comptable ABC/ABM avec la
mthode ABC danalyse dun stock
que lon verra par la suite.
Prcdent
Suivant
Retour
Question 17
17 - En quoi un transport apporte-t-il de la valeur une marchandise ? Mme
question en ce qui concerne le stock ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse 16
Un transport apporte de la valeur un produit sil le rapproche gographiquement du

consommateur final tout au long de la supply chain. Cependant on peut avoir intrt
regrouper des marchandises dans des entrepts qui ne constituent pas le plus court
chemin du producteur au consommateur si ce regroupement permet de diminuer les
cots de transport. Un stock sert compenser les diffrences de dbit entre les flux
dentre et les flux de sortie (stock utile) ou diminuer les cots dachat (en achetant
plus la fois et moins cher ) ou se protger des variations imprvisibles de flux. Les
stocks sont donc indispensables mais ils napportent pas en tant que tel de valeur au
produit. Lart du pilote de la chane est de rechercher un optimum tout au long de la
chane et non pas un optimum chaque maillon de la chane : par exemple, un stock
un maillon permet de rduire les cots de transport dun autre maillon.
Retour
Rsum du chapitre Flux de produits et

rseaux valeur ajoute
La Supply Chain relle n'est pas une simple chane mais un rseau de
flux de produits, rseau souvent arborescent des fournisseurs vers le
fabricant (amont) ou arborescent en sens inverse vers les
consommateurs final (aval).
C'est aussi un rseau de flux d'informations. Les produits qui circulent

travers ce rseau ne sont pas homognes. A chaque noeud du
rseau le produit doit prendre de la valeur pour le consommateur final
et cette valeur ajoute doit tre suprieure aux cots gnrs.
Prcdent
Suivant
Question de fin de chapitre
Question laquelle vous devez rpondre par e-mail votre tuteur (de 20
lignes plusieurs pages!), ds que vous avez termin ce chapitre
Si vous appartenez une entreprise, quelles sont les principales supply

chains qui vous paraissent reprsenter les flux de produits . Quels sont pour
chacune d'entre elle, les points o s'ajoute de la valeur?Si vous n'appartenez
pas une entreprise, quels sont les supply chains qui caractrisent selon
vous la fabrication et la distribution de yaourts? Quels sont pour chacune
d'entre elle, les points o s'ajoute de la valeur?
Suivant
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Chapitre 3 Techniques d'analyse des

flux de produits
3.1 Reprsentations gographiques
3.2 Reprsentations symboliques
3.2.1 Reprsentations symboliques
3.2.2 Exemple SCOR
3.2.3 Principes de SCOR
3.2.4 Le niveau 2 de SCOR
3.2.5 Exemple de niveau 2
3.2.6 Exemple de niveau 3 de SCOR
3.1 Reprsentations gographiques
Une reprsentation gographique des

flux de marchandise sur une carte est
la plus naturelle. Dailleurs une partie
du travail du logisticien se fait sur la
carte : dterminer des itinraires, des
tournes, chercher le meilleur
positionnement dun magasin, etc.
Cet exemple est extrait de la mthode

SCOR, une mthode dveloppe aux
Etats Unis par le Supply chain Council
et trs utilise pour analyser des
supply chains. On va voir comment
lon passe ensuite de cette
reprsentation gographique des
reprsentations plus techniques.
Prcdent
Suivant
Retour
Question
18 - Combien de supply chains sont reprsentes sur cette carte ?
Rponse
Prcdent
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Rponse 18
Il y en a au moins deux : lune de fabrication et de distribution dordinateurs

portables (entoure dun pointill) et lautre de fabrication et de distribution
dordinateurs de bureau (micros). Il ny a pas semble-t-il de flux entre ces deux
chanes. En ce qui concerne ces deux supply chains, on na pas reprsent les
diffrents distributeurs ce qui simplifie la reprsentation et lon na reprsent
que les principaux fournisseurs avec 2 pour les portables et un seul pour les
ordinateurs de bureau.
Lecture complmentaire :
lire le 1.4. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en uvre "
(Y.Pimor)
Retour
3.2 Reprsentations symboliques

3.2.2 Exemple SCOR
Suivant
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Les reprsentations gographiques sont

trs utiles pour traiter certains problmes
de localisation optimale ou de transports
mais elles expriment souvent mal la logique
dune supply chain. On peut passer dune
reprsentation gographique une
reprsentation symbolique.
Prcdent
Suivant
Reprsentation gographique des

flux
Retour
3.2.2 Exemple SCOR

Voici un exemple de reprsentation symbolique
correspondant la reprsentation gographique de
lentreprise ACME. Les conventions sont celles de la
mthode SCOR du Supply Chain Council:
chacune des flches grises reprsente un processus
avec :
S pour " Source " : approvisionner
M pour " Make " : fabriquer
D pour " Deliver " : livrer
P pour " Plan " : planifier, piloter
les processus P de pilotage relient des processus S, M, D
et P
chaque processus depuis un fournisseur de fournisseur
jusqu une catgorie de clients est constitu de
processus lmentaires : la notion de " fil " permet de
dcrire un tel processus ; il ny en a pratiquement quun
seul reprsent ici , celui qui tait entour sur la carte
prcdente.
Prcdent
Suivant
La Supply Chain dACME
Retour
Question
19 - Que reprsente une flche rouge entre deux flches grises dopration ?
Quels directions ou services dentreprise effectuent les oprations Source ?
Qui effectue normalement une opration " Plan " ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 19
Que reprsente une flche rouge entre deux flches grises dopration ?
Elle reprsente un dplacement des produits, transport et/ou manutention.
Quels directions ou services dentreprise effectuent les oprations Source ?
Pour le fabricant, cest lachat et lapprovisionnement des composants et produits de base ncessaires
sa production : il est important de distinguer lachat qui peut seffectuer avec des contrats moyen terme
et lapprovisionnement qui consiste passer des commandes selon les termes du contrat et en fonction
des besoins de la production. Ces deux tapes collaborent la supply chain et demandent une
collaboration troite mme si elles sont pratiques par des services diffrents ; par exemple, achat par un
Service centralis dachat et approvisionnement par un bureau de la Direction de la production. Pour le
distributeur, il sagit des activits dachat avec leur organisation propre : rfrencement par des category
managers, achats proprement dit par des services achats, commandes passes par des chefs de rayon,
etc.
Qui effectue normalement une opration Plan ?
Une opration plan coordonne les transferts de produits entre deux autres oprations de la mme
entreprise ou de deux entreprises diffrentes. Elle comprend des tches de planification en quantit et
dans le temps et ventuellement lorganisation des transports. Par exemple, il faut coordonner les achats
et approvisionnements pour la production (Source) et la production elle mme (Make). Cette coordination
peut tre effectue par lun des deux services (par exemple planning dachat tabli par la production
partir du programme directeur) ou par un service logistique quon lappelle logistique ou de
planification ou de tout autre nom. Il en est de mme de la coordination ncessaire entre les diffrentes
actions Plan .
Suivant
Voici le schma de base dune reprsentation selon la mthode SCORE. Elle montre la
supply chain et les processus de base correspondant sa dfinition.
La flche vers le haut montre que toutes les procdures doivent faire lobjet de
coordinations progressives et/ou dune coordination gnrale : la planification ( Plan ).
Elle sapplique particulirement bien une entreprise de production et lon remarque
que beaucoup dadhrents au Supply Chain Council sont de grands manufacturiers.
Mais la mme mthode peut sappliquer aussi bien un distributeur ou mme aux Etats
Unis des services logistiques militaires.
Prcdent
Suivant
Retour
Question
20 - Comment sont coordonnes classiquement les relations entre :
Deliver et Source?
Source et Make?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 20
Entre Deliver et Source, il y a normalement le responsable de la procdure Source qui

passe des commandes mais bien dautres lments peuvent permettre de rguler ces
flux : clauses du contrat dachat avec dlais, envoi de prvisions, cooprations plus
soutenues entre fournisseurs et manufacturiers, etc. Entre Source et Make, on est
normalement dans le domaine du M.R.P. qui permet justement de dclencher les
approvisionnements en fonction des plans de production.
Retour
Les processus lmentaires S, M et D se dcomposent un deuxime niveau selon leur

nature logistique. Cest pour cela que sur la reprsentation des processus dACME on voyait
apparatre des processus S1, D2, M1, etc.
Logistiquement, ce nest pas en effet la mme chose de livrer par exemple partir dun
stock (D1) ou de livrer en fabriquant la commande (D2) ou mme en concevant le produit
pour chaque commande (D3).
On voit aussi que le " Source " de celui qui approvisionne nest pas la mme chose que le
" Deliver " de celui qui fournit. Lun peut tre la commande et lautre sur stock ou linverse..
Prcdent
Suivant
SCOR niveau 2
Retour
La reprsentation prcdente est ici au niveau 2 de SCORE car pour chaque processus
Source, Make, Deliver ou Plan, on a distingu sa nature par un n.
On remarque que le fabricant de semi-conducteurs distribue sur commande (D2) alors
que le fabricant de Tawan distribue lui en ingnierie sur commande (D3) ce qui signifie
quil fabrique des modles spciaux pour ACME.
On notera quentre deux oprations de la supply chain, lintrieur dune mme
entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs oprations, il faut une opration
de " Plan ". Entre plusieurs oprations de " Plan", il faut aussi une coordination par
" Plan " un niveau suprieur pour viter que toutes ces coordinations ne soient faites
indpendamment les unes des autres (P1).
Prcdent
Suivant
Exemple SCOR niveau 2
Retour
On peut analyser le processus avec plus de

prcision au niveau 3 en distinguant
lintrieur dun processus de niveau 2 toutes
les actions ncessaires, les fichiers ou
documents quelles utilisent et ceux quelles
produisent comme sur lexemple ci-dessus.
La prsentation horizontale de ce graphe de
prsentation ne facilite pas la reprsentation
de la succession des 5 lments de
procdure.
Prcdent
Suivant
Retour
Question
21 - En supposant que lapprovisionnement (Source) se fasse en MRP, quelle autre
procdure se rattacherait lopration S1.1. de cette procdure S1 ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 21
Le S1.1. est un programme dachat qui rsulte normalement en MRP dun calcul des
besoins nets. Cette opration du M.R.P. devrait trouver normalement sa place dans une
opration Plan situe entre le Source et le Make puisquelle permet de gnrer la fois le
programme dachat (utilis par S1.1) et les ordres de fabrication (M). Cette
procdure Plan, elle mme, se rattacherait une autre opration Plan dun niveau
suprieur qui est en MRP le Programme Directeur de Production . Voir prcdemment
dans la 1re partie Les diffrentes logistiques et la supply chain , les diffrentes
logistiques : exemple de la logistique de production .
Retour

On peut mme dcouper chaque processus de niveau 2 en des lments de processus
un niveau 3puis un niveau 4 . Bien entendu, lanalyse fine des procdures sera
prsente sous forme de fiches et de dossiers.
Lobjectif est de pouvoir reprsenter sous une forme standard toutes les procdures de
la supply chain de lentreprise de faon transverse lentreprise, cest dire
indpendamment des directions et services hirarchiques (mme si on les repre dans
les descriptions de procdures).
Une telle reprsentation permet :
de dceler les dysfonctionnements (procdure
anormale ou travaux faits en double),
de mesurer les performances et particulirement
les dlais et vitesses davancement sur la supply
chain (voir infra)
de mesurer les cots et dans une certaine mesure,
la valeur ajoute de chaque opration,
de proposer des amliorations.
Prcdent
Suivant
Retour
Rsum du chapitre Techniques

d'analyse des flux de produits
L'analyse des Supply Chains d'une entreprise est une des premires tches
indispensables avant toute amlioration. Pour dpasser la simple reprsentation
gographique, il faut utiliser une mthode normalise qui permet :
de reprsenter les procdures logistiques travers toute l'entreprise et

ventuellement au del
de distinguer les niveaux d'analyse
de mettre en place des indicateurs normaliss
La mthode SCOR du Supply Chain Council est un exemple d'une telle mthode.
Prcdent
Suivant

Si vous appartenez une entrreprise, essayez de reprsenter au moins
jusqu'au niveau 2, une supply chain de votre entreprise et jusqu'au niveau 3
un lment du niveau prcdent.
Si vous n'appartenez pas une entreprise, essayez d'imaginer au niveau 3, le
contenu de la flche D1 du niveau 2 de l'exemple du 3.2.5.
Suivant
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Chapitre 4 Les principes logistiques

de base au sein des rseaux
4.1 Les thormes ou principes de la supply chain
4.2 Le thorme fondamental de la supply chain
4.3 Distinction entre flux tirs et flux pousss
4.4 Le principe de massification des transports
4.5 Le principe logistique : racine carre de n
4.6 Le principe d'explosion des cots avec la descente de l'arborescence
Logistique
4.7 Le principe de coopration et la nouvelle conomie
Suivant
4.1 Les thormes ou principes de la supply

chain
Une supply chain, conue comme un rseau valeur ajoute, se caractrise par sa
structure, le rseau valeur ajoute, mais aussi par ses flux. Lensemble des deux
dfinit les rgles de fonctionnement de cette supply chain. Mais si toutes les supply
chain ont des points communs dans leurs structures et dans leurs flux, lon peut
travers lanalyse des diverses supply chains relever un certain nombre de principes
gnraux.
On a donn ici le nom de " thorme " certains dentre eux car ils se dduisent
partir de principes ncessaires et on les retrouve presque toujours dans toutes les
supply chains.
Voir les 1.5. du chapitre 1 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
Prcdent
Suivant
Rgles de fonctionnement
Retour
4.2 Le thorme fondamental de la supply

chain
Leffet de " fouet bufs " (bullwhip effect) est trs clbre aux Etats Unis. Il est analys en
dtail dans le module 2 "Le pilotage de la Supply Chain" propos du DRP . Il a t mis en
lumire par le professeur Forrester du M.I.T. (Massachusset Institute of Technology). La
courbe du fouet que lon agite manifeste de petites variations prs du manche qui
reprsentent les petites variations de la demande du consommateur final, puis des variations
de plus en plus importantes de la lanire vers son extrmit, comme celles de la demande au
fur et mesure quon sloigne du consommateur jusqu lindustriel soumis de trs fortes
variations qui lobligent tantt sarrter de produire (faute de commandes) et tantt
produire en heures supplmentaires ou mme tre en rupture de stock. Cest lexemple
classique de la soupe de poulet aux nouilles de Campbell qui se vend plus en hiver mais, par
suite de cet effet, les commandes au fabricant prennent une ampleur trs forte la suite de
cette augmentation saisonnire de consommation.
Pour rduire cet effet, il faut que le dtaillant informe les autres
partenaires de la supply chaindes variations de la demande finale pour
quils se coordonnent tout au long de la supply chain. Les bnfices
pour lindustriel peuvent tre alors partags entre tous avec des
procdures comme celles de lE.C.R. (Efficient Consumer Response) .
Prcdent
Suivant
DRP
DRP (Distribution Resource Planning)
Mthode de pilotage des flux logistiques partant de la
demande finale des clients (besoins indpendants) pour
dterminer de proche en proche en remontant la Supply
chain, les besoins de chaque niveau compte tenu des
stocks actuels jusqu'aux besoins de la production
dtermins par M.R.P.
Retour
ECR
E.C.R. (Efficient Consumer Response)
Collaboration organise entre fabricants et distributeurs
pour
Rduire les cots et amliorer la performance de la Supply
chain
En partageant les conomies ralises. Cette collaboration
est soutenue par des clubs E.C.R. runissant industriels et
distributeurs pour dterminer quelles sont les meilleurs
pratiques et en assurer la promotion.
Retour
Leffet Bullwhip
Retour
4.3 Distinction entre flux tirs et flux

