RESSOURCES HUMAINES

Les grands courants de pens du management dentreprise et de

la GRH.
Pour dfinir et comprendre les grands types dorganisations dentreprises, il convient
dutiliser la grille de Scott, qui utilise deux grands axes :
- 1 axe systme ferm, systme ouvert.
- 1 axe systme rationnel, systme social.
Le systme ferm signifie que lentreprise a un systme rigide. Lentreprise est envisage
comme une unit suffisamment forte pour tre autonome.
Le systme ouvert, cest dire un systme flexible. Lentreprise est dpendante dun
environnement dont elle doit tenir compte.
Systme rationnel : cest dire un systme centr sur lentreprise. Lentreprise va prner des
buts et des objectifs clair et logique fonds sur une rflexion construite, rigoureuse et
originale, ce qui va dboucher sur une forte ralisation du travail.
Systme social : cest un systme centr sur lindividu (vers le salari), cest dire que
lentreprise va chercher au quotidien un consensus et des conditions sociales adaptes. Cela
dbouche sur lide selon laquelle, il y a dans lentreprise des tres humains, do des effets
de groupes, de lirrationalit, de laffectivit, de lmotivit, de linconscient, que lentreprise
doit prendre alors en considration.
La combinaison des deux axes va donner 4 conceptions de lorganisation des entreprises.
Mais cette grille peut tre considr comme erron, car dune part elle a t cre en 1981, ey
modifie en 1990, et dautre part, elle ne tient pas compte dune 5 me thorie, celle du
management par le corporate governance.
De 1995 nos jours, nous sommes passs dans un management par le corporate governance,
que lon appelle aussi le management autoritaire impos par les actionnaires (on revient au
management traditionnel).
Voir schma sur le cours, sur entreprise rationnelle, entreprise ouverte, entreprise ferm et
entreprise sociale.

Systme rationnel
Management
traditionnel,
ou
autoritaire.
Il a connu ses annes de gloires de 1900
1930.
Organiser et Commander (mots clefs).
Taylor, Smith, Fayol (auteurs).

Systme
ferm
Management par les RH.
Il a connu ses annes de gloires de
1930 1960.
Motiver.
Maslow, Mayo, Mac Gregor,
Herzberg.

Management planificateur.
1960 1980
Adapter et planifier.
Mintzberg, Boston Consulting Group,
Arthur D. Little.
Systme ouvert
Management participatif.
1980 1995.
Mobiliser et faire participer.
Drucker, Gelinier, Delors, Aubry.

Systme
social

I- Le management traditionnel (ou autoritaire).

Ce management correspond lide que lentreprise volue dans un univers stable et certain.
Ce qui lui permet de rationaliser au mieux son fonctionnement. On va tudier trois
thoriciens ; Frdric Winslow Taylor, Henri Fayol et Max Weber.
A/Frdric Winslow Taylor (1856 1915).
N en 1856 et mort en 1915, Ingnieur amricain, form aux cours du soir. Il reprend la
thorie de la division du travail dAdam Smith pour en faire la thorie de lOST (organisation
stratgique du travail). Taylor considre que lon peut spcialiser les ouvriers, et quil leur faut
apprendre leurs taches aprs avoir tudi scientifiquement leur mouvement utile au travail.
1) Les principes de lOST
- Les hommes sont naturellement paresseux
- Il faut tudier le mouvement utile du salari. C'est--dire rechercher le geste le moins
fatiguant qui va lui permettre daccomplir plus de travail dans une unit de temps ( the one
best way of production ).
- Lamlioration du mouvement doit conduire un fractionnement des taches.
- Il faut une slection scientifique du personnel le plus apte assurer une production
maximale.
- Le salaire doit tre li aux pices produites, avec le versement dune prime si la norme de
production est dpasse.
- Comme ils sont paresseux, les salaris ont besoin dtre contrl. Cest dire que la division
du travail doit tre complt par la proximit du contrle. Ainsi pour 5 ou 6 excutants, il faut
un chef dquipe.

