Les activits cls

des mtiers bancaires : une analyse

par la chane de valeur
ric LAMARQUE
Universit de Tours
Correspondance :
Institut de Gestion de Touraine UPRES-IAE de Tours
Quartier des deux Lions
50, avenue J. Portalis BP 0607
37206 Tours Cedex 03
Tl : 02.47.36.10.42
Fax : 02.47.36.10.11
E-mail : lamarque@droit.univ-tours.fr
Rsum : Depuis vingt ans le portefeuille de mtiers des banques
est en constante volution sous
linfluence de la globalisation des
conomies, de la drglementation
et du progrs technologique. Ce
mouvement se poursuit plus que
jamais aujourdhui avec lmergence de mtiers de production autonomes jusqualors inclus dans la
chane de valeur traditionnelle des
mtiers bancaires.
Ltude de ces phnomnes a
donc t men en privilgiant une
analyse en termes de chane de
valeur. Le concept a t adapt au
secteur. La notion de comptence
de lorganisation lui a t associe
pour dceler les activits cratrices
de valeur au sein des diffrents
mtiers dun tablissement.

Abstract : There has been a constant evolution of the banking business portofolio in the past two
decades, due to economic globalization, deregulation and the advert
of new technologies. This trend is
still the same today and is even
more marked by the emergence of
production businesses, the latter
been traditionally included in the
value chain of banking businesses.
Studying this phenomenon has led
to resorting to value chain analysis. This concept has been
adapted to that specific sector.
The notion of organizational
capabilities has been linked to the
value chain notion so as to detect
value adding activities in a bank
various businesses and identify
the
opportunities
for
new
conditions to value production.

Mots-cls : stratgie bancaire

chane de valeur comptences de
lorganisation

Key words : banking strategy

value chain organizational capabilities.

Finance Contrle Stratgie Volume 2, N 2, juin 1999, p. -.

136

Les activits cls des mtiers bancaires

Face leur faible rentabilit de plus en plus d'tablissements bancaires franais ont tent dvaluer la comptitivit de leur mode de
production, ainsi que celle de la performance conomique relative de
leurs processus 1 . Cette opration s'est traduite, entre autres, par une
analyse de la chane de valeur des diffrents mtiers exercs par ces
tablissements [M.E. Porter 1986].
Une srie d'tudes menes par des cabinets de consultants [Deloitte
Touche Tohmatsu 1995], ou par les tablissements eux-mmes, montre
une spcialisation des activits bancaires de gestion et de production,
traditionnellement incluses dans la chane de valeur classique d'un
mtier. Ainsi, cette recomposition se traduirait par l'mergence
d'tablissements qui nassureraient que la distribution des produits ou
leur production, d'autres pourraient se spcialiser dans certaines
activits de back office comme le traitement des chques ou la
conservation des titres. Cette stratgie a t adopte par un grand
nombre doprateurs pour tenter damliorer leur comptitivit.
Pour dpasser ces simples constatations empiriques, il faut essayer
de saisir la logique et les facteurs conduisant une recomposition de la
chane de valeur. Si au dpart cet outil a t dvelopp pour l'industrie,
son application dans le secteur des services, et en particulier celui des
services financiers, peut s'avrer riche d'enseignements. Pour cela, il
faut revenir la volont premire de M.E. Porter qui, avec cet outil,
mettait en vidence quel niveau la valeur tait ajoute au produit, et
identifier ainsi les sources de l'avantage concurrentiel.
La recherche des fondements de la comptitivit au sein de la
chane de valeur des mtiers exercs par les banques est une tape
pralable une rflexion sur les activits cls et les voies possibles de
recomposition. Ces activits cls sont celles qui apparaissent comme
essentielles pour la cration de lavantage concurrentiel, quels que
soient les mtiers de ltablissement. Leur identification est fonde sur
une tude globale de la nature des comptences associes chaque
1 Ce point est notamment relev dans les travaux du Commissariat Gnral du

Plan qui ont servi de base au travail de la commission des finances du Snat
Banque : votre sant nous intresse , A. Lambert, Les rapports du Snat, n
52, 1996-1997.

ric Lamarque

137

mtier. La chane de valeur et le concept de comptence de

lorganisation apparaissent donc complmentaires. Chacun deux
cherche proposer une explication de lavantage concurrentiel.
Lobjectif est ici de contribuer la discussion sur la manire dont les
ressources et les comptences soutiennent les activits de la chane,
problme qui n'est pas vritablement abord par M.E. Porter [N.J. Foss
1996]. Au niveau dun mtier, la description et la comprhension des
activits primaires et de soutien, ainsi que la coordination de lensemble
de la chane, peuvent se faire en analysant la nature des comptences
identifies et en effectuant des regroupements autour de ces activits.
Vu la proximit et la complmentarit des concepts utiliss, une
clarification de ceux-ci est pralablement indispensable.

1. Le cadre mthodologique et conceptuel

Dans les banques, la recherche de la rentabilit suppose aujourdhui
une vigilance au niveau des cots et l'engagement dans un processus de
cration de valeur pour les clients et lentreprise. Le recours la chane
de valeur et ltude des ressources et des comptences qui sy
rattachent peuvent s'avrer utiles pour saisir ce processus.

1.1.