pousss
4.3.1 Flux tirs et flux pousss : le thorme d'Orlicky

4.3.2 quilibre entre flux pousss et flux tirs
Suivant
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4.3.1 Flux tirs et flux pousss : le thorme

d'Orlicky
Orlicky est un des crateurs du MRP, cette technique de
gestion de production qui consiste dterminer les besoins
dapprovisionnement en composants ou matire premire pour
raliser une production en dcomposant les produits finis en
leurs diffrents composants comme sur lexemple ci-dessus o
pour raliser 1 article, il faut 3 produits A,B et C. Mais si le
produit B sapprovisionne tel quel raison de 1 par article, il
faut deux produits C1 et 1 C2 pour produire C et deux A1 pour
produire A.
Il faut donc prvoir combien darticles on veut produire puis calculer combien de
composants il faut approvisionner pour cela.
Le mme raisonnement a t tendu la distribution avec le DRP (Distribution
Requirement Planning). Si lon a 3 entrepts rgionaux, il faut prvoir la demande pour la
priode venir pour chacun de ces entrepts puis calculer combien il faut approvisionner
dans chaque entrept, compte tenu de ce quil a dj, puis combien il faut produire pour
rpondre aux besoins totaux. La mthode MRP permet alors de calculer combien il faut de
composants.
Prcdent
Suivant
Le thorme dOrlicky
Suivant
Question
22 - Par rapport au schma du MRP dans les diffrentes logistiques : exemple de la
logistique de production du 1er chapitre Dfinition et prsentation de la logistique
et de la supply chain ", o vont s'tablir les liens entre le DRP et le MRP ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 22
Le DRP permet d'alimenter le programme directeur de production du MRP puisqu'il peut

prendre en charge les prvisions des diffrents tablissements de l'entreprise et l'existant
en produits finis ; partir de l, le MRP peut tablir le calcul des besoins nets en tenant
compte des besoins de chaque produit raliser en composants et des stocks de
composants existants
Retour
4.3.2 quilibre entre flux pousss et flux

tirs
On peut produire sur stocks et lon parle alors de " Flux
pousss " ou produire ce qui a dj t command par les
clients et lon parle alors de " Flux tirs " (par la demande).
Pour produire en flux tirs ce que demande le client, il faut
cependant que le dlai de livraison que demande ce client
soit infrieur la dure de la production.
Si ce nest pas le cas, on peut comme dans le schma cidessus, raliser les premires oprations de production sur
stock puis effectuer les dernires oprations en flux tirs. On
parle aussi de post-manufacturing quand ces dernires
oprations sont moins importantes : regroupement des
composants de la commande, mise de notices dans la langue
du pays de destination, conditionnement, etc.
On est dans une situation intermdiaire entre la production
sur stock et la production la commande.
Prcdent
Suivant
Retour
Question 23
En reprenant les processus du niveau 2 de SCOR dans le chapitre 3
"Techniques d'analyse des flux de produits" , reprsentez une telle supply chain
avec un stock entre les phases 2 et 3 de production.
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 23
On a deux phases 1 et 2 de production sur stock (processus Make : M1)
prcdes d'un processus Source et suivies d'un processus de production la
commande (processus Make : M2) et donc lui mme suivi d'un processus
Deliver la commande (D2). Pour reprsenter la relation entre ces deux types
de Make, il va falloir intercaler entre les deux un D1 et un S1, ce qui pourait
donner quelque chose comme ceci avec les rgulations Plan ncessaires :
Retour
4.4 Le principe de massification des

transports
4.4.1 - Le principe de massification des transports

4.4.2 - 1re application du principe de massification : l'utilisation de plates-formes
4.4.3 - 2me application du principe de massification : livraison d'un hypermarch
4.4.4 - 3me application du principe de massification : l'optimum Stock/Qt
de commande
Suivant
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4.4.1 Le principe de massification des

transports
Ce principe daction rsulte de ce constat simple que les
cots unitaires de transport la tonne par exemple ne
sont pratiquement jamais proportionnels aux volumes ou
poids transports mais naugmentent avec eux que
beaucoup moins que proportionnellement. Ceci est
caractristique de cots fixes importants.
La courbe ci-dessus des cots au kilomtre dune palette
transporte sur 100 km en fonction du nombre de palettes
montre que le cot diminue plus que proportionnellement
quand le nombre de palettes augmente (Etude cabinet
Diagma 1993).
On a intrt en expdier plus la fois.
La courbe en dessous extraite de la tarification routire de rfrence en France, montre que
le cot diminue plus que proportionnellement quand le nombre de kilomtres augmente. On a
intrt transporter sur de plus longs trajets.
La courbe du bas montre que compte tenu des temps de repos obligatoires du conducteur,
par le simple jeu des frais fixes, il y a une discontinuit du cot aux environs de 700 km.
On va voir 3 applications de ce principe.
Prcdent
Suivant
Retour
Question 24
Pourquoi selon vous le cot au kilomtre dun transport routier diminue plus
que proportionnellement quand le nombre de kilomtres augmente ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 24
Qand un camion assure un transport unique, il y a dabord un temps pour se rendre au

lieu de chargement , puis un temps de chargement et, en fin de parcours un temps de
dchargement et de retour jusqu son prochain lieu de chargement. Plus le nombre de
kilomtres parcourir entre les lieux de chargement et de dchargement est grand et
plus les cots fixes que reprsentent ces dplacements vide et ces temps de
chargement et dchargement sont minimes quand on les rpartit entre ces kilomtres
parcourus. La courbe dune rpartition de charge fixe F en fonction des km est du type
F/k avec sa forme caractristique qui comporte une dcroissance trs rapide en son
dbut
Retour
4.4.2 1re application du principe de

massification : l'utilisation de platesformes
Les socits de transport en mono colis transportent
pour le compte de clients des " colis " quelles vont
chercher chez les clients et transportent en les regroupant
ladresse de livraison demande.
Pour remplir les camions, les socits de transport en mono colis disposent de plates
formes partir desquelles elles effectuent des tournes de " ramasse " pour ramasser les
marchandises transporter puis elles les trient par destination et organisent le transport sur
les diffrentes rgions de destination en remplissant les camions. Arrives sur la plate-forme
de destination, les marchandises sont tries par destinataire final et on organise des
tournes de distribution. Les mmes plates-formes rgionales peuvent servir le matin de
ramasse et le soir de distribution.
Les parties ramasse, traction et distribution bnficient successivement de lapplication du
principe de massification mais supportent en plus du transport de point point, les cots
des plates formes avec les tris, chargements et dchargements ncessaires.
Prcdent
Suivant
Mono colis
Mono colis
Activit de transport de marchandises assures par des
entreprises qui prennent en transport des colis de moins de
3 tonnes (paquets, caisse, palette... etc.), chaque colis
tant alloti un destinataire final.
Retour
4.4.2
Retour
4.4.3 2me application du principe de

massification : livraison d'un hypermarch
Ce graphique montre comment un fournisseur peut livrer un hypermarch :
soit directement depuis son usine jusqu lhypermarch sil peut remplir le
camion ou regrouper des hypermarchs voisins et sil a du fret pour le
retour ;
soit par lintermdiaire dun transporteur de monocolis du type prcdent
qui regroupe diffrentes expditions et les livre partir dune plate-forme
(on na pas reprsent la plate-forme de ramasse) ; il faut que le fabricant
prpare ses lots par client de destination (chacun des hypermarchs ou
supermarchs), ce quon appelle " lallotement ",
soit par lintermdiaire dune plate-forme rgionale du distributeur qui
clate ce quil rceptionne entre ses diffrentes surfaces de vente pour les
livrer ; cest la la plate-forme qui procde l allotement
soit par lintermdiaire dune plate-forme de distributeur fonctionnant en " cross-docking ". Ceci
signifie que le fournisseur fait lallotement (prpare ses lots par client de destination, chacun des
supermarchs ou hypermarchs) et que les marchandises transitent travers la plate-forme sans
clatement ni regroupement ;
Ces diffrentes formules sont lobjet de ngociations logistiques entre fabricants et distributeurs.
Prcdent
Suivant
Transport des produits allotis
Retour
Question 25
Quelles consquences financires a pour un fabricant le fait de passer dune
situation de livraison de commandes passes par des plates formes de
distributeur une situation de cross-docking avec livraison ces plates formes
de commandes prpares par GMS ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 25
Le fabricant va devoir prparer les commandes GMS par GMS (allotement) et non plus par
plate-forme. Par exemple, alors quun fabricant livrait auparavant une seule commande de
10 palettes, il va devoir livrer 20 colis ou mme 20 palettes, 1 par GMS ; ceci augmente :
ses cots administratifs
traitement dun plus grand nombre de commandes et de factures
cots de traitement des anomalies
ses cots de prparation de colis :
picking de petites quantits prlever dans les palettes ou mme colis de son stock,
contrles
emballage, repalettisation
ses cots de transport : cots de messagerie plus levs au colis
ses cots de traitement des retours.
Dautre part la plate-forme pouvait avoir des stocks et la frquence des commandes se
trouve augmente. Par exemple une plate-forme qui commandait une fois par mois va
dsormais commander tous les jours.
Retour
4.4.4 3me application du principe de massification :

l'optimum Stock/Qt de commande
Plus on commande la fois et moins les frais de commande et de transport cotent cher mais
plus le niveau de stock augmente - il dure plus longtemps et donc son cot augmente. On
peut essayer de rechercher lquilibre entre le cot du stock et les frais dapprovisionnement.
Cest ce quon fait parfois avec la formule de Wilson. Cette formule considre que le cot total
de la politique dapprovisionnement (C) est la somme : dun cot de stockage C1 proportionnel
la quantit commande chaque rapprovisionnement, dun cot de commande, transport et
livraison C2 qui diminue avec la quantit commande. On montre alors quil existe un minimum
de C pour une certaine quantit de commande.
Mais cette courbe est plate si bien quelle na de sens que tout au dbut et, dautre part, elle
repose sur des hypothses fausses : les cots de commandes, transports et livraisons sont
discontinus ; les prix dachat font lobjet de remises en fonction des quantits commandes,
etc.
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Les principes de la supply chain
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4.5 Le principe logistique : racine carre de n

La variabilit dune demande exprime limportance des variations de la
demande autour dune moyenne. Une demande qui varie chaque mois
entre 80 et 120 units nest pas identique une demande qui varie entre
20 et 180 chaque mois, mme si ces deux demandes ont la mme
moyenne. Cette variabilit sexprime le plus souvent en carts-types ou
carts absolus moyens. Cette variabilit de la demande oblige avoir
des " stocks de scurit " dautant plus importants que la variabilit est
grande.
On dmontre que lorsquon regroupe les demandes dun mme produit, par exemple des
demandes mensuelles sur plusieurs mois ou au niveau national des demandes rgionales
quivalentes, cette variabilit du regroupement nest pas proportionnelle au nombre dunits
regroupes mais la racine de ce nombre. Do les deux exemples ci-dessus. Noter que 1,73
est gal racine de 3 et que 200 = 100 x
4
Cest une des raisons de regrouper des entrepts en un seul ou de passer des commandes
plus importantes.
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Le principe logistique
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Question 26
On a un stock de scurit de 100 pour se protger des variations de la demande pendant le dlai
de livraison de 1 mois de son propre fournisseur. Le fournisseur accepte dsormais de livrer en
une semaine. Quel sera le nouveau stock de scurit en considrant des mois de 4 semaines ?
Voir une Rponse
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Rponse question 26
Le nouveau stock de scurit SS sera proportionnel la racine du nouveau
dlai (0,25 mois), soit : SS = 100*v0,25 = 50
Attention la racine dun nombre plus petit que 1 est plus grande que ce
nombre : racine de 0,25 =0,5
Voir le 7.5.3 du chapitre 7 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
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4.6 Le principe d'explosion des cots avec

la descente de l'arborescence logistique
4.6.1 Le principe d'explosion des cots avec la descente de l'arborescence lo

gistique
4.6.2 Le cot du dernier kilomtre
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4.6.1 Le principe d'explosion des cots

avec la descente de l'arborescence
logistique
La distribution constitue une arborescence. Pour un fabricant qui considre la distribution de

ce quil produit, il y a beaucoup de grossistes ou distributeurs ; pour chacun des grossistes
ou distributeurs, il y a plusieurs dtaillants ou GMS et chaque surface de vente a un grand
nombre de clients. Lorsque les produits descendent larborescence, les flux qui sclatent,
deviennent de plus en plus faibles donc leur transport et leur manipulation deviennent de
plus en plus coteux.
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La distribution constitue une arborescence
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GMS
Acronyme dsignant les surfaces de

ventes de la grande distribution,
supermarchs, hypermarchs, etc
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4.6.2 Le cot du dernier

kilomtre
Si lon mesure les flux en tonnes/km de lusine la plate-forme du distributeur puis de celle-ci
au supermarch et enfin du supermarch au domicile du consommateur, on voit que ces flux
deviennent exponentiellement de plus en plus faibles et donc de plus en plus coteux.
Lorsque le " dernier kilomtre " (ou les derniers kilomtres) est assur par le consommateur
qui prlve lui mme ce quil lui faut et le transporte avec sa voiture, celui-ci ne sen rend pas
trop compte mais lorsquil doit le payer pour un achat par internet par exemple, ce cot
devient prohibitif pour lui ou pour lentreprise de B2C (Business to Consumer) si elle doit le
supporter.
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4.6.2 le cout du dernier km
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4.7 Le principe de coopration et

la nouvelle conomie
4.7.1 Le principe de coopration et la nouvelle conomie
4.7.2 Le principe de coopration : application entre producteur et distributeur
4.7.3 Le principe de coopration : les entreprises virtuelles
4.7.4 Le principe de coopration : le e-business
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4.7.1 Le principe de coopration

et la nouvelle conomie
A une conomie de concurrence pure et dure, la prise en compte des
contraintes logistiques tendrait substituer de nouvelles formes de coopration
entre entreprises :
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4.7.1
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4.7.2 Le principe de coopration :

application entre producteur et distributeur
Le dveloppement de relations de coopration