Deux remarques :
Les principes de lOST ont t perptus par Franc et Liliane Gilbreth. Ce couple a tudi au
dbut du 20me sicle les gestes de travail avec une camra (technique nouvelle : le cinma).
Ils se sont ainsi spcialiss dans ltude du mouvement. Ils ont annuls les gestes qui faisaient
perdre du temps et gagner en production. Ils ont invent une discipline de la GRH :
lergonomie.
Le Stakhanovisme, dAlexei Stakhanov : cest la division du travail la sauce sovitique. Le
taylorisme est un principe de gestion universelle.
2) Les limites de lOST
Les critiques les plus fortes concernent la dshumanisation du travail. Puisquil est fractionn
en miette et va devenir sans intrts pour lexcutant rduit un rle passif et purement
mcanique.
- Un fort taux absentisme dans les entreprises.
- les accidents du travail nombreux.
- De nombreux conflits entre les ouvriers et la matrise (les petits chefs).
- De nombreux conflits collectifs du travail.
- Une usure prmature des quipements, d la production importante.
- Lexistence dun taux de rebus important.
- La disparition de matire premire et doutil (beaucoup de vol et beaucoup de
gaspillage).
- Un turn over important.
B/ Henri Fayol (1841-1925).
N en 1841 et dcd en 1925, franais, ingnieur, directeur gnral dune entreprise minire
dans le sud de la France. Il a cr lorganisation administrative du travail (OAT). Fayol
distingue dans lentreprise, 6 fonctions essentielles :
- la fonction technique (appele aujourdhui recherche et dveloppement).
- la fonction commerciale
- la fonction financire
- la fonction de scurit (la fonction daudit)
- la fonction comptable
- la fonction administrative (appele aujourdhui la fonction managriale). Cest pour
Fayol la plus importante dans lentreprise.
Administrer pour Fayol, cest :
- prvoir , cest dire anticiper les problmes venir.
- organiser : munir lentreprise de ce qui est utile son fonctionnement.
- commander : assurer le fonctionnement de lorganisation de lentreprise.
- coordonner : harmoniser les actes et les efforts.
- contrler : acqurir de linformation sur ce qui est fait, et analyser les carts entre
prcisions et ralisations.
Fayol va donc crer sa thorie de lOAT (organisation administrative du travail). Il va poser
alors 14 principes de gestions, dont les suivants :
- Il faut la division du travail, car la spcialisation des salaris augmente leur efficacit.

Pas de responsabilit sans autorit quivalente.

Le subordonn ne doit recevoir dordre que dun seul chef.
La rmunration quitable du personnel doit permettre de rcompenser les efforts.
Lintrt de lentreprise doit tre plus importante que lintrt du salari.
Toute information sur lactivit des subordonns doit remonter au niveau hirarchique
suprieur (centralisation).
Linitiative faible des subordonns.

C/Max Weber (1964-1920).

Weber est n en 1864 et mort en 1920. Sociologue allemand qui a tudi les formes de
pouvoirs et les relations dautorit qui caractrisaient les entreprises de lpoque. Il va dcrire
une organisation idale de lentreprise qui tait pour lui la bureaucratie. Weber va distinguer 3
types dautorits :
- Lautorit charismatique, qui est fonde sur les caractristiques/qualits personnelles
des dirigeants (ex : Ford, Renault et Citron).
- Lautorit traditionnelle qui repose sur les prcdents et les usages.
- Lautorit rationnelle base sur les rgles strictes, exclusive et prcises.
De ces trois types dautorits, vont dcouler trois types dorganisations des entreprises :
- Organisation charismatique qui sera base sur limportance de la personnalit du chef
dentreprise. A lpoque, on parlait dindustriel comme Ford, Aujourdhui, il y a
Richard Bradson (Virgin).
- Organisation traditionnelle ; cest dire que le chef dentreprise a hrit de son statut
par la famille. Par exemple de son pre fondateur de lentreprise : Lagardre, Pinault,
Arnault, Dassaut,
- Organisation bureaucratique qui est pour Weber la forme dorganisation la plus idale
et la plus efficace pour la direction des grandes entreprises. Elle a les caractristiques
suivantes ;
les membres de cette bureaucratie nobissent quaux devoirs objectifs de
leur fonction
les membres sont intgrs au sein dune hirarchie fermement tablie
ils possdent de solide comptence
ils sont employs en vertu dun contrat
ils sont nomms sur la base de qualification attest par un examen ou par
la possession dun diplme
ils sont pays sur la base dune rmunration proportionnelle au rang
occup dans la hirarchie
ils sont appels poursuivre une carrire selon lanciennet ou selon les
rsultats sur la base des jugements de leurs suprieurs
ils exercent leurs fonctions sans tre propritaire du capital de lentreprise
ils sont soumis une stricte discipline et un contrle
Ce sont les cadres.