Ressources, comptences de l'organisation

et chane de valeur

Les dterminants de la cration de valeur et de lavantage

concurrentiel seront apprhends via le concept de comptence de
l'organisation . Il est issu, en stratgie, du courant thorique de la
resource based view dont il constitue une oprationalisation
[D.J. Collis 1991]. Ce courant, qui a suscit de nombreux
dveloppements partir du milieu des annes 80, dfinit une firme par
rapport ce quelle est capable de faire [R.M. Grant 1991].
Une distinction est faite entre le concept de ressource et celui de
comptence. B. Wernerfelt [1984, p. 132] dfinit les ressources comme
des actifs tangibles et intangibles associs de manire semipermanente la firme . Les exemples habituellement donns sont les

138

Les activits cls des mtiers bancaires

quipements productifs, les savoir-faire individuels, les brevets, le

capital, la notorit ou la marque [B. Wernerfelt 1989 ; R.M. Grant
1991 ; J. Black, K. Boal 1994]. Ces ressources sont plus ou moins
complexes construire, ou acqurir, ce qui dtermine leur pouvoir de
diffrenciation. Ainsi la notorit est souvent le rsultat dun assemblage complexe de composants difficilement imitable par les
concurrents.
Une comptence est plutt dfinie comme une capacit raliser
une tche ou une activit grce aux ressources [R.M. Grant 1991]. Elle
dsigne une combinaison de ces dernires en faisant appel des
processus organisationnels et des savoir-faire collectifs [R. Amit,
P.J.H. Schoemaker 1993]. Le concept de comptence possde donc
une dimension dynamique traduisant un savoir-faire organisationnel en
action.
Lavantage concurrentiel peut se construire sur la base de certaines
ressources mais surtout en fonction de la manire dont celles-ci sont
articules entre elles. Ces comptences sont gnralement qualifies de
distinctives en raison de leur capacit diffrencier lentreprise de ses
concurrents. Certaines comptences enfin sont considres comme cls
lorsqu'elles soutiennent plusieurs mtiers de lentreprise [G. Hamel,
C.K. Prahalad 1990, Y. Doz 1994].
Les ressources et les comptences s'inscrivent au sein de la chane
de valeur [Stratgor 1988] 2 et diffrents auteurs ont cherch mettre
en oeuvre des outils les associant aux activits de la chane dans le cas
d'entreprises de services [C.G. Armistead, G. Clark 1993]. Elles
agissent comme des inducteurs de diffrenciation , permettant de
faire percevoir le service comme unique, et donc porteur de valeur pour
le client. Elles peuvent aussi agir en rationalisant la structure des cots,
source de marge pour lentreprise [J. Canals 1993]. Lassociation
comptences-chane de valeur traduit une volont de coordonner deux
concepts qui ont lobjectif commun danalyser les sources et les
conditions de lavantage concurrentiel. Une telle proposition doit tre
soumise lexprimentation pour en mesurer la porte.

ric Lamarque

139

La difficult rside dans l'identification des comptences au sein de

l'entreprise, et dans le rattachement des comptences aux activits de la
chane. Selon A.P. de Man [1993], les activits doivent tre comprises
comme le lien entre les comptences et la position en termes de
produit/march. Autrement dit, les comptences doivent tre mises en
oeuvre aux diffrents stades de la chane de valeur, de manire
rpondre aux attentes exprimes par le march. Si cette rponse est
pertinente, alors l'entreprise est performante et elle cre de la valeur
pour elle-mme et ses clients [A.S. de Vasconcellos, D.C. Hambrick
1989].
La mthodologie retenue consistera dfinir des profils de
comptences pour un mtier donn en fonction des attentes exprimes
par le march.

1.2. La mthodologie de la recherche

La recherche sest droule en deux temps : tout dabord la dfinition des mtiers bancaires, puis la recherche des fondements de la
comptitivit avec ltude de la chane de valeur de ces mtiers
[. Lamarque 1996].
1.2.1. Lidentification des mtiers bancaires
Le concept de mtier est troitement li la ressource based
view . Les comptences cls constituent le cur du ou des mtiers de
lentreprise [C.K. Prahalad, G. Hamel 1990] et toute stratgie de
dveloppement doit sarticuler ncessairement autour de ceux-ci [D.J.
Teece et al. 1994].
Un mtier peut se dfinir comme la capacit grer un systme
doffre, cest--dire un ensemble de tches permettant de proposer
une clientle dfinie un produit ou un service particulier. Ceci implique
de possder non seulement les comptences et les ressources
ncessaires la conduite des tches retenues, mais galement la ca2 L'quipe de Stratgor associe la chane de valeur trois types de comptences

(comptences conomiques, de gestion et psychologiques).

140

Les activits cls des mtiers bancaires

pacit darticuler des contributions dorigines varies [G. Koenig 1993].