entre distributeurs et producteurs est
caractristique de ces dernires annes: ECR et
CPFR par exemple. Le CPFR (Collaborative
Planning Forecasting and Replenishment)
consiste mettre en place une procdure
permanente de collaboration entre un producteur
et un distributeur pour ces diffrentes activits.
Les tches de chacun ainsi que celles qui
doivent tre faites en commun sont organises
partir dun accord de coopration.
Prcdent
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Question 27
Comment le CPFR peut-il se conjuguer avec le MRP2 et le DRP ?
Rponse
Prcdent
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Rponse question 27
Au niveau du Plan commercial commun, le Plan de Production MRP est un outil qui peut
tre utile dans la mesure o le distributeur est un client important du producteur. Les
prvisions de vente tablies en commun constituent le point de dpart du programme
Directeur de production dont la prparation et la rvision permanente permettent au
producteur de ngocier ventuellement les programmes dapprovisionnement en modifiant
par exemple des dates de promotion et en conciliant les besoins prvisonnels des
diffrents clients. A plus court terme, le DRP prend le relais en permettant de dterminer
les besoins commerciaux, puis, compte tenu des stocks existant sur les plates-formes
distributeurs ou producteurs, les besoins nets de fabrication du MRP.
Voir le 7.8 du chapitre 7 de " Logistique Techniques et mise en uvre " (Y.Pimor)
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4.7.3 Le principe de coopration : les

entreprises virtuelles
On les appelle " entreprises
transactionnelles " ou " entreprises
virtuelles " mais elles sont bien relles :
Nike, Reebook, Benetton, Ikea,
MacDonalds, Hewlett Packard, etc. Elles
sous-traitent la plus grande part de leur
fabrication et bien entendu de leur
logistique ; elles vendent travers des
chanes mais elles conservent le pilotage
de leurs flux logistiques et donc
sappuient sur une informatique de
rseau trs dveloppe entre leurs
diffrents partenaires.
Prcdent
Suivant
4.7.3
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Question 28
Un certain nombre dentreprises manufacturires, par exemple Alcatel, ont annonc
leur intention de rduire le nombre de leurs usines en faisant de plus en plus appel
la sous traitance, quelles consquences une telle politique peut-elle avoir sur leur
organisation logistique ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 28
Leur organisation logistique devra continuer assurer le pilotage de lintgralit de la
supply chain : Elle devra donc tre trs troitement relie travers des systmes
informatiques communiquant en EDI ou mme en conservant un systme informatique
commun avec les systmes de prvision, gestion de production, approvisionnements, suivi
des commandes, expditions, transports, etc. des sous traitants et mme des fournisseurs
de ces sous traitants. Une coordination troite devra tre maintenue entre les plans et
programmes directeurs des diffrentes entreprises qui participent cette supply chain . Le
pilotage logistique doit rester avec des modalits diffrentes une activit essentielle de
lentreprise. Il ne faut cependant pas que les nouveaux sous traitants restent de simples
dlocalisations juridiques de leur ancienne entreprise et il faut quils puissent dvelopper
leur capacit de conception et de production , ce qui implique la recherche de nouvelles
voies de coopration logistique entre les uns et les autres.
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4.7.4 Le principe de coopration : le

e-business
Le dveloppement dInternet a entran lmergence de nouvelles entreprises :
B2B (Business To Business) : commerce entre entreprises, places de march ,
regroupement dacheteurs, etc.
B2C (Business To Consumers) : vente par Internet en distinguant les entreprises
traditionnelles de distribution (Brick and mortar ) et les nouveaux venus (Pure players )
C2B (Consumers To Business) : regroupement de consommateurs pour ngocier avec les
vendeurs
C2C (Consumers to Consumers) : vente entre particuliers.
Dans le mme temps se crent de nouveaux acteurs logistiques : les Fourth Party Logistics
qui coordonnent lensemble des activits informatiques et logistiques ncessaires un site,
place de march par exemple, tout en assurant eux mmes ventuellement tout ou partie de
la prestation logistique comme un Third Party Logistics
Il est difficile de dire ce qui restera de tous ces aspects de la nouvelle conomie mais la
tendance certaines formes nouvelles de coopration lintrieur de la supply chain semble
tre une tendance de fond.
Prcdent
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4.7.4 e commerce
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Brick and Mortar

Entreprise Brick and Mortar (Cest die une entreprise de distribution possdant
une infrastructure en dur Briques et Mortier donc de commerce traditionnel avec
lieux de ventes) pratiquant aussi le commerce lectronique, par opposition aux
Pure Players nouvelles entreprises qui ne font que du commerce lectronique
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Pure players
Pure players
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Third Party Logistics
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Question 29
Quelles diffrences voyez vous entre la VPC classique et le B2C ? Ces
diffrences ont elles des consquences sur le plan de lorganisation logistique ?
Rponse
Prcdent
Suivant
Rponse question 29
Il semble que la clientle ne soit pas la mme. La VPC classique - lexception de la vente
sur catalogues trs spcialiss - a une clientle vieillissante qui achte en confiance de
trs grandes entreprises de VPC des produits dune qualit satisfaisante un prix
acceptable surtout en tenant compte des promotions proposes. Au contraire le B2C aurait
des segments de clientle assez diffrents (en dehors de lachat de produits immatriels
(voyages, bourse, etc.) : population urbaine jeune et aise qui ne veut pas perdre du temps
faire son march sur une GMS et accepte de payer un prix suprieur pour tre livr ;
clientle voulant obtenir trs vite un produit : pizza, musique, livre, fleurs, etc. clientle trs
avertie cherchant obtenir des produits particuliers travers des catalogues trs
importants en composant parfois le produit dsir par spcifications des composants :
achats dordinateurs par exemple, clientle cherchant obtenir des prix par rapport aux
modes de distribution classiques etc. Ces diffrences de clientle entrainent des
diffrences trs sensibles de qualit de service logistique et les diffrents segments de
clientle ne peuvent que rarement saccomoder des conditions de livraison de la VPC
classique.
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Rsum du chapitre Les principes

logistiques de base au sein des
rseaux
Les rseaux valeur ajoute que constituent les supply chain sont rgis par des principes
qui rsultent de leur nature mme :
Thorme fondamental de la supply chain ou "Bullwhip effect"
Thorme d'Orlicky
Principe de massification des transports
Principe logistique n
Principe de coopration
Il est essentiel de bien comprendre ces principes et de les avoir l'esprit lors de toute tude
logistique car ils expliquent la plupart des transformations logistiques actuelles des
entreprises.
Prcdent
Suivant
Question laquelle vous devez rpondre par e-mail votre tuteur (de 20 lignes
plusieurs pages!), ds que vous avez termin ce chapitre
Donnez un exemple concret de l'application d'un des principes ci-dessus, soit que
vous ayez pu le constater dans votre entreprise, soit qu'il vous ait particulirement
frapp.
Suivant
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Chapitre 5 Les fonctions logistique et de management de

supply chain au sein des entreprises
Suivant
Liste des mtiers cadres de logistique des entreprises (Norme FD X 50-602)

La liste ci-dessus tablie par un groupe dexperts europens en 1997 nest plus
satisfaisante :
La logistique de soutien nest pas prise en compte avec tous ses mtiers dadjoint logistique
dun chef de projet, logisticiens militaires et civils, spcialistes de la fiabilit, de la
maintenance, de la documentation, du service aprs vente, etc.
Les mtiers dexcution sont peu ou pas reprsents : caristes, prparateurs, conducteurs,
livreurs, manutentionnaires, etc.
Le rattachement du service client la logistique est frquent en Grande Bretagne et
beaucoup moins en France ou mme en Allemagne
Lexpression supply chain napparat pas alors que dans les petites annonces, celle-ci parat
tous les jours avec des " supply chain managers " par exemple.
La logistique du e-commerce nexistait pas encore
Prcdent
Suivant
Rsum du chapitre Les fonctions logistique et de

management de supply chain au sein des entreprises
Aux fonctions logistiques traditionnelles de direction et d'excution relatives la

gestion des stocks, des transports et de la manutention, ainsi qu'aux fonctions de
la logistique de soutien, sont venus s'ajouter rcemment les fonctions nouvelles de
pilotage de la supply chain
Prcdent
Suivant

A votre avis, en quoi consistent les fonctions d'un manager de supply chain ?
Suivant
Chapitre 6 - Complments
Histoire de la logistique militaire

Y a-t-il une rticence des entreprises franaises face au concept de Supply chain ?
Suivant
Histoire de la logistique militaire

La logistique, un mot savant pour une activit militaire aussi nglige qu' indispensable
Le mot "logistique" est d'origine militaire. On en doit, semble-t-il, la dfinition Jomini.
Antoine-Henri, baron de Jomini, longtemps chef d'tat major de Ney, pass au service
du tzar, instructeur de l'hritier du trne de Russie et qui n'en finit pas moins sa vie en
France sous le rgne de Napolon III, est l'crivain militaire qui a tent de formaliser les
stratgies napoloniennes sous forme d'une science. Pour lui et pour tous les stratges
du XIXme et du XXme sicle, la logistique est "l'art pratique de dplacer les armes
et de les ravitailler en tablissant et organisant leurs lignes de ravitaillement". Une telle
dfinition est d'ailleurs ambigu car elle rassemble la fois la science du dplacement
des troupes qui n'est pas loin d'absorber toute la stratgie, et la science de leur
approvisionnement qui serait une toute autre affaire si le transport n'en tait le concept
commun. Les bureaux d'tat major qui s'occupent de logistique traitent aussi des
transports. Le mot volontairement savant voulait manifester le caractre systmatique
et mme gomtrique de cette science. Dans "logistique", il y a "logos", l'esprit, que l'on
retrouve dans les mots "logique", "syllogistique" et dans un certain nombre
d'expressions mathmatiques et qui exprimerait la complexit de la logistique qui, selon
le mot que l'on prte Napolon, poserait des problmes mathmatiques qui ne
seraient pas indignes d'un Newton ou d'un Leibnitz ...
Prcdent
Suivant
Le choix de ce mot est peut tre une erreur. La logistique militaire est peut tre beaucoup plus
simple qu'on ne le laisse supposer. On peut lui appliquer ce que Napolon disait de la
guerre .. et aussi de l'amour : "un art simple et tout entier d'excution". D'un autre ct, les
militaires auraient peut tre du lui accorder une importance beaucoup plus grande qu' ils ne
l'ont fait le plus souvent et c'est ce qui est en train de se raliser actuellement dans un
nouveau contexte stratgique.
A l'exception de H. Von Blow qui avait construit sa gomtrie stratgique partir du
ravitaillement des troupes, la logistique, dans sa ralit quotidienne, est peu prs absente
de la pense stratgique. Raymond Aron, par exemple, a pu crire son grand trait de
stratgie "Penser la guerre, Clausewitz", sans mentionner une seule fois la logistique. Il se
trouve d'ailleurs dans cette attitude en compagnie de la plupart des historiens militaires et des
penseurs de la stratgie et de la tactique.
Le principe de l'approvisionnement sur le pays
Il est cependant vident qu'on ne peut dplacer des effectifs importants d'hommes et de
chevaux sans les nourrir et que depuis l'antiquit c'est une des proccupations principales des
chefs militaires, proccupation d'autant plus importante que le plus souvent les choses se
passent mal, voire trs mal quand le pays o se dplacent les troupes ne peut les nourrir ,
bien que les gnraux vainqueurs aient tendance l'oublier par la suite. Un principe de base
dirige en effet la logistique militaire depuis des millnaires, au moins la logistique terrestre :
c'est le principe de l'approvisionnement sur le pays. Toute arme vit au dpens du pays qu'elle
occupe. Depuis des sicles, en Occident la nourriture de base des soldats tait le pain et le
bl ncessaire sa fabrication tait systmatiquement achet, plus souvent rquisitionn ou
pill, dans les villes et les campagnes o passait une arme.
Prcdent
Suivant
Dans les campagnes relativement riches de l'Europe, ce principe n'a commenc poser
des difficults dans l'histoire moderne qu'avec l'augmentation fantastique des effectifs des
armes au cours de ces derniers sicles avec comme consquences :
Soit le principe de dplacement continuel des armes allant d'une rgion l'autre au fur et
mesure que les ressources s'puisent ; ce principe de rapidit des dplacements verra
son apoge avec les campagnes napoloniennes o les armes ne revenaient jamais par
le mme chemin qu' l'aller pour cette simple raison et o le succs d'une campagne devait
tre obtenu trs rapidement. On ne trouvera d'ailleurs aucune autre faon d'assurer le
ravitaillement des chevaux jusqu' la premire guerre mondiale o leur rle commena de
perdre de son importance.
Soit l'organisation d'une logistique "embarque" pour assurer le ravitaillement tout au long
d'une campagne chaque fois qu'il n'tait pas possible de se nourrir sur le pays ; c'tait le
cas de la marine bien entendu qui a ainsi dvelopp depuis le XVIIme sicle une
organisation logistique reposant sur des bases navales dotes de magasins et une
organisation du Commissariat de la Marine ; ce sera aussi le cas de certaines campagnes,
comme la Campagne de Russie de 1812 o le systme des "magasins roulants" devait
venir en aide dans des pays o les armes pouvaient difficilement trouver leur subsistance.
L'exprience montrera cependant que les moyens de transport disponibles terre, des
chariots, taient tout fait insuffisants.
Prcdent
Suivant
Soit l'organisation de lignes d'approvisionnement entre des magasins et les armes en

campagne ; c'est l'origine de la logistique savante, celle qui a donn son nom au
concept. Les moyens de transport disponibles, des chariots, en rendront toujours
l'application difficile et le principe de subsistance sur le terrain restera dominant jusqu'au
XXme sicle. Les transports par mer et par rivire permettront de faciliter les choses
mais soumettront bien souvent les dplacements d'arme la gographie. Le
dveloppement du chemin de fer allait modifier trs sensiblement les possibilits de ces
modes d' approvisionnement dans le mme temps que les besoins des armes
s'accroissaient considrablement en munitions puis en carburants de telle sorte que les
vivres ne constituaient plus qu'une petite fraction des besoins d'approvisionnement lors
de la 2me guerre mondiale et qu'il devenait difficile de s'approvisionner sur le terrain.
Prcdent
Suivant
Il y aurait toute une rcriture de l'histoire militaire effectuer sous l'angle de la

logistique et les travaux historiques en ce domaine rservent bien des surprises. Par
exemple, l'utilisation des voies ferres pendant la premire guerre mondiale ou pendant
l'opration Barbarossa, la campagne de Russie de l'arme allemande pendant la
dernire guerre mondiale, a probablement t beaucoup plus dterminante que
beaucoup d'autres aspects stratgiques ou tactiques que l'on met d'habitude en avant.
On peut penser que la campagne de Libye de Rommel, quelque brillante qu'elle ait pu
tre sur le plan tactique, manifeste un extraordinaire aveuglement logistique. On pourrait
multiplier les exemples. Que les auteurs les plus connus d'ouvrages stratgiques et
historiques, passent sous silence les aspects logistiques des conflits mrite rflexion.
Les guerres europennes ne sont pas seulement sur le plan conomique et moral une
des pires monstruosits de l'histoire de l'humanit : elles sont aussi, semble-t-il,
l'expression d'une extraordinaire incomptence logistique. Comme l'crit Martin Van
Creveld (1977), " quand on lit l'histoire militaire, il semble que les armes puissent se
dplacer dans n'importe quelle direction, n'importe quelle vitesse, sur n'importe quelle
distance une fois que leurs commandants en ont dcid ainsi. En ralit, elles ne
peuvent pas et l'ignorance de ce fait a probablement entran l'chec de beaucoup plus
de campagnes que les actions de l'ennemi."
Prcdent
Suivant
De Csar au XVIIme sicle.

