UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL (UQAM)

La pratique des conseillers et conseillres en orientation uvrant dans des mandats

dvaluation de potentiel

Par
Valrie Locas

Rapport dactivit dirige prsent la Facult des sciences de lducation en vue de lobtention
de la matrise en carrirologie

Juin 2012

Sommaire
En tenant compte du contexte actuel de pnurie de main-duvre et du dveloppement des
nouvelles technologies, il est important de se questionner sur limportance de la place
quoccupent les transformations sur le march du travail qubcois. Le monde du travail est
teint par ses changements et les entreprises sont par consquent dans lobligation dadapter
leurs stratgies. Les entreprises qubcoises sont aussi touches par les volutions importantes
auxquelles font face les ressources humaines et la dotation. Cest en tenant compte de cette
mutation que les organisations prennent de nouveaux tournants pour faire face ces enjeux.
Les ajustements sont grs entre autres par les entreprises, mais bien dautres acteurs importants
viennent alimenter et peaufiner cette re dhumanisation des ressources humaines . C'est cet
gard quil fut pertinent de se proccuper du travail des conseillers dorientation qui sont parties
prenantes de ce mouvement. Ils peuvent, grce leur expertise de la dynamique individu-socittravail, contribuer favoriser un bien-tre psychologique et accompagner lindividu dans une
grande partie de sa vie, le travail. Ils peuvent, au travers de leurs valuations, contribuer mettre
la bonne personne la bonne place et guider lindividu dans son dploiement et la mise profit
de son talent dans une organisation.
Depuis quelques annes, le travail des conseillers dorientation a volu et leurs expertises ont
t mises profit. Un des secteurs en expansion, le milieu organisationnel, est un milieu o les
conseillers font plusieurs mandats. Dans le cadre de cette recherche, il est question de
sintresser un de ces types de champ de pratique auquel les conseillers dorientation prennent
part. Ceux-ci se font de plus en plus valoir en psychologie du travail et plus prcisment dans des
mandats dvaluation de potentiel.
La problmatique souleve considre des lments importants tels que la pnurie de mainduvre en lien avec le dpart la retraite des travailleurs de la gnration des baby-boomers ou
encore le manque demploys cls dans les organisations. Les conseillers dorientation possdent
des comptences pouvant tre mises profit afin de pouvoir permettre une meilleure organisation

des talents dans une entreprise. De ce fait, trs peu de littrature a t crite portant sur les
conseillers dorientation et lvaluation de potentiel mis en commun.
Cest avec le modle thorique de Sonia Laberon chercheuse de Bordeaux, portant sur le
recrutement dun point de vue psychologique, que la pratique des conseillers dorientation sera
mise de lavant. Le processus dorientation classique sera mis en comparaison avec le modle de
cette auteure dans loptique de prsenter la pratique des conseillers dans ce type de mandat.
Pour ce faire, huit conseillers dorientation ont t interrogs afin de permettre une meilleure
comprhension de la pratique des c.o. qui uvrent en valuation de potentiel. De ces entretiens,
plusieurs constats ressortent afin de permettre un point de vue global sur ces conseillers uvrant
dans en valuation de potentiel.
Il ressort une riche interprtation de donnes qui permet de pouvoir constater la pertinence du
travail des conseillers dorientation en regard du processus dvaluation. Suite aux diffrentes
tapes du processus dvaluation nomm par les conseillers, jumel au modle de lauteure Sonia
Laberon, un processus adapt la pratique des conseillers dorientation uvrant en valuation de
potentiel a pu tre mis de l'avant. De mme quil est possible davoir plus dinformations
provenant de ses praticiens uvrant dans le domaine sur la dfinition de lvaluation de
potentiel, les difficults rencontres, les objectifs qui poussent les organisations faire appel ce
type de services, etc.
Enfin, les rsultats tmoignent dun portrait clair sur la pratique des conseillers dorientation qui
prennent part ce type de mandat et qui sont des acteurs importants dans cette re de
changement sur le march du travail.

Remerciements
Dentre de jeu, jaimerais mentionner les encouragements pour le moins importants de mon
entourage. plusieurs gards, je me dois de mentionner quils ont favoris ma persvrance et
laccomplissement de cet essai.
Un merci tout spcial mon conjoint (Hugo), mon meilleur ami, qui je dois tant. Merci pour
ton appui inconditionnel malgr les embches et ton soutien qui ont t grandement apprcis.
Merci HT davoir t mon quilibre et de mavoir coute lorsque jen avais besoin.
Merci mon frre (Bruno) qui minspire courage et dtermination. Tu mas incit et donn
lnergie dont javais parfois besoin pour arriver mettre ce projet terme. Merci Bro.
Merci ma mre (France), mon pre (Benoit) et mes beaux-parents (Luc et Hlne). Tous votre
faon, vous mavez donn les outils ncessaires la poursuite de ce projet. Papa, maman, merci
de mavoir appuye tout le long de mes tudes et de mavoir guide lorsque jen avais besoin.
Merci mes beaux-parents davoir cru en mes habilets et de mavoir aide tout au long de cette
recherche. Merci mes amis, enseignants et collgues de travail qui mont appuye tout au long
de ce parcours et qui ont port une grande considration cette recherche.
Tout ce travail naurait pu tre effectu sans le soutien de mon directeur de recherche, monsieur
Louis Cournoyer. Merci de mavoir incite me dpasser et davoir cru en moi ce qui a
grandement contribu ma motivation.
Un merci particulier mes rviseurs qui mont grandement aid peaufiner ce travail. Merci
Luc, Hlne et Lyne. Cest une chance dtre aussi bien entour, merci encore.
Finalement, jaimerais remercier les conseillers et conseillres dorientation rencontrs aux fins
de cette recherche. Merci de votre contribution et de votre grande gnrosit
dveloppement de la profession).

pour le

Table des matires

Sommaire____________________________________________________________________2
Introduction__________________________________________________________________9
1.

Problmatique____________________________________________________________10
1.1 Lappel la relve______________________________________________________________11

2.

1.2

Lvolution de la dotation_____________________________________________________13

1.3

Lvaluation de potentiel et le conseiller dorientation_____________________________19

Cadre thorique__________________________________________________________24
2.1

Pertinence et choix du cadre thorique__________________________________________24

2.2

Prsentation et description du modle thorique__________________________________25

2.2.1
2.3
2.3.1
2.3.2
2.3.2

2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3
2.4.4

2.5
2.5.1
2.5.2

2.6
2.6.1
2.6.2

2.7
2.7.1
2.7.2

2.8
2.8.1
2.8.2
2.8.3
2.8.4

Les tapes du modle_______________________________________________________27

Premire tape : lanalyse____________________________________________________28
Analyse de la demande- du besoin___________________________________________________28
Dfinition de fonction- Profil de poste________________________________________________28
Choix des prdicateurs- Profil du candidat idal________________________________________29

Deuxime tape : la stratgie__________________________________________________29

Approche ou Recruitement ______________________________________________________29
Lidentification des sources_________________________________________________________29
Lidentification des moyens_________________________________________________________30
Campagne de recrutement__________________________________________________________30

Troisime tape : lvaluation__________________________________________________30

Premier tri_______________________________________________________________________30
Lexamen approfondi______________________________________________________________31

Quatrime tape : la slection_________________________________________________31

Dcision de slection des candidats___________________________________________________31
Dcision embauche________________________________________________________________31

Cinquime tape : la concrtisation_____________________________________________32

Ngociation contrat_____________________________________________________________32
Lintgration_____________________________________________________________________32

Liens prvisible avec la pratique des C.O._______________________________________32

tape de lanalyse (Recueillir)_______________________________________________________34
tape de lanalyse (Dcoder)_______________________________________________________35
tape de lvaluation (Analyser)_____________________________________________________35
tape de la slection (Communiquer)_________________________________________________36

3.

Question et objectif de recherche_____________________________________________37

4.

Mthodologie____________________________________________________________38

5.

4.1

Type de recherche___________________________________________________________38

4.2

chantillon_________________________________________________________________38

4.3

Instrument et dmarche dentretien____________________________________________39

4.4

Analyse des donnes_________________________________________________________40

4.5

thique____________________________________________________________________41

Analyse des rsultats_______________________________________________________42

5.1

Lvaluation comme moyen dintervention_______________________________________43

5.2

Comprendre les enjeux dans le contexte de pnurie de main-duvre________________47

5.3

Rpondre aux objectifs des employeurs pour une valuation_______________________51

5.4

Interventions ou tches ralises par le conseiller dorientation dans un processus._____56

5.5

Difficults rencontres par les consultants dans ce milieu___________________________65

5.6

Bagages de comptences utiliss par les conseillers dans leur travail_________________74

5.7

Savoir acqurir dans la formation des conseillers________________________________77

5.8

Explication de ltroite pratique de conseillers en organisationnel.__________________79

5.9

Anticipation du milieu dans les prochaines annes________________________________85

6. Discussion sur la pratique des conseillers et conseillres en orientation uvrant en

valuation de potentiel_________________________________________________________88
Conclusion__________________________________________________________________99
Rfrences_________________________________________________________________100
ANNEXE I_________________________________________________________________104
ANNEXE II________________________________________________________________108
ANNEXE III_______________________________________________________________113

Liste des tableaux

Tableau 1

Modle gnral classique de la procdure de recrutement

Tableau 2

Modle dun processus en orientation

Tableau 3
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant la dfinition de
lvaluation du potentiel
Tableau 4
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les enjeux et problmes
rencontrs dans le contexte de pnurie de main-duvre
Tableau 5
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le ou les objectifs cibls
par lemployeur des fins internes.
Tableau 6
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le ou les objectifs cibls
par lemployeur pour une complmentarit externe.
Tableau 7
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le type dinterventions ou
tches ralises par le conseiller dorientation
Tableau 8
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les difficults releves
par plusieurs conseillers
Tableau 9
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant dautres difficults plus
personnelles soulevs.
Tableau 10 Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les connaissances qui
sont utiles de la formation de conseiller dorientation la matrise.
Tableau 11
Tableau 12

Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les besoins de formation

Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les explications du
nombre peu lev de conseillers dans les organisations

Tableau 13

Thmes mergents et dfinitions opratoires de lavenir de la profession

Tableau 14

Modle de la procdure de recrutement adapt la pratique des conseillers

dorientation

Introduction
Depuis plusieurs annes dj, le vieillissement de la population est un sujet qui fait partie des
conversations populaires. Dans plusieurs secteurs tels que la sant, lducation ou encore le
march du travail, il est soulign quel point les carts dmographiques de la population auront
des rpercussions importantes. Devant ce constat pour le moins inquitant il va de soi de se
demander comment les entreprises pourront compenser ou quels sont leurs plans daction pour
rcuprer ce manque de main-duvre imminent.
En 2012, ces enjeux devenus actuels ont certainement des consquences sur la gestion du
personnel dans les entreprises qubcoises. Dans cette optique il savre intressant de faire le
portait des professionnels qui sont interpells comme des acteurs importants dans cette re de
pnurie de main-duvre. Les conseillers et conseillres dorientation uvrant en psychologie du
travail sont confronts quotidiennement ces enjeux. Encore trop mconnu, la profession de
conseiller dorientation organisationnelle ralisant des mandats en valuation de potentiel, est
une profession qui se trouve au cur des ajustements prvus entre les mentors et la relve. Ces
valuations de potentiel tantt pour du dveloppement professionnel tantt pour de la dotation
sont un sujet qui se trouve dans la mire de la gestion des talents que ncessite cette
restructuration organisationnelle.
Dans lessai qui suit, une prsentation de la problmatique actuelle sera dabord mise en
avant plan. Ensuite, le chapitre 2 dmontrera une conception thorique dun cadre de rfrence
du processus de lvaluation de potentiel, servant baliser les propos tenus par les participants
afin de bonifier cette recherche. Dans le troisime chapitre, la question et lobjectif de la
recherche seront tays. Puis, il sera question de prsenter la mthodologie utilise, suivi de
lanalyse des rsultats obtenus contenue aux chapitres 4 et 5. Finalement, une discussion en
chapitre 6 sera tablie dans loptique de faire une comparaison des rsultats obtenus avec le
cadre thorique.

10

1. Problmatique

Depuis plusieurs annes dj, il est de notorit publique que le vieillissement de la

population qubcoise gnre des rpercussions sur le march du travail (Statistique Canada,
2011). Cet cart engendre une pnurie de main-duvre qui aura un effet sur la gestion
stratgique du personnel dans les organisations et le dpart massif de plusieurs travailleurs
implique des rpercussions importantes sur le march du travail. Gosselin, Foucher et Cyr (2004)
expliquent que la plupart des entreprises verront leur personnel diminuer, car les plus anciens
travailleurs, qui constituent la grande majorit des employs actuellement, envisagent un dpart
la retraite dici 5 10 ans. Le texte de Gosselin et coll. (2004) propos dun manque de
personnel qualifi pour former les plus jeunes dans plusieurs domaines dactivit est toujours
dactualit en 2011.
En effet, le dpart des travailleurs rattachs la cohorte des baby-boomers aura un impact
important sur le march du travail. Selon Karpicek (2008), nous assistons depuis quelques
annes un vieillissement de la population : le fait le plus inquitant est le dpassement, prvu
en 2019, du nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport celui des moins de 19
ans (p.12).
Dans le pass, des groupes de travailleurs pouvaient subvenir au manque demploys
potentiels comme larrive des femmes sur le march du travail, les immigrants, etc.
(Planification de la relve; Gouvernement du Canada, 2011). Ce manque de main-duvre
qualifie produira une perte majeure de connaissances affirment les auteurs Gosselin Faucher et
Cyr (2004). Pour certains dirigeants d'entreprises, il semble que les transformations imminentes
du march du travail soient perues comme tant un problme long terme. Ainsi, les jeunes
apprenants qui arriveront sur le march du travail auront un manque dencadrement qui aurait
permis dacqurir les comptences et lexprience ncessaires afin de tenir le rle de
gestionnaires (Site internet de la planification de la relve; Gouvernement du Canada, 2011). Il
pourrait mme maner de ce manque demploy cl au sein dune organisation, une perte du
savoir-faire primordial la survit de lentreprise (Site internet du Gouvernement du Qubec,

11

2011). Une grande majorit des entreprises au Qubec pourrait disparatre par manque de
planification de leurs ressources.

1.1 Lappel la relve

Sur une note plus critique, certaines recherches ont permis dvaluer la situation de
manire rigoureuse afin de faire un portrait plus prcis de la situation. Il va sans dire que
certaines questions se posent quant lavenir des ressources humaines dans les prochaines
annes. Un groupe de recherche du ministre des Ressources humaines et Dveloppement social
du Canada a effectu une tude sur les incidences du vieillissement de la population canadienne
sur le march du travail et les comptences (2008) dans loptique de faire un portrait sur lcart
dmographique des travailleurs. Ils indiquent encore une fois une propension de la population
se diviser de plus en plus sur le march du travail. Selon cette tude, une grande partie des
comptences pourrait tre perdue dans ces transformations du march du travail; Le
vieillissement de la population aura une incidence sur loffre canadienne de gens de talent et de
travailleurs qualifis ncessaires ldification dune conomie du savoir de plus en plus
novatrice et productive (Initiatives de recherche sur les comptences, 2008, p.1). Le
vieillissement de la main-duvre aura pour effet daccrotre la raret de la main-duvre dans
certains domaines et dainsi daugmenter limportance de la slection du personnel.
Avec les diffrentes transformations dmographiques prvues, lauteur Jacques Lgar
(2004), professeur en dmographie lUniversit de Montral, explique dans larticle les enjeux
dmographiques et leurs consquences limportance de mettre en place ds maintenant des
mcanismes de planification des ressources humaines, lesquels permettront de bien grer la
main-duvre; Dautre part, ds 2030, on observera, pour un retrait, 2 personnes dge actif au
sein de la population, alors que ce ratio se situe actuellement aux alentours de 5 pour 1 et quil
tait de 10 pour 1 en 1941 (Lgar, 2004, p.13).
Selon la Chaire de dveloppement et de la relve dans la PME du HEC de Montral,
certaines statistiques sur la population active sont loquentes. En effet, 25 % des personnes sont
ges de 50 ans et plus; Si la moyenne dge du retrait de la vie active est fixe 60 ans, cest

12

plus du quart de la population qui se retirera dici 10 ans, 39 % dici 15 ans (45 ans et plus)
(Chaire de dveloppement et de la relve, 2007, p.1). Cette mme recherche dmontre que 24 %
des employeurs sont gs de 54 ans et que 40 % dentre eux ont 50 ans et plus. Non seulement
beaucoup de travailleurs quitteront le march du travail dans les prochaines annes, mais
plusieurs dentre eux sont soit des dirigeants ou des employs occupant des postes cls pour la
survie dune entreprise.
De manire plus concise, de nombreux facteurs internes, mais aussi externes expliquent la
pertinence, mais aussi les besoins en terme de dotation : La globalisation des organisations
clientes et des bassins de candidats, les facteurs conomiques tels que la crise financire sur le
march du travail et linfluence des facteurs socioconomiques, notamment la pnurie de mainduvre, la perspective dune judiciarisation progressive des processus de slection, la transition
vers une conomie de savoir, lacclration des changements au sein des organisations, lrosion
de la confiance dans lintgrit des dirigeants (SQPTO, 2011, p.4)
Il va sans dire que les enjeux de la gestion des ressources au sein dune organisation
comporteront, dans certains domaines, des effets percutants sur la prennit de lorganisation.
Dailleurs, le concept de ressources humaines a volu pour faire place une conceptualisation
diffrente compte tenu des divers enjeux. Avec le taylorisme au dbut du XXe sicle, les
travailleurs taient considrs davantage comme un sujet qui effectue le travail de manire
rptitive. Aujourdhui, le travailleur est davantage pris en cause dans leur processus intellectuel
ou leur raction affective souligne Verquerre (2008). Larrive des technologies a su marquer le
dveloppement des comptences relies lutilisation de celles-ci qui demandent une expertise
diffrente et une qualification technique plus pousse des employs. Les dpartements des
ressources humaines sont confronts de nouvelles pratiques dans loptique de favoriser une
rtention ou plutt une fidlisation du personnel.
Tel que mentionn pralablement, les candidats comptents ou potentiels levs se font
rares sur le march du travail actuellement souligne Hosdey (2008). De plus, ce mme auteur
explique que peu demployeurs mentionnent ne pas avoir de problmatique en recrutement.
Plusieurs facteurs viennent bouleverser la slection telle quelle ltait auparavant; postes dits

13

critiques, pnurie de candidats dans des rgions o loffre de formation est insuffisante,
conditions de vie dfavorables ou supposes telles dans dautres rgions, accessibilits difficiles
lentreprise, infrastructures scolaires et de loisirs dficients, etc. (Hosdey, 2008, p.14).

1.2 Lvolution de la dotation

La slection du personnel a volu dans une optique dobjectivisme, mais aussi afin de
faire un portrait le plus juste possible du candidat valu ce qui justifie larrive des tests
psychomtriques. Selon lauteure Sonia Laberon (2011), il est pertinent de croire quun
amalgame de procds et moyens assessment centers, mises en situation, tests daptitudes,
entretiens structurs, tests de jugement situationnel, biodatas, inventaire de personnalit)
(Laberon, 2011, p.52) sont pertinents pour procder une mthode de slection comportant des
seuils respectables de validit prdictive et qui par consquent diminue les chances derreurs de
recrutement. Dailleurs, Petterson (2000) indique que la mesure des diffrences individuelles
permet davoir une approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines,
particulirement en ce qui concerne lvaluation des comptences et la prdiction du rendement
au travail (p.298). Au dbut du XXe sicle, il tait beaucoup plus rare dentendre parler
dvaluation de candidats alors quaujourdhui il devient suggrer pour les entreprises de
procder une valuation plus approfondie de leur personnel.
Depuis environ la fin du XXe sicle, le terme talent devient de plus en plus en vogue
selon Roger et Bouillet (2008), La notion de talent est utilise par les entreprises, les
consultants ou les chercheurs en gestion des ressources humaines dans des sens trs diffrents
(p.33). On parle de talent dans loptique de cibler les personnes tant les plus susceptibles de
faire profiter leurs comptences lorganisation. Ce concept est employ pour favoriser la
perception positive du travailleur et encourager la psychologie positive pour utiliser les forces de
lemploy au lieu de noter ses lacunes. La gestion des talents dans une entreprise marque une
nouvelle faon de grer les ressources humaines, car le dpartement a maintenant un objectif
plus crucial qui est de cibler les personnes possdant un haut potentiel dans loptique quil puisse
accder des postes de hautes responsabilits (Peretti, 2008).