La dfinition du mtier repose donc sur une analyse interne de
lentreprise et sur les fondements de sa comptitivit.
Mais ce concept va au-del. Quand les dirigeants tentent de dfinir
leur mtier, ils se rfrent tantt au march (dfini par les conditions de
la demande et les besoins des consommateurs), tantt lindustrie
(dfinie par les conditions de loffre et souvent la technologie), tantt
leur positionnement (fond sur leurs comptences et leur positionnement
sur le march). Le mtier se dfinit alors comme la rencontre dune
offre et dune demande avec la volont dintgrer lanalyse interne et
lanalyse externe de lentreprise [A.C. Martinet 1990]. Le systme
doffre est mis en uvre pour rpondre aux conditions du march et les
ressources et comptences de lentreprise doivent satisfaire les attentes
et les besoins exprims.
Sagissant de lactivit bancaire, il est frquent, depuis quelques
annes, de retrouver dans les informations publies par les tablissements ou le discours des dirigeants, une prsentation en termes de
mtiers. Il sagit dune volont dexposer avec plus de clart une
activit mal comprise du public. Cet effort met aussi en exergue le souci
des tablissements de prsenter une stratgie matrise et cohrente, et
de faire connatre les expertises et comptences qui constituent leur
fonds de commerce. Mais au-del de laspect communicationnel, les
structures des grandes banques franaises montrent galement une
organisation en mtiers.
Une analyse de contenu, ralise partir des rapports dactivits des
huit plus grandes banques franaises, a fait ressortir diffrents types de
dfinitions associes au concept de mtier3 . Lessentiel des dfinitions
est exprim en termes de clientle servie ou de famille de produits
offerts (figure 1), et se regroupe autour de la banque commerciale et de
la banque dinvestissement4 . Cependant deux formulations sortent de ce
3 Le logiciel LEXICO a t utilis pour le traitement des donnes textuelles. Les

requtes permettent didentifier les formes textuelles associes au mot mtier et

leur frquence dapparition.
4 Deux dfinitions sont absentes de cette typologie : la gestion de patrimoine et
le corporate banking. Ces mtiers combinent des lments de la banque

141

ric Lamarque

cadre. Les banquiers se dfinissent, parfois, comme des gestionnaires

de risques ou des distributeurs de produits financiers. Il sagit l de
formulations transversales par rapport aux formulations classiques en
termes de produits/marchs. Elles sont fondes sur des fonctions
essentielles lexercice des mtiers de la banque. Justifier leur
mergence constitue lobjectif principal de la dmarche.
Tableau 1

Les mtiers bancaires

La banque commerciale
La banque des particuliers
Collecte
Crdits
Services
La banque des PME et
professionnels
Financements
Moyens de paiement et trsorerie
Services spcialiss
Les produits dassurance
Vie
Prvoyance
Dommage
Les financements spcialiss
Crdit-bail
Location oprationnelle

La banque dinvestissement
La banque daffaires
- Les interventions en fonds propres
Prises de participations
Capital-investissement
- Lingnierie financire
Conseil en F & A
Financements structurs
Montages dmissions de titres
La banque financire
- La gestion mobilire
Gestion prive
Gestion collective
Gestion de lpargne salariale
Gestion institutionnelle
- Lintervention sur march
Intermdiation boursire
Commercial sur marchs et drivs
- La conservation
Nationale
Sub-custodian europen

Figurent en gras les neuf mtiers principaux sur lesquels a port lanalyse.

commerciale et de la banque dinvestissement, ce qui ne pouvait se reprsenter

sur la figure.

142

1.2.2.

Les activits cls des mtiers bancaires

La mise en vidence des activits cls de la chane

de valeur des mtiers

Un travail pralable lidentification des activits cls et des

comptences tait dadapter la chane de valeur au contexte bancaire.
Plusieurs propositions ont dj t avances. Elles restent souvent trs
gnrales car leurs auteurs ont cherch retracer l'ensemble des
mtiers bancaires l'aide d'une seule formulation [F. Bancel 1992 ; J.
Canals 1993]. D'autre part elles s'cartent beaucoup de la formulation
de M.E. Porter. Il nous a fallu tablir une chane de valeur conforme
la perception des responsables, pour bien distinguer les diffrentes
phases du processus de cration de valeur.
Ce travail conceptuel a t ralis au moyen dentretiens semidirectifs de responsables appartenant des banques franaises
gnralistes.
Dans le cadre des recherches de type ingnierique ou exploratoire,
ltude de cas est la mthode de recueil dinformations et de donnes
privilgier.
Dans un cas pilote [R. Yin 1994], seize entretiens semi-directifs ont
t raliss. Ils ont t mens auprs de responsables de la direction
gnrale et des directions de la planification, des tudes conomiques et
bancaires et du marketing. Des responsables de mtiers plus spcifiques
ont aussi t interrogs (gestion mobilire, conservation des titres,
financements spcialiss).
Pour respecter le caractre intgrateur du concept de mtier,
lidentification des comptences sest faite en deux temps. Pour chaque
mtier, une liste des principales attentes des clients a t tablie partir
denqutes de satisfaction et dtudes [M. Badoc 1986 ; M. Zollinger
1992]. Cette liste a t valide au dbut des entretiens. Dans un
deuxime temps, les interviews ont dfini les comptences que leur
tablissement possdait pour satisfaire les attentes dans le mtier
considr. Il leur a t galement demand de rflchir aux
comptences que dautres tablissements pouvaient possder. Enfin, ils
devaient tenter dvaluer le caractre distinctif des comptences
identifies en fonction de trois critres : imitabilit [I. Dierick, C.K.

ric Lamarque

143

Cool, 1989]5 , substituabilit, difficult changer sur un march [J.B.