Csar dans les "Commentaires" ne cesse de mentionner les problmes de bl qu'il lui
fallait faire venir pour ravitailler ses lgions, tantt par les fleuves, la Sane par exemple,
tantt par des colonnes de chariots ; il envoie ses lgats ngocier avec les diffrents
peuples l'achat de nourriture et cela ne se passe pas toujours bien ; il stocke l o ses
lgions doivent passer l'hiver, et, peine a-t-il pass la Manche, qu'il met ses troupes
rcolter chez les Bretons, etc. Nous n'en savons cependant pas beaucoup plus de cette
logistique antique dans laquelle il semble que les romains aient excell.
Il faut attendre la fin du XVIme sicle et la premire moiti du sicle suivant pour
qu'apparaissent nouveau des armes de plusieurs dizaines de milliers d'hommes et
mme de plus de cent mille hommes avec tous les problmes logistiques que cela
suppose. Les "soldats" en effet, et l'on a peine l'imaginer, ne sont pas nourris par l'arme
qui les emploie : ils reoivent une solde qui doit leur permettre de s'habiller, de s'armer et
de se nourrir, eux et leurs chevaux. L'arme est suivie de milliers de chariots raison d'un
chariot 2 ou 4 chevaux pour 15 hommes afin de transporter ce qui leur est ncessaire;
bien entendu les officiers en ont beaucoup plus ; de plus une foule de serviteurs, femmes
et enfants accompagnent l'arme avec leurs chariots ; pour nourrir tout le monde, on
organise donc des marchs o chacun vient s'approvisionner au moins quand les troupes
ont t payes et que les officiers n'ont pas gard la solde. Pour le reste, on pille.
Prcdent
Suivant
On loge volontiers chez l'habitant et il n'est pas certain que comme l'Encyclopedia
Britannica en met l'hypothse, le mot "logistique" ne vienne pas de "logis" plutt que de
"logos".. L'artillerie posait des problmes insolubles de transport : comme le souligne Van
Creveld (1977), un train d' artillerie modeste du XVIIme sicle avec 6 demi-canons et des
munitions pour 100 coups demandait lui seul 250 chevaux tandis que les grosses pices
demandaient 30 chevaux chacune pour simplement les dplacer. Certains historiens en
ont conclu que la plupart des dplacements d'arme taient commands plutt que
contraints par des impratifs logistiques : les armes devaient se maintenir en
dplacements permanents pour trouver se ravitailler, une fois puises les possibilits
d'un territoire ; les transports suivaient volontiers les rivires ; on ne mettait le sige devant
une place forte que si les assigeants taient surs de trouver leur ravitaillement dans les
campagnes voisines pour un sige court ou de pouvoir tre ravitaills pour un sige plus
long. Quant la cavalerie, c'est elle qui subissait en premier les disettes et devait se
dplacer incessamment plus pour nourrir les chevaux que pour intervenir.
Le systme des magasins
Il fallait bien trouver une solution ces problmes et ce fut le systme des magasins mis
en place par Le Tellier et Louvois que l'on peut considrer comme les crateurs de la
logistique militaire moderne.
Prcdent
Suivant
C'est une organisation complte qu'il fallait mettre en place avec :

Des magasins protgs au sein de places fortes en rseaux pour nourrir hommes et
chevaux avec une rserve permanente de vivres pour l'arme qu'ils devaient soutenir ; on
notera cependant que jusqu' Louvois, il ne s'agissait pas encore de magasins permanents
avec des rserves stratgiques mais des magasins spcialement crs pour le soutien
d'une campagne. C'est donc Louvois qui mit en place d'une part, une chane de forteresses
aux frontires du royaume avec suffisamment de vivres et de fourrages pour soutenir un
sige de six mois et d'autre part des magasins gnraux capables de supporter des
armes en campagne au del des frontires.
Un parc permanent de vhicules et de chevaux pour transporter les vivres apporter dans
les magasins, "le train des vivres" ; jusque l les chariots, les chevaux et leurs conducteurs
taient rquisitionns auprs des paysans des rgions traverses contre un ventuel
ddommagement ultrieur ; le systme ne mit pas fin ces rquisitions puisque les
transports entre les magasins et les armes restrent effectus par rquisitions, mais il en
diminua l'importance.
Des normes de ravitaillement prcisant ce qui tait ncessaire pour chacun depuis les 100
rations du commandant en chef jusqu' la ration individuelle de l'homme de troupe, y
compris le mme systme pour la nourriture des chevaux. La dtermination des besoins se
faisait ensuite en multipliant les effectifs prvus par les quantits normalises de chaque
produit et permettait aussi de construire pour la premire fois de vritables budgets. Pour la
premire fois, les soldats taient donc dsormais nourris avec une ration de base garantie.
La dfinition de contrats standards avec les fournisseurs garantissant les qualits, les prix,
exemptions de taxes pour les transports, fourniture d'escortes, procdures de recours, etc.
Le point faible du systme est que les achats se faisaient le plus souvent crdit faute de
pouvoir disposer temps des sommes ncessaires.
Prcdent
Suivant
La cration d'un corps d'intendants en 1643 et l'organisation d'une vritable

administration pour le ravitaillement des troupes avec des procdures d'achat dans
les pays de production, organisation des transports par bateau ou par voiture,
cration de magasins avant et pendant chaque campagne.
Tout cela pourrait faire penser que les armes royales allaient acqurir au moyen de
cette organisation logistique que tous les autres pays lui enviaient, une autonomie
inconnue jusqu'alors. En fait une analyse plus prcise a montr que cette
organisation ne pouvait rpondre qu' une faible partie des besoins des armes en
campagne et que le prlvement de tout le reste devait se faire sur le pays ennemi
ou achets dans les pays amis. Ces prlvements restaient considrables. D'ailleurs
en pays ennemi, on ne tarda pas imposer sous la menace des prlvements en
argent pour supporter les dpenses de ravitaillement de l'arme mme lorsque le
ravitaillement tait achet dans le pays de passage par l' administration des vivres.
Prcdent
Suivant
Le XVIII sicle verra la gnralisation de ce "systme des magasins". C'est particulirement

dans le soutien des siges de places-fortes que le systme atteint toute sa complexit.
devant l'impossibilit de ravitailler par rquisition dans le pays une arme immobilise
faire le sige d'une place-forte, il fallait bien l'approvisionner. D'o l' tablissement de
plusieurs magasins une distance raisonnable du lieu du sige et l' organisation de lignes
de transports entre ces magasins de regroupement et l'arme. La dure du sige donnait le
temps d'organiser ces lignes de communication avec des sries de convois de farine,
jusqu' 5 selon les rgles de Tempelhoff, s'chelonnant entre chaque magasin et les
boulangeries de campagne pour assurer un approvisionnement quotidien "en juste
temps" dirait-on aujourd'hui. Il n'tait pas possible de transporter de la mme faon la
nourriture des chevaux, beaucoup trop volumineuse pour les chariots. Van Creveld calcule
qu'une arme typique du temps de Louvois avec 60.000 hommes avait environ 40 000
chevaux entre la cavalerie, l'artillerie et les bagages. Les hommes pouvaient consommer
de l'ordre de 120 000 livres de pain par jour, la nourriture essentielle, plus 60 000 livres d'
autres vivres. La nourriture des chevaux reprsentait environ 800 000 livres de foin par jour,
qu'il tait impensable de stocker et de transporter. Il en rsulte que sur les 980 000 livres
ncessaires chaque jour, soit environ 500 tonnes, dont 120 000 seulement, soit 12% ou 60
tonnes taient stocks et transports. Cela vitait au moins l'arme de connatre la
disette et de se dbander comme il tait arriv trop souvent dans le pass. Mais, en dehors
des siges, cela reprsentait une organisation relativement complexe pour l'poque avec
des calculs difficiles de dtermination des besoins, de programmation de trajets, d'achats et
de premiers transports programms, de stockage, de programmes de seconds transports
tout en assurant leur protection, etc. On ne disposait pas encore d' ordinateurs et du DRP...
Prcdent
Suivant
Napolon, une logistique sans innovation mais de grande ampleur

On a souvent affirm que Napolon avait mis un terme ce systme des magasins et
impos une stratgie de mobilit extrme qui rendait inutile les lignes de communication.
C'est la fois vrai et faux en ce sens que l'importance des armes dplaces rendait
quasiment impossible un approvisionnement entirement assur par des lignes de
communication. D' ailleurs l'empereur n'a men que deux siges pendant toute sa carrire. Il
a cependant cherch pour chaque campagne mettre en place dans les lieux de passage
ou de concentration prvus, les centaines de milliers de rations ncessaires en biscuits ou
en farine. Il devait le faire en outre trs rapidement pour conserver le secret de ses
intentions stratgiques. La campagne de 1805 a demand le dplacement de 170 000
hommes et l' organisation de leur logistique en quelques semaines. Dejean, le ministre
responsable de la logistique, n'eut que 25 jours pour prparer 500 000 rations Strasbourg
et 200 000 Mayence, tandis que l'Electeur de Bavire dut en prparer dans le mme
temps un million entre Wrzbourg et Ulm. Tout cela ne reprsentait cependant que dix jours
de vivres... La campagne de Russie, la mieux prpare logistiquement de toutes les
campagnes de Napolon montra bien l'impossibilit logistique de soutenir une arme de 600
000 hommes l'origine, dans un pays aux ressources insuffisantes. Tout ce qu'il avait t
possible de faire pour assurer la logistique avait t fait : ds 1811 mise en place de 50 jours
de vivres pour 400 000 hommes et 50 000 chevaux Dantzig, stockage dans 5 villes de
quantits de munitions et de poudre telles qu'on n'en avait jamais rassembl auparavant.
Depuis 1807 existait le train des quipages, un vrai service militaire de transport, et en 1812
la grande Arme disposait de 7 bataillons de transport avec 600 chariots chacun. Malgr
tout cela, 270 000 hommes sont entrs en Russie avec 4 jours de pain dans les musettes et
20 jours de farine dans les chariots..
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Il n'y avait pas non plus de foin de telle sorte que beaucoup de chevaux moururent ds les
premires semaines d'un rgime d'herbe verte... Il serait bien imprudent d'attribuer l'chec
de la Campagne de Russie des raisons uniquement logistiques mais il est hors de doute
que c'en fut une des causes majeures, directement par la disette et les contraintes qu'elle
imposa, indirectement par l'indiscipline et les dsordres engendrs dans les troupes aussi
bien que par l'hostilit des populations elles mmes victimes des pillages. Et cependant
Napolon n'tait pas le plus incomptent des gnraux ...
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Les guerres de 1870 et 1914-1918

Les guerres de 1870 et de 1914 prsentent une innovation logistique d'importance, le chemin
de fer et des besoins nouveaux d'approvisionnement en quantits importantes de munitions.
L encore, l'histoire reste rcrire, particulirement pour la guerre de 1914-1918, bien qu'on
ait consacr des milliers d'ouvrages et de mmoires au Plan Schlieffen et la bataille de la
Marne. Comme lors des guerres prcdentes, le ravitaillement de l'aile droite de l'arme
allemande, celle qui ralisa son extraordinaire mouvement d'enveloppement par le nord-est,
se fit sur les territoires occups selon la technique millnaire, les approvisionnements tant
incapables de suivre une avance aussi rapide. Et comme d'habitude les chevaux en
souffrirent le plus l o l'on ne trouva pas de foin. Une priorit absolue fut donne juste titre
au transport des munitions dont la consommation tait dsormais sans rapport avec celle des
guerres du sicle prcdent. Puis les fronts s'installrent et les voies ferres qui n'avaient
subi que des dommages limites tant en Belgique qu'en France devinrent les axes essentiels
d'approvisionnement. La difficult essentielle restait les transports entre les extrmits des
voies ferres et les corps de troupe qui devaient se faire encore le plus souvent avec des
voitures chevaux.
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39-45, le grand tournant de la

logistique militaire
La guerre 39-45 a constitu un tournant de la logistique militaire. La motorisation de la
logistique des armes du Reich aussi bien que l'importance accorde l'arme blinde,
allaient poser en termes quasiment modernes un certain nombre de problmes logistiques :
Pour la premire fois dans l'histoire militaire des forces considrables durent intervenir sans
aucune possibilit de soutien local des milliers de kilomtres de leurs bases. Ce fut le cas
des forces allemandes en Union Sovitique, de Rommel en Libye, des forces amricaines un
peu partout dans le monde. Il fallut mettre en place de vritables chanes logistiques la fois
routires, par voies ferres, par bateaux et voire mme par avion dans un contexte d'une
complexit inoue.
Les rapports du rail et de la route devinrent un sujet fondamental, particulirement
pendant la campagne de Russie quand le temps rendit les routes impraticables. Mais le
problme est encore beaucoup plus gnral si l'on considre que les besoins nouveaux
tactiques et stratgiques obligeaient d'vidence motoriser les transports bien qu'en
1939, il fallait au moins 1 600 camions pour assurer la capacit d'un chemin de fer
double voie, sans compter que les besoins en carburant des camions allaient absorber
une part importante de leur propre trafic sans parler des besoins en pices de
rechange, pneus, moteurs, etc. Le dbat est d'ailleurs loin d'tre clos dans le domaine
civil.
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Pour la premire fois dans l'histoire, une opration militaire, le dbarquement en

