CHAPITRE III

GESTION DES STOCKS TRADITIONELS

I. LES PROBLEMES DE LA GESTION DES STOCKS

Introduction
Le role des stocks ds une entreprise est ambigu, ils ont la fois un role positif de rgulation
de la production.
Le stock est la consquence dun cart de flux entre le flux dentre et le flux de sortie.
Ce role positif est nanmoins largement compens par les inconvnients majeurs. (valeur du
stocks : les produits fabriqus on un cout. Dlais de production.)
Lentreprise va devoir trouver un juste milieu, pour trouver un quilibre entre les aspects
positifs et ngatif des stocks.
B)
- les stocks de produits necessaires la fabrication (Mat. Premiere, composants)
- les stocks de pices de rechange (pour parc des machines, pour outillage)
- stocks dencours de production (lorsque le produit est stock en atendant de passer a letape
suivante)
- stocks de produits finis.
Il y a des stocks subis, et des stocks voulus.
1) lorigine des stocks subis
Cest le cas qd il y a des erreurs ds la prvision de la demande (pas autant de demande que
prevu)
Lorsquon produit par lots. (bcp de stock dencours, pour passer aux tapes de prod suivante)
Lorsquon a des carts de production (une machine qui produit plus ou moins vite que les
autres)
Des stocks en raison des alas du fonctionnement des machines. (stock avant la machine
rparer)
2) lorigine des stocks voulus
-

en raison du dlai entre la commande et la fabrication. Si ce dlai est long et quon ne

souhaite pas faire attendre le client, on produit pour le stock
Pour niveler les fluctuation de la demande (demande non reguliere)
Pour compenser les irrgularits ds la fabrication
Pour compenser les pannes de machines
Lorsque lon produit par lots de grandes taille : en prvision des temps importants de
changement de srie

Les stocks reprsentes un investissement non productif, on va chercher les reduire au

maximum sans les amener 0 pour pouvoir faire face aux alas. Il va falloir trouver un juste
milieu.
Attention : cette diminution des stocks est tjrs lie une rduction du dlai de fabrication.

Les stocks se rduisent grace aux actions menes sur le processus de fabrication.
Ex : maintenance prventive sur les machines (pas de panne machine)
Rduction des tps de mise en route, des tps de changement doutils
La mlioration de la gestion de prod ac diffrents outils (cf chapitre 4)
C) LES OBJECTIFS DE LA GESTION DES STOCKS
Premiere tache : suivi des stocks
Deuxieme tache : optimisation des stocks
1) Le suivi des stocks
Il ny a pas dobjectifs absolu valable pour tte les entr, ts les produits et tte les catgories de
stocks.
Il a diffrents type de
- le magasinage (suivi des entrees/sorties et stockages)
- la tenue dun fichier consacr la tenue des stocks (ds ce doc, on va retrouver
linventaire, suivi physique)
- valoriser les stocks (entres : prix dachat. Sortie : plusieurs manires (CUMP qui peut
etre recalcul chaques mois, ou a chaque entre, ou FIFO (fist in first out), ou LIFO
(last in last out))
- classement des stocks en catgories
2) Loptimisation de la gestion des stocks
Optimiser les stocks revient se poser la question suivante : Comment minimiser le stock tout
en conservant un niveau de service suffisant ?
La rponse dpend de la nature du stock. Mais dans tous les cas, il va falloir agir sur la cause
de sur-stock. (prvisions de mauvaise qualit, excs de prudence, taille des sries)
Le niveau de stock est fonction des entres et sorties.
- on ne peut agir sur les sorties (dpend des clients)
- on peut agir sur les entres (en commandant + ou souvent)
Une fois quon a fix le niveau optimum de stock, on dfinira la politique de
rapprovisionnement la mieux adapte.