Barney, 1986]. Chaque entretien sest achev par la production dune
premire liste qui ensuite tait mise au propre, puis retourne la
personne pour tre valide. Les aller-retour ont t nombreux avant
daboutir une validation dfinitive. La mme procdure a t suivie
pour chaque entretien6 .
La dmarche a t renouvele auprs de deux cas de contrle avec
dix entretiens supplmentaires. Les profils de comptences7 labors au
niveau du cas pilote ont t complts par les lments nouveaux issus
des cas de contrle jusqu obtenir une saturation empirique, qui a t
constate lissue du deuxime cas de contrle.
Une fois les profils dfinitifs approuvs par les interviews, ces
derniers ont positionn les comptences de chaque profil au sein de la
chane de valeur.
Dans une dernire tape, une analyse statistique lexicale a t
mene sur l'ensemble des profils de comptences. Celle -ci avait pour
objectif d'identifier les mtiers dfinis de faon voisine en fonction des
noncs des comptences. Elle a t ralise au moyen dune analyse
factorielle des correspondances (AFC) et de classifications
hirarchiques. L'AFC en particulier a permis de relever les dimensions
essentielles l'ensemble des mtiers, dimensions reprsentant certaines
activits de la chane de valeur. Au cours de cette dernire phase, des
entretiens et des tudes complmentaires ont t raliss, au sein du cas
pilote et des cas de contrle, pour prciser les conclusions rvles par
les rsultats statistiques.
5 Le critre dimitabilit peut se dcomposer en sous-critres tels lambigu t

causale, linterconnexion entre actifs, lavantage de masse dactif. Ils nont pas
t dtaills auprs des interviews qui ntaient pas familiariss avec ces
notions.
6 Les entretiens se sont drouls avec un document de travail comme support,
sur lequel taient rappels les attentes des clients. Dune dure moyenne de
trois heures, ils ont constitu de vritables runions de travail, au cours
desquelles les interviews devaient tablir la liste des comptences. Dans
certains cas, des informations complmentaires ont t apportes aprs les
entretiens au moment de la validation dfinitive de la liste.
7 Cette notion de profil de comptences a t utilise ds 1965 par I. Ansoff.

144

Les activits cls des mtiers bancaires

2. Les tudes de cas

La Socit Gnrale, le Crdit Agricole et la BNP ont accept de
participer la recherche 8 . La mthodologie qui vient dtre dcrite a
permis dadapter le concept de chane de valeur au contexte bancaire et
didentifier des comptences au sein de celle -ci.

2.1. La chane de valeur des tablissements bancaires

Les propositions correspondent aux deux grandes familles de mtiers
exercs par les banques aujourd'hui : la banque commerciale et la
banque dinvestissement.
2.1.1. La chane de valeur de la banque commerciale
La chane de valeur de la banque commerciale (figure 2) s'attache
dcrire les mtiers lis la banque de dtail l'attention des particuliers
ou des PME (financement, collecte de l'pargne, services). Elle
comprend :
La collecte de fonds. L'objectif est d'obtenir les ressources les
moins chres et d'une dure suffisante. La collecte seffectue sous
forme de fonds propres, de refinancement, dpargne et de dpts des
entreprises et des particuliers. Cette dernire forme constitue un moyen
privilgi de se procurer des ressources bon march, mais suppose un
service de gestion des moyens de paiement. La collecte dpargne
suppose galement un suivi de la relation.
La conception des produits et services en fonction de la cible.
Une distinction peut tre faite entre les produits dpendant directement
ou non de la collecte de ressources. Les crdits font partie de la
premire catgorie alors que certains produits dassurance ou le conseil
relvent de la seconde. Cest ce moment que lon fixe le prix et que
lon dcide de lhabillage du produit (propos seul ou dans un
package) en fonction du support de vente retenu.
8 Pour des raisons de confidentialit nous ne prciserons pas lequel de ces trois

tablissements a constitu le cas pilote.

145

ric Lamarque

Le marketing et la vente. Cette activit conduit identifier et

dfinir les cibles dfinitives en termes de potentiel financier, de risques,
de localisation gographique... Marketing et conception doivent tre en
troite collaboration pour proposer ou concevoir la meilleure offre pour
le client. Des choix devront tre effectus au niveau de la mthode de
distribution (rseau dagence, banque directe, force de vente) et de la
politique de communication et dimage pour promouvoir les produits.
Figure 1 La chane de valeur de la banque commerciale
INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE
GESTION DES RISQUES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
RESSOURCES HUMAINES
Logistique
interne
Collecte
de fonds

Conception de
produits/services
en fonction de la
cible

Marketing-Vente
Choix de la
mthode de
distribution, de la
publicit,
des cibles

Services associs
aux produits et
SAV : relation de
clientle

Le service. Cest le vecteur privilgi du relationnel bancaire. Il

concerne aussi bien les moyens de paiement, que les oprations de
back office lies au traitement administratif et comptable des oprations, notamment le traitement des incidents ainsi que la gestion des
risques. Le service aprs-vente est souvent considr comme le point
crucial de la relation banque-client, et la cause principale de rupture de
cette relation.
Les activits primaires entretiennent des liens troits. Ainsi le rseau
et la force de vente sont des outils privilgis, pour connatre les besoins
de la clientle et concevoir de nouveaux produits. La fixation du prix
dpend aussi largement du poids des frais gnraux lis au back office,
de lvaluation des risques et ventuellement du cot des ressources.
Les activits de soutien sont classiques par rapport la formula tion
de M.E. Porter, hormis l'mergence de la gestion des risques. Il faut

146

Les activits cls des mtiers bancaires

bien noter que cette proccupation existe tous les niveaux de la

chane. Si la vision classique associe laspect risque au moment de la
vente des produits financiers (risque de non-remboursement),
aujourdhui toutes les activits sont concernes, aussi bien celles de la
conception que du suivi ou que les traitements administratifs et informatiques des dossiers clients. De mme les risques humains sont
clairement apprhends.
2.1.2. La chane de valeur de la banque dinvestissement
Pour la banque d'investissement (figure 3), des diffrences avec la
chane prcdente se font sentir plusieurs niveaux. Les plus importantes se situent au niveau des activits de conception, de
linvestissement et des services associs.
Figure 2 La chane de valeur de la banque d'investissement
INFRASTRUCTURE DE LA BANQUE
GESTION DES RISQUES
DEVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE
RESSOURCES HUMAINES
Logistique
interne
Collecte
de fonds