14

En consquence, le concept de ressource a fait place celui de talent qui dsigne une
approche plus positive et qui peut signifier quelque chose dpuisable selon les auteurs Roger et
Brouillet (2008). Le talent rfre la notion de comptences dans loptique de dsigner ce que
lindividu possde ou les ressources quil dtient afin de pourvoir un poste. Cest dans cette
optique que les entreprises dsirent favoriser les forces des individus pour augmenter leur
potentiel. Ainsi, il est possible de noter sur le march du travail le manque de main-duvre
qualifie et des employeurs aux prises avec de jeunes travailleurs sans exprience. Dailleurs, le
Conseil RH pour le secteur communautaire note que les jeunes gestionnaires dsirent avoir des
promotions et accder des postes de haut niveau parfois sans jamais avoir t encadrs de
manire adquate.
Dans certaines entreprises, il est aussi possible de percevoir une diffrence entre les
gnrations de travailleurs qui engendre des difficults dans les relations de travail. Cette perte
de connaissance des employs expriments qui quitteront le march du travail et larrive des
nouveaux engendres pour lentreprises des difficults faire face aux dfis, soulignent les
auteurs Gosselin et coll. (2004).
Il est entendu que lintrt vient souvent avec le talent. C'est d'ailleurs ce quexplique
Albert Banquera lorsquil note que plus nous nous sentons comptents pour une tche ou un
type de tche donn et plus nos intrts pour ces tches se dveloppent (Roudaut 2008, p.37).
Cest ce qui expliquera, en quelque sorte, la pertinence des valuations du potentiel dans les
entreprises. Dans certains cas, la recommandation nest pas positive, car le candidat ne
correspond pas ce que lorganisation recherche. Dans certains cas, cest pour le candidat que la
recommandation nest pas souhaite, car il pourrait ne pas spanouir professionnellement dans
ce nouveau poste. Ces valuations sont dans le but de favoriser une meilleure cohrence entre ce
que lemployeur dsire et ce que lemploy peut offrir en ce qui concerne ses comptences.
Selon un document synthse produit par la Socit Qubcoise en psychologie du travail
dans le cadre dun minicolloque sur lvaluation de potentiel (2011), les raisons de lutilisation
dvaluations de potentiel qui ont t souleves par des organisations sont : obtenir un point de
vue objectif et externe lorganisation, comparer de manire systmatique, claire et objective des

15

candidats pour un mme poste, valuer des construits psychologiques et comportementaux qui
sont difficiles valuer par dautres mthodes, obtenir un avis professionnel relativement au
potentiel dun individu dtre performant dans un poste ou un contexte organisationnel prcis,
valuer le fit avec lenvironnement proximal (ex. suprieur immdiat) et distal (ex. culture
organisationnelle), identifier les risques potentiels lis lembauche dun candidat, fournir un
plan dtaill permettant de grer, dvelopper, coacher et intgrer efficacement des employs
(SQPTO, 2011, p.4)

Brivement, on peut conclure que le recrutement a pour objectif de doter lentreprise des
meilleurs joueurs possible. Aujourdhui, on parle aussi de mariage de personnalit . En effet,
en plus de rechercher le candidat le plus comptent possible pour lorganisation, il est
question de rechercher un certain type de personne pour la jumeler lentreprise ou lquipe.
Or, l'valuation de potentiel dtermine plus en dtail quel genre d'individu l'entreprise fait face,
et s'il possde les qualifications requises afin de prendre part plus de responsabilits et donc se
dvelopper au sein de lorganisation. Plus prcisment, il est question de comprendre la
dynamique de lindividu le plus prs possible de la ralit. Lemyre-Desautels et Rainville (1996)
dfinissent lvaluation de potentiel comme ceci;
Lvaluation de potentiel est un pronostic de russite. Il sagit de
prvoir avec une probabilit suffisante la capacit dune personne
assumer des responsabilits diffrentes ou accrues. Cette procdure
regroupe plusieurs techniques dvaluation des caractristiques
individuelles ou les habilets de gestion dune personne ou dun
groupe de participants. Les comportements sont valus dans des
situations concrtes, relles ou simules. Cette valuation correspond
au bilan entreprise en France et aux assesment centers amricains, sa
dure varie dun trois jours (Lemyre-Desautels et Rainville, 1996,
p.41).

16

Dvelopps durant la Seconde Guerre mondiale par les armes anglo-saxonnes, les
assements centers ne sont pas des lieux gographiques proprement dire, explique Bernaud
(2008). La mthode quils ont utilise a t remanie par la suite pour faire son entre dans les
entreprises amricaines (Bernaud, 2008). Les mthodes utilises par ces centres dvaluations
sont ce qui se rapproche le plus des processus utiliss des firmes ou entreprises en psychologie
du travail au Qubec. Ils sont un lieu o un candidat est valu, principalement pour les cadres,
les dirigeants ou encore tout salari pour lequel une valuation de son potentiel serait pertinente
(Bernaud, 2008, p.79). Tantt dans une perspective de relve, de slection ou encore de
dveloppement professionnel, les journes dvaluation sont dans loptique dvaluer le candidat
laide de diffrents outils tels que des tests psychomtriques, des questionnaires de
personnalits, des entrevues semi-diriges, des simulations en jeux de rles, dans certains cas un
panier de gestion, etc. Ces outils permettent aux valuateurs de mesurer le candidat dune
manire plus complte et plus approfondie que simplement par une entrevue de slection.
Il demeure tout de mme intressant de constater lvolution du march du travail, celle
des ressources humaines et par consquent celui du potentiel des travailleurs daujourdhui. la
lumire des propos amens jusquici, il apparait que lvaluation de potentiel prend son sens
dans cette ligne dvolution toute conjointe, mais peu rassemble sur le plan scientifique.
Plusieurs ouvrages ont t produits sur la question du recrutement principalement par des
chercheurs dans des disciplines telles que la gestion. Ainsi, beaucoup dapports ont t produits
par des experts sur la question de la slection professionnelle, mais ils ne tiennent pas lieu de
recherche effectue par des scientifiques, explique Laberon (2011). La psychologie tant
pourtant une approche trs pertinente qui sarrime bien avec la slection, les recherches
concernant le processus dun point de vue plus macro sont encore trs peu approfondies.
En outre, les dmarches de lvaluation de potentiel en vue dune slection, engendrent
des rpercussions positives pour lentreprise. Comme mentionne prcdemment dans ce texte,
cette dmarche favorise la dtection des candidats cls pour lentreprise afin de rduire au
minimum le taux de roulement du personnel. Aussi, au terme de recherches empiriques sur la
question, les pratiques de slection du personnel se sont avres trs rentables pour une

17

organisation. Petterson (2000) souligne que 21 tudes font le postulat que les programmes de
slection sont trs avantageux pour lorganisation. En fait, il met mme en relief que, dans
presque toutes les tudes, les gains dpassent visiblement les cots. Ainsi, des retours financiers
sont perceptibles lors des processus de recrutement plus approfondis puisque le candidat se joint
bien ce que lorganisation recherche. Dailleurs, des gains en millions de dollars pour les
grandes entreprises ont t constats. Il est mme possible que la slection devienne une des
pratiques de gestion des ressources humaines les plus fructueuses dans une organisation
(Petterson, 2000).
Qui parle dvaluation de potentiel dnote en quelque sorte la prdiction dun
comportement de performance. Un grand dbat autour de la possibilit de prdire ou non la
performance est un sujet dactualit. En fait, une faon de mieux prvoir le rendement dun futur
employ se fait par la mthode la plus raliste en matire de prdiction de la performance.
Ainsi, les valuateurs avec leurs clients ciblent les comptences cls possder pour le poste et
les tches pour lesquels le candidat est valu. Dailleurs, Madame Laberon souligne que La
plupart des auteurs saccordent sur lide que la qualit de la dcision de recrutement serait le
rsultat de ladquation existant entre la personne recrute et le poste pourvoir (Laberon,
2011, p.45). En consquence, le candidat possdant le plus de ses comptences cls ou des
qualits requises pour lemploi seront le plus susceptibles dtre performant, car il possdera la
capacit ou le potentiel recherch pour les tches (Petterson, 2000).
En fait, plus prcisment en valuation de potentiel, le potentiel dun employ peut se
dfinir de plusieurs faons note Denis Morin, professeur en gestion des ressources humaines
lUQAM. Il prcise que lon peut considrer le potentiel humain en milieu de travail de plusieurs
faons (Morin, 2010) : sa capacit doccuper des postes gnraux de direction ou de cadre
suprieur, sa capacit doccuper des postes de cadre intermdiaire ou sur le plan technique ou
fonctionnel, sa capacit doffrir un rendement de grande valeur : lemploy en poste; il faut
veiller son dveloppement pour largir son champ de responsabilits; lemploy peut
galement prsenter un dossier impeccable tmoignant dun rendement exceptionnel en tout
temps (Morin, 2010, p.1).

18

De plus, il est pertinent que lvaluation du potentiel soit en lien direct avec lemploi
recherch afin de cibler le meilleur candidat en lien avec lentreprise. Cependant, un principe
demeure important pour que lvaluation soit pertinente selon Tziner, Jeanrie et Cusson (1993),
Lorsque les objectifs de la slection ont t mal cerns, les rsultats ne pourront manifestement
pas rpondre de faon optimale au besoin (Tziner et al. 1993, p.15). Ainsi, la pertinence de bien
jumeler lindividu lentreprise, mais surtout son besoin quant au poste pourvoir prend tout
son sens. Il nest pas dit quune valuation sera aussi pertinente dans le cas o elle naurait pas
dobjectifs ou de besoins prcis combler.
Les professionnels uvrant en psychologie organisationnelle se doivent donc de faire un
portrait le plus prcis possible dun individu. Leur objectif est de comprendre la dynamique de
lindividu et de reconnaitre sa compatibilit avec le poste pour lequel il postule, ou aspire. Pour
ce faire, outre les psychologues organisationnelles, les conseillers dorientation deviennent des
acteurs de plus en plus prsents dans ce secteur. Ils accdent la psychologie organisationnelle
en mettant profit leur habilet dvaluation, dutilisation de la psychomtrie et plus encore.

1.3

19

1.3 Lvaluation de potentiel et le conseiller dorientation

Le conseiller dorientation est un professionnel reconnu pour effectuer des processus
dvaluation du potentiel. Celui-ci peut travailler divers endroits et les assises de son champ
dactivit sont toujours uniformes sa pratique. Le champ dexercice du conseiller dorientation
se dfinit comme suit :
valuer

le

fonctionnement

psychologique,

les

ressources

personnelles et les conditions du milieu, intervenir sur lidentit ainsi

que dvelopper et maintenir des stratgies actives dadaptation dans le
but de permettre des choix personnels et professionnels tout au long
de la vie, de rtablir lautonomie socioprofessionnelle et de raliser
des projets de carrire chez ltre humain en interaction avec son
environnement (Site internet de lOffice des professions, 2012).
Les conseillers dorientation sont des acteurs pertinents qui travaillent avec lindividu
dans son milieu de travail et favorisent une adquation pertinente entre lindividu et un emploi
ou un poste. Celui-ci intervient sur lidentit personnelle, mais aussi professionnelle afin de
favoriser des stratgies dadaptation actives. Selon le Guide dvaluation en orientation
(OCCOQ, 2010 les conseillers dorientation sont des agents trs bien placs pour faire des
valuations dun individu par rapport un perfectionnement, une situation problmatique ou
autres. Selon ce mme guide, le jugement professionnel implique une prise de dcision fonde
sur la collecte dinformations laide de diffrents moyens, une justification du choix des
moyens utiliss en lien avec les vises ou intentions (OCCOQ, 2010, p.5).
Le conseiller dorientation, titre de professionnel, est mme de rendre des jugements
professionnels ports sur une des trois dimensions de la personne avec lesquelles il travaille soit;
le fonctionnement psychologique, les ressources personnelles et les conditions du milieu (Guide
dvaluation en orientation, 2010). Celui-ci met en place plusieurs composantes afin de faire un
tout dans loptique de comprendre la dynamique humaine.

20

La formation du conseiller est possible dans une des universits suivantes : Universit de
Sherbrooke, Universit Laval, UQAM et Universit McGill. Dans loptique dobtenir un permis
dcern par lOrdre des conseillers et conseillres dorientation du Qubec lindividu doit
rpondre certaines exigences dictes par le Rglement du Code des professions qui est
dobtenir un diplme de deuxime cycle dans une des universits prcdemment mentionnes
(OCCOQ, 2010). Le conseiller sera form sur diverses composantes, en voici un aperu :
La formation porte notamment sur la psychologie, le dveloppement
de la personnalit et des fonctions intellectuelles, cognitives et
affectives, la psychomtrie et l'valuation du fonctionnement
psychologique des personnes, le counseling individuel et de groupe, la
psychopathologie, les thories du dveloppement vocationnel, le
dveloppement de l'identit, l'apprentissage, etc., et elle inclut au
moins un stage pratique de 400 heures (Site internet de lOCCOQ).
Il est bien connu que la majorit des conseillers dorientation uvre dans le milieu
scolaire, radaptation, lemployabilit, etc. (Site internet de lOCCOQ). Selon Froment (2010),
de nombreuses socits emploient maintenant des conseillers dorientation dans le secteur
organisationnel tel que Bell Canada, Desjardins, Loto-Qubec, Raymond Chabot, Grant
Thornton, Telus, CGI, Premier tech, Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1).
Une recherche effectue en 2007 par le comit de pratique des conseillers dorientation
dans les organisations a dmontr que 41 % des conseillers dorientation en milieu
organisationnel uvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans et la moiti des conseillers
exerant en milieu organisationnel le font titre de consultant externe. Dans cette recherche, il a
t dmontr que les conseillers dorientation uvrant dans ce milieu exercent plus
particulirement dans les cinq domaines suivants : la gestion de carrire, la dotation, la formation
et perfectionnement, la transition de carrire et le dveloppement organisationnel (Comit de
pratique des c.o. dans les organisations, 2007). Les conseillers dorientation travaillant dans ce
type de milieu peuvent mettre leur formation et leur expertise profit dans une organisation. En
effet, selon un article sur le site de lOrdre des conseillers et conseillres dorientation,

21

Les conseillers d'orientation organisationnels sont ceux qui sont

spcialiss dans le service-conseil, l'valuation et l'intervention auprs
des organisations. Compte tenu notamment de la pnurie de mainduvre, s'assurer que la bonne personne est la bonne place afin
d'optimiser le dploiement des talents est une proccupation constante
des organisations. Or, les conseillers d'orientation organisationnels
possdent de solides comptences en valuation et en counseling de
carrire permettant de faire ce travail la satisfaction des entreprises
et des travailleurs (Site internet de lOCCOQ, 2010).
Les conseillers uvrant dans le milieu organisationnel de la profession offre des services
tels que :
Le recrutement et la slection, lvaluation de potentiel, le
dveloppement des comptences, les programmes daide aux
employs, les transitions professionnelles, la motivation des cadres, la
gestion de carrire et la raffectation professionnelle, le bilan des
comptences, les gestions de la formation et du changement, la
gestion de programme de coaching et de mentorat, le dveloppement
organisationnel, et la coordination de stages en entreprise (Site
internet de lOCCOQ, 2010).
travers ces diverses tches, le conseiller dorientation rpond aux exigences du guide des
comptences gnrales des conseillers dorientation. Dans ses fonctions en milieu
organisationnel, le conseiller dorientation exerce un rle de consultant par exemple titre
dexpert-conseil. Il est apte travailler dans diffrents milieux et il peut assurer le leadership au
besoin.
Dans un article paru dans le journal les affaires ayant pour sujet les conseillers
dorientation, de vrais coachs, il a t not que le counseling est une forme d'intervention
psychologique et sociale qui a pour but d'aider quelqu'un surmonter les difficults qui
l'empchent de fonctionner adquatement dans une situation donne. Les conseillers d'orientation

22

axent quant eux leur intervention sur le dveloppement de l'identit en milieu de travail
(Froment, 2010, p.1).
Les conseillers dorientation dans les organisations sont de plus en plus nombreux et ils
uvrent plusieurs niveaux dans une entreprise tant titre demploys que de consultant par
exemple ils peuvent : recruter et slectionner de la main-duvre, valuer le potentiel de la mainduvre et des cadres, assurer le dveloppement des comptences, coordonner ou intervenir dans
le cadre des programmes daide aux employs, assurer les transitions professionnelles dans
lorganisation, favoriser et dvelopper la motivation des cadres, coordonner les programmes de
raffectation professionnelle, effectuer des bilans de comptences, grer la formation et le
changement, grer des programmes de coaching et de mentorat, coordonner des stages en
entreprises (Proulx et Bussires, 2009, p.15).
En quoi les conseillers dorientation sont-ils aptes ou enclins effectuer de tels mandats?
Selon les auteurs Proulx et Bussires (2009) ce qui diffre dans lintervention des ressources
humaines pour les conseillers dorientation cest quils placent lhumain au cur de leur travail.
Pour les conseillers dorientation, le dpartement les ressources humaines ne sont pas seulement
une entit administrative avec les politiques de structure salariales, programmes dassurances
collectives, etc., mais bien plus. En effet, le bon fonctionnement en milieu de travail et laspect
humain deviennent les priorits du conseiller qui est appel toujours travailler entre les trois
dimensions soit individu, travail et socit. Selon les auteurs, les conseillers dorientation sont
des spcialistes dans lvaluation du fonctionnement psychologique de la dynamique individutravail ce qui est un atout important dans une organisation. La ressource humaine shumanise
(...). Nous sommes les spcialistes pour attirer, fidliser, mobiliser et dvelopper les individus en
entreprises (Proulx et Bussires, 2009, p.15).
Il est surprenant de noter le peu de littrature sur les thmes de lvaluation de potentiel et
le conseiller dorientation. Les tudes sur la pratique des conseillers dorientation en milieu
organisationnel sont trs limites et davantage lorsquil est question de la pratique des conseillers
dorientation uvrant en psychologie du travail ou plus prcisment ceux qui uvrent en
valuation de potentiel en slection.

23

Cest dans cette ligne que lessai qui suit tentera de prendre le pouls de ceux qui
travaillent actuellement pour des organisations. Les conseillers dorientation uvrant en
valuation de potentiel seront en mesure dexpliquer leur rle en lien avec les besoins des
entreprises et dexposer leur reprsentation dune valuation de potentiel et des enjeux
daujourdhui en slection. cet gard, il y a lieu de se demander quelles peuvent tre les
pratiques professionnelles des conseillers dorientation qui uvrent en valuation de potentiel au
sein dentreprises aux besoins varis. Or, il savre tout dabord ncessaire de mieux circonscrire
la notion dvaluation de potentiel sur laquelle va se fonder cette dmarche de recherche.

24

2. Cadre thorique

Afin de faire un portrait prcis du processus dvaluation de potentiel auquel les conseillers sont
amens tablir, un cadre thorique suivant le processus est prsent dans les lignes
subsquentes. Celui-ci a pour objectif de baliser la pratique des conseillers et de mettre en relief
les diffrentes facettes de leurs interventions.

2.1 Pertinence et choix du cadre thorique

Afin dappuyer la dmarche de lvaluation de potentiel sur un cadre thorique prcis, le
modle de lexperte en psychologie du travail, Sonia Laberon a t retenu. Madame Laberon est
chercheuse, plus prcisment matre de confrences en psychologie du travail et des
organisations lUniversit de Bordeaux Segalen. Elle est codirectrice du master professionnel
en psychologie du travail et responsable du diplme de ressources humaines et de la psychologie
des organisations ses travaux portent sur le recrutement et les processus psychologiques qui
permettent dexpliquer les pratiques des recruteurs et leurs reprsentations de lefficacit du
travail (Laberon, 2011, p. 1).
Aussi, ses recherches actuelles sont orientes vers les pratiques de slection et
dintgration organisationnelle afin de rduire la discrimination professionnelle. Elle vise
augmenter la qualit de vie des nouveaux salaris (Laberon, 2011, p.1), et ainsi contribuer au
dveloppement des organisations. De cette notorit enviable, madame Laberon possde une
pertinence scientifique dans le domaine ce qui a contribu au choix du modle.
Madame Laberon a dirig un manuel de rfrence dans lequel on retrouve plusieurs
informations relatives au recrutement du point de vue psychologique. Les diffrents chercheurs
qui ont contribu louvrage de rfrence (Psychologie et recrutement; modles, pratiques et
normativits) pour le modle ci-prsent sont; Jean-Luc Bernaud, Marilena Bertolino, Grgoire
Bollman, Xavier Borteyrou, Marilou Bruchon-Schweitzer, Florence Cassignol-Bertrand, Natalie
Delobbe, Pascale Desrumaux, Pierre-Henri Franois, Bernard Gangloff, Annette Kluge,

25

Franciska Krings, Chrsitine Lagabrielle, Claude Louche, Fabio Lorenzi-Cioldi, Dirik D. Steiner,
Anne-Marie Vonthron (Laberon, 2011, p.6). Louvrage est un livre de la collection Ouverture
psychologique de lditeur de Boeck. Lobjectif de ce livre prend tout son sens pour cette
recherche puisque le but de cet ouvrage est de recenser les travaux majeurs en psychologie
portant sur le recrutement et la slection. La plupart des livres abordant la thmatique des
pratiques de recrutement le font de manire empirique alors que dautres prsentent des modles
ou bien des recherches qui sorientent plus dans une optique visant parfaire la connaissance des
disciplines en sciences de la gestion, en conomie ou bien en sociologie, rares sont celles qui
abordent le recrutement sous un angle psychologique (Laberon et coll., 2011). Globalement, le
manuel vise favoriser la comprhension des processus volutifs et dcisionnels relis la
procdure du recrutement (Laberon, 2011, p.1). Le modle propos par lauteure tient sa
pertinence aussi par le fait quil est trs rcent, car louvrage de Laberon et coll. date de 2011.
Les pratiques de slection sont en constante volution et depuis quelques annes, lenjeu
de la dotation est encore plus prsent. Dans louvrage prsent de madame Laberon, un modle
gnral classique de la procdure de recrutement est labor. Ce cadre thorique est une
synthse dune revue de littrature des trente dernires annes en recrutement. En effet, Laberon
et son collgue Jean-Luc Bernaud, qui a crit le premier chapitre du manuel o est prsent le
modle, ont choisi plusieurs auteurs qui prsentaient leur conception face aux tapes du
recrutement et des principales phases de chacun dentre eux. Laberon et Bernaud (2011)
prsentent un cadre qui retient lide globale des diffrents auteurs de disciplines varies
concernant la mthodologie dun processus de recrutement.

2.2 Prsentation et description du modle thorique

Laberon et Bernaud (2011) prsentent un modle compos de cinq grandes tapes qui
leur tour sont dcomposes en phases. Leur modle qui se nomme modle gnral classique de
la procdure de recrutement est divis comme suit; analyse, stratgie, valuation, slection et
concrtisation. Ces diffrentes tapes seront approfondies dans les lignes subsquentes afin de
mieux cerner les diffrentes phases de ce modle. Celui-ci est simple et facile transposer. Il
permet de situer facilement des actions ou des interventions de professionnels lintrieur du

26

cadre dautant plus que celui-ci implique un certain enchainement chronologique en ce sens ou
toutes les tapes sont en quelque sorte dpendantes les unes et des autres (Laberon et Bernaud,
2011). Le cadre est labor de manire pouvoir facilement conceptualiser un processus de
recrutement, il a un ct pratique qui sera intressant pour lapplication des rsultats. Les tapes
savrent tre en ordre dans une squence logique ce qui permet de situer une action plus
aisment. De plus, les tapes incluses dans les diffrentes phases ne sont pas obligatoirement
appliques dans le processus de recrutement. Avec les cinq tapes, il sera possible de considrer
seulement les phases ncessaires afin de situer le processus dune valuation de potentiel et ne
pas tenir compte des phases ne correspondant pas une telle dmarche.