II. LE CLASSEMENT DES STOCKS

A) LA NECESSITE DU CLASSEMENT
Lorsque une entr gre des milliers darticles, il est impossible daccorder la meme importance
dans la gestion de chacun.
la gestion des stocks est donc une gestion selective
De meme, des composants de faible valeur, ne vont pas etre grs de la meme manire que
des composants de forte valeur.
Compte tenu de cette selectivit, on peut utiliser 2 critres de classement :
- critre de destination (ex : categorie articles pour sav, categorie fournitures de
bureau)

critre de valeur (on va tenir compte de la valeur cumule des articles)

B) LE CLASSEMENT ABC
1) Le principe du classement
Le classement ABC consiste difrencier les articles en fonction de la valeur des sorties
annuelles quils reprsentent. Ce classement est fond sur la loi des 20-80 (loi du pareto) cad
que 20% des articles reprsente 80% de la valeur des sorties, et inversement : 80% des articles
restants ne reprsentent que 20% de la valeur des sorties.
Ce classement conditionne le type de gestion appliquer chaques articles.
Plusieurs critres applicable la mthode ABC :
- sotcks en valeur (comme lex prcdent)
- espace consom (m)
- les manutentions
On peut aussi combiner 2 critres simultanment pour vrifier la rigueur de la gestion des
stocks.
3) Mthode du classement ABC
Ex
Produit
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

identifier le problme et la classification dsire

rechercher le critre danalyse pertinent ( dispo, ou calculer)
classer les articles par valeur dcroissante du critre retenu
calculer les %ages cumuls du critre danalyse
tracer la courbe des %ages cumuls (abcsice : article, ordonn : %ages cumuls)
interprter la courbe et dterminer les classes dimportance
conso
3000
20000
5000
4000
500
15000
10000
1500
8000
1000

produits
2
6
7
9
3
4
1
8
10
5

Conso dcr.
20000
15000
10000
8000
5000
4000
3000
1500
1000
500

Cumul conso
20000
35000
45000
53000
58000
62000
65000
66500
67500
68000

%cumuls
29
51
66
78
85
91
96
98
99
100

Graphique : voir feuille

C)
1) Le classement combin article / client.
Il arrive souvent que dans une entreprise 20% des clients reprsentent 80% du CA. Dans ce
cas l, il est necessaire dadapter le classement et de combiner le classement des articles en
valeur avec le classement des clients par CA.

Lavantage de combiner ces 2 critres est de ne pas sous estimer un article de catgorie C qui
interesse un client de catgorie A.
2) Le classement combin article / cycle de vie
Les rsultats ABC des articles nest valable que si tous les articles sont utiliss dans un rythme
normal de production. Or, il faudrai tenir compte du cycle de vie. Car les pdts nouveaux sont
en phase de lancement, comme ces pdts sont nouveaux, les ventes sont faible ainsi que le
volume de sortie. Si on applique ABC, les pdts nouveaux st automatiquement en produit C.
Les entr ne peuvent pas laisser tomber ces pdts nouveau, cest dangeureu de les pnaliser
puisque ces pdts reprsentent le march futur de lentreprise.
Il faudrai crer une catgorie N (nouveau).
De mme pour les pdts anciens en dclin -> se vendent moins, donc en catgorie C.
Cependant il faut continuer de les avoir en stock (pour le SAV par ex). On peut les placer dans
une nouvelle catgorie D (dclin).
III. LES OPERATIONS DE SUIVI DE STOCK
Si on veut connatre letat des stocks en permanence, la gestion doit etre rigoureuse en terme
de magasinage, de gestion des entrs et des sorties, et dinventaire.
A) LE MAGASINAGE
Les stocks dune entreprise sont placs dans un ou plusieurs magasins afin quils soient
rangs entre leur reception et leur mise disposition ce qui suppose 2 types dorganisation.
1) La gestion mono-magasin
Tous les produits de lentreprise (quelque soient leurs natures) sont grs de manire unique
(gestion est unique) en 1 lieu unique.
Avantage : la gestion du stock est simplifie
Inconvnient : on a gnralement de nombreuses manutentions.
Suivant le lieu de stockage, on peut avoir :
- une gestion mono-magasin mono-site (gestion unique, sotckage unique)
- une gestion mono-magasin multi-sites (les lieux de stockage seront rpartis ds
diffrents endroits les plus adapts)
2) La gestion multi-magasin
Les produits sont grs en des lieux diffrents gnralement avec des types de rfrences
diffrentes.
Avantage : on peut grer sparment des pdts de nature diffrente. Ce type de gestion est plus
en accord avec lapproche de JAT
Inconvnient : la gestion du stock globale est plus complexe, cela crer des pb au niveau des
inventaires
Suivant le lieu de stockage, on peut avoir :
- gestion multi-magasins mono-site (gestion multiple, meme endroit)