Normandie, put tre prpare pendant deux ans en choisissant, voire mme en
concevant, le matriel ncessaire, en prparant tout dans le moindre dtail et en dcidant
mme de la date de ralisation. En novembre 1943, les troupes amricaines disposaient,
rien que pour leurs besoins propres, de 562 officiers et hommes pour la planification de
l'opration. La logistique de l'opration fut considre comme un lment vital aussi bien
du choix du lieu de dbarquement que de la planification elle mme. Pour la premire fois
des responsables militaires prenaient leur temps d'tudier systmatiquement la logistique
et n'eurent pas improviser. Bien entendu les choses ne se passrent pas comme il avait
t prvu. Ce sont l les "frictions" de la guerre comme disait Clausewitz. Il semble
cependant que les planificateurs logistiques se soient tromps dans des proportions
incroyables sur presque tous les points : la consommation d'une division avait t
estime 650 tonnes par jour alors qu'elle n'a probablement pas dpass 300 350
tonnes par jour. Les distances parcourues chaque jour par les camions furent trente pour
cent plus importantes que le maximum prvu, etc. Van Creveld parle d'un "exercice en
pusillanimit sans gal dans l' histoire militaire moderne". On peut regretter les erreurs
mais on ne peut que se fliciter que pour une fois les responsables militaires n'aient pas
pris des risques logistiques inconsidrs mme s'ils se sont tromps dans l'autre sens.
Les campagnes napoloniennes ou celle de Rommell en Libye prpares en quelques
semaines taient logistiquement des paris, perdus le plus souvent mais tenus parfois
grce une dtermination et un sens tactique exceptionnel, des fautes lourdes de
l'adversaire et aussi beaucoup de chance.. L'arme amricaine a introduit peut tre
sous l'influence d'une logistique maritime trs labore par ncessit et avec les conseils
d'entrepreneurs civil hors pairs, une nouvelle conception de la logistique rduisant
considrablement les risques.
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Des progrs trs considrables ont alors t raliss en logistique militaire :

la gestion des transports avec le dveloppement de pool de transports logistiques, le
dveloppement des moyens de manutention et des gestions sophistiques de la
planification des transports ; c'est probablement la tche complexe la mieux planifie de
l'histoire qui a ouvert la voie toutes les mthodes de planification moderne et rendu
possible des projets jusque l inimaginables;
la conception de bateaux, avions et engins roulants adapts aux problmes rencontrs ;
si la mise en place de ports prfabriqus a chou au point de mettre en danger toute
l'opration, le dveloppement de tous les types de btiments spcialiss pour les
dbarquements fut un progrs sans gal dans l'histoire maritime;
l'utilisation d'emballages, palettes, containers , filets, parachutes, etc. et le
dveloppement d'une doctrine du packaging militaire ; le jerrycan est un des acquis
irremplaables de la deuxime guerre mondiale mais il trouvait sa place dans une
gamme de conteneurs de diffrentes tailles tels que les POL avec des procdures
d'emploi dfinies l'intrieur d 'un planning prcis;
la conception de "rations" conditionnes en fonction de l'effectif et des conditions de
l'activit et d'une planification rigoureuse de l'alimentation des troupes en campagne ; la
varit des menus a pu s'tendre mais les principes dfinis restent toujours valables et
sont toujours mis en uvre ;
la conception d'infrastructures provisoires faciles mettre en place : oloducs,
rservoirs, entrepts, ateliers, plates-formes logistiques de distribution, ports de
dchargement, etc.
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Il faudrait poursuivre cette tude trs sommaire par une analyse de l'volution logistique
des 50 dernires annes et ses rapports avec la stratgie. Il faudrait aussi consacrer une
place importante l'histoire de la logistique navale qui a jou un rle important dans l'
volution de la logistique militaire avec, par suite des ncessits maritimes, beaucoup
d'avance sur la logistique des armes de terre. Tout cela constitue un domaine immense
qui n'a pas suffisamment t tudi. Il faudrait aussi analyser pourquoi les autorits civiles
et militaires ne tirent que si peu les consquences des expriences ralises au cours des
guerres. Ce n'est certainement pas un dficit de matire grise mais plus probablement un
phnomne sociologique dont on pourrait retrouver une version parallle travers l'tude
de la logistique civile si ne s'y mlait en plus un syndrome de "guerre de boutons" qui
mrite certainement rflexion.
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La logistique de soutien des grands

programmes militaires
On ne peut cependant limiter l'histoire de la logistique militaire celle de la logistique
oprationnelle. Il se trouve que le dveloppement des grands systmes d'armes modernes a
jou un rle considrable dans le dveloppement de la logistique de soutien que nous
connaissons actuellement de telle sorte que la plus grande partie des progrs techniques du
sicle dernier en ce domaine - le XXme sicle - peuvent tre considrs comme d'origine
militaire.
Un point de dpart important se situe au dbut des annes 60 au Dpartement de la
Dfense des Etats Unis avec Mac Namara. Ce dernier avait t frapp par les procdures
traditionnelles de choix des systmes d'armes qui tenaient beaucoup plus compte du prix de
dveloppement et d'achat d'un systme d'armes que de son prix de mise en uvre et de
maintenance. La notion de prise en compte du cot de cycle de vie total (Life Cycle Cost)
devait se rvler indispensable pour prendre des dcisions d'une importance financire sans
prcdents. Elle seule permettait de comparer des programmes identiques quant leurs
fonctionnalits oprationnelles mais diffrents par leurs dures de vie probable, leurs cots
de mise en uvre, les organisations logistiques et de maintenance ncessaires pour les
soutenir sur le terrain. Plus les systmes d'armes devenaient sophistiqus, plus ces
diffrences devenaient sensibles.
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Afin de dterminer ce cot total de cycle de vie, il a fallu analyser de faon trs
prcise les conditions d'oprations et de maintenance de tout systme et le
Dpartement de la Dfense des Etats Unis (DoD) a d tablir des normes pour
prciser ce qu'il attendait d'un projet de systme et permettre aux industriels
d'analyser ces conditions. Il a fallu galement dvelopper des mthodes d'analyse et
de gestion de la fiabilit, de la disponibilit et de la maintenabilit. Ces concepts
n'taient pas strictement nouveaux mais ils ont pris une trs grande importance avec
l'augmentation de complexit des systmes et particulirement de la partie
lectronique et informatique de ces systmes. En effet la complexit de certains sousensembles lectroniques devenait telle que mme si chacun des composants avait
une fiabilit acceptable, la fiabilit totale tendait vers zro et le systme n'avait que
peu de chances de " tomber en marche ". Comme un systme d'arme comprend un
grand nombre de ces sous ensembles fabriqus par des industriels diffrents, il
devenait alors indispensable de coordonner les tudes de fiabilit et maintenabilit et
de fournir des outils de mesure et d'analyse. C'est donc travers des normes
militaires, les clbres MIL STD du DoD, que se sont dveloppes de nombreux outils
qui constituent dsormais la base de la logistique de soutien : les AMDEC par
exemple ou plus gnralement ce qu'on appelle les mthodes de Sret de
Fonctionnement (SDF).
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Dans un deuxime temps on s'est efforc de dterminer ds la conception mme d'un

systme ce que seraient ses conditions de mise en uvre et de soutien. Pass le premier
temps des tudes il est dj trop tard pour modifier les diffrents aspects de fiabilit,
disponibilit et maintenabilit ou tout au moins les modifications cotent de plus en plus
cher. Le graphique ci-dessous montre que la fin de la phase de conception d'un systme
complexe, alors que 20% seulement des cots ont t consomms et qu'aucune ralisation
n'est commence, 80% des cots globaux du futur systme sont dj dtermins.
La difficult bien entendu tait de prvoir ds la conception d'un projet ce que serait son
cot de mise en uvre et d'entretien. Cela n'est possible que si l'on a une ide
suffisamment prcise de sa maintenance et de ses conditions d'opration. Il en rsultait
que , ds la conception d'un projet, il fallait engager les tudes logistiques ncessaires
son soutien oprationnel. D'autre part, il fallait coordonner les travaux de milliers de
participants au projet. La notion de Soutien Logistique Intgr (S.L.I., en amricain I.L.S.
Integrated Logistic System) tait la consquence directe de la notion de Life Cycle Cost.
Concevoir la maintenance ds le stade d'un projet n'est cependant pas si simple. Au fur et
mesure que le projet se dveloppe techniquement, les documentations et procdures de
maintenance, formation et mise en uvre se dveloppent au mme rythme. Chaque
modification technique, et il y en a sans arrt quand on passe des concepts aux prototypes
et des prototypes aux quipements de pr-srie, entrane des modifications dans le plan de
soutien logistique. Il en rsulte d'normes efforts de traitement par informatique de ce
soutien logistique intgr de telle sorte que ces milliers de participants un grand projet
travaillent sur les mmes bases de donnes, mises jour en permanence.
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Cette systmatisation de la documentation technique entirement numrise ds sa

conception a donn lieu un immense programme de standardisation et de
dveloppement de produits informatiques, le programme CALS (Computer aided
Acquisition and Logistic Support) et une nouvelle technique de coordination simultane
des divers aspects d'un grand projet, l' " ingnierie concourrante ".
C'est toute une doctrine qui s'est peu peu constitue grands frais et a trouv son
application non seulement dans les systmes militaires mais aussi dans les grands projets
trs sophistiqus de l'espace, de l'aronautique et des centrales nuclaires. A travers les
programmes de l'OTAN, les standards MIL STD se sont rpandus dans les pays de
l'Alliance Atlantique et le dveloppement de grands systmes civils sensibles dans
l'aronautique, le nuclaire, l'espace, etc. conduisait gnraliser tout ou partie de ces
mthodes voire mme en dvelopper de nouveaux comme la R.C.M. (Reliability
Centered Maintenance), en franais M.B.F. (Maintenance Base sur la Fiabilit).
Dans le mme temps, et contrairement ce que l'on avait prvu avec la complexification
croissante des systmes, la fiabilit ne diminuait pas mais s'accroissait dans des
proportions considrables par suite de l'amlioration de la fiabilit des composants
lectroniques et dans une moindre mesure des mthodes de programmation. Le cot et la
lourdeur de mise en uvre de ces standards, affects d'ailleurs d'un formalisme
bureaucratique particulirement lourd, et la diminution des grands programmes militaires
avec la fin de la guerre froide devaient d'ailleurs provoquer un retour de balancier du
Dpartement amricain de la Dfense (DoD) qui a tendu supprimer les normes militaires
et les remplacer par des normes civiles plus simples, plus rapides mettre en uvre et
Prcdent
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moins coteuses.
Il n'en reste pas moins que ce sont ces programmes militaires qui sont l'origine de la plus
grande part des doctrines et des mthodes de la logistique de soutien et qu'il ne faudrait
pas penser que cette logistique de soutien est entirement indpendante de la logistique
de production et de distribution. Loin d'tre rserve aux militaires ou plus encore aux
industries de l'armement, les principes et les techniques de cette logistique de soutien
s'tendent progressivement l'ensemble du monde industriel en commenant peut tre
par l'automobile. Ces trois logistiques sont lies au sein de ce qu'on pourrait appeler la
chane logistique tendue ou plus exactement le rseau logistique intgr valeur ajoute
(Voir le module n2).
L'histoire de la logistique militaire ne s'arrte cependant pas l. La fin de la guerre froide a
marqu un nouveau tournant dont les industries d'armement (en amricain A & D Aerospatial and Defense) n'ont pas fini de subir les consquences. Une premire
consquence a t une rduction drastique des budgets d'armement, rduits de 25% en
moyenne. Pour faire face ces rductions, les gouvernements aussi bien aux Etats Unis
qu'en Europe ont incit les entreprises se regrouper de faon raliser des conomies
d'chelles et se positionner sur un march international de plus en plus ouvert. Les
rsultats n'ont cependant pas t toujours la hauteur de ces ambitions. Les conomies
d'chelles n'taient pas toujours au rendez vous et lorsqu'elles taient subtantielles, les
acheteurs des gouvernements qui avaient accs aux comptes de cot eurent tt fait de les
absorber. En ralit ce n'est pas seulement le volume des budgets qui s'est trouv modifi
mais aussi les conditions de dveloppement et de production ainsi que la concurrence.
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Alors que pendant la guerre froide, les militaires choisissaient les technologies les plus
performantes qu'elles qu'en fussent les cots, avec la nouvelle situation les gouvernements
ont cherch compenser la rduction de leur budget par des rductions de cot :
Le recours des sources d'approvisionnement trangres devint plus acceptable et mme
souvent accept ;
Des technologies plus frustres furent prises en considration ; ainsi par exemple des
composants lectroniques en cramique furent souvent remplacs par des composants
standards ventuellement enrobs de plastique ;
Dans le mme temps et paradoxalement, on envisageait des dures de vie de 30 ans et plus
pour les nouveaux systmes, ce qui dans le contexte de la loi de Moore pour les quipements
lectroniques pose des problmes d'volution quasiment insolubles ;
Les normes " mil std " auxquelles le DoD des Etats Unis avait attach tant d'importance
pendant des dcennies furent rduites ou parfois purement et simplement abolies; On exigea
dsormais que les industries d'armement dveloppent plus vite leurs nouveaux produits : ainsi
d'aprs une tude de benchmarking du cabinet PRTM, alors que le temps moyen de
dveloppement d'un systme lectronique civil de complexit moyenne prend 80 semaines, le
temps de dveloppement d'un systme militaire comparable est de 115 semaines (Andrews
(Huw), Steltenpohl (Kurt) 2000).
La mme tude montre que les chanes logistiques des entreprises d'armement cotent 25%
plus cher que celles des fabricants d'ordinateurs et de matriel lectronique. Les acheteurs
militaires commencent exiger des cots comparables.
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Dans le mme temps, les militaires commencrent reconsidrer leurs supply chain avec
plusieurs objectifs :
en rduire le nombre et les standardiser pour en rduire les cots ; en effet la plupart
d'entre elles taient le rsultat de l'histoire et correspondaient plus des distinctions de
corps ou de service qu' la recherche d'un optimum conomique ;
utiliser les mthodes civiles de management de la supply chain et particulirement les
systmes informatiques correspondants (Supply chain Management) plutt que des
systmes informatiques militaires spcifiques coteux entretenir et reconcevoir
rgulirement ; sur le plan conceptuel, les mthodes d'analyse du Supply chain Council, la
mthode SCORE, commencent tre utilises titre exprimental depuis cette anne par
le DoD ;
faire appel aux entreprises qui ont ralis les quipements ou des entreprises de tierce
maintenance pour assurer le soutien des matriels dans des conditions moins coteuses
qu'avec des services proprement militaires ; dj les rparations de 3me et 4me niveau
des systmes complexes taient assurs en usine le plus souvent, mais il s'agit dtendre
ce soutien des niveaux plus bas, trs proches de l'oprationnel ; ainsi le Ministre de la
dfense du Royaume Uni envisage de confier l'entretien et mme de laisser la proprit de
30 000 vhicules de l'arme des contractants y compris pour des vhicules de combat ;
on peut penser qu'une telle politique est un peu utopique, elle est cependant trs
caractristique des volutions actuelles du soutien militaire
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Bibliographie
Andrews (Huw), Steltenpohl (Kurt) - Becoming fit for duty - Insight (revue de la socit
PRTM) - Vol.12 - N3 - Hiver 2000
Van Creveld (Martin) - Supplying war - Logistics from Wallenstein to Patton - Cambridge
University Press - Cambridge (UK) - 1977
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Y a-t-il une rticence des