27

2.2.1 Les tapes du modle

Tableau 1
Modle gnral classique de la procdure de recrutement

Analyse

Stratgie

valuation

Slection

Concrtisati
on

Analyse de la demande du
besoin
Dfinition de fontion / Profil
de poste
Choix des prdicteurs / Profil
du candidat idal

Approche "recruitment"
Identification des ressources
Identification des moyens
Campagne de recrutement

Premier tri
Examen approfondi

Dcision de slection /
Choix des candidats
Dcision d'embauche

Ngociation / Contrat
Intgration

28

2.3 Premire tape : lanalyse

La premire tape de ce modle est lanalyse. Cette tape gnre trois phases soit
lanalyse du besoin, la dfinition de fonction (profil de poste) et le choix des prdicateurs (profil
du candidat idal). Celle-ci constitue une procdure hautement stratgique pour entamer et mener
terme un bon processus de slection (Laberon et Bernaud, 2011)

2.3.1

Analyse de la demande- du besoin

Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), lanalyse du besoin est en fait le questionnement
du recruteur en lien avec lobjectif de recruter. Cest le recruteur ou le consultant qui fait le pont
entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud, 2011). Il prend en compte les divers dfis
pour lorganisation. Cette phase implique des actions telles que lcoute, lanalyse, cibler des
paradoxes, des reformulations, de la ngociation et parfois un rle-conseil (Laberon et Bernaud,
2011). Or, lauteur mentionne quil sagit pour le recruteur dtablir une certaine cohrence
entre la demande et le besoin. La demande est alors reformule en prenant en compte les
diffrents facteurs affrents la situation. Elle est replace dans son contexte organisationnel afin
de mieux choisir la solution et la procdure les plus adaptes (Laberon et Bernaud, 2011, p.24).
Ainsi, cest cette tape que le recruteur, dans son analyse du poste, doit prendre en
considration les enjeux pour lorganisation, la stratgie pour lentreprise, etc. (Laberon et
Bernaud, 2011)

2.3.2

Dfinition de fonction- Profil de poste

Ensuite, il y a une dfinition du poste o il en ressort un recueil et une description prcise sur
lenvironnement du poste, sur lentreprise et des responsabilits, les caractristiques, les enjeux
du poste pourvoir ainsi que la culture organisationnelle dans lequel il sinstalle (Laberon et
Bernaud, 2011). Cette phase constitue celle o il importe de dfinir les activits de travail et non

29

pas les comptences ou caractristiques requises puisque ceux-ci sont tablis la prochaine
phase. Par la suite, les auteurs Laberon et Bernaud (2011) mentionnent quil faut indiquer les
critres de performance ncessaire valider les prdicateurs ou pr requis (Laberon et Bernaud,
2011). Dans certains cas, cette tape est effectue par le dpartement des ressources humaines de
lentreprise mme.
2.3.2

Choix des prdicateurs- Profil du candidat idal

La dernire section de cette phase est en effet dans loptique de crer un profil du candidat
dsir. Il sagit donc de traduire ce que lemploi exige en terme de qualifications,
caractristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Lamalgame de plusieurs caractristiques
indiquera le profil cl. Madame Laberon et monsieur Bernaud (2011) indiquent que beaucoup
dauteurs donneront ces caractristiques le nom de critres de slection (Laberon et
Bernaud, 2011, p.25).

2.4 Deuxime tape : la stratgie

La phase stratgie est celle qui contient le plus dtapes. Elle contient les dimensions
considrer et les phases excuter afin de faire une approche de candidat pour lvaluation. Dans
certains cas, cette tape nest pas complte par lvaluateur externe ou le professionnel elle
concerne davantage lentreprise dans le cadre du recrutement avec son dpartement des
ressources humaines.
2.4.1

Approche ou Recruitement
En premier lieu, il sagit de lapproche ou recruitement . Cette tape consiste en un

processus au cours duquel lentreprise doit trouver un moyen de sduire les candidats afin que
les travailleurs soient tents de poser leur candidature pour travailler dans lentreprise. (Laberon
et Bernaud, 2011).
2.4.2

Lidentification des sources

Par la suite, il y a lidentification des sources. Cette tape consiste rechercher le

meilleur candidat possible pour le poste par des moyens internes (promotion interne dans

30

lentreprise) ou externes par exemple (annonces, forums demplois, etc.) (Laberon et Bernaud,
2011). Il est donc question de cibler et de trouver la source utiliser pour le recrutement.
2.4.3

Lidentification des moyens

Dans un troisime temps, la stratgie consiste aussi lidentification des moyens. Cette

identification vise cibler une faon de procder au choix et daller trouver des candidats
souvent en lien avec les cots tels que service de recrutement interne ou cabinet de recrutement
tels que des chasseurs de ttes. (Laberon et Bernaud, 2011).
2.4.4

Campagne de recrutement
Finalement, la dernire phase consiste la recherche du candidat. Elle implique la

communication avec le ou les candidats (Laberon et Bernaud, 2011). Cette tape est quasi
inexistante dans le cas de recrutement interne donc dans lentreprise mme, et correspond
lannonce dune offre demploi dans le cas de recrutement externe (Laberon et Bernaud,
2011).

2.5 Troisime tape : lvaluation

Cette tape est le centre mme de lvaluation pratique du candidat laide de ressources. Elle
est constitue de deux phases permettant de procder la lecture approfondie du candidat
valuer. Cest cette tape que le cur du travail du professionnel en psychologie du travail est
fait. (Laberon et Bernaud, 2011)

2.5.1

Premier tri
. Le premier tri consiste un premier classement du candidat bas sur son curriculum

vitae, son dossier de candidature et sa lettre de motivation (Laberon et Bernaud, 2011). Cette
tape est la premire confrontation du candidat avec les exigences plus techniques du poste.
(Perretti, 2009).

31

2.5.2

Lexamen approfondi
Lors de lexamen plus en dtail du candidat, il est question dvaluer les caractristiques

de celui-ci pressenti pour le poste. Cette phase peut contenir entre autres un entretien classique,
structur ou situationnel. Dans une perspective de conceptualiser la dynamique de la personne, il
peut y avoir aussi des tests psychomtriques composs de questionnaires de personnalit, de tests
dintelligence ou autre en fonction du besoin. Selon Laberon et Bernaud (2011), il peut aussi y
avoir des demandes de rfrences ou encore des inventaires biographiques afin davoir le pouls
de son impact au travail, de ses valeurs ou autre. Enfin, des mises en situation sont effectues
dans loptique davoir un portrait des ractions du candidat mettre le postulant dans une
situation la plus proche possible de sa future situation professionnelle et dvaluer son
comportement (Laberon et Bernaud, 2011, p.28). Bien que ce ne soit bas sur aucune
validation, il peut y avoir utilisation de la graphologie titre de mthode pour lvaluation de
lindividu (Laberon et Bernaud, 2011). Finalement, lexamen approfondi peut tre effectu par
des Assessments Centers qui visent une triangulation de techniques. Diffrents procds
peuvent tre choisis pour faire partie intgrante se rattachant la phase dvaluation.

2.6 Quatrime tape : la slection

Le moment o il y a constat des informations recueillies du candidat se nomme la phase de
slection. Cette phase comporte deux tapes afin de concrtiser le processus dvaluation
prcdente. Cette tape consiste se prononcer sur lvaluation des candidats. Elle vise tablir
une recommandation ou un arrt sur les candidatures values pour le poste.
2.6.1

Dcision de slection des candidats

Ainsi, cette phase, on peut assister au choix du candidat ou la dcision de slection

(Laberon et coll., 2011). De ce fait, une dcision quant aux meilleures candidatures sera rendue
pour ainsi arriver la dcision dembauche, la dernire tape de cette phase.
2.6.2

Dcision embauche
La dernire tape de cette phase permet de se positionner en regard de la candidature du

candidat qui est valu pour le poste. Bien souvent confie la Direction de lentreprise qui
recrute il nen reste pas moins que lorsque lvaluateur donne son constat, il en rsulte parfois

32

une dcision concerte. Quoi quil en soit, la dcision est prise par lorganisation (Laberon et
Bernaud, 2011). Fait pertinent, les auteurs mentionnent qu la fin de ce processus et au moment
du choix des candidats pour un poste Les justifications donnes doivent donc tre prises et
reposer sur des lments rationnels (Laberon et Bernaud, 2011, p.29).

2.7 Cinquime tape : la concrtisation

Cette phase concerne assurment lentreprise qui recrute. Elle comporte des dimensions qui ne
sont pas accessibles pour les professionnels ayant procd au processus de recrutement.

2.7.1

Ngociation contrat
La dernire phase est celle qui vient terminer le processus dembauche. Souvent effectu

par lentreprise mme, cette dernire tape tend peaufiner le processus effectu avec le candidat
retenu. Ainsi, elle passe par une ngociation du contrat de travail et du salaire pour arriver la
signature de celui-ci. (Laberon et Bernaud, 2011)
2.7.2

Lintgration
Finalement, afin de bien effectuer un processus dembauche qui sera profitable pour

lentreprise, lintgration du candidat devient un stade qui trouve toute son importance dans
loptique de sassurer de ladhsion et la cohsion de celui-ci (Laberon et Bernaud, 2011). Cette
dernire tape est principalement rgie par lentreprise qui procde lembauche. Elle peut par
contre prendre la forme de coaching ou de mentorat afin que le nouvel employ acquire les
comptences ncessaires son cheminement professionnel au sein de lentreprise (Laberon et
Bernaud, 2011).

2.8 Liens prvisible avec la pratique des C.O.

Dans une optique dvaluation de potentiel, il est ais de comprendre la transposition
possible avec le modle de Laberon et Bernaud (2011) en tenant un processus dvaluation. En
effet, un conseiller dorientation pourrait intervenir dans diffrentes sphres du modle.

33

Tout dabord, dans la prmisse de prsenter une infrence entre le cadre thorique
prsent plus haut un processus dorientation, un modle tir du guide dvaluation en
orientation sera prsent dans les lignes subsquentes. Ce guide a t publi par lOrdre des
conseillers et conseillres en orientation. Un groupe de travail constitu de plusieurs conseillers
dorientation a t cr afin de travailler sur le document. Les auteurs qui ont contribu la
cration du guide sont; Louis Cournoyer, Liette Goyer, Alain Dubois, Jose Beausjour, Rginal
Savard, Richard Locas, Martine Lacharit et Marie Cardinal-Picard. Par la suite, des validations
effectues par dautres professionnels membres de la communaut universitaire ainsi que la
communaut professionnelle ont valid le document. (Guide dvaluation en orientation, 2010)
Lobjectif du guide, mais aussi de la prsentation du cadre, sont expliqus par les divers auteurs;
LOrdre des conseillers et conseillres dorientation du Qubec
(OCCOQ) prsente ce guide qui vise fournir un cadre de rfrence
pour lvaluation en orientation. Il comprend des informations et des
principes directeurs pour clairer les pratiques dvaluation des
conseillers et conseillres dorientation. Ce guide prsente un cadre de
rfrence

gnral

permettant

aux

conseillers

et

conseillres

dorientation de mieux circonscrire le processus dvaluation avec ses

dimensions et ses enjeux. Ce guide cherche clairer la pratique en
matire dvaluation, sans renvoi prcis une conception ou une
approche particulire, de manire respecter les choix thoriques
(Guide dvaluation en orientation, 2010, p.2).
Le modle dvaluation en orientation comporte quatre phases. Ce cadre est un processus
non linaire, donc il peut y avoir des ajustements ncessaires au besoin et parfois revenir sur des
tapes du processus en cours de lvaluation (Guide dvaluation en orientation, 2010). Selon les
auteurs de ce guide; Lvaluation en orientation est un processus qui consiste recueillir,
dcoder, analyser et communiquer des informations sur la personne (Guide dvaluation en
orientation, 2010, p.10)

ET CONTEXTE DE SERVICE

34
Analyser

Recueillir
Dcoder
valuer la

Communiquer

situation de la personne

Tableau 2
Modle dun processus en orientation

Les quatre tapes du processus :

A-Recueillir :
obtenir
des
informations
pertinentes relativement
la situation de la
personne.

B-Dcoder :
traduire
les informations dans
un langage clair et
spcifique

l'orientation

C-Analyser : examiner de faon

systmatique et mthodique des
informations
recueillies
et
dcodes dans le but den
dgager une comprhension
suffisante de la situation de la
personne.

D-Communiquer la personne
(ici
et
maintenant)
les
informations les informations
issues
du
jugement
professionnel lgard de la
situation de la personne.

35

Il est possible de faire une comparaison entre le modle de Laberon et Bernaud (2011) prsent
plus haut et le modle conceptuel en orientation du guide (2010) afin de dterminer la pertinence
du modle de recrutement utilis par un conseiller dorientation.
2.8.1

tape de lanalyse (Recueillir)

En premier lieu, ltape de lanalyse du cadre conceptuel est pertinente dans le processus en
orientation. Les trois phases peuvent tre des actions compltes par des conseillers
dorientation. Les deux premires tapes tant de prendre le besoin du client payeur (lentreprise)
et dobtenir des informations pertinentes relativement la situation du poste et de celui qui devra
le pourvoir (le candidat). Ces deux premires phases du cadre se traitent bien avec la premire
Les informations ci-mentionnes sont reproduites du Guide dvaluation en orientation (lOCCOQ, 2009, pp. 14
20)

tape du processus dorientation qui est de recueillir de linformation et comprendre le besoin.

En valuation de potentiel, il est aussi pertinent de recueillir le besoin et de bien comprendre les
enjeux et les caractristiques du mandat ou de la demande.
2.8.2

tape de lanalyse (Dcoder)

Ensuite, la troisime phase de lanalyse du modle de Laberon et Bernaud (2011) comprend le

choix des prdicateurs (profil du candidat idal). Cette phase consiste traduire ce que lemploi
exige en matire de qualifications, caractristiques personnelles et sociales (Peretti, 2009). Cette
phase, qui est incluse dans ltape de lanalyse du cadre conceptuel de Laberon et Bernaud
(2011), se joint au principe de la deuxime tape du processus dorientation qui est de dcoder. Il
est question ici de traduire ou expliciter des informations requises par un client, quel quil soit, et
de le transposer en langage clair pour lvaluation. Dans le cas dune valuation de potentiel, le
professionnel vise transposer les caractristiques de lemployeur en dimensions ou en critres
et de les convertir aux fins de lvaluation. Dans les deux cas, il sagit de vulgariser les besoins
ou la demande afin de pouvoir procder une valuation selon le schme professionnel du
conseiller dorientation.

36

2.8.3

tape de lvaluation (Analyser)

Dans ce cas-ci, les deux phases de lvaluation du cadre conceptuel du modle de Laberon et
Bernaud (2011) soit le premier tri et lexamen approfondi sont pertinentes. Ces deux phases
concernent lvaluation du candidat en valuation de potentiel laide de diffrents outils. Les
dispositifs utiliss pour lvaluation, quel quil soit, sont dans loptique de comprendre la
dynamique de lindividu. Ainsi, la troisime tape de lvaluation est pertinente dans le
processus dorientation puisquelle vise toutes deux examiner les informations recueillies afin
den arriver une comprhension de lindividu dans son ensemble.

2.8.4

tape de la slection (Communiquer)

Dans les deux modles, il est question de se positionner de manire rigoureuse et de se baser sur
des donnes tangibles concernant quelquun. Ltape de communiquer du processus dvaluation
concerne ltape de la slection du modle de Laberon et Bernaud (2011) pour la premire phase.
En effet, le conseiller dorientation procdera un positionnement quant lvaluation dun
candidat, mais il en reviendra lorganisation de procder la dcision dembauche ou non.
Cependant, les tapes des deux modles sapparentent bien en ce sens ou elles visent toutes deux
communiquer des informations issues dun jugement professionnel. Ainsi, il est pertinent de
croire que ltape Communiquer du processus dorientation ctoie le mme objectif que la phase
de la dcision de slection du choix du candidat du cadre de Laberon et Bernaud (2011).
Plusieurs conseillers dorientation uvrent actuellement dans ce milieu ce qui laisse entrevoir la
cration dun lien entre lvaluation de potentiel et le conseiller dorientation. Les tapes dcrites
ci-haut comportent une similarit avec le processus dorientation plus standard . De ce fait, ce
travail a pour objectif de faire tat du travail des conseillers uvrant dans ce milieu et de faire le
portrait de leur conception au regard de lvaluation de potentiel et des besoins organisationnels
en slection.

37

3. Question et objectif de recherche

Cette recherche vise dcrire les pratiques professionnelles de conseillres et de conseillers

dorientation ralisant des mandats dvaluation de potentiel dans le milieu organisationnel.
Plus spcifiquement, il est question de :
1. Dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillres dorientation dun processus
dvaluation de potentiel en contexte de pnurie de la main-duvre.
2. Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillres dorientation lors
de la ralisation de mandats dvaluation de potentiel.
3. Identifier des pistes de dveloppement professionnel pour les conseillers et les
conseillres dorientation appels raliser des mandats dvaluation de potentiel au sein
dentreprises.
Les rsultats devraient permettre de nourrir les connaissances sur les pratiques professionnelles
de conseillers et de conseillres dorientation uvrant en psychologie du travail. Ils devraient
galement permettre de faciliter le dveloppement de ce type de pratique en contexte
organisationnel. Finalement, une meilleure comprhension du rle du conseiller dorientation
ralisant ce type de tches permettra de connatre les implications de celui-ci lors dune
valuation de potentiel.

38

4. Mthodologie
Plusieurs lments ont t dmontrs ci-haut dans loptique de faire le portrait de la situation,
mais aussi pour dmontrer le cadre qui a t retenu pour cette recherche. ce stade-ci, il sera
davantage question de prsenter la mthode utilise pour lensemble de la recherche en dbutant
par le choix de type de recherche, de lchantillon choisi, des instruments utiliss, de la dmarche
effectue lors de lentretien ainsi que la faon dont seront prsentes les donnes.

4.1 Type de recherche

Pour lessai prsent, cest une recherche de type qualitative qui a t choisie. Cette recherche
avait donc pour but de dcrire un phnomne et les rsultats qui en dcoulent ne sont pas en
pourcentage ou en chiffre. Selon Paill et Mucchelli (2009) Nous entendons par recherche
qualitative de terrain la recherche qui implique un contact personnel avec les sujets de la
recherche, principalement par le biais dentretiens et par lobservation des pratiques dans les
milieux mme o voluent les acteurs (Paill et Muccheli, 2009, p.9). Ainsi, dans loptique de
produire une recherche qualitative terrain, huit conseillers et conseillres dorientation devaient
tre slectionns et leur tmoignage vise rpondre aux objectifs de cet essai. tant donn le peu
de littrature sur les conseillers dorientation uvrant dans des mandats dvaluation de
potentiel, les rsultats obtenus permettent une exploration de cette pratique afin de mieux
comprendre leur apport mais aussi pour permettre de faire des liens avec la pertinence sociale de
ce type dintervention.

4.2 chantillon
Pour choisir les participants de cet essai, un chantillon a t slectionn dune population
prcise. En effet, pour faire le portrait de la pratique des conseillers dorientation uvrant dans
des mandats dvaluation de potentiel, les sujets devaient tre slectionns et possder certains
critres prcis. Ainsi, pour la recherche qualitative suivante, un chantillon non probabiliste
devait tre complt. Non probabiliste, car cest dune manire non alatoire et rpondant des

39

caractristiques prcises que les conseillers dorientation ont t slectionns (Fortin, 2006). Ce
critre de slection a t entam afin de bien rpondre lobjectif et la question de recherche.
Dans un premier temps, une recherche sur le bottin du site de lOrdre (Site internet de
lOCCOQ) a t produite dans lobjectif de cerner les conseillers dorientation en
organisationnel. Certains critres de slection avaient t prtablis lorsquil a t question
deffectuer la localisation des participants.
Les sujets devaient tre des conseillers dorientation ayant une exprience dans le milieu
organisationnel de la profession et avoir effectu des services dans le milieu organisationnel, ne
pas avoir deux conseillers dune mme entreprise ou dune mme firme, si possible couvrir un
certain territoire afin de ne pas avoir que des conseillers de la rgion de Montral, avoir un ratio
quilibr dhommes et de femmes et tre mme de lOrdre des conseillers et conseillres
dorientation du Qubec. La stratgie cible fut dapprocher des conseillers dorientation qui
correspondaient ses diffrents critres. Tout dabord une liste fut tablie avec des conseillers
trouvs sur le site de lOrdre et le site internet Linked in qui a pu aider la localisation de
certains conseillers dorientation. De cette liste, un choix correspondant aux critres mentionns
ci-haut a t effectu afin davoir un quilibre dans le territoire ainsi que dans le sexe des
participants. Par la suite, les conseillers ont t rejoints par courriel de faon confidentielle pour
une demande de participation cet essai. Les huit conseillers, qui ont t slectionns, ont
accept avec gnrosit de collaborer aux entretiens. Sommairement, cette slection a permis de
constituer huit conseillers dorientation, dont 3 femmes et 5 hommes qui proviennent de Laval,
Montral, Rive-Sud et Qubec.

4.3 Instrument et dmarche dentretien

Pour effectuer la collecte de donnes visant rpondre aux objectifs de recherche mentionne cihaut, un entretien avec les participants, dune dure denviron 45 minutes, a t effectu. Les
participants taient donc rencontrs dans leur environnement et enregistrs au moyen dune
enregistreuse numrique. Pour effectuer cet entretien avec le sujet, un questionnaire dentrevue a
t cr. Lauteure Gisle Tessier explique que le guide dentretien se prsente sous forme dun

40

document crit, permettant dvoquer des points cls avec linterview et comportant soit des
questions prcises, soit les thmes aborder, avec des sous-thmes et des rfrents bien
dtermins (Tessier, 1993, p. 113). Ce guide dentrevue est compos de dix questions divises
en trois sections soit la reprsentation de la problmatique, le rle et le type dintervention fait
par le conseiller dorientation et finalement la formation et le portrait du conseiller dorientation
dans le milieu organisationnel. Les questions ont t conues dans loptique de rpondre aux
objectifs de recherche qui vise dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillres
dorientation, analyser les pratiques professionnelles et finalement identifier des pistes de
dveloppement
Les questions du guide ont t produites dans loptique de permettre linterview une latitude
dans ses rponses. Les questions sont donc ouvertes et ne suggrent pas dorientation quelconque
pour adopter le point de vue rel du sujet. Le guide dentretien est annex cet essai (ANNEXE
1 ). Avant de dbuter les entretiens, un formulaire de consentement a t sign avant chaque
interview. Une fois que le participant avait sign et compris les modalits de confidentialit de
lentretien, les questions ont dbut et le magntophone mit en marche.