gestion multi-magasins multi-sites (gestion multiple, plusieurs endroits)(1 pdt peut

etre en rupture 1 endroit et dispo 1 autre sans quon le sache puisque gestion multi
site)

se fait avec 2 types de transactions. Tout dabord la reception. On distingue la reception pour
les pdts frabriqus et achets.
Concernant la sortie, les pices sont retires conformment une commande client ou un
bon de sortie pour les produits fabriqus.
3) Ltat des stocks (inventaires)
A tt moment, le gestionnaire doit fournir un tat des stocks pour chaque rfrences en qte est
en emplacement et pour vrifier la rigueur de la tenue des stocks on fait des inventaires et on
corrige si besoin le fichier informatique.
Plusieurs types dinventaires :
- linventaire permanent, (tien a jour en permanence les qtes en stock)
- linventaire intermittent (1 fois par an ou plus, en fin dexercice comptable)
- linventaire tournant (on vrifie le stock par groupes darticles)
C) LE SUIVI COMPTABLE DES STOCKS
1) Entre en stock
Lentre en stock se fait en valorisant les entres au prix dachat ds les doc comptables de
lentr
2) Sorties de stocks
FIFO (first in first out) la premiere unit entre est celle qui sortira en priorit
LIFO (last in first out) la derniere unit entre sort en premier. Avantage : suivre au plus pres
les prix du march mais nest pas authoris par le PCG
CUMP : on calcule soit a la fin de la periode considr soit apres chaque entres le CUMP (cf
page 5)
La valorisation dun mvt de stock ou de tout le stock consiste determiner la valeur du mvt
du stock en faisant (prix unitaire * quantits)
IV. QUANTITES ECONOMIQUES
A) LES DONNEES DU PROBLEME
1) Le Dilemme
Lorsque lon cherche approvisionner un produit, on cherche reduire au maximum le cout
de revient qui comprend le cout de stockage et le cout de lancement. Donc on va chercher a
optimiser ces 2 couts et dterminer qd et combien approvisioner.
2) Le cout de stockage ou cout de possession P
Le cout du stock, les coup de magasinage (loyer local, frais dentretien, assurance,
gardiennage, personnel de manutention, frais de dterioration)

Ces frais, on les globalises, pour cela on calcule un taux de possession annuel estim en
pourcentage de la valeur du stock. Le taux varie entre 15 et 35% de la valeur du stock selon
les articles.
Comment estimer ce cout ? (cf poly p.7)
Cout de possession = somme des frais de stockage / valeur du stock moyen
(=(stock final + stock initial) / 2 )
3) Le cout de lancement (cf poly p.7)
Pour une commande, le cout de lancement l
Le cout stabli en additionant lensemble des frais de fonctionnement du service achat et du
service de reception des matires divis soit par le nombre annuel de ligne des commandes
soit par le nombre de commande.
B) MINIMISATION DU COUT TOTAL CT DANS LE CAS GENERAL
(cf poly p.7)
Lobjectif est de commander suffisament de pieces pour que le total des couts (cout de
possession et lancement) soit minimum sur une periode. Pour minimiser ce CT on calcul ce
quon appelle la quantit conomique.
Pour rsoudre ce probleme on utilise le modle de wilson.
Hypothses :
- Les couts sont proportionnels au nombre darticles achets.
- Pas de pnuerie.
- La demande est rgulire.
- Les entres sont priodiques
- Les couts de stockage t et l osnt dfinis et constants.
C) COUT REEL DUN PRODUIT ACHETE
Pour connatre le prix rel dun produit, il faut rajouter au prix dachat le surcout d au prix de
lancement et au cout de possession. (cf poly p.8)
Remarque : lorsque le produit est gr sans stock de scurit et approvisionn par quantit
conomique, le cout de gestion est minimum lorsque le cout de lancement est gal au cout de
possession. (point X du schma p.7) Dans ce cas la, Cu = p + (2.l / Q)
D) CAS PARTICULIER : LES REMISES
1) la remise simple
cf poly p.9