II- Le management par les relations humaines

Ce management correspond historiquement la dcouverte de la ou les dimensions humaines
dans lentreprise. On lira ainsi ; lhomme a un cur, et pas seulement un cerveaux et des
mains . Lobjectif de ce management est de motiver lindividu pour crer un taylorisme
visage humain. Il a quatre thoriciens :

Maslow
Elton Mayo
Douglas Mac Gregor
Frederic Herzberg

A/Maslow
N en 1908 et mort en 1970. La pyramide des besoins date de 1954.
B/ Elton Mayo
N en 1880 et mort en 1949. Cest un psychosociologue Australien. Il a t professeur et
chercheur Harvard. Il va diriger une tude de 1927 1932, quil v raliser dans une usine de
la Western Electric ( Hawthorne). Mayo va considrer que la productivit des salaris dpend
fondamentalement des relations humaines qui existent entre les salaris de lentreprise. Pour
Mayo, deux ides emportent :
- un salari agit ou ne ragit pas comme un salari, mais comme le membre dun
groupe. Cest le sentiment dappartenance au groupe, dont il est le premier parler.
- Mayo va tre aussi le premier commencer parler de limportance du leader formel
et du leader informel.
Le leader formel reoit des pouvoirs de lentreprise ou des salaris. Ex : chefs de services, et
syndicats.
Le leader informel est celui qui par son comportement va influencer un groupe dindividus ou
de salaris.
C/Douglas Mac Gregor
N en 1906 et mort en 1961. Directeur dentreprise, consultant Harvard, et professeur dans
une universit (MIT, Massachusetts Institut of Technology) de management industriel.
Mac Gregor va critiquer la thorie de lOST (de Taylor). Il va alors schmatiser deux types
possible de comportements chez le salari. Il va le faire en 1960.
1) Le comportement ou thorie X de lindividu.
Il est bas sur les hypothses suivantes :
- le salari cherche viter le travail
- le salari prfre tre dirig et viter les responsabilits
- le salari doit tre contrl et menac de sanction, si lon veut quil fournisse les
efforts ncessaires la ralisation des objectifs de lentreprise
- la crativit, lingniosit, linitiative sont peut rpandu chez lindividu
- le salari ne participe pas la vie de lentreprise et cherche viter les problmes
On a faire au salari moyen pour Mac Gregor. Ce comportement doit conduire une
philosophie du commandement par direction autoritaire. Pour le motiver, deux choses ; le
principe de la carotte et du bton, et les stimulations financires.
2) Le comportement ou thorie Y de lindividu.
-le salaire aime leffort physique et intellectuel
-ce salari est motiv car il se sent responsable de certains objectifs
-la meilleure des motivations est la satisfaction de lego et de la ralisation de soi
-les ressources dingniosit et de crativit sont rependues : pour le motiver, il faut instaurer
un climat favorable au sein de lentreprise en privilgiant limportance du groupe.

Pour le motiver, il faut instaurer un climat favorable au sein de lentreprise, dvelopper

limportance du groupe, favoriser une gestion participative.

Cercle vicieux
Le comportement ou
Thorie X
Ce qui confirme

son application suppose

Peur des responsabilits

Et pas dinitiative

prescriptions et
contrles svres

Qui conduit

ce qui entrane

Passivit au travail
Des salaris
Cercle vertueux
Le comportement
Ou thorie Y
Ce qui renforce

son application suppose

Initiative et responsabilits

libert daction

Qui incite

ce qui se traduit par

Application et implication au
Travail des salaris

+ Test effectu par un gars de Mac Gill.