4.4 Analyse des donnes

Pour effectuer lanalyse des donnes de cet essai, louvrage de rfrence de Paill et Mucchielli
(2010) a t utiliss pour effectuer le regard rigoureux du traitement des donnes. Pour effectuer
cette analyse, il a dabord t question de faire une premire lecture des retranscriptions
(verbatim) des entretiens pour les huit entrevues effectues afin de permettre une reprsentation
plus globale des propos. Par la suite, les principales ides qui pouvaient souligner des concepts
ou thmatiques intressants ont t identifies dans la marge des documents de faon non
dfinitive. Ce qui signifie que des ides rcurrentes ont t souleves en marge pour chacun des
entretiens. Par la suite, les principales ides ont t regroupes dans un tableau pour tre
analyses plus en profondeur afin de crer des thmatiques plus concrtes. Le tableau permettait
de regrouper les ides souleves et de les mettre ensemble par thmes afin de permettre un tri.
Seuls les regroupements les plus appropris et communs, par plus de trois conseillers, ont t
soulevs, except pour un thme, dans loptique de faire un portrait global et reprsentatif. Par la

41

suite, les verbatim ont t mis dans le tableau afin de permettre une meilleure analyse des propos
en lien avec les thmes crs.

4.5 thique
Par souci dthique et de confidentialit, lidentit des participants demeurent tout fait
confidentiel. Une fois les donnes retranscrites en verbatim , les enregistrements seront
dtruits et une seule copie demeurera disponible auprs du directeur de cet essai. De plus, les
formulaires de consentement signs par les participants ainsi que les enregistrements sur une cl
USB ont t conservs dans un tiroir sous cl. En aucun cas lidentit des participants ne sera
dvoile et ceux-ci ont toujours t rejoints de manire individuelle par courriel ou par
tlphone. Pour obtenir lautorisation dthique pour effectuer cette recherche, un formulaire a
t envoy la direction du programme de matrise et a t sign par le directeur de la recherche,
le directeur de programme ainsi que ltudiante chercheuse. Par la suite, des documents ont t
crs pour assurer lthique du prsent essai qui se retrouve en annexes soit : le formulaire de
consentement (ANNEXE I), le questionnaire utilis pour les entretiens (ANNEXE II), puis
finalement le protocole dentretien (ANNEXE III).

42

5. Analyse des rsultats

Cette partie du travail consiste faire ltat des propos des huit diffrents conseillers rencontrs
lors de cette recherche qualitative. la suite des entretiens, diffrentes parties du verbatim de
l'entrevue seront prsentes dans loptique de prsenter les rsultats. Ainsi, les participants de
cette recherche seront identifis de la faon suivante : C.O1, C.O.2, C .O.3, C.O.4, C.O.5, C.O.6,
C.O.7, C.O.8. Labrviation de C.O. signifie ici conseillers ou conseillres dorientation. Le
masculin sera utilis dans les lignes subsquentes. Les diffrents propos des conseillers ont pu
tre regroups en neuf parties qui seront leur tour divis en thmes. Les parties regroupant les
propos des conseillers ont t organises comme suit :
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
VIII.
IX.

Lvaluation comme moyen dintervention

Comprendre les enjeux dans le contexte de pnurie de main-duvre;
Rpondre aux objectifs des employeurs pour une valuation
Interventions ou tches ralises par le conseiller dorientation dans un processus
Difficults rencontres par les consultants dans ce milieu;
Bagage de comptences utilise par les conseillers dans leur travail;
Savoir acqurir dans la formation des conseillers;
Explication de ltroite pratique du conseiller en organisationnel;
Anticipation du milieu dans les prochaines annes.

Chacune des parties ont t souleves dans loptique de faire un constat de la pratique des
conseillers dorientation uvrant en valuation de potentiel et vise rpondre aux objectifs de la
recherche qui sont de dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillres dorientation
dun processus dvaluation de potentiel en contexte de pnurie de la main-duvre, analyser les
pratiques professionnelles de conseillers et de conseillres dorientation lors de la ralisation de
mandats dvaluation de potentiel et finalement identifier des pistes de dveloppement
professionnel pour les conseillers et les conseillres dorientation appeles raliser des mandats
dvaluation de potentiel au sein dentreprises soit les trois objectifs de cet essai.

5.1 Lvaluation comme moyen dintervention

43

Plusieurs dfinissent lvaluation de potentiel, mais il est rare dentendre la dfinition de

praticien dans le domaine. Afin de prendre le pouls sur ces experts du terrain, les conseillers
dorientation interrogs ont prsent leur conception de lvaluation du potentiel. Lanalyse des
entretiens a permis de faire ressortir les quatre thmes suivants :
Tableau 3
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant la dfinition de lvaluation du potentiel

Thmes mergents
Lvaluation la fois comme un outil et un
processus
Assemblage personnalit-emploi

Dfinitions opratoires
Un instrument permettant de faire lvaluation
de la personnalit afin de mettre la bonne
personne la bonne place.
Une adquation entre le profil dune personne et
les critres dun poste dans un emploi.

Saisir un portrait

Analyse globale des lments de lvaluation

pour en arriver faire une photo temporelle

Validation dinformations

dun candidat.
Procds pour faire une confirmation ou une
recommandation sur un candidat.

Lvaluation la fois un outil et un processus

Lvaluation de potentiel comme un outil serait explique, dans le cadre de cette analyse
comme un instrument permettant de faire une valuation de la personnalit afin de mettre la
bonne personne la bonne place. Comme mentionne le C.O.1 ben en fait lvaluation, cest un
processus qui nous permet en tant que consultant davoir, dans le fond lvaluation de la
personnalit . Il est peru comme un instrument aidant pouvoir valuer la personnalit. Le
C.O. 5 explique lui quil voit lvaluation de potentiel comme un outil un outil pour les
employeurs pour slectionner la bonne personne la bonne place je le vois, cest un outil
dans un processus de dotation pour arriver mettre les meilleures personnes aux bonnes places
... cest vraiment un outil pour clairer et grer son risque par rapport cette candidature .

44

Puis le C.O. 8 confirme cette vision lorsquil avance que selon lui lvaluation devient un
moyen pour lui dire que ce nest pas la bonne personne ou devient un moyen pour le confirmer
dans a .
En somme, selon ces trois C.O., lvaluation de potentiel peut tre vue comme un outil, un
moyen ou un instrument qui visent faire une valuation de la personnalit dune personne dans
le but de mettre la bonne personne la bonne place.
Assemblage personnalit-emploi
Lvaluation de potentiel peut tre aussi, pour certains, une adquation entre le profil dune
personne et les critres dune poste dans un emploi. Fait intressant dans le cadre de lanalyse
des entretiens de cet essai, ce thme est le seul ayant t lunanimit pour tous les participants
rencontrs. En effet, tous sentendent pour dire que lvaluation du potentiel est en quelque sorte
un mariage entre une personnalit et un emploi. Comme le souligne le C.O. 1, lvaluation de
la personnalit de quelquun est en lien avec un emploi et en lien avec une entreprise ... tu
veux savoir, si elle va bien cadrer dans le poste dans lentreprise que tu values, si elle sest bien
oriente . Il y aurait des critres entre le poste et le candidat jumeler comme explique le C.O.
2 cest ladquation avec des attentes pour identifier son profil cest sur quil veut
sassurer davoir une personne qui va tre en adquation avec ses besoins et quy vont avoir des
conditions de succs . Dans cette dfinition de lvaluation de potentiel, on retrouve aussi un
concept didentification des comptences dans cet arrimage explique le C.O. 3 daller
comprendre le fonctionnement dune personne, identifier le profil de la personne autant les
points forts que les points dvelopper en fonction du profil qui est recherch dans un poste .
Puis le C.O. 4 renchrit dans la mme ligne cest de voir la comptence dmontre lors de
lvaluation dun sujet, dun candidat face des comptences qui a t identifi au pralable
cest--dire si pour un poste donn on a besoin de retrouver 8 comptences particulires .
Toujours dans loptique dune adquation ou dun accord emploi-personne, le C.O.6 explique
lobjectif dans cette valuation de critres lobjectif vis cest est-ce que cette personne-l
rpond mes critres de postes, elles fitent avec mon organisation, mes valeurs . Dailleurs,
cette faon de vouloir rpondre ce fit est fondamentale dans lvaluation de potentiel

45

explique le C.O. 7 fondamentale mettre la bonne personne la bonne place. Cest ce qui fait en
sorte que les entreprises veulent quon les value . Ce qui serait non seulement une dfinition,
mais aussi un but dans cette valuation mentionne le C O.5 dotation pour arriver mettre les
meilleures personnes aux bonnes places, mais aussi faire en sorte quils russissent dans ce
poste-l Il y a une partie fit l-dedans entre le poste et la personne . Finalement, le C.O.8
confirme toutes ces faons de concevoir cet arrimage de personnalit avec les critres du poste
en expliquant concrtement que notre mission cest vraiment darriver au match le plus parfait
possible entre un candidat et une entreprise pour le dveloppement de chacun et cest l que mon
rle de C.O. devient super intressant. Mettre la bonne personne la bonne place ce qui rsume
bien la conception globale des conseillers cits ci-haut dans cette explication de lvaluation de
potentiel.
En somme, il est pertinent de constater que tous sentendent pour dire quil y a une sorte
darrimage entre la personnalit dun individu et les critres ou besoins du poste. Il serait juste de
penser que cette conception de lvaluation de potentiel, tant partage par tous, est un
fondement concret de la mission quun conseiller dorientation en valuation de potentiel doit
accomplir.
Saisir un portrait
Cette autre conception de lvaluation labore par certains conoit, lvaluation de potentiel
comme une analyse globale des lments, une sorte de photo temporelle dun candidat. Les
conseillers ont expliqu lvaluation du potentiel comme un portrait qui est tantt dfinit comme
une photo, ou bien comme une analyse du candidat tous deux dans une optique dune image
globale dun candidat comme le mentionne le C. O.2 dans le fond, cest de faire un portait en
fonction dun contexte, un besoin, en fonction dun individu . Une photo de la personnalit pour
certain explique le C.O. 6 donc partir des ces outils-l on va mettre la synthse des rsultats
des tests ce qui donne une photo du candidat ou encore le C .O.1 cest une photo de la
personne que tu vas prendre dans le temps ce que corrobore le C.O. 5 donc cest vraiment,
une lecture, une photo de lindividu avec une analyse, une valuation plus pousse ou encore le
C.O. 8 lvaluation de potentiel je la considre cest trs photographique. On prend une photo
de la personne pour voir sil fit dans le poste et dans lorganisation . Pour utiliser un autre

46

terme, certain ont dfini ce portrait non pas comme une photo, mais comme une analyse globale
de lindividu comme le C.O.1 le consultant fait une analyse globale avec tous ces lments-l
pour en arriver une recommandation pour lemployeur qui a demand lvaluation de
potentiel .
En somme, que ce soit une photo ou une analyse globale, il reste que pour les C.O. 1-2-5-6 et 8,
lvaluation de potentiel vise dfinir le profil ou le portrait dun individu pour en arriver faire
une photo temporelle du candidat.
Validation dinformations
Toujours dans loptique de dfinir lvaluation de potentiel selon les C.O. de cette recherche,
certain ont aussi mentionn percevoir lvaluation de potentiel comme une validation
dinformations ou plus prcisment comme un moyen pour faire une confirmation ou une
recommandation sur un candidat. Le C.O. 5 illustre bien cette conception de confirmation quest
lvaluation de potentiel certains moments ils vont arriver ltape de lvaluation de
potentiel pour dire on veut une confirmation en disant cest quoi les risques en embauchant cette
personne-l, est-ce quelle est prte faire ce poste-l, si elle nest pas prte comment je peux
faire pour la coacher, la dvelopper et ce dans le but de cest venir confirmer ou infirmer des
impressions dentrevues et ajouter et nuancer des informations sur la personne . Selon le C.O. 6,
dans ton processus de recrutement tu as eu des impressions, mais moi je peux venir te la
confirmer, te linfirmer ou la nuancer et taider prendre une dcision bien claire . Ainsi,
lvaluation de potentiel serait dans une optique de Pour valider les choses, pour sassurer
davoir la bonne personne mentionne le C.O. 7 ce qui est corrobor par le C.O. 8 qui ajoute que
lvaluation devient un moyen pour lui dire que ce nest pas la bonne personne ou devient un
moyen pour le confirmer dans a .
En somme, lvaluation de potentiel serait une confirmation, une validation pour infirmer ou
confirmer des informations propos dun candidat toujours dans loptique davoir le portrait le
plus prcis possible du postulant.

47

5.2 Comprendre les enjeux dans le contexte de pnurie de main-duvre

Dans loptique de faire le portrait de la situation actuelle en matire de contexte de pnurie de
main-duvre et des besoins du march, les conseillers dorientation interrogs ont prsent
diffrents enjeux prsents sur le marche du travail actuellement et compte tenu du contexte
actuel. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thmes suivants :

Tableau 4
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les enjeux et problmes rencontrs dans
le contexte de pnurie de main-duvre

Thmes mergents
Rapport de loffre et la demande

Dfinitions opratoires
Critres

pour

lembauche

des

candidats

diminus par le manque de choix de ressources.

Pnurie de main-duvre

Pnurie de main-duvre entre autre cr par le

dpart la retraite des travailleurs de la

Valeur ajoute de lengagement

gnration des baby-boomers .

Proccupation
actuelle
des

employeurs

concernant la fidlisation des employs.

Rapport de loffre et la demande

Le rapport de loffre et la demande fait rfrence dans ce cas-ci aux critres dembauche des
candidats qui sont diminus ou ignors par l'employeur par le manque de choix de ressources, ce
quappuie la C.O.1 lorsquil explique que ben en fait cest quils ont moins de choix, des stars
entre guillemets, des candidats parfaits ils en ont moins parce quils ont moins de choix donc les
enjeux cest que des fois ils doivent faire avec des candidats qui ne sont pas idaux si je peux
dire . Les employeurs nont plus autant de choix quavant principalement dans certains secteurs
mentionne le C.O. 3 :

48

Il y a des domaines o les candidats ont le gros bout du

bton puis les employeurs ne veulent pas perdre ces candidats-l,
parfois ce nest pas le profil idal, mais ils vont lembaucher quand
mme parce quils nont personne dautre puis ils diminuent la porte
des points dvelopper des fois du candidat, parce quils veulent voir
plus les cts positifs parce que souvent ils ont de la pression pour
embaucher quelquun pour le poste hein parce que la chaise est
vide .
Ce qui a pour effet que les employeurs peuvent moins se permettent dtre difficile pour leur
candidat ajoute le C.O.3 ils passent plus facilement par-dessus les points dvelopper, ils
diminuent la porte de ce qui peut tre ngatif puis ils prennent quand mme le candidat
Puis le C.O. 6 confirme cette mme ide lorsquil ajoute que :
Les employeurs ont de la difficult trouver de la main-duvre
qualifie on voit de plus en plus quil y a plus demplois quil y a de
diplms dans certains secteurs; le secteur des technologies de
linformation, secteur assurances, service financier, transformation
alimentaire, des mines, secteur de la sant et de la construction. Le
march du travail actuellement cest difficile, il y a des dparts la
retraite et puis euh trouv de la main-duvre qualifie. On offre aux
entreprises de dire maintenant lorsque vous rencontrez les gens vous
tre en entrevue.
Ce qui sexplique en partie les changements dans le march du travail. Dailleurs, le C.O.8
mentionne que les embauches ne sont plus comme avant aujourdhui le candidat a le gros bout
du bton et cest lui qui ngocie. Dans un poste de comptable par exemple, jai dj vu des gens
demander les tats financiers des entreprises avant mme que le processus de slection
commence, car il ne voulait pas aller dans une entreprise avec des problmes financiers .

49

En somme, les embauches sont diffrentes, les enjeux et le march ayant chang les employeurs
nont plus le mme choix des candidats quauparavant. Ils doivent compenser pour procder
une embauche dans un contexte de pnurie de main-duvre.
Pnurie de main-doeuvre
Afin de bien comprendre les enjeux prsents dans le contexte actuel, la pnurie de main-duvre
est un thme qui est ressorti dans les propos des conseillers qui se dfinit, dans le cadre de cette
analyse, comme un manque demploy cl cr entre autre par le dpart la retraite des
travailleurs de la gnration des baby-boomers . Un enjeu important qui engendre des
rpercussions importantes sur le march comme explique le C.O.2 on peut parler des babyboomers qui partent la retraite. Pour deux personnes qui vont prendre leur retraite, il y en a un
qui va entrer sur le march du travail et le C.O. 6 renchri cette ide en ajoutant le march du
travail actuellement cest difficile il y a des dparts la retraite et puis euh. Trouver de la mainduvre qualifie. Le dpart la retraite de cette grande partie de la population a des
rpercussions sur le recrutement, dailleurs le C.O.8 voque on parle beaucoup de pnurie de
main-duvre, la dmographie joue pour beaucoup et les postes deviennent de plus en plus
prcis, on a besoin dun ingnieur en mcanique, mais pas juste un ingnieur en mcanique avec
des connaissances en robotique avec des expertises et lentreprise doit former davantage les gens
linterne pour les prparer
En somme, le dpart la retraite de la gnration des baby-boomers engendre une pnurie de
main-duvre qui amne des rpercussions dans le recrutement de candidats.
Valeur ajoute de lengagement
La valeur ajoute de lengagement est dfinie, dans le cadre de cette recherche comme une
proccupation actuelle des employeurs concernant la fidlisation long terme des employs dans
lentreprise. Dailleurs, lvaluation de potentiel peut servir favoriser cet aspect mentionne le
C.O. 4 :

50

Les entreprises maintenant de plus en plus vont lutiliser non plus

juste en slection, lorsque quarrive une situation o on doit combler
un poste, mais plutt de dire, on va amener les ressources
professionnelles maintenant, auprs de notre quipe en place dj. On
va appeler a de la rtention maintenant. On va voir se faire une
transformation de lutilit de lvaluation comme telle, a cest trs
intressant. Pour favoriser le maintien lemploi de ces gens-l et
puis quitte faire des promotions linterne par la suite .
Dans cette pnurie de main-duvre, lengagement devient un enjeu important mentionne le
C.O. 5 :
Le gros enjeu je pense ce sont la rtention ils sont confronts ()
De plus en plus on voit des c.v. des gens qui sont 3 ans une place et
3 ans une autre. Le march est relativement bon. Il y a plein
dopportunit, alors comme employeur cest de dire bon jembauche
quelquun, est-ce quil va pouvoir voluer dans mon organisation, je
pense quil y a tout le ct de la rtention
Ce qui est appuy par le C.O.7 lengagement est un peu plus difficile pour les employeurs ce
sont les proccupations . Dailleurs le C.O. 2 fait remarquer que le mot rtention disparait de
plus en plus de notre langage on va parler plus dengagements. Cest lengagement, la
mobilisation, le sentiment dappartenance, cest la mode .
En fait, ce besoin de maintien en emploi des employs devient une proccupation importante des
employeurs parce quil va falloir susciter de lengagement, va falloir tre capable de faire une
bonne attraction des ressources et les amener les mobiliser pour quil se donne mentionne le
C.O. 2. Il devient un atout pour une entreprise dans cette re de pnurie de main-duvre davoir
des composantes ou des avantages pour attirer le personnel dans son entreprise comme soutient
le C.O. 6 Lattraction de la main-duvre. Quest-ce qui me dmarque comme entreprise donc
les entreprises faut vraiment quils travaillent fort .

51

En somme, les enjeux de la pnurie de main-duvre amnent aussi un dsir chez lemployeur
de conserver les bons employs en poste et de les tenir mobiliser tout en favorisant lengagement
de ceux-ci afin quils perdurent dans lentreprise.

5.3 Rpondre aux objectifs des employeurs pour une valuation

Lors des entretiens avec les conseillers dorientation, il fut intressant de savoir ce qui
motivait un entrepreneur ou une organisation procder une valuation du potentiel. Parmi les
rponses obtenues par les conseillers dorientation et pour faciliter leurs distinctions, les objectifs
ont t diviss en deux catgories soit les objectifs des fins internes et de complmentarit.
5.3.1

Fins internes

Selon les conseillers dorientation, certains des objectifs des employeurs qui ont t nomms sont
des fins internes dans lentreprise. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les deux
thmes suivants :
Tableau 5
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le ou les objectifs cibls par lemployeur
des fins internes.

Thmes mergents
Amlioration de lintgration

Dfinitions opratoires
Favoriser ladaptation du candidat dans
lentreprise.

Gestion des talents

Favoriser la mobilisation du candidat

lintrieur de lorganisation.

Amlioration de lintgration

52

Lamlioration de lintgration dans cette analyse prsente loptique de favoriser ladaptation du

candidat dans lentreprise, et ce dans une perspective de bien le dvelopper linterne ou daider
son incorporation dans lorganisation. Le C.O.7 explique que des fois ils veulent une deuxime
lecture et comment faire pour mieux lintgrer dans lorganisation. a va valider leur choix, mais
cest une proccupation de dveloppement puis le C.O.2 va dans le mme sens en expliquant
que il y a un candidat et on veut que vous le validiez et l ben cest de voir est-ce que a
marche ou a marche pas. Si a marche, ben quest-ce que a va prendre pour que lintgration
se fasse facilement et sur quoi y va avoir besoin de se dvelopper et les risques sont o, cest des
risques de quelle nature puis, si a ne marche pas .
Les C.O. 5 et 6 dveloppent davantage cette intgration en rapport une aide linterne pour
aider la personne dans lentreprise quand je dis ils veulent tre sr cest comme une
confirmation, mais aussi pour savoir comment laider. Ces forces, l-dedans il est relativement
confortable et l-dedans un peu moins, la personne peut avoir un grand potentiel, mais le poste
nest pas vraiment faite pour elle exemple quelquun qui a toujours gr des professionnels
voque le C.O.5. Le dveloppement devient une proccupation pour les employeurs ajoute le
C.O. 6 de plus en plus les organisations nous demandent de rajouter dans le rapport quel sont
les comptences quil est en mesure de dvelopper et de faire un rapport un dveloppement de
comptences de plus en plus ils veulent quon ajoute un dveloppement des comptences quon
identifie les comptences et ce qui est possible pour la personne de dvelopper et les
comptences sous-jacentes pour les dvelopper .
En somme, certains employeurs font appel lvaluation de potentiel dans une optique de
vouloir bien cerner les comptences et le portrait du candidat afin de pouvoir laider dans son
intgration dans lentreprise mme.