entreprises franaises face au
concept de Supply chain ?
Par Yves Pimor
Le concept de Supply chain n'est pas inconnu en France o les vendeurs de systmes de
management informatique de la Supply chain lui assurent une certaine notorit, qu'on le
traduise ou non par " Chane d'approvisionnement " comme le prconise l'AFNOR. De
nombreux cabinets de conseil assurent la promotion de ces techniques et certains professeurs
d'universit franais ne ddaignent pas de faire jouer leurs lves au Beer Game, jeu de
simulation de supply chain conu au M.I.T. partir des travaux du Professeur Forrester, un
must des Business Schools en Amrique du Nord.
On peut cependant remarquer que le concept de Supply chain ne connat pas le mme
engouement dans les entreprises franaises que dans celles des pays anglo-saxons ou de
l'Europe du Nord. Il n'est pas si frquent qu'une grande entreprise franaise se donne
officiellement comme programme d'action la ringnierie de sa Supply chain. Les postes de "
Supply chain Manager " sont encore rares sinon dans les entreprises d'obdience anglo
saxonne. Lors de la premire confrence organise en Europe en septembre dernier par le
Supply chain Council, il n'y avait que quelques reprsentants d'entreprises franaises sur les 5
ou 600 participants.
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Il y a donc une certaine rticence des entreprises franaises utiliser ce concept et cela
mrite rflexion. Un premier malentendu vient peut tre de l'Universit et des logisticiens.
Aux Etats Unis, on enseigne le plus souvent le Supply chain Management comme une des
disciplines du management industriel. La logistique concerne elle, les transports et le
magasinage. En France, il semble que les logisticiens se soient annexs le concept, ce qui
n'a pas contribu le vulgariser car la logistique malgr l'intrt nouveau qu'on lui porte,
n'tait pas encore la discipline phare des grandes coles d'ingnieur ou de commerce. Ce
sont d'ailleurs peut tre les professeurs franais qui ont raison et il y a place pour une
nouvelle logistique, science des flux, dont le concept de Supply chain peut tre une clef.
Quelques professeurs de grandes universits amricaines les prcdent d'ailleurs, ou les
suivent, sur ce terrain .
Le problme de fonds du manque d'enthousiasme des entreprises franaises pour ce
concept de Supply chain et les pratiques qui vont avec, est cependant autre. Quiconque a
essay de mettre en place dans une grande entreprise franaise une organisation de
pilotage de la Supply chain comprendra ce que nous voulons dire par l. Pour faire
comprendre cette difficult, il est ncessaire de rappeler ce qu'est une Supply chain. C'est
selon une dfinition classique : " la chane constitue des flux et stocks de produits et
d'informations de l'entreprise manufacturire depuis les fournisseurs de ses fournisseurs
jusqu'aux clients de ses clients ".
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En fait ce n'est pas une chane mais un rseau, et mme un rseau valeur ajoute qui
retrace les flux de grande catgories de produits selon leurs modes de composition et de
fabrication puis de distribution. Le concept de chane, un paradigme comme dirait Kuhn,
met l'accent sur la solidarit entre tous les participants une mme chane logistique,
fournisseurs et sous traitants, entreprise manufacturire, distributeurs de diffrents niveaux.
Le thorme de Forrester, parfois appel thorme fondamental de la supply chain, montre
que plus l'on s'loigne du consommateur final en remontant la chane, plus la variabilit de
la demande augmente. Cela se dmontre. On en conclut la ncessit de nouveaux
modes de collaboration entre les participants et l' utilit de l'ECR, de la CPFR ou de leurs
nombreux avatars. La collaboration entre entreprises n'est peut tre pas la tasse de th des
entrepreneurs franais, qu'ils soient distributeurs ou fabricants, et ces techniques se
dveloppent peut tre plus lentement en France que dans l'Europe du Nord. Mais le vrai
problme n'est pas l. Il est surtout au sein mme de l'entreprise.
Le paradigme de la Supply chain n'est pas n par hasard en mme temps que le Juste A
Temps, le MRP, le DRP et d'autres pratiques nouvelles qui visent toutes acclrer la
vitesse de circulation des produits au sein de l'entreprise. Si beaucoup de produits de haute
technologie, des micro-ordinateurs par exemple, ont une dure de vie en production de six
mois ou parfois moins, il est clair que le pilotage des flux de composants et de produits tout
au long de la chane devient une tche stratgique. Or, par dfinition, ces flux de
composants et de produits s'accommodent mal d'une organisation hirarchique. Ils
traversent l'entreprise, d'un atelier ou d'un magasin l'autre, changeant de services, et
donc de directions, tous les jours, voire toutes les heures.
Prcdent
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Or les entreprises franaises sont terriblement hirarchiques, ce qui ne serait pas grave
si elles n'taient pas souvent que hirarchiques. Les organisations matricielles sont rares
ou fonctionnent mal. Les organisations en rseau qui pourraient se calquer sur les
rseaux de la supply chain sont presqu'inexistantes. Tout cela ne serait pas encore trop
grave si les managers et les agents ne pensaient pas spontanment " hirarchie ", ce qui
est plus qu'un concept, une faon d' tre, de travailler, de se reprsenter le monde et de
communiquer incompatible avec les nouveaux pilotages rapides de la supply chain.
Comme aurait dclar un jour le clbre industriel japonais Matsushita Herv Serieyx "
Vos structures sont hirarchiques mais le pire est que vos ttes le sont aussi... ".
Prcdent
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Il est trs surprenant de constater que les franais ont beaucoup de mal envisager un
organigramme d'entreprise qui ne soit pas "hirarchique", synonyme d'arborescent. Les
structures matricielles chres aux anglo-saxons, les multiples contrematres tayloriens sont
mal accepts dans les entreprises franaises au dtriment de toutes ces relations
transverses par nature de l'informatique et de la logistique.
Ainsi, l'organisation la franaise a trouv son chantre dans Henri Fayol, haut
fonctionnaire et directeur de grande entreprise, ce qui n'est pas contradictoire en France,
et dont le clbre " Administration Industrielle et Gnrale " a t le brviaire de
gnrations de dirigeants franais : " Au point de vue du dveloppement, sur la jeune tige
unique de l'arbre, prennent naissance des branches qui se ramifient et se couvrent de
feuilles. Et la sve porte la vie dans toutes les branches et jusque dans les rameaux les
plus tnus, comme l'ordre suprieur porte l'activit jusqu'aux extrmits les plus infimes et
les plus lointaines du corps social (Fayol, 1934)." Il est trs significatif que l' " ordre
suprieur " porte l'activit jusqu' ceux qui sont considrs comme les " extrmits les plus
infimes.. du corps social ", ce qui n'est gure encourageant pour eux.. Ce sont cependant
eux qui font avancer les produits tout au long de la Supply chain et ce n'est pas l'ordre
suprieur mais les appels des clients, les horaires des conducteurs de camions, les
programmes de chaque machine, les messages d'EDI qui font avancer la production pour
livrer sans retard, ce mal autrefois endmique des entreprises franaises.
Prcdent
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Une tude d'un anthropologue hollandais, Geert Hofstede , avait, il y a quelques annes,
tent d'apprhender les diffrences culturelles dues au pays d'origine l'intrieur d'une
population internationale de cadres d'IBM dans cinquante pays, cadres ayant beaucoup
de caractres communs : fonctions, rmunrations, culture technique et d'entreprise, etc.
Cette tude avait fait apparatre des diffrences de comportement de quatre natures dont
la plus importante tait ce que Hofstede appelle "la distance hirarchique", sorte de degr
d'acceptation de l'autorit par les individus. Hofstede avait mesur pour son chantillon de
chaque pays un indice de distance hirarchique. Un haut indice correspond une forte
centralisation, une ingalit des rles avec une chelle de salaires tendue, une grande
distance motionnelle entre les uns et les autres, des niveaux hirarchiques nombreux,
etc. Or il apparat dans cette tude (Hofstede, 1994) que les pays latins se situent tous
avec un indice de 50 ou plus en compagnie du Japon, des pays arabophones et d'Afrique,
etc. et les pays d'Europe du Nord, anglo saxons ou germaniques avec des indices
infrieurs 50 .
Prcdent
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Indice de distance hirarchique pour quelques pays (d'aprs Hofstede)

Malaisie
104
Pays arabophones
95
Afrique de l'Ouest
80
France
68
Belgique
65
Espagne
57
Japon
54
Italie
50
USA
40
RFA
35
UK
35
Sude
31
Danemark
18
Autriche
11
On peut bien entendu opposer les civilisations de l'Europe du Nord et celles des pays
latins (Italie, Espagne, France) mais il faut remarquer que la France tient une place part
aussi loin de l'Italie que celle-ci l'est de la Grande Bretagne.
Prcdent
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Bien entendu, une telle tude a ses limites et il faut se garder d'en tirer des conclusions
dfinitives. Le phnomne est cependant confirm par qui a une exprience des entreprises
internationales.
On a tent en effet de trouver plusieurs sortes de remdes ce " mal franais ", pour
reprendre une expression clbre. Le MRP 1 puis 2 a jou un rle historique important et reste
un outil puissant. Les tenants du juste A Temps proposaient nagure de supprimer les stocks
pour faire apparatre les ventuels dysfonctionnements. C'tait souvent bien imprudent. Les
multiples techniques de l'Ecole de Toyota se sont cependant rvles souvent utiles sans
rsoudre compltement ce problme de fonds qui n'est pas un simple problme technique.
Il y a eu aussi l'informatique, transverse par nature. Les informaticiens de grandes entreprises
et les vendeurs de progiciels se sont rvls souvent des sortes de catalyseurs
d'cumnisme entre les services et directions de l'entreprise. L'exercice est cependant
prilleux et les concepteurs d'ERP et d'autres progiciels, particulirement ceux de
management de la Supply chain, reconnaissent souvent que la mise en uvre de leurs
progiciels n'est pas une condition suffisante pour obtenir un pilotage satisfaisant des flux entre
services.
Il y a eu aussi la qualit et l'on s'est empress au sein des grandes entreprises franaises de
signer de direction direction, des contrats d'assurance qualit avec un formalisme sourcilleux
et une volont d'organiser les ncessaires coordinations sur une base contractuelle sans
cependant perdre un atome d'autorit hirarchique. Les rsultats ont rarement t la hauteur
des esprances et l 'on voit bien pourquoi : manager la supply chain, c'est rsoudre, heure par
heure, des milliers de problmes toujours diffrents qui s'accommodent mal d'un juridisme
pointilleux et de chartes.
Prcdent
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On s'est aussi souvent efforc de rduire le nombre des degrs hirarchiques au sein de
l'entreprise. Ce n'tait pas une mauvaise ide face des arborescences forestires mais
encore fallait-il savoir quel niveau supprimer. La suppression des corps intermdiaires, des
agents de matrise, des chefs d'quipe a pu souvent " donner de l'air " des compagnons ou
des techniciens qui n'taient plus les OS d'autrefois mais les " Bac techniques " ou " Bac+2 "
dsormais ncessaires pour conduire les machines automatises, planifier, passer les
commandes, analyser, grer. Mais on a parfois oubli que ces cadres intermdiaires avaient
un rle autre que hirarchique de coordination entre services, mmes niveaux, aux niveaux
o se rglent les problmes concrets du jour le jour. L'important n'est pas le nombre des
niveaux hirarchiques, mme si un trop grand nombre est signe de rigidit. L'important est de
ne pas tout ramener une hirarchie unique mais de placer chacun dans un rseau de
comptences o chacun a son espace de dcision en troite relation avec de multiples
participants et parfois indpendant de l'organisation hirarchique qui reste toujours ncessaire,
en plus.
Une structure plusieurs dimensions est toujours difficile reprsenter, au moins au del de
trois.. Une organisation en rseau choque nos esprits cartsiens et l'on pourrait dmontrer
pourquoi. Une telle conception peut donc paratre un peu floue, vague, imprcise qui voudrait
trouver une solution sans risques aux boutiques des consultants en management, des
professeurs et des auteurs succs. Nous proposerons donc pour la mettre en place " le
principe de la bicyclette ". Une bicyclette ne tient debout que si elle roule et qui a enseign le
vlo ses enfants sait qu'il y a un moment o il faut se lancer. Il en est de mme de la Supply
chain. Amliorer la Supply chain, ce n'est pas revoir toute l'organisation, pas tout de suite, c'est
la faire aller plus vite et mieux.
Prcdent
Suivant
Un Supply chain Manager a pour vocation d'intervenir tout au long de la chane, en fait
chaque nud et sur chaque arte du rseau, en s'efforant de mesurer l'efficacit de
chaque maillon par rapport la valeur ajoute totale de la chane.
Il a vocation intervenir en n'importe quel endroit, en dpit des organisations
hirarchiques et avec elles. Aller plus vite, c'est trouver de nouveaux quilibres,
comme en vlo.
Il doit aussi convaincre et pour cela expliquer le processus, le montrer. Chacun o qu'il
soit dans la chane doit dcouvrir la totalit du processus, sa finalit, le besoin du
client, sa satisfaction et le profit qui en rsulte. C'est le rle du Supply chain Manager
de provoquer cette prise de conscience. Tout cela peut paratre thorique mais on
imagine mal l'ignorance que peut avoir chacun o qu'il soit, sur l'ensemble du
processus auquel il participe. Il peut tre relativement facile d'amliorer les cots et
l'efficacit de la " grande logistique " par exemple en l'externalisant, mais il n'en est
pas de mme de la " logistique de proximit " au plus prs des machines, des clients,
des sous traitants. On apprend souvent plus en accompagnant un chauffeur livreur ou
une quipe d'intervention sur le terrain qu' n'importe quel sminaire. Quel directeur,
quel cadre est prt le faire ? Le management de la Supply Chain se traduit par des
algorithmes extrmement raffins, des programmes complexes, des mthodes
d'analyse et d'optimisation trs pointues, mais c'est aussi un travail trs psychologique
et trs concret au plus prs du terrain . C'est peut tre l la plus grande difficult pour
beaucoup de dirigeants franais pour qui l'indice de pression hirarchique pse
lourd ...
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Chapitre 7 - Devoir
Devoir du module Supply Chain et logistique.
Exercice de description dune supply chain
Si vous appartenez une entreprise ayant une ou plusieurs logistiques, vous ferez cet
exercice partir de votre entreprise, sinon (tudiants en universit) faites ltude de cas du
2.
I - Mthodologie
1 Choix de la supply chain tudier
Il y a souvent de multiples supply chain au sein dune entreprise, correspondant des
familles de produits diffrents et/ou des circuits de distribution diffrents. Il convient de
choisir avec laccord du tuteur, celle pour laquelle on pourra recueillir le plus facilement de
linformation compte tenu de la documentation existante et pour laquelle il ny aura pas de
rticences des acteurs vis vis de cette tude.
Ltude relativement sommaire ne doit pas normalement reprsenter plus de 6 heures de
travail individuel mais il ne vous est pas interdit dy consacrer plus de temps si votre
entreprise le souhaite. Bien entendu, il nest pas interdit au stagiaire dy consacrer plus de
temps sil peut en disposer et si lon estime que cette tude peut tre utile lentreprise.
On notera quil est important dtudier la supply chain sur toute son tendue aussi bien dans
lentreprise que hors de lentreprise mme sil nest pas toujours facile de recueillir des
informations en amont ou en aval. On ne sera pas ncessairement aussi prcis pour la partie
des analyses situe en dehors de lentreprise.
Prcdent
Suivant
2 Officialisation de ltude prise de rendez vous recueil de la documentation