Conception de
Investissement de
produits et de serfonds et
vices financiers
placement pour
son compte
propre ou celui de
ses clients

Gestion des positions et SAV

La conception. Tous les mtiers de la banque dinvestissement ne

sont pas directement concerns par cette activit. Il sagira essentiellement de produits financiers, parfois trs complexes, lis la gestion
mobilire et aux interventions en fonds propres.
La particularit rside dans la proposition de conseils qui seront
facturs au client, au contraire de la banque commerciale o ces services sont gratuits.

ric Lamarque

147

Linvestissement de fonds pour le compte de tiers ou son

propre compte. Cette activit suppose la mise en uvre dun marketing
spcifique pour les produits financiers. Elle ncessite une prsence
renforce sur les marchs des capitaux, afin de pouvoir jouer efficacement le rle dintermdiaire et d'avoir la lgitimit dun grand
intervenant.
De plus, cest ce niveau que l'on ralise les arbitrages pour des
oprations dans lesquelles on dsire se lancer ou des soutiens directs
que l'on souhaite apporter.
La gestion des positions. Elle correspond lensemble des
oprations de back office et de service aprs-vente. Il sagit du suivi
des oprations et des montages raliss, des couvertures des positions
prises et des risques. Comme dans la banque commerciale, cette activit est cruciale pour la reconnaissance du professionnalisme et la
fidlisation de la clientle.
La gestion des risques apparat galement comme activit de soutien. Mais les risques sont de nature diffrente (en dehors des risques
lis la technologie et aux hommes), l'valuation d'une prise de participation ou d'un produit financier complexe tant assez diffrente de
celle du risque crdit.
Si les formulations restent ce niveau assez gnrales, elles traduisent la volont des responsables de travailler avec un outil assez
ouvert permettant des comparaisons entre les diffrents mtiers d'un
tablissement. Dautre part, les adaptations apportes l'outil de M.E.
Porter ont t le fait des acteurs eux-mmes. Remarquons quil est
apparu pertinent, dintgrer la gestion des risques comme une vritable
activit de soutien alors que celle -ci ne ressortait pas des premires
formulations 9 .
La dmarche de recherche est, de ce point de vue, de type
ingnierique. Le principe gnral rside dans la confrontation dun cadre
provisoire avec le terrain, qui son tour va enrichir la reprsentation de
9 Au dbut des entretiens la formulation de M.E. Porter a t prsente aux

interviews de manire procder aux adaptations. La gestion des risques

napparaissait pas explicitement. Cest en travaillant sur les comptences quil
est apparu ncessaire dajouter cette activit dans le schma.

148

Les activits cls des mtiers bancaires

la situation, et contribue un processus itratif fait dallers-retours entre

la thorie et la situation concrte envisage [Chanal et al. 1997].

2.2. Construction des profils de comptences

et de la chane de valeur
La construction des profils de comptences est le rsultat dune
saturation empirique. Dans le premier cas de contrle, 80 % des
noncs des comptences concordaient avec le cas pilote. Pour le
deuxime cas de contrle, lapport de nouveauts a t quasiment nul.
Le rsultat des tudes de cas est la production dun profil pour les
neufs principaux mtiers voqus dans la figure 1. Le tableau 1
prsente les rsultats pour la banque des particuliers10 .
Globalement, les noncs font ressortir deux catgories de
comptences :
des comptences directement perceptibles par le client, relatives
aux produits offerts, la scurit des transactions, lefficacit du
rseau de distribution, aux qualits relationnelles et lexpertise du
personnel ;

Tableau 2

Les profils de comptences dans la banque des

particuliers

Comptences communes associes la banque des particuliers quel que soit

le produit
Comptences de base
1. Rseau physique ou lectronique
2. Connaissance des vnements de la vie du client
3. Segmentation fine du march selon plusieurs optiques : matrise des ris ques,
attentes, rentabilit, comportement (savoir-faire de lanalyste pour interprter la
segmentation)
4. Formation du personnel laccueil et au relationnel
5. Automatisation des oprations
10 Pour certains mtiers de la banque daffaires cette saturation pouvait tre

remise en cause en raison de leur faible importance dans les cas tudis. Des
entretiens raliss fin 1997 chez Indosuez aprs son rachat par le Crdit Agricole
ont permis de confirmer nos premires tudes.