Gestion des talents

53

Dans les objectifs internes auquel les employeurs font appel des valuations de potentiel il y a
aussi une optique de gestion des talents. Celle-ci est explique comme suit aux fins de cet essai :
favoriser la mobilisation du candidat lintrieur de lorganisation. Dans certains cas, il est
question de favoriser la main-duvre qui est dj en place afin de les faire voluer travers
lorganisation telle que le mentionne le C.O.5 sils sont heureux et quils sont la bonne place
il y a des chances qui restent l aussi plus longtemps et vont voluer travers lorganisation et
le C.O.4 va dans le mme sens en expliquant les bienfaits engendrer dans cette rorganisation
interne
le sens rel du mot valuation de potentiel, gestion de la relve
prend son sens parce quau lieu daller piger gauche, droite,
lextrieur, on pige mme notre entreprise puis on regarde bon
dans 3 ans, je sais que je vais avoir un poste combler ce niveau-l,
qui dans ma gang peut faire la job, donc cest dans ce sens-l que
cest amen. Pis les employs qui seront valus aiment beaucoup a
habituellement donc a renforce le lien, y a plein davantage
intressant C.O.4.
De plus, dans cette rorganisation il y a parfois une optique de mobilisation lorsque lemploy
est depuis longtemps dans lentreprise mme comme lexplique le C.O. 5 :
Jai quelquun qui est chez nous depuis longtemps, on le trouve
bon, on sent quil commence tre blaz dans ses responsabilits
on se dit, comment on pourrait le dvelopper ou vers quel genre de
dfis je pourrais lamener pour massurer de le garder, il y a comme
un aspect de dveloppement, mais un aspect aussi de prparation de la
relve ... Dans certains mandats que jai eu faire, ctait des gens
qui ont t identifis par lorganisation comme tant de haut potentiel.
Cest des ressources qui sont dans lorganisation depuis 4 ou 5 ans,
mais ils en ont men large, bon potentiel, ils disent on ne veut pas les
perdre ces gens-l cest quoi le step aprs .

54

Cette gestion des talents ou du personnel est aussi perut par le C.O. 2 garde on a un employ
qui est chez nous depuis vingt 20 ans puis il se questionne puis l on veut laider, cest rcurrent
les grandes organisations telles que chez XXX, sil nest pas heureux l on veut voir sil pourrait
tre heureux ailleurs et on veut voir ce qui en est .
En somme, pour tous ces C.O. une rorganisation interne ou une gestion des talents savre un
objectif des organisations pour faire appel lvaluation de potentiel. Que ce soit pour mobiliser
afin de donner aux employs de nouveaux dfis ou encore pour sassurer dun bonheur au boulot,
dans les deux cas, les employeurs font appel lvaluation de potentiel pour faire de la gestion
de personnel logique et adapt au potentiel de chacun mme lentreprise.
5.3.2

Objectifs de complmentarit

Selon les conseillers dorientation, certains des objectifs des employeurs qui ont t nomms sont
des besoins de complmentarit externe. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les
deux thmes suivants :
Tableau 6
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le ou les objectifs cibls par lemployeur
pour une complmentarit externe.

Thmes mergents
Assurance supplmentaire

Dfinitions opratoires
Validation additionnelle afin de permettre une
dcision plus claire de lvaluation.

Objectivit de lvaluation

Avoir un avis externe sur la candidature des

postulants laide doutils objectifs.

Assurance supplmentaire

55

Un autre besoin pour les organisations qui cette fois-ci est dans une optique plus externe de
complmentarit savre tre pour une assurance supplmentaire. Dans cette analyse, cette
assurance est dfinie comme une validation additionnelle ou complmentaire afin de permettre
une dcision plus claire des employeurs. Ici, les conseillers ont expliqu que cet objectif des
employeurs faisant rfrence une aide de prise de dcision comme lexplique le C.O.3 quand
on arrive avec un profil, ils veulent que a leur permette de prendre une dcision . Aussi, dans
loptique de valider leur choix pour arriver cette dcision pour valider leur choix aussi. Les
entrevues sont faites vite parfois ils nous appellent et ils nous donnent le mandat, on pense avoir
vu a, cest pour valider les choses, pour sassurer davoir la bonne personne afin de sassurer
davoir un bon candidat explique le C.O.7. Les employeurs apprcient avoir une ide externe
pour venir confirmer ou infirmer leur vision dun candidat quand une entreprise appelle pour
une valuation de potentiel, ils veulent savoir sils ont la bonne personne. Cest comme sils
prenaient une assurance supplmentaire pour vrifier ou contre vrifier leur propre dcision
voque le C.O.8.
En somme, les employeurs font appel aux valuations de potentiel afin de contre-vrifier leur
perception sur un candidat pour les aider prendre une dcision ou une assurance supplmentaire
de ce postulant pour un poste.

Objectivit de lvaluation
Dans les objectifs des employeurs, il y a aussi le but d'avoir une vision plus holistique de la
candidature quil convoite pour un poste. Lobjectivit tant un avis externe sur la candidature
des postulants externes laide doutils objectifs. Le C.O.5 explique bien cette dfinition
lobjectif cest dans un processus de slection, jai dj fait un premier screan des fois il va
rester un candidat, des fois deux et cest de dire lequel sera le plus habilet faire le poste. Ou
bien valider sil y a une candidature est-ce vraiment notre candidat, doit-on recommencer ou
cest la personne qui sera capable de relever les dfis du poste. Un avis externe avec plus
doutils . Afin de valider une candidature, les organisations veulent une valuation de potentiel
aussi pour parfois, parfaire leurs habilets comme lexplique le C.O.3 quil avoir aussi cest
notre point de vue extrieur, objectif, jusqu un certain point scientifique, parce quil y en a qui

56

sont trs bon en entrevue de slection et ils veulent quon leur confirme des choses est-ce quil y
a des choses quils nont pas vu que nous on a vu dans nos tests .
Aussi, lvaluation de potentiel permet aux organisations davoir un portrait plus tangible et
concret du candidat donc un il externe concrtement permet a. Donc le dtachement de
lobjectivit, cest la principale chose mon sens mentionne le C.O.4 et le C.O.8 corrobore
cette ide en mentionnant que les ressources humaines ce quils font cest leur propre
processus et pour avoir un il extrieur plus pointu, plus prcis sur lvaluation, sur le potentiel
du dveloppement . Il vise un dtachement, un aspect plus psychomtrique et objectif de la
candidature de leur aspirant pour le poste.
En somme, il est pertinent pour une entreprise davoir un regard plus objectif et externe dune
candidature, ce qui savre tre un des lments qui incite les organisations vouloir des
valuations de potentiel selon les conseillers rencontrs.

5.4 Interventions ou tches ralises par le conseiller dorientation dans un

processus.
Cette partie dinformation est cruciale pour lessai qui suit puisquelle comporte le processus et
les tapes de lvaluation d'un candidat. Les diffrentes tapes ont une suite squentielle, mais
non rigide. En effet, les tapes nont pas toutes t prsentes dans le mme ordre par les
conseillers dorientation. Celles-ci seront prsentes dans la ligne la plus conforme la plupart
des tmoignages. Il est considrer que certaines de ces tches peuvent tre compltes dans un
ordre chronologique diffrent, dpendamment du professionnel. Lanalyse des entretiens a
permis de mettre en relief les sept thmes suivants, dont un comportant un sous-thme:

Tableau 7

57

Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le type dinterventions ou tches

ralises par le conseiller dorientation

Thmes mergents
Analyse de besoin

Dfinitions opratoires
Dterminer avec lentreprise le profil recherch
en lien les besoins du poste et lorganisation.

Choix des outils

Dcision des instruments qui seront utiliss lors

de lvaluation de potentiel.

Passation des tests

Les exercices, questionnaires ou autres outils

qui

Ralisation dune entrevue

constituent

la

batterie

de

tests

de

lvaluation.
Interview semi-structur avec le candidat
valuer.

Agencement des donnes mises par crit

Synthse et analyse des donnes mises par crit

dans un rapport.

Retour sur les tests lentreprise

Un change tlphonique lemployeur pour

lui donner les rsultats.

Rtroaction au candidat

Rencontre avec le candidat pour lui donner les

conclusions du rapport.

Lanalyse de besoin
Dans le processus dvaluation, plusieurs tapes sont tablies pour procder lanalyse globale
du candidat. Les conseillers rencontrs ont expliqu les diffrentes tapes auquel ils participaient.
Lanalyse de besoins

fait ici rfrence ltablissement, avec lentreprise, du profil quil

recherche en lien avec les besoins du poste et la ralit de lorganisation. Pour le C.O.2, cest
dailleurs la premire chose faire il fait des analyse de besoins avec le client, premire des
choses pour vrifier cest quoi les besoins ce quappuie le C.O.5 la premire tape cest
toujours de prendre le besoin du client()cest quoi la ralit du poste, un affichage cest une
autre chose, mais on veut avoir beaucoup plus, tout par tlphone, on parle vraiment avec le

58

gestionnaire, quand ce nest pas possible de parler avec les gestionnaires on va parler avec les
ressources humaines, on privilgie vraiment une discussion avec les gestionnaires et des fois les
ressources humaines vont tre impliques aussi ainsi que le C.O.4 cest avant mme de
rencontrer la personne valuer, il y a un travail qui se fait en amont avec lentreprise pour
vraiment sasseoir et dire, quelles sont les comptences que tu dsires avoir chez le candidat
idal . Ces trois conseillers mentionnent limportance de commencer par un travail en amont
avant dentamer lvaluation, ce que corrobore le C.O. 7 les tapes, la premire cest lanalyse
du besoin, on reoit un appel qui sinforme des services, donc cest de comprendre un peu le
client et voir les services quon va lui rpondre ces besoins-l . Alors loptique tant de
vraiment aller chercher le besoin du client en posant des questions et en investiguant sur la nature
des exigences pourvoir le poste. Dailleurs, le C.O.1 note limportance de cette premire tape
lorsquil mentionne faire lanalyse de besoin premirement, avec le gestionnaire qui cherche
combler un poste donc a, cest une tape vraiment importante pour tre en mesure de bien cibler
les besoins de ton client . Loptique tant, selon le C.O.3, de sassurer de bien comprendre :
Du dbut, il faut parler avec lentreprise du profil quil
recherche, des valeurs organisationnelles

ce nest pas

une

intervention, mais a fait partie du processus de vraiment bien

sassurer de comprendre, on demande une description de poste ce sont
quoi les critres qui sont recherchs pour le poste et est-ce queux
dans leur entrevue avec le candidat, ont vu, des aspects qui pouvait les
inquites, ils taient pas sr si le candidat a vraiment cette force-l,
ils nont pas russi percer telle question a cest la liste dpicerie .
Pour certains, cette prise de besoin avec le client payeur est un profil de comptence, ce que
souligne le C.O.8 profil de comptence avant lvaluation de potentiel cest trs important .
Pour bien saisir la dynamique organisationnelle de lentreprise et le poste, cette prise de besoin
vise sassurer de cadrer la personne dans une culture qui lui convient les enjeux autant
stratgiques, les enjeux oprationnels sil y en a au niveau de la gestion des ressources humaines
on essaie de comprendre vraiment cette dynamique-l, quand on ne connait pas lentreprise on va

59

questionner aussi beaucoup sur lentreprise, cest quoi lorganisation, cest-tu une organisation
trs politique, cest-tu trs complexe, cest-tu une PME souligne C.O.5.
En somme, lanalyse des besoins vise comprendre, valider, investiguer et questionner le poste,
le profil recherch, les enjeux et culture de lentreprise dans loptique de sassurer de bien
comprendre le contexte et les exigences du client payeur soit lentreprise.
Choix des outils
Le choix des outils dans lanalyse suivante constitue une tape o le conseiller procde la
dcision des instruments qui seront utiliss lors de lvaluation de potentiel. Cette tape faisant
gnralement suite lanalyse de besoin mentionn ci-haut puisque cest en fonction de celle-ci
quil y a choix des instruments selon le C.O.5 parfois pour vrifier certains aspects donc en
fonction du besoin, on va laborer notre batterie de tests pour ensuite que le candidat vienne
passer la journe ici et le C.O.1 ds lanalyse de besoin cest l que tu vas aller chercher les
enjeux puis choisir tes outils psychomtriques alors si tu connais bien tes enjeux tu va tre en
mesure de mieux choisir tes outils(...) alors tu sais tu va choisir ta batterie en consquence , cest
le conseiller dorientation qui soccupe de a .
Pour certains, ce choix des outils constitue un protocole qui sera tabli pour lvaluation du
candidat comme mentionne le C.O.4 :
Donc, le choix des instruments, lvaluation de potentiel dans un
contexte de slection sont importants. Donc a me permet de me
revirer de bord et l, valuer les candidatures en fonction du protocole
que je vais avoir bti habituellement, on peut retrouver dans une
journe autour de 5 8 dheures dvaluation dans lesquels il y a une
partie test psychomtrique probablement, a nest pas encore arriv
o on na pas utilis la psychomtrie l-dedans, des tests de
personnalit travers a .

60

Le C.O. 7 va dans le mme sens le deuxime lment cest de dfinir le protocole lorsquon a
identifi le besoin, il y a un protocole, il y a une supervision du processus il y a des
psychotechniciens ici qui interviennent, qui accompagnent les gens et aussi dautres collgues
ont supervise eux aussi .
En somme, pour ces C.O., le processus dvaluation comporte cette partie importante des choix
dinstruments ou dfinitions du protocole afin de personnaliser lvaluation.
Passation des tests
Cette partie du processus est dfinie ici comme tant les exercices, questionnaires ou autres qui
constituent la batterie de tests ou le moment d'valuation. Certains conseillers ont mentionn
quels taient les divers instruments ou tests qui constituaient cette tape de lvaluation. Elle a
t considre comme intervention puisque certains C.O. font eux-mmes ladministration de
leurs tests et leur correction comme le mentionne le C.O.1 mises en situation, mme chose,
jeux de rles, cest le c.o. qui sen occupe. Finalement, cest lui qui est l pendant tout le
processus dvaluation ainsi que le C.O.3 a cest la liste dpicerie aprs a, soit nous ou
soit le client donne rendez-vous au candidat en valuation pour quil passe les tests, ensuite on
corrige les tests . Alors pour cette raison, lvaluation ou le testing a t considr comme
une action ou une tape o le conseiller dorientation pouvait tre interpel.
Lors de cette batterie de tests, plusieurs outils peuvent tre utiliss; a va inclure une srie de
tests psychomtriques, on va utiliser une diffrente gamme que ce soit au niveau des intrts,
aptitudes, test de personnalit, test de connaissance, test situationnel, in basket pour vraiment
bien mesurer soulve le C.O.8 puis le C.O. 5 va dans le mme sens Mise en situation, panier
de gestion, tests psychomtriques, entrevue euh mise en situation interactive . Plus prcisment,
il peut y avoir, en plus des tests psychomtriques et paniers de gestion, des mises en situation qui
sont, selon le C.O.4, sont de bons outils pour procder lvaluation du candidat Il y a souvent
aussi un panier de gestion qui est utilis, surtout pour les gestionnaires, sinon, il y a aussi des
APS, ce sont des simulations, des jeux de rles, mais a cest vraiment trs particulier parce que
a me permet de mesurer plus la qualit, la comptence relationnelle davantage puis le C.O.6

61

appuie cette affirmation lorsquil mentionne on va aussi ajouter une mise en situation o il y
aura des acteurs, un jeu de rle, le candidat qui a pralablement dans une situation quest-ce que
tu veux vraiment mesurer on va adapter une mise en situation en fonction de a il y a un
observateur cest fascinant de voir aprs trois minutes que la personne sont naturelle se dploie
elle oublie .
En somme, il est possible de constater que la plupart des outils utiliss par les conseillers lors
dune valuation sont des tests psychomtriques composs de questionnaire dintrt,
daptitudes, des questionnaires de personnalit, de connaissance, des paniers de gestion ainsi que
des mises en situation. De plus, certains font eux-mmes l'administration et la correction.
Ralisation dune entrevue
Lentrevue o linterview, avec le candidat valu, est complte presque automatiquement dans
le processus dvaluation. Les C.O.6 et 7 mentionnent quil y a entrevue alors que dautres C.O.
sont alls plus en dtail savoir le moment dans le processus o l'entrevue est complte. Cest
l'lment sur lequel il y a avait le plus de diffrence, le moment de lentrevue dans le processus.
Pour le C.O.3, lentrevue se fait aprs les tests on voit la personne en entrevue, la fin de la
journe ou dans lavant-midi a dpend du nombre de tests que la personne a faits et dans
lentrevue on valide les rsultats . Puis, le C.O.8 va dans un sens similaire lorsquil mentionne
quil y a croisement des donnes et par la suite entrevue la psychomtrie aussi ce qui est
important cest le croisement dinformation que lon peut faire avec les outils que lon utilise
pour bien comprendre lindividu et a sajoute une entrevue et l le C.O. a vraiment des forces
particulires .
Lentrevue peut tre effectue de diffrente manire, mais cest le conseiller qui va livrer un
aspect plus personnalis soit en faisant les questions lui-mme comme mentionne le C.O.1 :
Ensuite, lentrevue avec le candidat est le conseiller dorientation
qui va le faire, qui va prparer ses questions ou encore en adaptant
son entrevue Cest plus une entrevue de prcision qui permet la

62

personne de sexpliquer, de sexprimer sur tel et tel aspect de son

travail, cest beaucoup une entrevue qui sapproche quelque chose
de situationnel, par exemple, les mises en situation, quest-ce tu ferais
si ? Parle-moi dune situation quand tu as fait a .
En somme, lentrevue est llment qui semble tre prsent, mais le plus flexible en terme de
procdure et du moment o elle sera effectue dans l'valuation. Somme toute, elle vise mettre
en preuve des comportements, attitudes ou tendances de lindividu valuer.
Agencement des donnes mises par crit
La rdaction du rapport ou la synthse des donnes consiste ici lagencement des donnes qui
seront mises par la suite par crit. Cette synthse constitue la partie centrale du travail du
conseiller dorientation puisquil doit possder des connaissances en psychomtrie pour effectuer
cette tape. Le C.O. 6 explique cette tape; suite lensemble de ces activits-l, on va mettre
un rapport synthse donc il y a une partie dinterprtation subjective, mais il y a aussi une partie
objective On remet un rapport crit que et on rpond aux questions .
Aussi, le C.O. 1 mentionne ce qu'il fait

cette tape quand il met toutes les donnes

ensembles, il rdige le rapport . Les autres C.O. 3, 4, 5 et 7 ont prcis que cette tape tait le
rapport, mais ne sont pas entrs dans les dtails. Ils ont simplement nonc, que cette action tait
celle de la rdaction du rapport qui inclut le fait davoir pralablement analys tous les lments.
Il est possible de penser que cette tape tant thorique et difficilement explicable, les C.O ne se
sont pas attards prciser quelle sorte danalyse ils effectuent (tant donn lacte professionnel
quil implique et la teneur abstraite quelle peut comporter). Somme toute, il est pertinent de
croire que la rdaction du rapport ou plus prcisment lanalyse des donnes quelle implique est
une action qui va de soi dans llaboration dun processus dvaluation.

63

Retour sur les tests lentreprise

Le retour sur les tests lentreprise est une tape cruciale dans ce processus qui constitue un
retour lemployeur pour lui donner les rsultats. Les conseillers interrogs ont mentionn pour
la plupart, faire cette rtroaction au tlphone comme explique le C.O. 1 le feedback au client,
comme moi cest au tlphone souvent comme quand moi jtais chez **** ctait au tlphone,
cest tout toi qui prpare ce que tu va dire, finalement tu toccupes de ton processus de A Z .
Cette tape importante demande, une prparation souligne, le C.O.3 :
Je me fais une feuille pour rsumer si je parlais vraiment
lemployeur l, l quest-ce que je lui dirais, je fais une liste des
atouts, je fais une liste des points dvelopper du fonctionnement
gnral aussi toujours en lien avec ce quils mont demand et autres
il y a bien plus daffaires qui sortent de lvaluation que le client nous
a demand de vrifier, je lappelle ou il mappelle on a un rdv
tlphonique et je lui donne les rsultats verbalement C.O. no 3.
Ce qui est appuy par le C.O. 5 :
Une fois que la journe est faite, il y a un feedback corporatif avec
le client, le client corporatif, lentreprise o vraiment on va
transmettre toujours a se fait par tlphone avec le gestionnaire
souvent dcisionnel, souvent la personne RH et on leur transmet ce
que lon a vu dans lvaluation, les forces, cest quoi les zones de
vigilance et on fait une recommandation par rapport au poste C.O.
no5.
Il est intressant de constater les diffrents termes utiliss pour identifier la rtroaction.
Sadressant lentreprise, le retour sur les tests est nomm comme la rtroaction auprs de
lentreprise pour le C.O.4 mais surtout une rtroaction auprs de lentreprise . Au client pour

64

le C.O. no7 rtroaction au client et lemployeur pour le C.O.8 le retour

lemployeur . Tous ces termes dsignent le client payeur qui a demand lvaluation.
En somme, une rtroaction souvent effectue par tlphone est adresse au client qui est
lorganisation. Cette rtroaction a pour objectif de faire le point sur les forces et les points de
vigilance du candidat et parfois mme se positionner. Il est noter que pour certain, cette
rtroaction tait une tape effectue avant la remise par crit du rapport et pour dautres elle tait
ltape subsquente.
Rtroaction au candidat
La rtroaction candidat est ltape finale qui nest pas effectue par tous les conseillers mais qui,
pour certains, est une finalit pertinente au processus. Elle consist,e dans lessai qui suit, une
rencontre avec le candidat pour lui donner les rsultats des tests comme lexplique le C.O. 6 si
lemployeur procde au recrutement souvent a va donner la chance au candidat que jaille les
rencontrer pour leur donner leur rsultat . Contrairement cette affirmation, il est intressant
aussi que le C.O. 4 ajoute que ce nest pas toujours dans un cas dembauche je favorise
toujours de rencontrer nouveau la personne pour lui dire que tu las eu ou pas le poste, peu
importe, voici ce que a donn la dmarche que tu as faite .
Dans une autre optique, cette rtroaction ou retour sur les rsultats du candidat, peuvent tre dans
un objectif de dveloppement dans certains cas une rtroaction au client et au candidat pour lui
donner les rsultats et un suivi pour voir le dveloppement avance le C.O.7. Dans cette mme
ligne, deux conseillers mentionnent aussi qu'elle peut tre effectue dans une optique de
dveloppement, mais qui peut aussi dboucher sur du coaching dans certains cas Le retour
aussi des rsultats au candidat, il ya un plan de dveloppement qui peut tre mont en fonction
des lacunes cibles dans lvaluation de potentiel et les moyens proposs pour se rapprocher du
profil de comptence idal et il y a du coaching qui peut tre la finalit optimale de lvaluation
de potentiel explique le C.O.8. Puis le conseiller 5 corrobore dans le mme sens ensuite le
feedback au candidat donc le candidat se dplace chez nous, on fait lire le rapport et pour lui
prsenter les rsultats et que a lui donne une lecture de ce qui est ressortit de ses rsultats. Peu

65

importe la dcision, cest volontaire, ce nest pas tout le monde qui va chercher son feedback.
Des fois a peut dboucher vers autre chose comme du coaching .
En somme, que ce soit pour avoir les rsultats de tests ou pour du dveloppement, ces cinq C.O.
expliquent que cette tape est une intervention souvent finale auquel le conseiller dorientation
participe lors dune valuation de potentiel.