E) QUANTITE EXACTE ET ZONE ECONOMIQUE

Il serait absurde pour une entr de commander la Qte exactement obtenu avec la formule ; Il
faut tenir compte des units dachats impos par le fournisseur. De plus, au voisinage de
loptimum le cout varie trs peu. On va donc choisir une Qt en accord avec les contraintes
co.
On utilise la valeur acceptable pour lentreprise (cbien lentr est prte dpenser)
Cf poly p.10
V. METHODES DE REAPPROVISIONNEMENT
A) INTRODUCTION
Une entreprise doit possder en temps voulu les produits et matires ncessaires la
production ou la vente, et elle doit dterminer quelle Qt commander et quelle date pour
minimiser le cout global. Cette politique tant fonde sur des prvisions, le mode de
rapprovisionnement doit tre souple pour pouvoir sadapter en cas derreur.
Les modes dappro sont fonction de 2 paramtres :
- les quantits commandes (peuvent etre fixes ou variables)
- la priodicit (peut etre fixe ou variable)
On arrive 4 cas (cf tableau p.11 du poly)
Le choix se fait en fonction du type de produit, chaque mthode a ses avantages et
inconvnients (avantages : simplicits / inconvnient : cout de stockage, risque de rupture)
B) METHODE DU REAPPROVISONNEMENT FIXE PERIODIQUE (PERIODES ET
QTE FIXES)
Dans ce cas l, les qte commands seront proches de la Qte conomique Qe.
Avantages :
Mthode la plus simple qui soit
Inconvnients :
Gonflement / rupture des stocks possible suivant comment volue la demande.
On recours cette mthode pour des produits de classe C dont la consommation est rgulire.
Pour viter les alas on constitue un stock de scurit.
Gnralement on passe une seule commande, mais on se fait livrer en plusieurs fois dans
lanne.
C) METHODE DU RECOMPLETEMENT PERIODIQUE (DATES FIXES ET QTE
VARIABLES) cf poly p.11
On dfini chaque produit le niveau du stock optimum que lon appelle niveau de
recompletement que lon note Qm . Et priode fixe, on recomplte dune qt variable pour
atteindre le niveau voulu (Qm). Cette mthode sutilise bcp en grande surface.
De quoi dpend Qm ?
- de la consommation moyenne, mensuelle C
- du dlais dappro ou de prod Da
- de la priodicit de la passation de la commande d
- du stock de scurit Ss

Ce dlais dappro tient compte dun dlai administratif (le dlais pour connatre le niveau du
stock, le temps pour prendre la dcision de commander, le dlais de livraison du fournisseur,
le dlai de reception de la commande)
Avantages :
Relativement simple
On peut regrouper sur une meme commande diffrents articles (achet au meme
fournisseur)
Inconvnients :
Mthode dconseille pour les pdt couteux, volumineux, prissables
On y recours pour des produits dont la demande est rgulire, et des produits peu importants
(dont la rupture ne pnaliserai pas trop)
D) METHODE DU POINT DE COMMANDE (qte fixes et dates variables)
cf poly p.11-12
Ds que le stock atteint une valeur limite, on dclenche une commande (ex 2000 pices =
cest le point de commande, cest le niveau de stock qui dclenche la commande) ou Stock
dalerte. Il doit permetre de couvrir les besoins pendant les dlais dappro.
2 alas peuvent survenir (faire des ruptures) : retards de livraisons et consommation plus
importante que prvu.
Pour calculer le point de commande PC
- La consomation moyenne C
- Le dlai dappro Da
PC = (C . Da) + Ss
- Le stock de scurit Ss
Avantages :
Eviter les ruptures de stock
Cette mthode est adapte une consommation partiellement irrgulire
(Il faut que les consommations soient conforme aux prvisions
Il faut un respect des dlais dappro)
Inconvnients :
Un suivi permanent des stocks
Des stocks plus levs de part la prsence du stock de scurit
Mthode approprie aux produits de classe A (qui peuvent supporter un cout de gestion +
lev)
E) APPROVISIONNEMENT PAR DATES ET QUANTITES VARIABLES
Pour des articles dont les prix varient fortement.
Qui ne sont pas en permanence disponibles (Ex : ceux qui dpendent fortement de matires
premire)
Avantage :
Profiter de prix dachats intressants
Inconvnients :
Peut faire ca que pour quelques articles
Necessite de suite en permanence les prix du march
Non adapt des produits ou le client exige des dlais courts