ric Lamarque

149

6. Matrise de la technologie dans les produits et services

Comptences distinctives
7. Rseau suffisamment dcentralis et canal de distribution spcialis : articulation des diffrents modes de distribution
8. Maillage optimal du rseau : offre/client/canal
9. Anticipation des besoins
10. Historisation des vnements de la vie du client, importance du fichier client
et exhaustivit (systme dinformation) : identification des segments rentables
11. Innovation de produits et de process : devancer la concurrence de quelques
mois
12. Offre combine de plusieurs produits/services : package
13. Architecture et convivialit des agences
14. Image de marque : srieux et professionnalisme
15. Capacit sengager sur des promesses clients (contractualisation)
16. Structure des cots de ltablissement et connaissance des cots de revient
Comptences distinctives spcifiques la collecte
17. Capacit des quipes fournir un conseil dans la plupart des situations rencontres : expertise financire
18. Capacit scuriser le client
19. Structuration des gammes
20. Placer et grer les fonds collects
Comptences distinctives spcifiques aux crdits
21. Mise au point de scores et procdures de cotation
22. Facturation correcte du risque pris
23. Trouver des ressources faible cot
24. Offre diffrencie en fonction de la varit des situations : produits souples,
possibilits de rengociation
Comptences distinctives spcifiques aux services bancaires aux particuliers
25. Matrise de la facturation : connaissance des cots
26. Automatisation des oprations
27. Systme dassurance des moyens de paiement, dassistance, assurance
voyage : efficacit de la gestion des sinistres
28. Banque distance, minitel, tlphone

des comptences internes , difficilement perceptibles, comme la

conception du systme dinformation, la rationalisation de la structure
des cots, la capacit dvaluation et de matrise des risques
Dautre part, les noncs qui ont t produits illustrent dans leur
grande majorit le concept de comptence. Ils sont formuls en termes
de capacit, darchitecture, de maillage, danticipation ou de matrise.
Le concept de ressource est malgr tout prsent au travers du rseau
de distribution et de limage de marque.

150

Les activits cls des mtiers bancaires

Le tableau 1 fait toutefois ressortir des noncs trs gnraux (item

6 et 11). On touche l une des difficults de lapproche par les
comptences. Leur identification sassimile parfois une rgression
infinie. Derrire un nonc, dautres comptences sont pressenties,
mais elles sont mal identifies par les acteurs eux-mmes o elles ne
peuvent tre divulgues auprs dun chercheur extrieur. Enfin, le
caractre distinctif reste difficile apprcier, notamment la dimension
soutenable de lavantage concurrentiel. Les comptences distinctives
identifies permettent, pour le mtier, dtre en position comptitive
favorable, si elles sont mises en uvre dans un tablissement. Mais
aucun des interviews na vraiment pu valuer leur aspect durable,
celui-ci tant largement dpendant de leur mode de construction.
Dans un deuxime temps les profils ont t associs la chane de
valeur. Le positionnement des comptences s'est avr parfois dlicat.
Ainsi certaines d'entre elles pouvaient difficilement se positionner au
sein dune activit, mais en concernaient plusieurs et parfois mme
l'ensemble de la chane. Par exemple, la structure des cots a des
incidences qui se font sentir tous les niveaux. Le positionnement de
cette comptence (comptence 16 dans le tableau prcdent) dans la
figure 4 essaie de retracer cette situation.
La description des activits de la chane en termes de comptences
permet de donner une reprsentation plus nette des activits. Inversement positionner les comptences au sein de la chane aide
prciser des dfinitions parfois abstraites ou gnrales et de reprer les
activits essentielles pour un mtier. En particulier, le positionnement
conduit reprer les comptences associes lensemble des activits.
Elles peuvent tre considres comme des facteurs permettant
dassurer la coordination et la cohrence de cet ensemble. Inversement,
elles font ressortir la ncessit dune articulation entre les activits pour
pouvoir tre dployes.
Malgr les difficults pouvant exister dans le maniement de cet outil
(identification parfois difficile des comptences, positionnement dans la
chane parfois dlicat), son utilisation gnre toujours des discussions
autour des conditions de la comptitivit de l'entreprise, en passant outre
les divisions pouvant exister entre les services.

151

ric Lamarque

Figure 3

Le positionnement des comptences cls

Figure non reproduite

3. Rsultats et discussions
L'tude de l'ensemble des profils de comptences et des chanes de
valeur associes chaque mtier bancaire, l'aide de la statistique
lexicale, rvle l'mergence de la gestion des risques et de la distribution
comme des activits cls pour lensemble de la banque (tableau 2) 11 .
11 L'utilisation du logiciel SPAD suppose quelques traitements sur les donnes

textuelles. Ces donnes taient constitues des neufs profils de comptences

relatifs chaque mtier, chacun se prsentant sous la forme dune suite
dnoncs similaires ceux du tableau 1. Ils comprenaient chacun entre 15 et 45
noncs. Ces noncs ont t lemmatiss et simplifis. Ce travail consiste en un
amnagement des formes textuelles comme les formes verbales mises linfinitif,
les substantifs au singulier Le logiciel SPAD effectue des traitements sur les
mots en les considrant comme des variables qui caractrisent des individus ou
des objets (ici les mtiers). Ds lors le problme est davoir un nombre de mots

152

Les activits cls des mtiers bancaires

Ce sont les deux principales activits reprsentatives de la nature des

comptences matriser par les tablissements. Elles traduisent les
principales proccupations des acteurs et les tudes complmentaires
ralises sur les cas ont permis de mettre en vidence les comptences
et les ressources soutenant ces activits (tableau 3). De plus, la question
est aujourdhui pose de lvolution de lorganisation des tablissements
autour de ces activits.
Tableau 3