5.5 Difficults rencontres par les consultants dans ce milieu

Pour cette partie, il tait question de relever les difficults personnelles, professionnelles du
milieu auquel les conseillers dorientation devaient faire face. Ce fut la section avec le plus de
divergences dopinion. Ainsi dans loptique de conserver les propos des conseillers et de bien
reconduire leur vision, cette partie sera divise en deux sections soit les difficults qui sont
ressorties par plus de trois conseillers et les autres difficults plus personnelles relevs par ceuxci.
5.5.1

Les difficults semblables rencontres

Certains conseillers ont relev des difficults semblables quils avaient faire face dans leur
mtier. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les trois thmes suivants :
Tableau 8
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les difficults releves par plusieurs
conseillers

Thmes mergents
Milieu stressant et pression de rsultat

Dfinitions opratoires
Milieu de travail comportant des contraintes de
temps et dune orientation axs sur les rsultats.

Mconnaissance du systme organisationnel

Connaissance du milieu organisationnel, dune

structure dentreprise et de ses enjeux.

66

Caractre politique

Aspect politique quimplique la profession en

valuation de potentiel

Milieu stressant et pression de rsultat

Cette difficult releve par les conseillers soulve la particularit stressante des contraintes de
temps du milieu organisationnel et de lorientation axe sur les rsultats quil comporte. Cette
difficult a t souleve par quatre conseillers tous lexpliquant leur faon. En effet, le C.O. 4
mentionne tout dabord lemploi comme ntant pas une profession facile donc au niveau de
cet job l, a demande beaucoup de temps, dinvestissement, ce nest pas une job
conventionnelle de 8 4. Autant te le dire tout de suite, ce nest pas facile faire a Cest trs
difficile, cest trs exigeant . Il y aurait deux ples : premirement laxe du milieu stressant
quexplique le C .O. 1 c'est un milieu assez stressant si je peux dire, mais a, ce nest pas
propre au conseiller dorientation je pense que quelquun qui va en consultation doit tre en
mesure de bien grer son stress pis de faire plusieurs mandats la fois, douvrir plusieurs
dossiers en mme temps et le stress caus parfois par le fait de traiter avec des gens de hautes
directions expliquent le C.O. 5
a peut tre stressant dune certaine faon et aussi si on est moins
laise dans les relations avec les gens de hautes directions, des fois on
va avoir des v.p. en ligne, des gens de haut niveau qui savent ce
quils veulent, des fois, qui ont des gos. Il faut tre capable dtre
suffisamment ferme et bien grer ce genre de pression-l Oui a
peut tre stressant, des fois un peu plus intimidant avec des gens de
haut niveau je dirais en dbut de carrire . C.O.5.
Il y a un autre stress, caus cette fois par une pression de rsultat quvoque le C.O.3 on a une
pression de rsultat, en organisationnel on a un client coopratif qui paye, qui nous envoie un
candidat .

67

En somme, les conseillers dorientation organisationnelle en valuation de potentiel doivent tre

conscients du stress que la profession dans ce milieu peut causer. Que ce soit une pression de
rsultat, de grer plusieurs dossiers en mme temps ou encore de traiter avec des dirigeants
dentreprise, il peut tre parfois intimidant principalement pour les nouveaux en poste de faire ce
mtier.
Mconnaissance du systme organisationnel
Cette difficult fait rfrence dans ce cas-ci la connaissance du milieu organisationnel, dune
structure dentreprise et de ses enjeux. Ces difficults semblent plus prsentes pour les
conseillers qui sortent de lcole principalement et qui nont pas de bagage organisationnel
dans leur formation comme lexplique le C.O.8 :
Les difficults sont l, le langage du C.O. qui sort des bancs de
lcole cest beaucoup le dveloppement de lindividu qui est plus
loin du business langage . Le langage plus administration que les
gens apprennent en ressources humaines ou dans dautres disciplines
alors cest sr que cest des intrts personnels qui doivent palier pour
aller chercher ces informations-l et ce volet-l est beaucoup moins
prsent C.O. no8.
Puis le C.O. 7 corrobore dans le mme sens par rapport la difficult des jeunes qui sortant de
lcole :
Lautre lment cest la comprhension de lorganisation et cest le
mme problme pour les psychologues organisationnels, cest de
comprendre rapidement les besoins des organisations. Jai une
formation en industrielle alors je suis capable de cerner rapidement
les besoins. La majorit des jeunes nont pas cette connaissance,
comprendre les rpercussions les enjeux de lorganisation tout
comprendre le systme organisationnel .

68

Alors ces deux C.O. mentionnent la difficult de la mconnaissance dune structure d'entreprise
pour un jeune conseiller en orientation. Les aspects sur lesquels ils doivent pallis sont
principalement la structure dune entreprise ajoute le C.O.1 mais ce serait bon qui ait quand
mme un volet comment cest structur une entreprise, cest quoi une dmarche de recrutement,
par o a passe, qui est responsable de a en entreprise, ce nest pas vident quand tu nas jamais
baign l-dedans cest ce volet, a gagnerait tre dvelopp et le C.O. 5 ce que je trouve
difficile cest que souvent on arrive avec un background plus psychologique, tarrives, mais tu ne
connais pas le milieu des affaires, comment a se passe, le ct plus politique des organisations,
comme toute la structure, la structure dune organisation, les niveaux, cadre intermdiaire. Tout
ce langage au dpart. Toute la ralit organisationnelle du monde des affaires, du march .
En conclusion, selon ces quatre C.O., il est difficile pour les conseillers dorientation nayant pas
de bagage organisationnel daller sur le march du travail. La mconnaissance du
fonctionnement dune entreprise semble une difficult qui atteint plus prcisment les C.O. ayant
peu dexprience dans le milieu.
Caractre politique
Le caractre politique de la profession de conseiller dorientation uvrant en valuation de
potentiel fait rfrence ici aux aspects politiques quelle implique. Tout d'abord, laspect
politique fait rfrence l'utilisation de mots appropris et une utilisation diplomatique de ceuxci explique le C.O. 5 :
Pour les difficults, laspect rdaction aussi au dbut quand tu
commences, les rapports, dire les choses de faon correcte, le
feedback aussi utiliser les bons mots, tu ne veux pas blesser les gens.
Il faut que la personne ait appris quelque chose, mais on ne veut pas
dmolir les gens. Il y a une faon au dbut de bien temprer, il y a un
aspect assez politique je dirais, beaucoup de tact, de diplomatie
dvelopper dans ton approche pour justement tre suffisamment franc
et intgre pour dire les vraies choses, mais en mme temps de dire

69

dune faon que a va tre constructif. Il y a une faon de dire .

C.O.5.
Il y a donc laspect politique dans lutilisation des mots, mais aussi de tenir compte de laspect
politique dune entreprise. Cette complexit amne une difficult de plus rvle le C.O.2 il faut
que tu te protges tout le temps, tu sais, cest trs politique, cest un sens politique . Le C.O.4
labore en expliquant les incidences dun poste dans une organisation et ces enjeux qui
deviennent des difficults tenir compte en valuation de potentiel

il faut vraiment

comprendre lincidence dun poste versus lenvironnement intrieur et extrieur de lentreprise,

la collectivit, au niveau politique parce quil y a des rebondissements politiques travers a .
C.O. 4.

70

5.5.2

Difficults plus personnelles rencontres

Certains conseillers ont relev des difficults distinctes (comportant moins de deux C.O. pour
une difficult) auquel ils devaient faire face dans leur mtier. Comme ils ont nomm plusieurs
difficults et afin de faire un portrait global de celles-ci, les obstacles mentionns ont tous t
relevs comme thmatique. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les six thmes
suivants :
Tableau 9
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant dautres difficults plus personnelles
soulevs.

Thmes mergents
Lacune en psychomtrie

Dfinitions opratoires
Connaissance parfois limite de certains outils
psychomtriques.

Retour sur les tests

Jugement parfois difficile des entrepreneurs

lgard des conseillers en rtroaction des tests.

Limites dinformations des outils

Lorganisation

demande

parfois

des

informations qui ne peuvent tre perceptibles

Approfondissement des perceptions

dans les outils psychomtriques.

tre capable daller au-del des propos du
candidat en entrevue.

Impacts importants

Les rpercussions importantes davoir se

positionner en regard de la carrire dun

Crdibilit des conseillers dans ce milieu

individu.
Les conseillers dorientation qui ne sont pas
toujours reconnus dans le mtier.

71

Lacune en psychomtrie
Cette difficult fait rfrence, dans ce cas-ci, une connaissance limite de certains outils
psychomtriques. Cette lacune, souligne par deux conseillers, est un manque pour effectuer la
profession dans ce milieu. Il y aurait donc un manque dexprience pour les tests
psychomtriques explique le C.O.1 cest que quand tu commences faire de lval., tu ne les
connais pas les tests de personnalit ou pas beaucoup alors les premiers candidats que tu values
il faut que tu te fasses une grille de rfrence interne et un manque de connaissances mentionne
le C.O. 7 cest notre formation en psychomtrie, bien que lon ait des cours en mesure et
valuation et en psychomtrie, on a une comptence assez limite dans linterprtation des
rsultats des outils dinterprtation .
En somme, cette difficult est due, dune part, un manque dexprience dutilisation des outils,
mais aussi un manque dapprofondissement de la psychomtrie de la formation pour prparer
lvaluation.
Retour sur les tests
La rtroaction est une difficult dans ce cas-ci en faisant rfrence laspect du jugement parfois
difficile des entrepreneurs lgard des conseillers en rtroaction de leur candidat. Cette
difficult, souligne par le conseiller 2, implique de devoir faire face la pression

de

lorganisation envers le conseiller :

Il faut que tu sois professionnel. Je trouve que des fois, tes jug
injustement bien souvent et puis quand tu es comme discrdit
vraiment du revers de la main des fois Au dbut, je trouvais a dur
parce que cest comme par exemple : au dbut, je commenais, je
fais un feedback et tu maurais demand la fin du feedback si a a
bien t. Je taurais dit oui, a a bien t. Le client sest plaint
C.O.2.
En somme, cette difficult est un lment extrieur, qui demande une bonne matrise de soi, mais
qui est extrinsque au conseiller.

72

Limite dinformation des outils

La limite dinformation des outils est une autre difficult souligne cette fois-ci par deux
conseillers. Cette problmatique fait rfrence, dans cette analyse, lorganisation qui demande
parfois des informations qui ne peuvent tre perceptibles dans les outils psychomtriques. Sans
laborer explicitement cet obstacle, le C.O.3 a mentionn tre un lment contraignant pour lui
on a la limite de la personne en entrevue, mais on a la limite des outils aussi, a ne dit pas tout
non plus . Le C.O.5 entre plus en dtail dans cette difficult expose en expliquant que parfois
les demandes vont trop loin et cest de la responsabilit du conseiller de savoir la limite
dinformation quil peut tirer de ses outils souvent en valuation cest gris, et les clients au
corporatif des fois vont, la job que lon a faire de les sensibiliser la limite des tests. Des fois
ils nous posent des questions comme si on pouvait lire dans le cerveau des gens. Des fois ils vont
survaluer .
En somme, cette difficult est prsente, mais il en va de la responsabilit du conseiller aussi de
souligner la limite des informations quils peuvent tirer de ces outils et de le souligner son
client. Cest ce niveau l que pour ses deux conseillers, cet aspect semble tre une difficult.
Les dirigeants ou lentreprise cliente ne semblent pas toujours conscients de cette limite.

Approfondissement des perceptions

Lapprofondissement des perceptions souleves par le C.O.3 est une complication due aux
restrictions des propos du candidat en entrevue. Plus prcisment, il souligne :
Cest de pouvoir surtout, quand on a un bon vendeur devant nous,
de ne pas se faire avoir par ce quil dit, la difficult parfois en
valuation ou en entrevue de slection cest de percevoir quelque
chose dun candidat ou travers ces rsultats et il dit le contraire de
ce que tu values ou de ce que tu observes a cest un dfi, je pense
que a peut tre une difficult() on a la pression que le profil soit le
plus proche possible de la ralit . C.O. no3

73

En somme, ce conseiller souligne laspect difficile daller au-del de ce que la personne

mentionne en entrevue.
Impacts importants
Limpact est une difficult souleve par deux conseillers qui fait rfrence aux rpercussions
importantes davoir se positionner en regard de la carrire dun individu. Le C.O.4 prcise
clairement cette limite :
Parce que si tu nommes la personne en poste par la suite et que la
personne a fait jamais le suivi pis lentreprise crash cause de a,
parce que cest dj arriv Parce que lvaluation est mal ficele au
dpart Il y a des retombes trs importantes Il faut tenir compte
de limpact de tout a. ( )Limpact que tu fais de lvaluation sur
une personne a a des rpercussions sur 5, 10 , 200 personnes comme
telle, on est vraiment macro C.O. 4
La dcision ou le positionnement faire en valuation de potentiel est une difficult pour ce C.O.
et le conseiller 5 va dans le mme sens en expliquant il y a comme un ct de se positionner et
de dire, jai comme un peu lavenir et la carrire de quelquun entre les mains. Veut veut pas,
limpact de notre recommandation .
En somme, il nest pas facile pour ces deux C.O. de devoir se positionner en rapport de lavenir
professionnel dun individu. Les valuations psychomtriques, quelles quelles soient, ont des
rpercussions importantes sur la vie de quelquun et en valuation de potentiel ces consquences
vont tre plus rpandues sur diffrents acteurs.
Crdibilit des conseillers dans ce milieu
Un grand dbat concernant la crdibilit des C.O. est aussi une des difficults souleves par un
des conseillers rencontrs. La crdibilit fait rfrence, dans le cadre de cette analyse, la
reconnaissance dans le mtier. Pour un conseiller, il y a encore, dans certaines firmes, non pas la

74

majorit mais une image parfaire : La reconnaissance est une autre difficult, mes collgues
ne me considrent pas comme un C.O. on a une crdibilit encore tablir .
En somme, bien que nous ayons une belle visibilit selon certains conseillers, il est encore
possible d'avoir tablir une crdibilit pour un conseiller dorientation dans ce milieu.

5.6 Bagages de comptences utiliss par les conseillers dans leur travail
Certains cours ou techniques apprises dans la formation la matrise en orientation sont
importants dans le mtier de conseiller en psychologie du travail. Lanalyse des entretiens a
permis de mettre en relief les trois thmes suivants :

Tableau 10
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les connaissances qui sont utiles de la
formation de conseiller dorientation la matrise.

Thmes mergents
Comprhension de la psychologie

Dfinitions opratoires
Bien comprendre la dynamique de ltre
humain sur le plan psychologique.

Mthode de counseling

Les techniques en counseling sont importantes

pour certaines interventions.

Conception de la mesure

La connaissance de la psychomtrie pour

effectuer des valuations.

Comprhension de la psychologie
Une des connaissances qui s'avre utile pour cette profession, selon certains conseillers, serait la
comprhension de la psychologie qui est ici la comprhension de la dynamique de ltre humain
sur le plan psychologique. Dailleurs, selon le C.O.7 les conseillers ont des comptences ce

75

niveau les c.o. sont bien bons pour comprendre lindividu et le C.O.1 va dans le mme sens
ben tout ce quon apprend sur la personnalit on sen sert clairement, on fait des liens vraiment
important avec la thorie que lon apprend versus quand on commence analyser des tests de
personnalit et danalyser une personne dans son ensemble, bien cest vraiment utile . Utile sur
le plan de la comprhension de lindividu dans son milieu de travail ajoute le C.O.5 la mesure
euh pis euh pis dans le fond la comprhension de la dynamique humaine, puis la comprhension
de ltre humain dans son travail . Selon ces trois C.O., les conseillers dorientation ont une
bonne comprhension de ltre humain, mais quel niveau. Un autre conseiller est all plus loin
pour expliquer la raison de cette comptence mon avis, par contre, les CO, on est bien
positionns parce quon a la connaissance dule lien entre lindividu et son environnement, la
fameuse adquation mentionne le C.O.4.
En somme, les apprentissages effectus pour comprendre la dynamique humaine sont importants,
mais davantage lorsquils sont placs en lien avec son milieu de travail.
Mthode de counseling
Le counseling, comme lment pertinent de la formation, fait rfrence ici aux techniques de
counseling lors de certaines interventions. Quatre conseillers ont mentionn trouver important les
cours de counseling diffrents niveaux. Pour le C.O. 1 :
Toutes les techniques dentrevues de counseling ben moi je men
sers en entrevue de slection a donne une couleur finalement ton
processus dvaluation de potentiel, une couleur quun psychologue
industriel naura peut-tre pas parce que nous avons une approche
diffrente, une vision diffrente qui nest pas plus ou moins bonnes
cest juste une couleur puis moi je trouve que a rend le processus
intressant C.O.1.
Ce conseiller parle de couleur et dajout dans les entretiens et le C.O. 3 va dans le mme sens
lorsquil mentionne lorsquelle est laise, elle ne se sent pas menac, je suis sure que mes

76

cours en relation daide mont aid l-dedans . Ainsi, pour ces deux C.O., le counseling leur
permet de faire de meilleures entrevues.
Dans un autre ordre dide, ces techniques peuvent tre pertinentes pour travailler en
organisationnel dans une optique d'accompagnement. Le C.O.1 indique que le feedback et au
client et en entreprise toute lapproche que lon apprend dans le programme, toutes les pratiques
que lon apprend, la reformulation, lcoute active, ce sont toute des choses qui vont te servir et
en entrevue et en feedback alors que le C.O.6 ajoute :
On a des comptences qui sont trs intressantes pour travailler en
organisationnel, on a les habilets pour faire des entrevues, du
counseling.()on apprend beaucoup tre un accompagnateur,
confronter les gens, bien confronter les gens lorsque cest
ncessaire, garder des distances thrapeutiques, tout a fait que a
nous prpare vraiment bien accompagner les gestionnaires ou les
professionnels en dveloppement de leurs comptences a ajoute un
ct trs professionnel au coaching que certain coach nont pas .
C.O. 6.
En somme, que ce soit pour les entrevues, la prise de besoin ou la relation avec les diffrents
acteurs en situation de relation daide, les techniques de counseling ont une valeur ajoute, voire
mme un atout pour le conseiller.
Conception de la mesure
La mesure et valuation dans le cadre de cette analyse fait rfrence la connaissance de la
psychomtrie pour faire des valuations. Pour certains conseillers, la psychomtrie est trs utile
dans cette profession les cours en mesure et valuation a aide beaucoup mentionne le C.O.
3. Dailleurs, selon le C.O.7 ce ne fut pas assez mesure et valuation ce fut utile juste pas
assez .

77

Alors selon eux, la formation en psychomtrie est un lment pertinent de la formation ce que
confirme le C.O.6 moi je trouve que les c.o. ont une formation qui est trs pertinente pour
travailler avec les organisations puisquon a le volet counseling de carrire, le volet valuation et
les cours de psychomtrie .
Deux autres rpondants vont plus loin en expliquant quel niveau la psychomtrie peut tre
aidante. Pour le C.O. 5 :
Les cours qui aident cest beaucoup cest en psychomtrie, en
mesure et valuation.( )Si je regarde ma formation de c.o., tout le
ct valuation cest super important quelquun qui veut aller en
valuation de potentiel il faut que tu aies une connaissance des tests,
savoir a marche comment un test pis idalement les entrevues
comportementales, les mises en situation comment, quest-ce que je
vais valuer, lapproche dvaluation, mais aussi le comportement .
Il y a toute la comprhension et le fonctionnement dun test, mais il y a aussi le croisement
dinformations quil est possible de percevoir selon le C.O. 8 la psychomtrie aussi ce qui est
important cest le croisement dinformation que lon peut faire avec les outils que lon utilise
pour bien comprendre lindividu et a sajoute une entrevue et l le C.O. a vraiment des forces
particulires .
En somme, la connaissance de la psychomtrie dans le cadre dvaluation de potentiel est trs
importante autant pour la comprhension des tests que pour les informations quelle fournit.

5.7 Savoir acqurir dans la formation des conseillers

Certaines dimensions de la formation et/ou des connaissances sont insuffisantes certains gards
pour le mtier. Les conseillers dorientation font le portrait de ce qui serait utile pour bonifier
leur apprentissage. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief le thme suivant :

78

Tableau 11
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant le savoir acqurir dans la formation
des conseillers.

Thmes mergents
Volet entrepreneurial

Dfinitions opratoires
Comprhension et connaissance du milieu des
affaires et du ct business .

Volet entrepreneurial
Le volet entreprenarial est le seul lment que les conseillers dorientation ont globalement
identifi comme tant tre la piste de formation supplmentaire acqurir. Ce volet
entreprenarial est ax ici sur la comprhension et la connaissance du milieu des affaires et du
ct business . Dans le cas o cette partie serait intgre, selon la C.O.1, les conseillers
seraient bien mieux prpars par la suite pour ce milieu Un peu plus sur le ct organisationnel,
business, ressources humaines, gestion, sil y avait un petit volet comme a moi je pense quon
est trs bien prpar faire faire ce genre de milieu l . Par ailleurs, quatre autres conseillers
ont signifi leur besoin de voir des cours plus organisationnels dans le programme de formation
explique le C.O.3 les affaires qui manquent dans la formation comprendre la dynamique dune
entreprise dune organisation, la production, les ventes, la gestion, les ressources humaines, cest
quoi un organigramme, comment a fonctionne une business cest quoi les enjeux dans une
business ainsi que le C.O. 5 ce ct de cours qui explique un peu plus, a pourrait tre de
cours de management, a pourrait tre intressant pour dire lorganisation elle fonctionne
comment, cest quoi un peu la hirarchie, la structure, toute lexprience, lcole ne peut nous
donner tout a .
Dailleurs, le C.O.6 possde un bagage plus organisationnel et il signifie cet aspect manquant
pour les autres conseillers qui nont pas accs cette partie donc de ma souvenance de la
matrise il doit surement y avoir des cours, ils vont surement dvelopper un volet plus
organisationnel () Scolaire et organisationnel cest deux mondes. Moi jai un bagage DRH,

79

mais je voyais que ceux qui nont pas ce volet-l ne comprenaient pas les mmes choses que
moi. Un volet management C.O.6. Dans loptique de parfaire la formation, mais aussi de
cristalliser la nouvelle appellation de conseiller uvrant dans ce milieu mentionne le C.O.7 :
Jaurais tendance rajouter des cours pour le volet en
dveloppement organisationnel. Pour quil y ait vraiment une
spcialisation de conseiller dorientation organisationnel () Toute la
formation en relation industrielle. Il devrait y avoir une concentration
des cours en dveloppement organisationnel. Il y a des cours que je
laisserai. Des cours de 45 heures sur repres, mais ceux qui vont en
organisationnel en ont pas tellement besoin . C.O. 7.
En somme, selon ces conseillers, un volet plus entrepreneurial serait appropri, voire ncessaire
pour parfaire la formation et tre mieux prpar pour la profession de conseiller en orientation
organisationnelle uvrant en valuation de potentiel.