D/Frederic Herzberg
N en 1934 et mort en 2002. Professeur de GRH de luniversit d Mac Gill. Il a mit en uvre
sa thorie bi factorielle. Il va rpertorier 8 facteurs dinsatisfaction et 6 facteurs de
satisfaction, du salari.
Les 8 facteurs dinsatisfaction :
- la politique de lentreprise
- lencadrement
- les conditions de travail
- les relations interpersonnelles
- le statut
- linscurit de lemploi
- le salaire
- la vie personnelle du salari qui va avoir influence sur sa vie professionnels
(maladie 1re = alcoolisme, divorce, accident, ).
Les 6 facteurs de satisfaction :
- laccomplissement de soi.
- la considration obtenue.
- la tache ou la mission elle mme
- la responsabilit confie, quon va donner au salari de lentreprise
- les promotions.
- les possibilits de dveloppement dans lentreprise.
Pour Herzberg, il y deux enseignements :
1er enseignement :
Les facteurs dinsatisfaction peuvent tre facilement limins, mais les facteurs de satisfaction
sont plus difficiles tablir dans lentreprise. Pour cela, pour favoriser ces facteurs, il faut,
selon Herzberg enrichir le travail c'est--dire inclure des variables de motivations, qui
sont deux choses. Dune part la libert daction du salari et dautre part favoriser lautonomie
du salari (la prise de dcision par le salari par exemple).
2me enseignement :
Il faut savoir que si les salaires augmentent linsatisfaction des salaris baisse, mais la
satisfaction naugmente pas. Il faut donc travailler sur les causes des facteurs de satisfaction.
Entre choisir daugmenter le salari et investie sur lui dans une formation longue, il faut
prendre la seconde option.

III- Le management planificateur.

Il est celui de ladoption lenvironnement. Ce dernier peut tre interne (salari, mode
dorganisation de lentreprise) ou externe (conccurence, fournisseur, les clients, les facteurs
politiques, les facteurs juridiques,) .Ca veut dire que dans ce management, il convient :
- de matriser les incertitudes lies lenvironnement (externe ?) de lentreprise par de
la planification
- dadapter les structures aux contraintes
- de dcentraliser les dcisions
- de mettre en place la DPO (direction par objectifs)
- dabandonner les rendements quotidiens

Il y a diffrents thoriciens : Alfred Chandler, Jim Lordsch et Henri Mintzberg.

A/Henri Mintzberg
Canadien n en 1942. Professeur luniversit de Mac Gill. Pour Mintzberg il existe 5
configurations structurelles (mode dorganisation de lentreprise) pour sadapter
lenvironnement externe de lentreprise. Les configurations structurelles sont les modes
dorganisation de lentreprise :
1) La structure simple
a- Les facteurs de contingences (les caractristiques de la structure simple)
Cest une organisation jeune de petite taille qui volue dans un environnement simple et
dynamique
Il y a donc diffrents facteurs de contingence :
- une entreprise jeune
- entreprise de petite taille
- entreprise qui volue dans un environnement simple et dynamique
b- Le mcanisme principal de la coordination (le rouage qui va faire fonctionner lentreprise)
Le mcanisme principal de coordination, cest la supervision directe, c'est--dire quil ny a
pas de niveau intermdiaire dans la hirarchie et que les instructions ou les dcisions sont
directement donnes par le dirigeant de lentreprise.
c- Quelle est la partie cl de cette configuration
Cest le sommet stratgique (le chef dentreprise )
d-Les avantages et les inconvnients de cette configuration structurelle selon Mintzberg
Cest une structure qui sadapte rapidement et qui fait preuve de cohrence interne, mais elle
est vulnrable, limite et une confusion est possible entre le niveau de dcision stratgique et
de la dcision oprationnelle.
La structure simple se rapproche des PME et des PMI. Lexemple type est la PME, voir la
TPE (trs petite entreprise).
2) La bureaucratie mcaniste
a-Les facteurs de contingences
- organisation ge
- organisation de grande taille
- organisation qui volue dans un environnement interne/externe simple et stable
b-Le mcanisme principal de la coordination de cette bureaucratie
Cest la standardisation des procds de travail.
c-Quelles est la partie cl de cette configuration ?
Cest la technostructure. Mot invent par John Galbraith. La technostructure est lquipe
dirigeante. Ces ont les cadres de direction.
d-Les avantages te les inconvnients