Principaux rsultats de l'AFC concernant

les profils de comptences

Axe
1
2
3
4
5

Valeur propre
0,4542
0,4314
0,4013
0,3741
0,3292

% dinertie
7,04
6,68
6,22
5,80
5,10

% cumul
7,04
13,72
19,94
25,74
30,84

Mots caractristiques
Axe 1
Coordonne
s
positives

Coordonne
s ngatives

valuation
vente
risque
client
participation
relation
gestionnaire

Axe 2

Axe 3

Coordonne
s
positives

Coordonne
s ngatives

Coordonne
s
positives

Coordonne
s ngatives

march financier
capital

facturation
correcte
risque
sinistre
assurance
score

carnet
dadresses
information
relation
suivi

produit
distribution
rseau
matrise
efficacit

3.1. La gestion des risques

Les deux premiers axes de lAFC attestent de la prdominance de
lanalyse des risques dans lensemble des comptences voques. Deux
suffisants pour effectuer de lanalyse des donnes. Dans nos traitements, nous
avons retenu 101 mots significatifs sur la base de leur frquence dapparition.
Le logiciel construit un tableau de contingence croisant les neufs mtiers et les
mots. Chaque mot est donc caractris par un profil de chiffres reprsentant
son nombre dapparition dans chaque description du mtier. L'AFC a t
ralise partir de ce tableau.

153

ric Lamarque

aspects peuvent tre mis en avant pour illustrer limportance de cette

activit : la slection des clients et des oprations, la gestion du bilan des
tablissements.
la slection des clients et des oprations
Dcision dlicate, elle conditionne la rentabilit des tablissements,
en particulier par les provisions quils peuvent tre amens enregistrer.
Les techniques de slection obissent une logique purement
commerciale ou une logique relationnelle.
Tableau 4
Activits

Principales comptences associes aux activits cls

Banque

Banque

commerciale

d'investissement

La gestion des - Qualit des procdures de

risques
cotation et de scoring
- Modalits de slection des
clients
- Scurisation des oprations
avec la clientle
L'architecture - Maillage optimal du rseau
du rseau de
- Adquation
distribution
offre/client/canal de distribution
- Articulation des modes de
distribution (mix relationnel /
transactionnel) pour un mme
client

- Qualit de l'valuation des

risques lis aux investissements
en capital
- Scurisation des transactions
- Modalits de contrle des prises de position sur les marchs
- Qualit relationnelle des dirigeants (carnet d'adresses)
- Implantation sur les places
financires internationales
- Efficacit des quipes dans le
montage d'oprations complexes

La slection en relation commerciale traduit lutilisation de techniques de scoring. Lorsquil sagit dun score de dcision, la note globale
obtenue par rapport au seuil de dcision conditionnera de faon
automatique le refus ou lacceptation du dossier. Cette technique
suppose donc de disposer dune base de donnes historises permettant
dextraire les informations ncessaires la notation.
Les banques gnralistes se concentrent sur le terrain des scores de
comportement ou de propension qui sont le pralable une dmarche

154

Les activits cls des mtiers bancaires

plus personnalise. Reposant sur lvaluation des comportements

bancaires, ces scores permettent de mesurer lexposition globale de la
banque au risque par rapport son client actif. Par la suite, la logique de
slection se fonde sur la relation. Lemprunteur est considr comme un
client vis--vis duquel le banquier sengage dans un processus mutuel de
comprhension pour cerner ses besoins et les risques quil peut
prsenter. Grce la construction de cette relation troite, la banque
peut obtenir de meilleures informations pour ses prises de dcisions.
La gestion de bilan
ct de ces techniques de slection, la gestion de bilan constitue
une autre ressource pour valuer et grer globalement les positions
prises par ltablissement. Cest un lment cl de la dmarche
stratgique la fois par son horizon temporel, par sa capacit grer
des scnarios et par la reprsentation quelle assure du couple risque/rentabilit. lheure actuelle, elle est considre par beaucoup de
dirigeants comme le meilleur outil de reprsentation du modle de
cration de richesses dun tablissement financier. Les composantes de
la gestion de bilan sont connues : calcul du gap de taux, mesure du
risque de transformation, modlisation de scnarios Il est possible de
calculer le niveau de risque accept et contribuer ainsi la dfinition de
la politique dinvestissement et de refinancement dans un cadre prcis
de dure et de nature de taux. La gestion de bilan mesure aussi de
manire permanente lexposition au risque de liquidit et lvolution
prvisionnelle des ratios rglementaires.
Lavantage concurrentiel dun tel outil ne se situe pas simple ment au
niveau de chaque composante. Il rside surtout dans le respect dun
certain nombre de rgles propres aux outils de pilotage avec une forte
implication de la direction gnrale au sein des comits actif-passif
runissant commerciaux, financiers et contrleurs de gestion.
Lintgration de la gestion de bilan la dmarche stratgique constitue
vritablement une comptence distinctive.

ric Lamarque

155

3.2. La distribution
Lutilisation de canaux de distribution varis, grs de manire
diffrencie mais coordonne, augmente la valeur produite par la
banque pour elle -mme et ses clients [C. Easingwood, C. Storey 1996].
L'axe 3 est reprsentatif de l'importance de cette fonction. Il est
caractris par des mots voquant laspect relationnel des modes de
distribution ce qui nest pas surprenant, de la part des banques
gnralistes.
Avoir sa disposition diffrents canaux permet doptimiser lquilibre
entre la valeur ajoute du service fourni dune part et les cots de
production, de distribution et de contact dautre part. Le client peut
reconnatre facilement et apprcier un rapport qualit-prix cohrent
avec le type et le niveau de service attendus du canal utilis.
La banque peut alors concentrer ses comptences sur les domaines
offrant, du point de vue du client, une valeur plus leve (le conseil) et
grer les activits dexcution ou de production (transactions,
virements) dans une optique de rduction des cots.
Le choix dun canal de distribution innovant (Internet, le PC
Banking ) a constitu ces dernires annes une option de diffrenciation influenant directement la segmentation stratgique dans
diffrents domaines. Le canal dtermine en particulier :
les diffrentes cibles de clientle, chaque circuit dfinissant le type
de relation banque-client et le niveau du service fourni ;
une dynamique concurrentielle indpendante, chaque circuit
pouvant avoir un champ concurrentiel spcifique (par exemple une
banque fonctionnant uniquement par tlphone) ;
la structure des cots, chaque circuit ayant un impact diffrent en
termes de frais de personnel, de frais commerciaux, de systme
dinformation
Il faut cependant rappeler, quen lui-mme, un canal de distribution
nest quune ressource pour la banque. Lassociation cohrente et
originale dune infrastructure (endroit o le service est fourni) et dune
offre (combinaison de services proposs) constitue vritable ment la
comptence. Ici la distinction entre ressources (les canaux de