5.8 Explication de ltroite pratique de conseillers en organisationnel.

Peu de conseillers dorientation uvrent dans le milieu organisationnel de la profession
comparativement dautres milieux. Lanalyse des entretiens a permis de mettre en relief les
trois thmes suivants

80

Tableau 12
Thmes mergents et dfinitions opratoires concernant les explications du nombre peu lev de
conseillers dans les organisations

Thmes mergents
Perception des conseillers dorientation

Dfinitions opratoires
Les conseillers dorientation ont une vision ou
une

Promotion de la profession

conception

du

milieu

parfois

peu

renseigne ou base sur des prjuges.

Peu de mouvement pour promouvoir et faire
connatre ce milieu.

Profil particulier

Le

mtier

de

conseiller

dorientation

organisationnel implique un profil particulier.

Perception des conseillers dorientation

La perception des conseillers serait une des causes du nombre modique de conseillers dans les
organisations. La perception des conseillers, dans le cadre de cette analyse, dmontre une
insuffisance dinformation dans le milieu qui engendreraient peu de professionnels en
organisationnel. Pour le C.O.1, les conseillers eux-mmes ne se projettent pas dans ce milieu
mme au sein des c.o. qui se voit que dans le scolaire, je pense que les c.o. ont de la difficult
se projeter dans dautres milieux, mais ont a les comptences, on dirait quil y a beaucoup de
monde qui ne le voit pas facque il faudrait que a parte des c.o. puis le conseiller no3 va dans
le mme sens en ajoutant que Je me rends compte que les c.o., les gens ont peur de
lorganisationnel parce que cest loin deux autres . Pourtant, selon le C.O.2 sil ny a pas
beaucoup de c.o. cest principalement cause des c.o. parce quil ny a pas de prjugs ou de
diffrence entre un psychologue et un c.o . Alors, les conseillers dorientation eux-mmes
doivent se projeter et dvelopper les possibilits quils ont.

81

En somme, les conseillers dorientation sont trs peu nombreux connatre le milieu
organisationnel ce qui peut expliquer en partie, selon les participants interrogs, le peu de
professionnels uvrant dans ce milieu.

Promotion de la profession
La promotion de la profession serait un autre aspect qui expliquerait le peu de conseillers
dorientation dans ce milieu. La promotion de la profession sexplique dans lanalyse qui suit,
comme une promotion et un mouvement faible pour faire connatre ce milieu. Dailleurs, il est
pertinent de noter que sept conseillers sur huit ont identifi cet aspect comme explication au peu
de conseillers dans le domaine. Il y a eu tout de mme des efforts venir jusqu maintenant
souligne le C.O.3 mais je trouve que lon ne fait pas assez valoir a notre valeur ajoute.
Comme l il y a la semaine qubcoise de lorientation sur lorganisationnel, cest important . Il
nen reste pas moins quil doit y avoir, plus de promotions explique le C.O.1 :
De se faire connatre plus dans le march, mais il y a dix ans il en
avait pas des c.o. dans les botes de consultation alors dj il y a de
lavancement, je pense, Fellice ou il y a des c.o. cest de
lavancement, mais cest vraiment petits pas je pense quil faudrait
que a rayonne un peu plus. Cest mconnu, cest un beau domaine
cest super stimulant, on gagnerait tre l vraiment l, on a
beaucoup apporter C.O.1.
Certains parlent de sensibilisation de sensibiliser les gens en psycho, comme en orientation,
comme dans dautres domaines quoique cest pas mal ces deux l qui font la grosse jobeh
sensibiliser au niveau du fait que a existe cette profession-l, lvaluation C.O.4, alors que
dautre explique un peu plus en dtail lhistorique de ce milieu qui expliquerait le peu de
connaissance du milieu;

82

Je pense que cest un peu des strotypes que lon a, les conseillers
dorientation cest dans une cole puis un psychologue cest dans un
bureau prive ou sur le divan. Moi je pense que cest plus euh
lvolution de la profession parce que si on part du dbut de la
profession des c.o. ctait dans des coles alors il y a des changements
qui sopre de faon graduelle. Les psychologues aussi cest la mme
chose, au dbut ctait des psychologues cliniciens, ensuite des
psychologues scolaire, puis cest comme une volution des
professions cest peut tre pour a quil y en a moins cest en
mergence, ce sont des professions quil y a vingt 20 ans on ne parlait
mme pas ( ) Il y a un aspect de visibilit et comment prendre sa
place, puis de faire valoir sa profession au prs des organisations,
certains ne savent pas C.O. 5.
Ceci expliquerait en partie le travail qui doit tre accomplit. Il y a un effort qui semble vouloir
merger, mentionne le C.O.7 cest clair quil y a un effort de vouloir dvelopper. Dtre plus
prsent. Quon sorte du cadre, mais il y a du travail faire .
Deux autres conseillers mentionnent aussi le travail que lOrdre des conseillers doit pouvoir faire
de leur ct :
Il ya encore un manque dinformation ce sujet l. Mme les c.o.
je ne sais pas jusqu quel point lOrdre la ou la matrise fait sont
travail l-dessus jusqu quel point les gens savent les possibilits,
sont au courant, manque dinformation parce que comme je vous dis
je pense quils sont bien reu par les entreprises. Il y aurait un travail
de sensibilisation faire C.O. 6.
Alors que pour le C.O.7, lOrdre doit pouvoir rejoindre tous les milieux afin dtre plus
reprsentatif de la diversit demploi dans lequel un conseiller peut uvrer

83

LOrdre a un rle jouer. Je me permets dtre critique nous avons

un Ordre qui est trs centr sur la protection du public si je fais un
parallle avec lOrdre des conseillers en ressources humaines il sont
un ct associatif trs fort, formation, rencontre, etc. Cest trs
nergisant pour les professionnels du ct organisationnel on se
retrouve trs peu lOrdre dans un colloque de c.o. il va y avoir un
atelier deux ateliers C.O.7.

En somme, il semble perceptible quil reste du travail de promotion faire, tant du ct des
conseillers que de lOrdre professionnel pour informer et faire connatre ce milieu.

Profil particulier
Le dernier point soulev par les conseillers interrogs concernant le peu de professionnels dans
ce milieu fait rfrence au profil particulier qui se dfinit par le fait que le mtier de conseiller
dorientation organisationnel implique un profil particulier. Le C.O.1 explique le conseiller qui
choisit ce milieu na pas un profil standard de conseiller mais a attirait peut-tre du monde en
orientation qui un profil plus corpo, comme moi en ressources humaines je trouvais quil me
manquait un petit ct psycho facque je suis all chercher cette matrise-l, je navais pas le
profil standard du c.o.

scolaire . Puis le conseiller 3 lexplique plus en dtail lorsquil

mentionne que :
a prend beaucoup de E, a ne prend pas juste du S, pis je pense
que si on avait, pour lorganisationnel, mme quelquun qui travaille
en ressources humaines dans une entreprise a prend du E parce que
tes clients cest les dirigeants, cest les gestionnaires, ce sont les
employs alors si tu dcides de mettre sur pied un programme de
formation, il faut quil y ait des gens qui sinscrive il faut que tu en
fasses la promotion que tu en parles aux gens que tcoutes leur

84

besoin . Il y a un aspect un peu leadership dvelopper que lon

napprend pas lcole, souvent on a plus le ct S C.O.3.
Il y aurait donc un ct entrepreneur ncssaire pour faire ce mtier ce quappuie le conseiller 8
les intrts du conseiller dorientation je pense que les c.o qui sont dans lorganisationnel ont
un ct entrepreneur et cest ce qui fait les meilleurs c.o. en organisationnel. Cette volont de
dvelopper cest dtre passionn, je crois, a devient un vhicule daffaires super intressant au
niveau conomique a devient intressant . Plus prcisment, le C.O.4 entre plus en dtail en
expliquant que le mtier nest pas accessible tous ce qui fait quen plus davoir le profil il faut
avoir des comptences spcifiques :
Il y a trs peu de gens qui sont destins faire de lvaluation, chez
les psychologues tout comme les conseillers en orientation. La raison,
et l je nai pas vu de recherche qui va appuyer a, mais() Cest un
sujet qui est toujours l et qui toujours t, les gens qui sen vont en
relation daide tudient habituellementbon finissent en relation
daide alors que faire de lvaluation, ce nest plus de la relation
daide, cest un rle de coaching auprs des entreprises et auprs,
videment, des employs comme tels. Cest trs diffrent valuer que
de faire de lempathie en action chaque jour, dans ce sens-l. a prend
un ct en fait plus sociologique, socio-conomique en fait mme,
parce quil faut que tu comprennes les rouages politiques,
organisationnels

()

Manque

de

connaissances,

manque

dinformations auprs de ces mtiers l, mais surtout, comme je le dis,

je ne suis pas certaine quil y a 10%, mme pas 5 % de la
population des professionnels qui sont aptes faire des valuations
C.O. 4.
En somme, il existe un profil particulier pour uvrer en valuation de potentiel plus prcisment
en organisationnel qui ncessite un profil quelque peu entrepreneur ainsi que des intrts pour
une relation de rle-conseil. Ces lments constitueraient des atouts pour ce milieu.

85

5.9 Anticipation du milieu dans les prochaines annes

Les conseillers rencontrs expliquent, selon leurs observations, lavenir de la profession du
conseiller dorientation organisationnel qui uvre en valuation de potentiel. Lanalyse des
entretiens a permis de mettre en relief les deux thmes suivants :

Tableau 13
Thmes mergents et dfinitions opratoires de lavenir de la profession

Thmes mergents
Mtier en demande

Dfinitions opratoires
Il y a de la demande pour la profession de
conseiller

Visibilit en essor

dorientation

dans

le

milieu

organisationnel.
Les conseillers dorientation qui uvrent en
valuation de potentiel sont de plus en plus
prsents.

Mtier en demande
Lavenir de la profession serait marqu entre autres par une demande accrue de conseiller
dorientation dans le milieu organisationnel. Il y a tout dabord laspect de manque de mainduvre dans le milieu soulign par le C.O. 5 par rapport aux annes venir je vois vraiment
a plus positif, moi je pense que cest ()on a de la misre recruter, on se le cachera pas les
ressources a court pas les rues puis le conseiller no1 lexplique par dans le milieu en
gnral il y a de la demande pour faire de lvaluation de potentiel a fait un petit bout de temps
que certains se tournent vers les C.O. .

86

Dans le milieu en gnral il y a de la demande explique par le manque de main-duvre de la

socit actuelle mentionne le C.O.4 cest sur quavecque le manque de main-duvre
qualifie va jouer un moment important Et tellement agrable pour les gens qui font ce mtierl videmment parce quil va y avoir plus de mandats. Eha risque dtre positif en mme
temps est- ce quon a su, nous-mmes, nous prparer une relve .
Ainsi, les conseillers 5 et 6 mentionnent les possibilits grandissantes pour les personnes
dsireuses de travailler dans ce domaine ll cherche des gens, alors je pense que la profession, je
parle de consultant en valuation de potentiel est en trs trs bonne sant je pense que a va juste
continuer daugmenter C.O. 5 si je me fis la tangente actuelle il peut y avoir une explosion
de belles possibilits de travailler conjointement, les c.o. au niveau des organisations autant en
recrutement, en slection et en valuation du potentiel, pae, la motivation des cadres, les bilans
de comptences. Les gens qui veulent partir l-dedans C.O. 6.
En somme, il semble pertinent de croire que lavenir de la profession est florissant pour les
professionnels dsireux de faire carrire en valuation de potentiel. Ceci sexplique par la
demande, puisquil ny a pas beaucoup de conseillers dorientation dans ce milieu, mais aussi pas
le manque de main-duvre en gnral dans le march du travail.
Visibilit en essor
Finalement, le dernier lment soulev par les conseillers rencontrs fait tat dune visibilit en
essor qui signifie que les conseillers dorientation qui uvrent en valuation de potentiel sont de
plus en plus prsents. En effet, selon le conseiller 3, les conseillers dorientation
organisationnelle sont de plus en plus impliqus je prdis que lon va prendre de plus en plus
de place, on est de plus en plus implant dans la SQPTO je pense que lon a une volont
daffirmer notre valeur ajoute cest un travail de longue haleine . On peroit une volont de
dploiement explique le C.O.7 cest clair quil y a un effort de vouloir dvelopper. Dtre plus
prsent. Quon sorte du cadre, mais il y a du travail faire . Finalement le C.O.8 mentionne que
lavenir est trs positif lavenir est trs beau pour les C.O., je pense que les C.O. dans les 5 ou
10 prochaines annes va devenir un joueur cl dans les organisations et tre justement celui qui

87

va bien arrimer le potentiel dun individu une organisation et pas seulement de faon statique,
mais continue dans le temps .
En somme, il y a une visibilit de plus en plus marqu chez les conseillers dorientation uvrant
dans le milieu organisationnel.

88

Finalement, les lments dgags des conseillers rencontrs ont t pour la plupart gnralement
similaires. Plusieurs lments ont permis une comprhension plus en profondeur de la pratique
des conseillers dorientation, ainsi qu'un lien avec le contexte actuel. Ce qui a t nomm des c.o.
rencontrs permet une riche interprtation de lintervention fais par ses professionnels. Il est
possible de percevoir une cohrence entre les lments amens par les conseillers, et ceux
soulevs dans la section problmatique de cet essai. Somme toute, il est intressant de percevoir
que les difficults rencontres ont t les lments de rponses les plus htrognes envers les
participants alors qu l'unanimit la formation manquante tait le volet entrepreneurial. De
mme quil est possible de percevoir en regard des thmes ressortis de cette analyse, une
pertinence avec le modle propos par lauteure Sonia Laberon.

6. Discussion sur la

pratique des conseillers et conseillres en orientation uvrant en

valuation de potentiel
Cette partie vise faire tat des connaissances actuelles en regard des points thoriques prsents
dans la problmatique, le cadre conceptuel et les rsultats exposs ci-haut. tant donn le peu
dcrits sur la pratique des conseillers dorientation uvrant en valuation de potentiel, la
synthse de ces rsultats sera prsente sous forme de points saillants afin de mettre laccent sur
les observations tablies. Il sera question de faire le point sur les lments rpondant aux
objectifs de cette recherche. Il savre pertinent de mettre en relief ceux-ci;
-Dcrire les reprsentations des conseillers et des conseillres dorientation dun processus
dvaluation de potentiel en contexte de pnurie de la main-duvre.
-Analyser les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillres dorientation lors de la
ralisation de mandats dvaluation de potentiel.
-Identifier des pistes de dveloppement professionnel pour les conseillers et les conseillres
dorientation appels raliser des mandats dvaluation de potentiel au sein dentreprises.

Faits saillants de leurs conceptions en regard du contexte actuel

Transformation de la dotation dans certains secteurs

89

Le dpart massif de la gnration des baby-boomers a t confirm par les conseillers

interviews quant aux consquences quil engendre sur le march du travail ce qui corrobore le
constat de lauteur Karpicek (2008). Selon lui, nous assistons depuis quelques annes un
vieillissement de la population : le fait le plus inquitant est le dpassement, prvu en 2019, du
nombre important de personnes de plus de 65 ans par rapport celui des moins de 19 ans
(p.12).
Ajout cette dimension, un autre aspect important a t nomm comme un enjeu pour la
slection du personnel suite au contexte actuel de pnurie de main-duvre. En effet, selon les
conseillers rencontrs, lembauche des candidats prend une autre forme en regard des enjeux
actuels. Il savre que pour certains secteurs, les entreprises nont plus autant le choix quavant et
se montre plus ouvert dvelopper les candidats au sein mme de leur organisation plutt que
dattendre que ceux-ci possdent tous les critres ncessaires. Ainsi, la rencontre avec les
conseillers a pu dmontrer la restriction de critres laquelle sont confrontes les organisations
face lembauche de leurs ressources d au manque de main-duvre. Linitiative de recherche
sur les comptences (2008) allait dans ce sens en expliquant que; Le vieillissement de la mainduvre aura pour effet den accrotre la raret de la main-duvre dans certains domaines et
ainsi modifier les critres de slection.
Contexte ncessitant de favoriser lengagement
Dans cette mme ligne, les conseillers ont apport un point important en lien avec les
transformations actuelles du march du travail. Outre la pnurie de main-duvre, les
organisations sont maintenant confrontes un concept important; lengagement. La gnration
prcdente tait plutt sdentaire en regard de leur emploi tandis que les nouvelles gnrations
sont plus flexibles quant leur plate-forme professionnelle. Ainsi, les dirigeants ont un enjeu
important avec lequel ils doivent composer, celui de pouvoir maintenir ou favoriser
lengagement de leur personnel dans loptique quils perdurent dans lorganisation.
Cet aspect actuel dans la slection a t mentionn au pralable dans la problmatique comme
tant un enjeu important par lauteur Verquerre. Cet auteur illustrait la transformation actuelle
des ressources humaines en comparaison avec le XXe sicle. Avec le taylorisme au dbut du

90

XXe sicle, les travailleurs taient considrs davantage comme un sujet qui effectue le
travail de manire rptitive. Aujourdhui, le travailleur est davantage pris en cause dans son
processus intellectuel ou sa raction affective souligne Verquerre (2008). Les dpartements des
ressources humaines sont confronts de nouvelles pratiques dans loptique de favoriser une
rtention ou plutt une fidlisation du personnel. Ainsi, certains conseillers ont relev un des
paramtres cruciaux avec lequel les entreprises doivent composer.
De plus, soulignons quun des conseillers en orientation interrog a mentionn que le concept de
rtention ntait plus la mode faisant plutt rfrence une cage dore alors quil
savre selon lui, plus actuel de parler dengagement.
Intentions multiples pour lutilisation de lvaluation de potentiel
En dehors des objectifs des organisations tels quune aide en slection ou une objectivit,
certains des conseillers rencontrs ont mentionn des besoins fins internes importants. Les
vises externes ont t labores en premire partie de cet essai tel que mentionne Petterson
(2000) lorsquil indique que la mesure des diffrences individuelles permet davoir une
approche beaucoup plus rigoureuse en gestion des ressources humaines, particulirement en ce
qui concerne lvaluation des comptences et la prdiction du rendement au travail (p.298). Au
dbut du XXe sicle, il tait beaucoup plus rare dentendre parler dvaluation de candidats alors
quaujourdhui il est suggr aux entreprises de procder une valuation plus approfondie de
leur personnel.
Ce qui apparat intressant ce sont les autres demandes des organisations, releves par les experts
du milieu, qui font rfrence dautres utilisations de lvaluation du potentiel. En effet, en
dehors de la slection, cette pratique savre utile pour une connaissance plus arrondie du
candidat de ses forces et de ses pistes de dveloppement. Ceci contribue aider le gestionnaire
lintgration de son nouvel employ. En plus de favoriser sa mobilisation linterne, le
gestionnaire peut mieux cerner les points de vigilances de ses ressources et sassurer de leurs
dveloppements.
Toujours dans une optique de mieux connatre leurs candidats, les gestionnaires font aussi appel
lvaluation de potentiel dans le but de faire une gestion des talents linterne. Selon certains

91

conseillers dorientation interrogs, il est pertinent pour un gestionnaire de favoriser la

promotion ou lattribution de poste de plus haut niveau certains employs linterne ce qui
contribue leur mancipation professionnelle au sein de lentreprise. De cette faon, ils
conservent laffiliation avec leur personnel et mettent laccent sur leurs employs cls. Ces
diffrentes raisons sont en lien avec ce qui a t nomm sur les raisons de lutilisation
dvaluations de potentiel souleves par les organisations de la SQPTO (2011, p.4).

Faits saillants de leur pratique en valuation de potentiel

Ce quest lvaluation de potentiel
Il a t dtermin que lvaluation de potentiel devait aider ou alimenter le professionnel sur son
analyse de manire approfondir la dynamique de lindividu le plus prs possible de la ralit.
Ce qui a t prsent comme tant une dfinition de lvaluation de potentiel se rapproche de
lexplication donne par les professionnels interrogs. Les conseillers ont renchri les dfinitions
prsentes ci-haut, mais somme toute ils ont su parfaire les dfinitions dj connues. Il est
intressant de regrouper les diffrentes dfinitions pour faire un portrait global sur ce que les
conseillers interrogs ont pu ressortir comme tant une dfinition plus holistique de lvaluation
de potentiel. Ils ont identifi l'valuation de potentiel comme un instrument pour mettre la bonne
personne la bonne place ou encore une adquation entre un candidat et un poste. De plus, ils
ont suggr une analogie de lvaluation de potentiel comme tant une photo temporelle dun
candidat ainsi quune confirmation sur lembauche de celui-ci. Somme toute, les conseillers ont
expliqu une faon plus terrain dexpliquer les rouages de lvaluation de potentiel ce qui
donne une explication complte de cette pratique.
Difficults relatives au milieu et la profession
Dans la section de la problmatique, il na pas t question dune recherche effectue sur les
difficults releves par des conseillers dorientation qui uvrent en valuation de potentiel.

92

Ainsi, il fut intressant de porter un regard sur les lments noncs par ceux-ci lors cette partie.
En effet, des rponses, dans lensemble, plutt diffrentes ont t souleves. En premier lieu,
certains sentendaient pour mentionner que le milieu en soi tait stressant et quil y avait une
pression de rsultat. En outre, ils taient plusieurs tre daccord pour dire que la
mconnaissance des systmes organisationnels tait une difficult en soi ainsi que le caractre
politique de la profession.
Cependant, plusieurs autres difficults releves ont t nommes tels que certaines des lacunes
en psychomtrie qui consistaient un obstacle la pratique. De plus, un des conseillers a soulev
la difficult du retour sur les tests lorganisation qui implique une partie de la profession qui
savre "challengeante". Puis dautres ont nomm la limite de linformation que procurent les
outils, les impacts importants sur la carrire dun individu ainsi que lentreprise ou
lapprofondissement des propos de la personne entrevue.