Pour effectuer une telle tude, il faut obtenir laccord des diffrents services de
lentreprise qui matrisent chacun tout ou partie de la supply chain. Il faut ensuite prendre
les rendez vous avec ceux qui peuvent communiquer la documentation et prsenter leur
partie de la chane.
3 Analyse de lorganisation et reprsentation gographique de la supply chain
Une supply chain est le plus souvent gr par plusieurs directions ou services de
lentreprise. Il est ncessaire danalyser les responsabilits de chaque service sur
chaque maillon en distinguant bien :
qui prvoit ?
qui recueille linformation ?
qui dcide quoi ?
qui coordonne ?
qui supporte le budget ?
La premire reprsentation que lon peut faire de la chane est gographique. Il nest pas
toujours possible de reprsenter tous les clients finals qui peuvent tre trs nombreux
mais on peut en identifier le nombre par rgion ou zone de livraison. On noubliera pas
didentifier les plates formes des diffrents transporteurs mme si elles ne sont pas
exclusivement consacres lentreprise.
Prcdent
Suivant
4 Analyse des catgories de produits volumtrie volutions

Pour analyser chacune des branches de la supply chain, il est souvent ncessaire de
distinguer des catgories de produits homognes par leur nature, leur circuit de distribution
ou dapprovisionnement, leur poids et leur valeur moyenne. On prendra garde de bien
distinguer en plusieurs catgories les mmes produits lorsquils sont manutentionns ou
transports selon divers emballages (palette, carton, emballage lmentaire).
Pour chacune de ces catgories, il faut recueillir des donnes sur :
les volumes des flux par priode dobservation (annuelle, mensuelle ou hebdomadaire)
en analysant sil y a des variations saisonnires ; si on ne les a pas formellement exclu du
champ de ltude, il sera bon de
les dlais prvus de livraison aux diffrents niveaux de la supply chain (en analysant les
livraisons exceptionnelles par exemple en urgence : dlais, volumes, cots, procdures)
les niveaux moyens des stocks,
les volumes de transport ainsi que lorganisation de ces transports : nombre de camions
quotidiens, chargements, etc.
les niveaux de qualit logistiques en prcisant bien le mode de calcul de chaque
indicateur,
les cots logistiques en prcisant bien ce quils contiennent et comment ils sont calculs.
Prcdent
Suivant
5 Analyse des systmes informatiques et des procdures

Lanalyse des systmes informatiques pourra se faire en gnral partir de la
documentation existante et en regardant comment se passent sur le terrain sur un
exemple les procdures essentielles. Lon consultera les descriptions de procdures
lorsquelles existent ; si ce nest pas le cas, on se fera dcrire les procdures principales
en prenant soin de les voir sur le terrain chaque fois que cest possible.
6 Prsentation de ltude et analyse critique
Ltude doit tre rdige et prsente au tuteur. La prsentation doit tre descriptive mais
peut tre loccasion de prsenter des suggestions ou au moins des points tudier. Le
stagiaire sattachera montrer les intrts stratgiques de la chane logistique.
Prcdent
Suivant
II - Etude de cas (pour ceux qui nappartiennent

pas une entreprise) : le cas du groupe Happy
International
Lire le texte ci-dessous et, partir de ltude du module n1:

- tablir un questionnaire reprenant toutes les questions que vous souhaiteriez poser au
responsable de la coordination logistique de l'usine franaise pour approfondir votre
connaissance de la situation logistique du groupe Harris,
- proposer des pistes d'tude dans un rapport crit en expliquant ce que vous pensez de la
situation compte tenu des informations dont vous disposez.
La Division Europe du groupe Happy International rassemblait jusque vers la fin des
annes 80 une dizaine de socits nationales rparties dans les diffrents pays. Ce
groupe d'origine nord amricaine fabrique et vend des spcialits alimentaires. 6 usines
en Europe produisaient ces spcialits, la plupart des usines fabriquant l'ensemble des
produits quelques exceptions prs. Une vaste rorganisation a t entreprise avec la
fermeture de trois usines et la spcialisation des trois usines restants, chacune sur une
gamme de produits, l'une en Hollande o est le sige de la Division Europe, une en
France et une en Espagne. Chaque filiale nationale avait jusqu'alors son entrept national
et chacune de 5 12 units de distribution rgionale. Les entrepts nationaux ont t
rduits 6, quatre d'entre eux livrant des pays voisins. Les units de distribution rgionale,
vritables entrepts rgionaux, ont vu leur nombre total passer de 86 45. Dsormais les
trois usines approvisionnent chacune directement les 6 entrepts nationaux qui
approvisionnement chacun les units de distribution rgionale qui leur sont rattachs.
Chaque entrept national se gre en recevant des commandes des units rgionales qui
lui sont rattachs et en passant des commandes chacune des usines. Une prvision
annuelle glissante revue mensuellement est tablie.
Prcdent
Suivant
Prcdent
Suivant
La rorganisation industrielle mene sur 5 ans a provoqu de nombreuses

perturbations. Les usines ont vu leurs lignes de production profondment modifies
avec une part importante d'automatisation et les taux de rendement synthtiques ont
mis plusieurs annes atteindre un niveau acceptable, infrieur cependant celui
qui tait prvu l'origine et provoquant des ruptures de stock dans les priodes de
grande activit.
Mais c'est au niveau des prvisions et de la coordination entre production et
distribution que de nombreux dysfonctionnements sont apparus.
Le groupe a propos de mettre en place un E.R.P., dj utilis en Amrique du nord,
pour connecter l'ensemble des sites et, cette occasion, la Division Europe a prfr
faire d'abord procder un audit gnral du management de la Supply chain par un
grand cabinet international qui avait dj travaill pour le groupe en Amrique du
Nord.
Prcdent
Suivant
Les rsultats de cet audit ont mis en avant les dysfonctionnements suivants :
Importance des stocks valus 3 4 mois de ventes en moyenne si l'on cumule les
stocks des magasins d'usine, des entrepts nationaux et des centres de distribution
rgionaux.
Les taux de rupture de stocks sont importants : on estime 14% pour l'ensemble des
pays les taux de ruptures en rayon chez les distributeurs. ces taux de rupture
auraient plusieurs causes :
des fluctuations importantes de la demande dues aux variations saisonnires mais
aussi l'importance des promotions : prs de 40% des ventes se font sous forme de
promotions des distributeurs qui achtent alors plus qu'il ne leur en faut
normalement ce qui provoque ensuite des rductions de commande ;
de trs grandes variations dans les commandes passes aux usines ; les fluctuations
prcdentes sont trs fortement accentues lorsqu'elles parviennent aux usines ;
du fait de leur spcialisation, impossibilit pour les diffrentes usines de se dpanner
les unes les autres comme elles le faisaient auparavant.
Prcdent
Suivant
La gestion des stocks dans les magasins nationaux, rgionaux et d'usines est
assure par du personnel qui est l depuis longtemps et n'a qu'un faible niveau de
formation : ils disposent de programmes informatiques nationaux part quelques
programmes fournis par le groupe et les utilisent convenablement tout en profitant
des possibilits des systmes pour amliorer un peu artificiellement leurs ratios.
Cependant la plus grande partie de leur activit consiste grer des cas particuliers
au jour le jour.
Les cots de transports ont t jugs exceptionnellement levs pour plusieurs
raisons :
les transports inter-europens se sont rvls plus difficiles que ne l'avaient prvus
les experts logisticiens habitus l'Amrique du Nord : persistance de contrles aux
frontires, ralentissement des routes, tunnels, rglementations des transports propres
chaque pays, etc.
la coordination des transports se fait mal : des camions doivent attendre des heures,
voire des jours parfois, leur chargement ; beaucoup de camions affrts partent
faiblement chargs et peu d'entre eux ont du fret au retour ;
Prcdent
Suivant
Le personnel logistique est important, et donc coteux ; certains pays ont leur flotte
propre de transport, beaucoup ont leurs propres magasins avec un personnel
magasinier important qui semble avoir rcupr une part non ngligeable du personnel
rendu disponible avec la fermeture d'usines et de magasins nationaux ou rgionaux.
De nombreux incidents bouleversent en permanence les plannings obligeant le
personnel faire des heures supplmentaires coteuses ou au contraire se trouver
en sous-activit. Il est souvent ncessaire de faire appel de la main d'oeuvre
temporaire et parfois louer des surfaces de stockage pour des temps courts mais
des conditions peu avantageuses.
Les prvisions apparaissent trs peu fiables tous les niveaux. Les prvisions tablies
par les centres rgionaux de distribution n'engagent pas ceux-ci. Elles sont consolides
par les organisations nationales mais les entrepts nationaux n'en tiennent
pratiquement pas compte pour passer leurs commandes. Ils font leurs propres
prvisions qu'ils envoient la cellule de prvision de la Division Europe qui les
rpercute aux usines aprs une discussion avec le marketing. Ces prvisions ne sont
cependant pas prises intgralement en compte ni par le marketing, ni par les divisions
commerciales qui font leurs propres prvisions et il semble bien que les usines
remettent en cause ces prvisions en faisant leurs programmes trimestriels et mensuels
de production. Les usines qui travaillent en MRP 2 se plaignent d'ailleurs de la faiblesse
des prvisions qui leur parviennent et estiment que c'est la source principale de leurs
difficults : les pointes de charge importantes et frquentes interdisent de procder
des maintenances prventives, particulirement des strilisateurs qui commandent la
capacit de production de chaque ligne et il en rsulte des pannes importantes qui
perturbent leur tour les plannings ; les quipes de maintenance en permanence "au
feu" n'ont d'ailleurs pas le temps de procder ces maintenances prventives.
Prcdent
Suivant
Le pessimisme de ce diagnostic ne doit cependant pas faire voir la division Europe

du groupe Happy comme tant en situation difficile. La Division fait des profits
substantiels qui font que le management s'est jusqu' prsent peu proccup de ces
dysfonctionnements rgls au jour le jour par des cadres efficaces, bien pays et
dvous. C'est la volont de la direction gnrale de mettre en place auprs de la
Division Europe le mme outil informatique que celui utilis en Amrique du Nord et
en Australie qui a amen le management europen, jusqu'alors plus proccup par
les problmes financiers et de marketing, s'intresser plus troitement au
management oprationnel
FIN
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Glossaire
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Retour
Glossaire
Allotement :
Action consistant prparer des expditions, destinataire par destinataire, en slectionnant les produits envoyer, les emballant et
les tiquetant par destinataire. Si l'allotement n'a pas t fait par l'expditeur, il doit tre fait sur la plate-forme qui reoit les
marchandises pour les distribuer.
Amont (de la Supply chain)
Si l'on considre le sens des flux sur une Supply chain depuis les premiers fournisseurs jusqu'aux clients finals, l'amont est constitu
pour un maillon de la Supply chain par les maillons qui remontent vers les fournisseurs initiaux. Cette expression est inapproprie
pour la logistique des retours.
Arborescence
Caractristique d'un graphe qui a la forme d'un "arbre" avec un sommet initial, le tronc de l'arbre, qui se divise en plusieurs artes,
les branches matresses, qui se divisent chacune en plus petites branches jusqu'aux extrmits de chaque rameau. Le graphe
reprsentatif de la distribution d'un produit depuis une usine prsente ainsi souvent cette caractristique d'arborescence avec un
stock d'usine unique, puis des magasins rgionaux, puis des plates formes de clients rattaches chaque magasin rgional du
producteur, puis les surfaces de vente de chaque client rattaches chacune sa plate-forme... etc.
Article (d'un stock)
Chacun des produits gr dans un stock constitue un article de ce stock mais l'on peut avoir autant d'exemplaires qu'on le dsire de
chaque article. Le plus souvent on gre les articles en quantit mais il peut arriver qu'on gre les items un par un.On dira qu'un
stock de maintenance a 3000 articles si l'on a 3000 sortes de pices de rechange diffrentes dans ce stock, certaines pouvant tre
en un seul exemplaire et d'autres en des dizaines ou des milliers d'exemplaires. La plupart des articles sont grs en quantit mais
certains que l'on veut suivre individuellement sont grs exemplaire par exemplaire.
Aval
Si l'on considre le sens des flux sur une Supply chain depuis les premiers fournisseurs jusqu'aux clients finals, l'aval est constitu
pour un maillon de la Supply chain par les maillons qui vont depuis lui mme jusqu' la demande finale. Cette expression est
inapproprie pour la logistique des retours.
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Glossaire
B2B (Business to Business)

Appellation amricaine (prononcer Bi tou bi) qui dsigne le e-commerce ralis par une entreprise qui vend d'autres entreprises
sur le rseau Internet
B2C (Business to Consumers)
Appellation amricaine (prononcer Bi tou ci) qui dsigne le e-commerce ralis par une entreprise qui vend des particuliers sur
le rseau Internet.
Batellerie
Transport par voie fluviale avec des pniches
Besoins nets
En termes de MRP, besoins en sous ensembles et matriaux ncessaires pour une production donne aprs dduction de ce
dont on dispose dj.
Bullwhip effect (effet de fouet b Sufs)
Effet d'augmentation de la variabilit de la demande quand on remonte une supply chain d'un produit depuis la demande finale
jusqu'aux fournisseurs de matires premires ou composants des fabricants.
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Glossaire
C2B (Consumers to Business)

Appellation amricaine (prononcer Ci tou bi) qui dsigne le e-commerce ralis par un regroupement de consommateurs qui
ngocient avec des entreprises sur le rseau Internet
C2C (Consumers to Consumers)
Appellation amricaine (prononcer Ci tou ci) qui dsigne le e-commerce ralis par un regroupement de consommateurs qui
ngocient avec d'autres consommateurs sur le rseau Internet.
CALS (Computer aided Acquisition and Logistic Support)
Projet lanc en 1985 par le Dpartement de la Dfense des USA pour organiser les changes et mises en commun de donnes
ncessaires pour le S.L.I. entre les diffrents participants la conception d'un nouveau systme d'armes avec l'objectif de raliser
de vritables bases de donnes intgres et de faciliter l'ingnierie concourante
Category manager
Gestionnaire d'une catgorie d'articles chez un distributeur en relation avec les fournisseurs correspondants pour traiter de tous les
problmes de promotions, mises en linaire, logistique, marketing, etc.
Chargeur
Celui qui, commissionnaire ou industriel, fait appel un transporteur - l'expression "donneur d'ordre" est plus souvent utilise la
place dans les textes rcents.
CPFR (Cooperative Planning Forecasting and Replenishment)
Procdure de coopration entre un producteur et un distributeur pour effectuer ensemble des prvisions, planifier les besoins puis
organiser la production et la distribution en tenant compte de leurs contraintes respectives.
Combin (Transport)
Transport associant successivement pour l'envoi d'un mme lot, container ou colis plusieurs modes tels que par exemple transport
routier puis transport par chemin de fer puis transport routier ou encore transport routier puis transport par avion puis transport
routier.
Suivant
Commissionnaire de transport
Intermdiaire non mandataire qui excute pour le compte de quelqu'un d'autre mais en son nom propre les actes
juridiques et les actes matriels ncessaires au transport de la marchandise. Il organise librement le transport et en
assume la responsabilit.
Concourrante (Ingnierie ...)
Approche systmatique pour l'intgration d'une conception concourrante des produits et de leurs processus, incluant
les processus de production et de soutien logistique de telle sorte que les dveloppeurs considrent, ds le
commencement du projet, les lments de cycle de vie du produit, depuis la conception jusqu'au retrait du service, y
compris les facteurs de cots, dlais, qualit et besoins des utilisateurs.
Coopration
Relation tablie entre deux entreprises participant la mme Supply chain pour amliorer les rsultats globaux
(performance et cots) et en partager les bnfices en dehors de la stricte logique d'un contrat fournisseur-client.
Cross-docking
Mode de transit de marchandises dj alloties sur une plate-forme pour les distribuer leurs destinataires finals sans
qu'on ait donc besoin de les allotir sur la plate-forme. Il s'agit d'un simple transit sans prparation, reconditionnement
ni tiquetage.
Cycle de rapprovisionnement
Priodicit moyenne entre deux rapprovisionnements lorsque la demande est rgulire et que le stock utile ne
change pas (c'est dire que l'on commande peu prs les mmes quantits chaque rapprovisionnement).
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Glossaire
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Glossaire
DRP (Distribution Resource Planning)