156

Les activits cls des mtiers bancaires

distribution) et comptences (articulation des canaux selon le client)

apparat assez nettement.

3.3. Vers une spcialisation des banques

sur ces activits ?
Certaines dimensions de la gestion des risques peuvent faire l'objet
d'une spcialisation, et ventuellement d'une filialisation. On pense ici
l'laboration et la commercialisation de scores par de petites units
spcialises auprs des plus grands producteurs et distributeurs de
crdits. Les assureurs Zurich en Suisse et Gerling en Allemagne
proposent par exemple des conseils en gestion de risques leur clientle
dentreprises.
Concernant la distribution, ds 1993, O. Pastre avanait le concept
de bancommerce pour traduire le fait quune banque est avant tout
un rseau de distribution de produits de grande consommation.
Certaines institutions commencent commercialiser des produits fournis
par dautres tablissements (aux Etats-Unis, American Express
distribue des fonds crs par dautres banques). De plus, de nouveaux
intermdiaires se positionnent entre les clients et les fabricants de
produits. Ils ont la matrise des rseaux de communication et de
distribution (nouveaux canaux tlphoniques et tlmatiques) et des
systmes dinformation marketing et commerciaux qui permettent de
connatre le comportement du consommateur.
En France, on note depuis longtemps la prsence de la grande
distribution dans la vente de crdits ou de cartes privatives, avec une
production et un back office grs par des filiales spcialises. Tendance plus rcente, les oprateurs de rseaux sont sur les rangs pour
monopoliser les technologies mettant en relation acheteurs et vendeurs.
Ceci montre que la matrise des infrastructures de distribution peut
chapper la banque.
La spcialisation et la concentration sur la fonction de distribution ou
sur certains aspects de la gestion des risques ont largement t
voques lors des entretiens avec les responsables comme des axes
possibles de dveloppement. Cette volution traduit une nouvelle division

ric Lamarque

157

du travail de l'industrie bancaire en units spcialises. Thoriquement,

une structure spcialise par mtier permet un meilleurs contrle des
cots et une diffrenciation sur lamlioration du service et la mise en
avant de son professionnalisme.
Cependant cette volution nest pas automatiquement synonyme
davantage concurrentiel. Comme le souligne M.E. Porter [1996], ce
dernier est le rsultat de lensemble des activits de la chane. La
comptitivit de chaque activit prise individuellement est difficile ment
dconnectable du systme, car les ressources et les comptences
qui la soutiennent sont souvent imbriques, comme le montre nos
rsultats. Leur spcificit, de ce point de vue, peut rendre toute tentative
de concentration vaine 12 .
Parmi les principaux risques figure la dperdition dinformations sur
les clients. Isoler les activits de distribution ou de gestion des risques
dans des entits relativement autonomes et envisager ventuellement
une externalisation, pose la question de la rorganisation des systmes
dinformation quimpose ce type de dcision. Les problmes de
compatibilit et de connexion entre les systmes rencontrs par les
banques ayant adopt une structure mtier risquent de freiner les
tablissements dans leur volont de restructuration.

Conclusion
Lapproche par la thorie des ressources combine la chane de
valeur permet une analyse originale des sources de lavantage
concurrentiel dans le secteur bancaire. Cependant cet exercice comporte diffrentes limites en raison de la difficult reprer des
comptences qui sont souvent intangibles et qui soutiennent plusieurs
activits. Nanmoins, il ressort assez nettement des rsultats, deux
activits cls pour les tablissements : la gestion des risques et de la
distribution.

12 On retrouve ici un des aspects de la thorie des cots de transaction qui

prsente le degr de spcificit des actifs comme un facteur essentiel dans les
dcisions dexternalisation [O.E. Williamson 1991].

158

Les activits cls des mtiers bancaires

Conscients de cette situation, les banques poursuivent une rflexion

en profondeur sur leur organisation et sur leurs conditions de production
de valeur. La question qui se pose aujourdhui est de savoir si ces deux
activits peuvent constituer des voies de recomposition de la chane de
valeur comme cela est ressorti dentretiens complmentaires. Elle
renvoie la problmatique plus gnrale du lien entre les structures
dune organisation et sa stratgie. La banque est un terrain
dinvestigation exploiter pour voir dans quelle mesure la recomposition
de la chane de valeur laquelle on assiste peut se justifier en termes de
comptences.
Ltude des performances des tablissements bancaires en rela tion
avec lanalyse de leurs comptences et de leur organisation pourrait
constituer un prolongement de cette recherche. Elle permettrait de
vrifier les liens entre lavantage concurrentiel et la cration de rentes
pour son dtenteur.

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