Structure efficace, prvisible et cohrente, mais la standardisation des procds de travail et le

contrle du travail, cre des problmes humains. En cas de dysfonctionnement la
technostructure peut tre rapidement submerg par les problmes rsoudre.
La bureaucratie mcaniste est reprsente dans les entreprises industrielles (Renault).
3) L bureaucratie professionnelle
a- Les facteurs de contingence
- entreprise qui volue dans un environnement complexe
- le systme technique simple au dpart devient complexe
Elle volue dans un environnement complexe mais le systme technique est simple
b- Le mcanisme principal de l coordination
Cest la standardisation des qualifications. Cest dire les agents, les chefs dquipes, les
cadres On va crer des qualifications spcifiques en fonction de lactivit de lentreprise.
c- Quelles est la partie cl de cette configuration ?
Cest le centre oprationnel, le management de la clientle de proximit.
d-Les avantages et inconvnients de
Cest une structure autonome voir dmocratique, mais elle se caractrise aussi par des
problmes de coordination ainsi que par une innovation et une adaptation lente.
Exemple : Edf/Banque
4) La forme divisionalise
a- Les facteurs de contingence
- organisation ge
- organisation de grande taille
- organisation avec des marchs diversifis
- organisation caractrise par un besoin de pouvoir fort chez les cadres
b- Le mcanisme principal de la coordination
Cest la standardisation des produits, c'est--dire que lentreprise va avoir diffrentes lignes de
produits (ex : lOral, Nestl, coca cola, Ibm)
c- Quelles est la partie cl de cette configuration ?
Cest la ligne hirarchique (un organigramme).
d-Les avantages et les inconvnients de cette configuration
Cest une structure qui sadapte facilement un march diversifi. Les risques de cette
organisation, tout comme le capital, sont bien rpartis. Mais le pouvoir final reste concentr u
sige, et le contrle des performances des salaris peut entraner une certaine insatisfaction
sociale voir un risque dclatement de la structure.
On retrouve Nestl, LOral, Danone, IBM

5) Ladhocratie
a-Les facteurs de contingences
- organisation jeune
- organisation qui volue dans un environnement complexe et dynamique
- organisation qui a une technologie de pointe
b-Le mcanisme principale de la coordination
Cest lajustement.
c-Quelles est la partie cl de cette configuration ?
Cest la fonction de support logistique
d-Les avantages et les inconvnients de cette configuration
Cest une structure dmocratique, peu bureaucratique, mais pour les start-up, labsence de
procdure et de vision moyen ou long terme du dirigeant, entrane une forte instabilit chez
les salaris, qui peut dboucher sur un vritable inquitude sociale car trs souvent dans ces
structures les salaris sont mal rmunrs et ont une hypothtique possibilits de bnficis de
stock option. Cette structure ncessite une gestion dlicate (just in time). On doit produire
temps. De plus, le cot de communication dadhocratie reste lev.
Ladhocratie se retrouve dans les start-up, ou des groupes comme Dell. (Dell est la socit
type qui travail pour ajustement ; ajustement un prix, aux technologies, aux demandes).

IV-Le management participatif

Il apparat dans les annes 80/90. Ce management a 2 mots clefs : mobiliser et faire
participer . Il recherche mobiliser la culture des individus (des salaris) pour orienter leurs
choix et dterminer leurs activits. Dans ce management il ne sagit plus seulement de
matriser les contraintes externes (voir le management planificateur) mais aussi les
incertitudes internes lentreprise parmi ces incertitudes il y a la gestion des salaris, ce
management propose de mobiliser les salaris par le savoir et la culture car selon les
thoriciens de ce management des rserves insouponnes de productivits vont apparatre.
Ce management va connatre en France un dveloppement rapide grce la loi sur la
formation professionnelle continue de 1971 applicable en 1972.
Elle a rellement connu un succs dans les annes 80.
Plusieurs thoriciens :
Amricains : Rensis LICKERT, Tom PETERS ( le prix de lexcellence - livre), Peter
DRUCKER.
Franais : Renaud SAINSAULIEU, Michel CROZIER, Herv SERIEYS, Octave GELINIER.