Mthode de pilotage des flux logistiques partant de la demande finale des clients (besoins indpendants) pour dterminer de proche
en proche en remontant la Supply chain, les besoins de chaque niveau compte tenu des stocks actuels jusqu'aux besoins de la
production dtermins par M.R.P.
Dernier kilomtre
Expression dsignant la distance sur laquelle on doit transporter les marchandises distribues depuis le distributeur jusqu'au
domicile du consommateur. C'est le plus souvent le consommateur qui effectue ce transport avec son propre vhicule quand il va
faire ses courses mais ce peut tre le distributeur dans le cas de vente par correspondance ou de e-commerce. Le dernier
kilomtre, traduction de l'expression amricaine last mile, reprsente en fait plusieurs kilomtres.
Dpendants (besoins ...)
Besoins que l'on peut dterminer entirement lorsqu'on connat ce que sera la demande finale, besoins indpendants, par la
connaissance des processus de production (composition des produits) et les stocks existant tant en matires premires qu'en
produits finis et semi finis
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Glossaire
e-commerce (e-business)
Activits commerciales ralises partir d'un site Internet
E.C.R. (Efficient Consumer Response)
Collaboration organise entre fabricants et distributeurs pour
Rduire les cots et amliorer la performance de la Supply chain
En partageant les conomies ralises. Cette collaboration est soutenue par des clubs E.C.R. runissant industriels et distributeurs
pour dterminer quelles sont les meilleurs pratiques et en assurer la promotion.
E.D.I. (Echange de Donnes Informatises)
Transfert d'informations entre entreprises directement d'ordinateur ordinateur grce des serveurs spcialiss et des transactions
normalises (commandes, avis d'expdition, etc.).
Embarqu
Se dit d'un matriel, d'une pice de rechange, moyen de test ou consommable "embarqu sur un btiment de guerre" ou par
extension sur tout systme d'arme mobile (avion, char, camion... etc.).
F
Ferroutage
Transport par chemin de fer de camions ou de remorques
Fluviale (voie)
Sur un fleuve ou par extension sur un canal.
Flux pousss
Production lance partir d'ordres de production selon un programme dfini ; cette technique de gestion de production s'oppose
aux " flux tirs " par la demande.
Flux synchrones
Flux de production chez un sous traitant consistant fabriquer des sous ensembles de telle faon qu'ils puissent tre utiliss sur la
chane de production principale sans attente aprs un simple transport. Cette technique est surtout utilise en assemblage
automobile.
Flux tirs
Production dclenche par une demande aval de la supply chain ou pour le remplacement d'une ou plusieurs units qui viennent
d'tre utilises ou expdies (kanban, par exemple).
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Glossaire
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Glossaire
G.M.S. (Grandes et Moyennes Surfaces de vente)

Acronyme dsignant les surfaces de ventes de la grande distribution : supermarchs, hypermarchs, etc.
G.P.A. (Gestion Partage des Approvisionnements)
Technique de coopration consistant faire assurer par un fabricant la gestion des stocks de ses produits dans les entrepts ou
plates-formes d'un distributeur.
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Glossaire
Htrognit :
Absence d'homognit : dans une Supply chain, les produits qui circulent peuvent prsenter des diffrences aux diffrentes tapes
de la chane : matires premires et composants puis produits semi finis puis produits finis et mme parmi les produits finis, les
units d'emballage (palettes, cartons, paquets par exemple) peuvent tre diffrents chaque niveau faisant d'un mme produit des
produits diffrents d'un point de vue logistique.
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Glossaire
Indpendants (besoins) :
Besoins qui ne dpendent pas des processus de production mais correspondent la demande des clients par opposition aux
besoins dpendants.
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Glossaire
Juste A Temps (J.A.T. et en anglais Just In Time - J.I.T.) :

Technique consistant s'efforcer de rduire les stocks en synchronisant les flux tout au long de la chane logistique.
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Glossaire
Kanban :
Systme de gestion de production d'origine japonais (Toyota), consistant grer de petits stocks sur chaque poste de travail et
lancer la fabrication sur un poste de production amont d'une unit de ce stock, en extrayant l'tiquette (appele kanban) chaque fois
qu'on entame une de ces units sur le poste aval et en l'envoyant au poste amont.
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Glossaire
Life Cycle Cost (Cot de cycle de vie ou cot global)

Cot d'un systme militaire ou civil en considrant le total des cots de conception, fabrication, mise en service, opration, soutien
et destruction finale tout au long de sa priode d'activit.
Ligne de commande
Ligne d'un bon de commande ; suivant l'organisation on peut traiter toute la commande ensemble (une seule livraison ) ou certaines
lignes sparment (en ralisant ainsi plusieurs livraisons pour une commande).
Logistique de 3me part (Third Party Logistics)
Logistique assure par une entreprise logistique de stockage, transport, conditionnement, etc. pour le compte d'un fabricant ou d'un
distributeur
Logistique de 4me part (Fourth Party Logistics)
Logistique assure par une entreprise logistique fournissant en outre des prestations informatiques de gestion d'une place de
march par exemple, de tracking des marchandises, de gestion des transports et des transits, etc. Une entreprise de logistique de
4me part peut sous traiter des activits logistiques des entreprises de logistique de 3me part.
Ensemble des activits logistiques consistant maintenir disponible ou en activit un systme tel qu'une machine, un vhicule, un
systme d'armes, etc
Logistique inverse (Reverse logistics)
Gestion des flux de produits allant en sens inverse du flux normal de production-distribution : retours de produits retourns par les
clients, envois en rparation de produits en panne, gestion des dchets de fabrication, des emballages, etc.
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Glossaire
M.R.P. (Materials Requirement Planning ou Manufacturing Resources Planning)

Mthode de gestion de production visant particulirement dterminer les besoins en sous ensembles ou matriaux ncessaires
pour raliser une production. La mthode MRP2 utilise par de nombreux progiciels dcoupe le processus de prparation de la
production en diffrentes tapes diffrents horizons ; elle est la mthode de gestion de production la plus utilise dans le monde.
Massification des transports
Activit consistant regrouper des marchandises pour les transporter ensemble de faon diminuer les cots de transport.
Monocolis
Activit de transport de marchandises assures par des entreprises qui prennent en transport des colis de moins de 3 tonnes
(paquets, caisse, palette... etc.), chaque colis tant alloti un destinataire final.
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Glossaire
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Glossaire
Opportunit (stock d')

Stock constitu au del du stock utile normal pour profiter d'une rduction du prix d'achat pour quantit (promotion) ; on parle aussi
de " stock spculatif ".
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Glossaire
PUMP - Prix Unitaire Moyen Pondr

Mthode de valorisation des articles en stock consistant redterminer la valeur d'un article chaque fois qu'une nouvelle entre
survient, en effectuant la moyenne de la valeur des articles en stock auparavant et de celle des nouveaux articles, moyenne
obtenue en pondrant les valeurs par les quantits correspondantes.
Paradigme
Ensemble de concepts pas toujours exprims qui gouvernent souvent implicitement les attitudes et les faons d'agir de groupes
humains dans une discipline. Ce mot a d'abord t utilis avec cette acception par Kuntz propos des mthodes scientifiques.
Pilotage (des flux)
Gestion des flux de produits avec gestion de stocks, gestion des commandes, expditions, organisation des travaux sur platesformes, suivi des livraisons... etc.
Plate-forme
Lieu o des flux de marchandises entrent et sortent sans constituer de stock permanent par exemple pour permettre de dgrouper
des marchandises provenant d'une usine et les regrouper par destinataire final, supermarch par exemple. Le mot est parfois utilis
tort au sens d'entrept
Plate-forme de ramasse
Plate-forme servant regrouper les envois des clients d'un transporteur de monocolis.
Post-manufacturing
Action de terminer l'adaptation d'un produit industriel la demande finale par exemple en le mettant dans un emballage particulier,
en lui joignant une notice dans une certaine langue... etc. ; de telles actions permettent de grer plus facilement des stocks de
produits finis et de retarder le plus tard possible leur prparation pour chaque catgorie de clients en suivant au mieux la demande.
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Glossaire
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Glossaire
Rappel (Recall)
Dcision de faire revenir en stock des articles mis en distribution ou dj distribus pour une raison technique ou commerciale.
Reverse Logistics
Voir logistique inverse .
Rupture de stock
Situation o l'on ne peut plus livrer un article car on ne l'a plus en stock soit que la consommation ait t plus forte que prvue, soit
que le fournisseur n'ait pas livr... etc.
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Glossaire
S.C.M.S. (Supply chain Management System)

Systmes informatiques de gestion des informations ncessaires au pilotage des flux de la Supply chain.
S.C.O.R.
Mthode d'analyse d'une Supply chain dont le dveloppement est assur par le Supply chain Council aux Etats Unis.
Soutien (Logistique de ...)
Logistique ncessaire au maintien en fonctionnement oprationnel d'un systme tel que systme d'armes, systme de production
industrielle, systme informatique, etc.
Soutien Logistique Intgr (en amricain I.L.S. - Integrated Logistic System)
Approche normalise prescrite par le dpartement de la Dfense des Etats Unis pour intgrer la conception et la ralisation du
soutien logistique la conception et la ralisation matrielle d'un programme ds son origine. Cette approche a t reprise dans
beaucoup de pays pour le soutien de systmes civils ou militaires.
Stock de scurit
Partie du stock destine se protger des variations alatoires de la consommation.
Supply chain
Chane constitue des flux et stocks de produits et d 'informations de l'entreprise manufacturire, depuis les fournisseurs de ses
fournisseurs jusqu'aux clients de ses clients (Dfinition du Supply chain Council).
Scurit (stock de)
Partie du stock destine se protger des variations alatoires de la demande.
Retour
Glossaire
Tarification routire de rfrence

Mthode de tarification des transports propose et mise jour par un organisme dpendant du ministre franais des transports et
issue d'une tarification routire autrefois obligatoire.
Tracking
Suivi (informatique) des marchandises stockes ou en cours de transport ou de manufacturing pour rpondre aux interrogations du
destinataire.
Traction
Dans le cas de transport de monocolis, partie du transport routier entre deux plates-formes de ramasse et de distribution.
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Glossaire
Utile (stock)
Partie du stock correspondant au cycle d'approvisionnement choisi, c'est dire dont l'importance dtermine la
priodicit des commandes de recompltement
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V.P.C. (Vente par Correspondance)

Vente le plus souvent sur catalogues largment distribus, les commandes tant passs soit par lettre (vente par
correspondance classique), soit par tlphone, soit dans des boutiques de VPC, soit mme par internet bien que le B2C soit
considr comme assez diffrent de la VPC
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La Supply Chain

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Accueil du module Supply Chain et logistique

A propos des chapitres " Supply Chain " :

Chapitre 1 Dfinitions et prsentation de la logistique et de la supply chain

Chapitre 2 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

Chapitre 3 Techniques d'analyse des flux de produits

Chapitre 4 Les principes logistiques de base au sein des rseaux

Chapitre 5 Les fonctions logistique et de management de supply chain

Chapitre 1 Dfinitions et prsentation

1.1.1 Les diffrentes logistiques et la supply chain

1.2 Le paradigme de la supply chain

1.2.1 Le paradigme de la supply chain

1.1.1 Les diffrentes

Les diffrentes logistique

1.1.2 Les mtiers traditionnels de la logistique : le

Les transports terrestres, ariens et maritimes et

Les diffrents modes de transport

Professionnel organisant le transport des marchandises qui lui sont confies en

Professionnel du transport assurant le transit des marchandises entre deux modes

Retour aux questions

Retour aux questions

Retour aux questions

Le transport public de marchandises est le transport effectu par un transporteur pour

Retour aux questions

1.1.3 Les mtiers traditionnels de la logistique :

Les techniques relatives aux entrepts comprennent :

Manutentionnaire conduisant un engin qui le porte, par exemple un chariot lvateur

Il faut que chaque identification corresponde un seul emplacement et qu chaque

Retour aux questions

Si, comme il est toujours recommand, le chargement ne dpasse pas

Retour aux questions

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1.1.4 Les diffrentes logistiques : exemple de la

Produits non finis en cours de production en usine entre deux oprations

9 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, que reprsente une feuille

10 - Aprs la lecture complmentaire ci-dessus, pourquoi peut-on avoir intrt

Retour aux questions

Retour aux questions

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1.1.5 Les diffrentes logistiques : la logistique de

Les mtiers de la logistique de soutien sont

Ensemble des activits logistique consistant maintenir disponible ou en activit

1.1.6 Les diffrentes logistiques : la logistique de

Logisticien de la grande distribution

E-business, electronic business : vente par Internet encore appel commerce

Gestionnaire d'une catgorie d'articles chez

1.1.7 Les diffrentes logistiques : exemple de reverse

Logistique inverse de lautomobile

1.2.1 Le paradigme de la supply chain

Les flches vertes reprsentent les flux de

Le paradigme de la supply chain

Ensemble de concepts pas toujours exprims qui gouvernent souvent

1.2.2 Pour faire tomber les murs de la supply chain

Pour faire tomber les murs de la supply chain

1.2.3 Management de la Supply chain avec

L'E.D.I. (Echange de Donnes Informatises) est un transfert d'informations entre

1.2.4 Management informatique de la supply chain au

Management de la supply chain avec

Rsum du chapitre Dfinitions et prsentation de la

On peut considrer dans la logistique :

Question de fin de Chapitre

Chapitre 2 : Flux de produits et

Retour menu chapitres

2.1 Le rseau conomique