VI. LE STOCK DE SECURITE

A) MODELE DETERMINISTE
Lentreprise de vie pas dans un monde idal, des alas peuvent survenir. Les 2 alas sont
- retards de livraison
- la demande plus importante que prvu
Le stock de scurit permet dy faire face.
On a 2 manires de calculer un stock de scurit
- mthode dterministe (on se fonde sur la valeur moyenne de lala)
- mthodes probabilistes (on se fixe une probabilit de ne pas tre en rupture = dfinir
un taux de service. Ex Taux de service 95%, do 5%
Le Ss est pris en compte en tant que supplment dans le calcul du point de commande.
Lorsque quon a le cas dune augmentation de consommation.
Cmj = Conso Moyenne Journalire
Cmj = prvu
Cmj = rel
Ss = (Cmj Cmj) * Da
Da = prvu
Da = rel
Da = retard

Ss = Cmj * Da

Pour une scurit maximale, il faudrait combiner les 2 causes dalas :

Ss = (Cmj Cmj) * (Da + Da)
Le problme et quavec ce calcul, le Ss serait beaucoup trop important, on se limite au Ss qui
palierait a la rupture la plus gnante.
B) MODELE PROBABILISTE
La consommation et les dlais sont des variables alatoires qui suivent une loi normale.
Par rapport au Ss, on recherche un Ss qui fournira un taux de service dfini
Ca revient calculer une valeur telle que la probabilit que la consomation infrieure un
certain seuil soit par exemple gale 95% (95% de ne pas tre en rupture)
VI. DOMAINE DAPPLICATION DES METHODES TRADITIONELLES
A) LES LIMITES (de la gestion des stocks traditionnelle)
1) La spcificit des cots de lentreprise.
Les couts de lancement et les couts de possession sont ceux dune entreprise donne et non
des valeurs universelles. Ces valeurs sont de surcrot rarement connues par les structures, et
quand elles le sont, elles doivent tre remises en cause priodiquement
2) Les hypothses de dpart

Les calculs sont effectus sous hypothses simplificatrices. Avec Wilson on suppose que la
demande est rgulire, que les couts de possession et de lancement sont constants (l et t
constants) et quil ny avait pas de pnurie/ruptures.
Dans la ralit, ce sont des variables.
3) Lesprit de cette mthode ne pousse pas lamlioration continue
La gestion de prod moderne vise des stocks rduits pour baisser les couts de possession des
stocks. Dans ces cas l, on fait plus de lancements. Or, ici avec la gestion des stocks
traditionnelle on fait plus de lancements et moins de stocks
Pour diminuer le cout de lancement dans la gestion moderne, on peut le faire dune autre
manire. Notamment en prvoyant des partenariats avec les fournisseurs (des contrats en
commandes ouvertes = les qtes commands ne sont pas dfinitives) et quand on est en
production, rduire les dlais et les couts de changement de sries.
4) La non prise en compte du couplage entre le besoin en produit fini et le besoin en
composants
Les mthodes de gestion des stocks quon a vu sont inadaptes entrant dans la fabrication
dun produit fini. Dans ce cas, il faut approvisionner en fonction de la demande relle compte
tenu du programme de fabrication du produit fini et non en fonction de la consommation du
composant. (Methode globale du MRP=Management de Ressource de Production)
La gestion des stocks traditionnelle conduit invitablement une rupture si la consommation
augmente brutalement car les commandes recues ninterviennet pas ds le calcul des ordres
dachat.
Inversement on abouti un gonflement excessif des stocks dans le cas dune baisse brutale de
la consomation.
Il ne faut jamais utiliser ces mthodes lorsque des achats de composant sont fonction de
commande produits.
5) La non prise en compte du facteur temps
Dans methode traditionnelle, ne tient compte que des volumes alors que lacces temps est
nglig.
B) LES DOMAINES DAPPLICATION
Pas forcment li lactivit
Ex : fournitures de bureau, outillage, consommables
VIII. LES UNITES DE STOCKAGE
Mme si on cherchait limiter les stocks, il nest pas possible de concevoir une unit de
production sans zone de stockage.
On va chercher dans cette zone de stockage, dans la manire de lorganiser, limiter les
surfaces, faciliter le transport et garantir la scurit des biens et des personnes.
A) LES DIFFERENTES ZONES DE STOCKAGE
Cf p.13 poly

B) LES PRINCIPAUX SYSTEMES DE STOCKAGE cf p. 14 poly

Lobjectif est de rduire la surface, le volume consacr au stock (diminuer le cout de
possession)