Finalement, il a t relev par un

conseiller que la crdibilit est encore parfaire. Ainsi, il semble pertinent de croire que
plusieurs difficults relatives ce milieu sont considrer dpendamment du professionnel. Ces,
rejoignent un autre point amen par les conseillers, le mtier nest pas fait pour tous les types de
personnes.
Un profil type de conseiller dorientation
Il a t soulev que le mtier de conseiller dorientation ntait pas pour tout le monde. En effet,
les conseillers interrogs ont mentionn le ct organisationnel que comportait la profession qui
engendre un type de relation diffrente la relation d'aide dans ces types de mandat. Selon eux,
un profil plus entrepreneur est susceptible de se plaire davantage dans ce mtier de mme que
des personnes privilgiant une relation de type rle-conseil .
Augmentation du nombre de conseillers dans ce milieu
Aspect intressant noter, il a t dmontr lors de la section thorique qu il est bien connu
que la majorit des conseillers dorientation uvre dans le milieu scolaire, employabilit, etc.
(Site internet de lOCCOQ).

Selon Froment (2010), de nombreuses socits emploient

maintenant des conseillers dorientation dans le secteur organisationnel tel que chez; Bell

93

Canada, Desjardins, Loto-Qubec, Raymond Chabot Grant Thornton, Telus, CGI, Premier tech,
Sun Life du Canada, etc. (Froment, 2010, p.1). ()Une recherche effectue en 2007 par le
comit de pratique des conseillers dorientation dans les organisations a dmontr que 41 % des
conseillers dorientation en milieu organisationnel uvrent dans ce milieu depuis moins de 5 ans
et la moiti des conseillers exerant en milieu organisationnel sont titre de consultant
externes.
Ce qui a t appuy par les conseillers rencontrs. En effet, ceux-ci ont not avoir de plus en plus
de conseillers dans la pratique et que le mtier est en expansion par rapport aux dernires annes.
En revanche, le peu de conseillers dans ce milieu actuellement sexpliquerait par le profil
spcifique du conseiller dorientation organisationnel, les perceptions des conseillers
d'orientations de la pratique ainsi que la promotion ou la connaissance de la profession ou du
milieu.
Psychologie, psychomtrie et counseling, triangle de connaissances les plus utilises dans
cette pratique
Les conseillers dorientation rencontrs ont not les trois dimensions de leurs formations les plus
utiles qui sont; les cours de psychologie pour comprendre la dynamique humaine, les cours de
counseling ce qui renchrit leur rle-conseil ainsi que leur connaissance de la psychomtrie.
Somme toute, il savre que le conseiller place lhumain au cur de ses proccupations ce qui
fait ajoute un paramtre au travail du conseiller. Celui-ci tant un acteur pertinent pour sassurer
quune personne fait un choix de carrire bien rflchi en regard de son environnement, de ses
intrts et de sa personnalit. Cest avec tout ce bagage que le conseiller dorientation
organisationnel procde lvaluation dun candidat ce qui bonifie son travail. Son analyse est
teinte de sa formation percevoir lindividu en regard dun choix de carrire et lui amne une
autre dimension. Les conseillers dorientation sont des spcialistes dans lvaluation du
fonctionnement psychologique de la dynamique individu-travail ceci savre bnfique pour une
organisation. La ressource humaine shumanise (...) Nous sommes les spcialistes pour attirer,
fidliser, mobiliser et dvelopper les individus en entreprises (Proulx et Bussires, 2009, p.15).

94

Le processus et ses tapes

Cette partie tait particulirement importante. Les conseillers ont prcis les diffrentes tches ou
interventions auxquelles ils prenaient part lors du processus de lvaluation de potentiel. Les
informations obtenues ont t compares au cadre thorique propos dans la section deux; les
tapes du modle de Laberon (2011);

Analyse

Stratgie

valuation

Slection
Concrtisation

Analyse
Analyse de
de la
la demande
demande du
du besoin
besoin

Dfinition
Dfinition de
de fontion
fontion // Profil
Profil de
de poste
poste

des
prdicteurs
/
Profil
du
candidat idal
Choix
Choix des prdicteurs Profil du candidat
idal

Accroche
"recruitment"
Accroche "recruitment"
Identification
Identification des
des ressources
ressources
Identification
Identification des
des moyens
moyens
Campagne
Campagne de
de recrutement
recrutement

Premier
Premier tri
tri

Examen
Examen approfondi
approfondi

Dcision de slection / Choix des candidats

Dcision
Dcision d'embauche
d'embauche

Ngociation
Ngociation // Contrat
Contrat

Intgration

En premier lieu, les conseillers ont entam lexplication de leur processus en faisant rfrence
ltape de lanalyse de besoin qui suggre de prendre la ralit du poste, de lentreprise et des
comptences recherches afin de bien faire le portrait de ce quils recherchent et ce qui est
considrer lors de lvaluation. En comparant au modle de Laberon (2011), il est perceptible de
constater un lien pertinent avec la premire tape du modle; lanalyse et la phase de lanalyse
de la demande du besoin qui consiste ; Selon les auteurs Laberon et Bernaud (2011), lanalyse
du besoin est en fait le questionnement du recruteur en lien avec lobjectif de recruter. Cest le
recruteur ou le consultant qui fait le pont entre le besoin et la demande (Laberon et Bernaud,
2011). Cette tape nomme par les conseillers dorientation fait aussi rfrence la phase du
choix des prdicateurs (profil du candidat idal) qui vise crer un profil du candidat dsir.
Il sagit donc de traduire ce que lemploi exige en terme de qualifications, caractristiques

95

personnelles et sociales (Peretti, 2009). Ainsi, cette tape nomme par les conseillers fait
rfrence cette premire tape ainsi que les deux phases labores au pralable.
Par la suite, les conseillers ont fait rfrence au choix des outils qui comprend llaboration de la
batterie de test qui sera utilis pour lvaluation, et ce, en fonction du poste et de la demande de
lentreprise. Cette partie, qui vise dfinir le protocole, sarrime la phase de la stratgie dune
manire implicite puisque pour certains cas cette tape nest pas complte par lvaluateur
externe ou le professionnel concerne davantage lentreprise dans le cadre du recrutement avec
son dpartement des ressources humaines. Cependant, alors que lentreprise labore sa stratgie
pour trouver des candidats, le professionnel labore la sienne de son ct pour effectuer son
travail. De cette faon, dun point de vue plus macro du modle, il est possible dtablir un lien
entre la stratgie utilise par les conseillers dorientation pour leur protocole d'valuation et celle
que lentreprise fait de son ct. Pour adapter le modle la pratique des conseillers le plus
raliste possible, ltape du choix des outils serait donc ltape de la stratgie dans le cas de
pratique par des conseillers dorientation.
Puis, il est question, selon les conseillers dorientation interrogs, de la passation des tests ainsi
que la ralisation dune entrevue, qui rappelons-le, se fait dune manire chronologique
diffrente selon les consultants. Cette partie du processus fait rfrence ltape de lvaluation
du modle de Laberon (2011) et plus prcisment la phase de lexamen approfondi. Cette
tape nomme par les auteurs du modle conceptuel tait plutt pure puisque les personnes
effectuant un processus de slection ont rarement les qualifications pour effectuer cette tape
eux-mmes. Ce qui savre intressant pour cette partie de la slection, cest que les conseillers
dorientation sont habilets effectuer cette tape sans problme puisquils possdent une
formation en psychomtrie.
Ensuite, les donnes sont mises ensemble et il y a un agencement des donnes de fait. Cet
agencement se produit par une analyse, mais aussi par une mise par crit du constat tabli par le
professionnel dans son analyse. Cest cette tape du processus que le professionnel doit se
prononcer ou avoir un jugement professionnel apporter sur la candidature du candidat. Il fait
ltat des forces et faiblesses du candidat en lien avec le poste combler. Un des conseillers

96

interrogs expliquait on fait une recommandation par rapport au poste C.O.5. Ils doivent
donc se prononcer sur lvaluation du candidat. Dans le cas de plusieurs candidatures, il y a un
choix des meilleures candidatures qui est effectu par le professionnel. Cette slection nest pas
finale puisquil revient lentreprise de faire le choix de lembauche ou non du candidat. Cette
tape constitue ltape de la slection puisquelle implique un regard critique et un
positionnement face ladquation du poste et du candidat. Cette prise de position nimplique
pas toujours un choix arrt dpendant des conseillers, mais elle rfre tout de mme une
comptence souleve de lOrdre des conseillers en orientation qui explique que le jugement
professionnel implique une prise de dcision fonde sur la collecte dinformations laide de diffrents
moyens, une justification du choix des moyens utiliss en lien avec les vises ou intentions (OCCOQ,
2010, p.5). Une explication des rsultats est divulgue au client lors de ltape du retour sur les

tests lentreprise expliqus par les conseillers. Cest ce moment que le professionnel doit
donner les rsultats verbalement sur les forces et les zones de vigilances du candidat.
Finalement, il parait important de mentionner la dernire tape du processus qui a t releve par
certains conseillers et qui fait rfrence au retour au candidat sur les rsultats de son
valuation. Cette tape qui nest pas faite par tous les conseillers rencontrs, savre tout de
mme une partie intgrante des interventions produites lors dvaluation de potentiel. Cette tape
peut faire rfrence la concrtisation puisquelle implique une faon de boucler la boucle avec
le candidat valu. Les phases labores du modle de Laberon (2011) font davantage rfrence
des pratiques faites par lorganisation. Toutefois, cette intervention du conseiller fait rfrence
au fait de parfaire lvaluation avec le candidat, et ce, peu importe la dcision dembauche de
lentreprise. Ainsi, les conseillers dorientation exerant cette tape dans leur pratique agissent
dans loptique de pouvoir accompagner le candidat lors d'une entrevue de restitution.
Finalement, pour faire une synthse dun modle ajust bas sur le modle de Laberon (2011)
pour la pratique des conseillers dorientation, ce processus pourrait tre adapt comme ceci;

97

Tableau 14
Modle de la procdure de recrutement adapt la pratique des conseillers dorientation
Analyse

Stratgie

valuation

Slection
Concrtisation

de la
Analyse
Analyse de
la demande
demande du
du besoin
besoin
Choix
des
prdicteurs
/
Profil

Choix des prdicteurs Profil du

du
candidat idal
candidat
idal

Choix des outils

Examen
Examen approfondi
approfondi

de slection
des
Dcision
Dcision de
slection // Choix
Choix des
candidats
candidats

Entrevue
Entrevue de
de restitution
restitution

98

Faits saillants des pistes de dveloppement professionnel

Contexte favorisant la profession
Il va sans dire que le contexte de pnurie de main-duvre est un facteur favorisant lessor
quont mentionn les conseillers au cours des entretiens. Pour reprendre ce qui a t mis de
lavant dans la problmatique; Les conseillers dorientation sont des acteurs pertinents pour
travailler avec lindividu dans son milieu de travail et favoriser une adquation pertinente entre
lindividu et un emploi ou un poste. Celui-ci intervient sur lidentit personnelle, mais aussi
professionnelle afin de favoriser des stratgies dadaptation actives. Selon le Guide dvaluation
en orientation (OCCOQ, 2010 les conseillers dorientation sont des agents trs bien placs pour
faire des valuations dun individu face un perfectionnement, une situation problmatique ou
autre.
Ainsi, lorsque les conseillers dorientation rencontrs ont soulevs le fait que le mtier est en
demande. Il savre tout fait pertinent de faire des liens avec le contexte actuel qui dnote une
situation favorable la mise en vidence des comptences des conseillers dorientation dans les
organisations. De plus, les conseillers dorientation assurent une visibilit de plus en plus
pertinente quoiquencore trop faible, mais qui prend de lampleur au fil du temps.
Aspect de la formation manquante
Presque tous les conseillers rencontrs se sont entendus pour dire que le volet entrepreneurial est
un aspect qui manque la formation des C.O. dans les organisations. La comprhension active
de la dynamique dune entreprise est un aspect qui bonifierait les comptences pour le conseiller
dsireux de travailler dans ce milieu.

99

Conclusion
Lobjectif de cet essai tait de faire un portrait, le plus prcis possible, de ces praticiens qui
uvrent en valuation de potentiel afin de faire la lumire sur leur pratique, mais aussi sur les
enjeux auxquels ils font face.
Les conseillers rencontrs ont permis de mettre en vidence des lments importants sur cette
pratique. Lunanimit des rponses lgard du manque de formation concernant le volet
entrepreneurial est un facteur considrer. Cependant, ce type de constat permettra peut-tre de
mettre en place un programme dtude pour les conseillers dorientation organisationnel.
Cette recherche naurait pu tre effectue sans lapport important des conseillers et conseillres
qui ont t rencontrs. Cependant, lvaluation de potentiel tant effectue principalement dans
des firmes concurrentes, une des limites de cette recherche savre tre la confidentialit des
informations reues.
Au fil du temps, les ressources humaines se dveloppent et la psychologie du travail prend tout
son sens. Ceci afin de maximiser le dveloppement professionnel des ressources dans les
entreprises qubcoises. Cette recherche aura permis de faire un constat sur lun des six champs
de pratiques de la psychologie du travail dans lequel les conseillers dorientation sont des
acteurs.

En regard du peu de littrature liant la pratique des conseillers et conseillres dorientation et la

psychologie du travail, il savre pertinent de penser que le prsent essai permettra de mieux
informer les futurs conseillers ou conseillres dsireux de faire carrire dans ce domaine. Aussi,
les rsultats de cette recherche offriront une documentation sur le processus dvaluation de
potentiel dans lequel le conseiller doit intervenir. En conclusion, les lments nomms
permettront une meilleure visibilit et comprhension de ce domaine et de cette pratique.

100

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Laval Agence d'Arc.

104

ANNEXE I

105

Identification

Responsable du projet : Valrie Locas

Programme denseignement : Matrise en carrirologie
Adresse courriel : locasvalerie@gmail.com
Tlphone : 514-554-8812

FORMULAIRE DINFORMATION ET DE CONSENTEMENT (sujet majeur)

Les pratiques professionnelles de conseillers et de conseillres dorientation
ralisant des mandats dvaluation de potentiel .

BUT GNRAL DU PROJET ET DIRECTION

Dans le cadre d'une recherche, vous tes cordialement invits prendre part un
projet dtude base sur les pratiques professionnelles des conseillers et
conseillres dorientation en valuation de potentiel. Plus spcifiquement, le projet
vise
-Dcrire les reprsentations des conseillres et des conseillers dorientation dun
processus dvaluation de potentiel en contexte de pnurie de la main-duvre.
- Analyser les pratiques professionnelles de conseillres et de conseillers
dorientation lors de la ralisation de mandats dvaluation de potentiel.
Identifier des pistes de dveloppement professionnel pour les conseillres et les
conseillers dorientation appels raliser des mandats dvaluation de potentiel au
sein dentreprises.

Ce projet sinscrit dans le cadre de la production dun rapport dactivit dirige du

programme de matrise en carrirologie de lUniversit du Qubec Montral
(UQM). Louis Cournoyer, professeur au dpartement dducation et de pdagogie,
en assure la direction. En acceptant de participer ce projet, vous contribuerez au
dveloppement des connaissances sur les pratiques professionnelles des conseillers
et conseillres dorientation uvrant en psychologie du travail. De plus, un

106
dveloppement des connaissances pourrait subvenir pour les conseillers
dorientation dsireux de travailler dans ce milieu.

PROCDURE (S)
La participation ce projet implique une rencontre avec ltudiante responsable
(Valrie Locas) pour une rencontre dune dure denviron 45 minutes. Un guide
dentretien compos de 10 questions vous sera fourni au pralable afin que vous
puissiez prparer vos rponses au besoin. Ainsi, la rencontre sera alimente des
rponses ces 10 questions qui globalement couvriront les 3 thmatiques
suivantes; reprsentation de la problmatique de la pnurie de main-duvre, le
rle et le type dintervention du conseiller dorientation en valuation de potentiel
ainsi que la formation et le portrait du conseiller dorientation uvrant dans ce
milieu.
RISQUES DINCONFORT
Les seuls risques probables ce projet sont les divulgations que vous fournirez
vous-mmes. Ainsi, nous vous suggrons de garder confidentielles toutes
informations pouvant vous porter prjudice ou votre organisation.
ANONYMAT ET CONFIDENTIALIT
Tous les renseignements recueillis demeureront confidentiels. Lidentit du
participant ainsi que ses rponses seront tenues dans un classeur ferm cl. Seul
le chercheur tudiant ainsi que le directeur aura accs au matriel de recherche. Le
matriel sera dtruit aprs deux ans suivant la diffusion des dernires publications.

PARTICIPATION VOLONTAIRE
La collaboration ce projet est volontaire. tout moment, vous tes dgag de tout
arrter ou de retirer votre consentement, sans justification ou pnalit de quelques
sortes. Votre accord participer implique galement que vous acceptez que le
responsable du projet puisse utiliser aux fins de la prsente recherche (articles,
confrences et communications scientifiques) les renseignements recueillis tout en
conservant les informations confidentielles ne permettant pas de vous identifier.
COMPENSATION
Aucune compensation ou rmunration financires nest prvue. Cependant, vous
serez favoris lors de lenvoi et de la rdaction finale du rapport. De plus, une copie

107
des rsultats du projet de recherche vous sera achemine en priorit la fin de
celle-ci.

DES QUESTIONS SUR LE PROJET OU SUR VOS DROITS?

Si vous avez des questions ou des commentaires lgard concernant votre
participation ou le droulement de la recherche, vous pouvez communiquer avec
monsieur Louis Cournoyer au (514) 987-3000 poste 3994 ou par courriel
ladresse : cournoyer.louis@uqam.ca. Ce projet est approuv par le Comit
institutionnel dthique de la recherche de lUniversit du Qubec Montral.

REMERCIEMENTS
Votre collaboration est essentielle la ralisation de ce projet et nous tenons vous
en remercier.

SIGNATURES :
Je __________________________________________ reconnais avoir lu le prsent formulaire
de consentement et consens volontairement participer ce projet de recherche.
Je reconnais aussi que le responsable du projet a rpondu mes questions de
manire satisfaisante et que jai dispos suffisamment de temps pour rflchir ma
dcision de participer. Je comprends que ma participation cette recherche est
totalement volontaire et que je peux y mettre fin en tout temps, sans pnalit
d'aucune forme, ni justification donner. Il me suffit den informer le responsable du
projet.

Signature du participant :
Nom (lettres moules) et coordonnes :

Signature du responsable du projet :

Date :

Date :

108

Veuillez conserver le premier exemplaire de ce formulaire de consentement pour

communication ventuelle avec lquipe de recherche et remettre le second
linterviewer.

ANNEXE II

109

Questions dentrevue
1. Reprsentation de la problmatique
Question # 1 :

Selon votre perception, comment dcrivez-vous lvaluation de potentiel en

slection?
Si relance : Comment lexpliqueriez-vous un employeur?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 2 :

Selon vous, quels sont les enjeux et les problmes rencontrs en ressources
humaines compte tenu du contexte actuel de pnurie de main-duvre?
Si relance : Y a-t-il certains facteurs qui vous apparaissent plus dterminant
que les autres pour expliquer le manque de main-duvre qualifie?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 3:

Quel est gnralement lobjectif vis par le ou les employeurs lors dune
demande dvaluation de potentiel pour un employ?

110

Si relance : Majoritairement sagit-il demployeur dsireux daugmenter leur

taux de rtention, daller chercher le meilleur candidat possible, remplacer
lancien candidat sur le plan professionnel et personnel, ou autre chose. ?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

2. Le rle et le type dintervention des conseillers et

conseillres dorientation

Question # 4:

Du dbut jusqu la fin dun processus dvaluation de potentiel, quelles

sont les interventions qui sont poses par le conseiller dorientation pour
raliser ce type de mandat par exemple psychomtrie, counseling individuel,
coaching, etc.

Si relance :
Quelles sont les tches o lexpertise du conseiller dorientation est
interpelle dans un tel processus en slection?
Y-a-t-il des tches qui sont plus congruente que dautre avec la formation du
conseiller dorientation?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 5 :

En tant que conseiller, quelles sont les difficults rencontres lors

dvaluation de potentiel telles que les tches, lemploi ou la formation?

111

Si relance : Diriez-vous que ce sont des difficults personnelles,

professionnelles ou des difficults relies aux caractristiques du milieu de
travail?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 6 :

Comment votre formation vous est-elle utile dans le cadre de vos fonctions
titre de conseiller dorientation en dotation et en slection?
Si relance : Selon vous, quel atout un conseiller dorientation peut-il apporter
dans un tel processus?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 7 :

De quelle manire arrivez-vous intervenir efficacement comme conseiller

dorientation dans ce type de contexte et de mandat ?
Si relance : Sur quels types de thorie (s) ou dapproche (s) vous appuyezvous dans ces mandats dvaluation de potentiel pour procder votre
diagnostic?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

3. Formation et portrait du c.o. uvrant dans ce milieu

Question # 8:

112

Quels seraient les besoins de formations ou de qualification supplmentaire

pour un conseiller dorientation intress au domaine de la dotation et de la
slection?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 9 :

Comment expliquez-vous le peu de conseillers dorientation uvrant dans le

milieu organisationnel de la profession plus prcisment en psychologie du
travail?
Si relance : Selon vous, quelles sont les causes du manque de conseiller
dorientation uvrant en psychologie du travail?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

Question # 10 :

votre avis, quoi peut-on sattendre dans les annes venir quant
lavenir de la profession dans ce milieu?
Y a-t-il autre chose que vous aimeriez ajouter?

113

ANNEXE III

114

Protocole dentretien
1. Accueillir et se prsenter au rpondant

_________

2. Expliquer au rpondant
a) Lobjectif de lentretien
b) Les avantages
c) Les inconvnients possibles
d) Le caractre confidentiel et les moyens de protection

_________
_________
_________

e)
f)
g)
h)

_________
Lanonymat et les moyens de protection
_________
Le droulement de lentretien
_________
La possibilit de retirer son consentement tout moment
_________
La dissertation aprs lentretien (rapport final)
_________

3. Requrir les questions du rpondant au besoin et y rpondre

_________

4. Faire signer le formulaire de consentement libre et clair

_________
5. Remplir les informations gnrales (ge, formation, etc.)
_________
6. Installer le dictaphone numrique pour enregistrement

_________

7. Demander au rpondant sil est prt pour la suite;

si oui, entamez lentretien

_________

Une fois lentrevue termine

8. Cesser lenregistrement

_________

9. Demander au rpondant ses impressions en regard de lentretien

_________
Remercier chaleureusement le rpondant

_________