Cours de GRH Ait Soudane PDF

La Gestion des Ressources
Humaines
Pr Jalila Ait soudane
1
Pr Jalila Ait soudane 1
Introduction
Plan
Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH
Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions
Chapitre 3 Le recrutement
Chapitre 4 La formation
2
Bibliographie
Thvenet M et al (2009) Fonctions RH. Politiques, mtiers et outils des ressources
humaines, 2e dition Pearson Education
Jean Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?
Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod
Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation
Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition
Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall,

3me dition
Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.
Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte,

Coll. Repres
Latitia Lethielleux (2006) Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines,

Gualino diteur
3
Introduction
4
Survol chronologique de lvolution de la GRH
Dbut
60
du 70 80 90
50
XXe S
Modle Modle des GRH
traditionnel GSRH
relations humaines cest la priode des
progrs techniques, la La FRH cest prendre
F du personnel: Concurrence: en compte les stratgies
- F de support des le dvp des RH - besoin du P qualifis, Individuelles,les R:
autres F de - (ELTON MAYO): dune flexibilit et dune Tendance lindividuali-
lorganisation la Thorie de la Ractivit des RH sation de la GRH
- Rle administratif motivation -La ncessit de dpasser -Grer plus prs la situation
-La structuration le M Taylorien (linfluence relle des individus dans
des fonctions du modle Japonais: dvp Une perspective
RH nest pas un du management participatif, demployabilit
cot minimiser culture de lE/SE, dcentra. -Cest lintroduction de la
RH= cot Rle psychologique des dcisions, cercle de Q) Formation, des
minimiser Cest lre des managers: innovations sociales
Managers de proximit: - Rle stratgique
Un gestionnaire
Management
Gestion des personnes
Evo Scientifique Mouvement des RH G RH
Lindividualisation de
Lhomme motiv, La RH= une richesse
De la - contrle, discipline, La GRH 5
Travaille mieux quil convient
GRH Lencadrement Pr Jalila Ait soudane 5
(Taylorisme dcrisp) doptimiser
(Taylorisme)
Phases dvolution de la fonction du
personnel
Les patrons des Les managers/management
entreprises stratgique puis les coaches
1980 1990
1850-1960 1960-1970
Aujourd'hui
Service paie, service Relations

de personnel Relations Ressources humaines
humaines
sociales
Phase Phase
Phase de dveloppement
dadministration de gestion
6
Chapitre 1
L'historique et l'importance de la
Gestion des Ressources Humaines
7
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des
Ressources Humaines
1- les diffrentes phases de lvolution de la fonction du
personnel
Phase 1: Avant les annes 50:
Lintelligence est chasse des ateliers et

des usines. Il ne reste plus que des bras
sans cerveau P. Fridenson
8
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la
Gestion des Ressources Humaines
Avec la monte en puissance du Taylorisme: la gestion du

personnel: une fonction support des autres fonctions de
lorganisation (production, ventes, achats)
Son rle consiste :

- Administrer le personnel en terme de rmunration,
dembauche et dlaboration des contrats de travail
- intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant
respecter la discipline de lorganisation
9
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH
A- Les principes dorganisation tayloriennes
Dtermination scientifique des taches excuter

Sparation entre les taches de conception et
dexcution
Division trs pousse du travail
Contrle trs pouss du travail
Slection scientifique des ouvriers en fonction
des taches excuter ( the right man in the right
place)
10
O.S.T
Vous n'tes pas ici pour

penser ,
Frederick-Winslow Taylor
11
Le taylorisme na pas invent la division de travail mais lui a donn une

impulsion nouvelle, poussant sa limite la division entre le travail
manuel et intellectuel
tude systmatique du savoir faire

des ouvriers Rsultats
Sparation entre les taches:

Organisation
Scientifique Conception ingnieurs
du Excution chelons Dqualifications
travail infrieurs
Dfinition des taches et le contrle de

leurs excution . Limiter les Gestes
productifs et non productifs
12
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines
B- Fordisme
Principe du Fordisme:
Intgre le Taylorisme par le Travail la chane continue.
Standardisation des pices et des produits.
Octroi des salaires levs pour dvelopper et stimuler une
production de masse rentable.
Raliser des conomies dchelle et des conomies dapprentissage

Rduction des cots de productions par la limitation du travail indirect
Favorise une production et une consommation de masse
13
C- CONSEQUENCE
Taylorisme Fordisme
Disfonctionnement de lesprit humain

Dshumanisent le travail
Un besoin
En
gestion du personnel
14
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion
des Ressources Humaines
Phase 2: 1950-1960:
Avec le renforcement de la lgislation sociale

dans les annes 1950-1960, les chefs de
personnel sont: des administratifs avec une
qualification forte dominante juridique
15
Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion
des Ressources Humaines
Phase 3: les annes 1980
la GRH largit le cadre de ses pratiques:

- la formation
- la ngociation sur la dure du travail et sur les

conditions de travail
- Aux outils et instruments de la gestion du personnel

(bilan social, audit social...)
Elle est surtout marque par un changement de conception:

Le concept de personnel- cot par celui de
personnel- ressource
16
Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH
Phase 4 : Lessor de la Gestion stratgique des RH partir de 1990
Cette priode est marque par:

- La rapidit du changement et des transformations dans
lenvironnement, conomique, politique et social
- La monte de lincertitude dans les rapports la
concurrence
- La cration de nouvelles configurations
organisationnelles
Lmergence dune certaine culture du changement que

seule la GSRH peut grer et diffuser au sein de
lorganisation
17
2- La fonction RH, ses fonctions et missions
Schmatiquement trois grands modles de fonction RH

se sont succds et un nouveau merge
Chacun correspond un contexte et des besoins
spcifiques
Jusqu la fin 2010 et +

des annes 70 1980 -2000 2000 et +
Dveloppement des Organisation,

Administration Gestion Personnes et Informations,
du Personnel et des RH Accompagnement Connaissances
Relation sociales
des Managers et Comptences

volution du Management des RH: Sdimentation de rles
successifs
innovateur
stratgique
gestionnaire
psychologique
juridique
administratif
1945 1965 1975 1990 2003
19
3- volution de la gestion des RH
Encadrer
Contrler Management
Discipliner scientifique
(taylorisme)
Lhomme motiv Mouvement des

Travaille mieux relations
(Taylorisme dcrisp) humaines
Gestion des
La RH une richesse quil
Relations
convient doptimiser
humaines
Gestion des
Lindividualisation
personnes
De la GRH
20
3- volution de la gestion des RH (suite)
3-1 Le management scientifique
Lintelligence est chasse des ateliers et des

usines. Il ne reste plus que des bras sans
cerveaux
P. Fridenson
21
3-2 Le mouvement des relations humaines
1- Lhomme satisfait travaille vite et bien:

dveloppement des thories de la motivation
2- Il faut prendre en considration les aspects

psychologiques: affectivit, motion, les
relations interpersonnelles
3- Management plus douce dans une organisation

inchang ( taylorisme dcrisp)
22
A- Thorie dadaptation rciproque de lhomme au
travail.
** Elton Mayo la Western Electric (1927-1932)
Ltude mene sur linfluence des facteurs psychologique sur la

productivit a donn les rsultats suivants:
Les facteurs matriels ne gouvernent pas le rendement
Influence des facteurs sociaux savoir:
Le groupe de travail
Limportance de linformation
La nature des relations avec lencadrement
23
** Maslow: hirarchisation des besoins
24
**Herzberg
Montre que la motivation dpend:

des facteurs intrinsques au travail (le contenu et
la complexit du travail) dont la motivation
entrane un accroissement de productivit
des facteurs extrinsques (hygine scurit) dont
il faut assurer la satisfaction, mais qui nont peu
dinfluence sur la production.
25
B Lcole des Relations Humaines: limportance des

groupes de travail dans lentreprise.
Effets Ngatifs
Effets positifs
Apparition des attitudes
Rduire les tensions en doppositions agressives a
cas des conflits avec la Groupes lgard des objectifs de
hirarchie, Humains lorganisation et a sa
hirarchie,
Une meilleur flexibilit
Dans
de lentreprise, Lentreprise Opposition aux
changements mtreront en
Accroissement du niveau cause leur qualification et
de performance de leur statuts professionnel
lentreprise. dans lentreprise.
26
3- volution de la gestion des RH
3-3 La Gestion des Relations humaines:
1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire

constitue une ressource quil faut cesser de gaspiller, un
potentiel quil faut utiliser au mieux, quil faut valoriser
2- la variable humaine acquiert une place stratgique dans

lentreprise
3- son statut passe dune logique de cot une logique de

ressource valoriser, dune logique de poste une logique de
comptence
27
3-4 La Gestion des personnes
1- Les fusions et les restructurations remettent en

cause la pratique dune GRH centre sur la
valorisation de la RH
2- Il est difficile dtre la fois directeur des RH

et un spcialiste des plans sociaux
3- La tendance est une GRH plus personnalise:

grer au plus prs la situation relle des individus
dans une perspective demployabilit
28
Chapitre 2
La GRH, dfinitions, missions et

domaines daction

Chapitre 2: La GRH, dfinitions, missions et
domaines daction
1-Quest ce que la GRH?

des connaissances
thoriques
Des pratiques et
techniques
La GRH est une pratique: La GRH est une discipline

elle correspond un consistant crer et
ensemble dactivits ayant mobiliser des savoir
un rle spcifique jouer varis ncessaires pour
par rapport la mission comprendre et rsoudre
gnrale de lorganisation les problmes humains
des organisations
La GRH: dfinitions
la GRH est la gestion des hommes au travail dans
des organisations
La gestion: grer cest prendre des dcisions

stratgiques ou tactiques
des hommes au travail: effectuant une activit
contraignante
dans des organisations: groupes organiss
et poursuivant une finalit
La GRH: dfinitions
La gestion: grer cest prendre des dcisions
stratgiques ou tactiques
- Dfinir des politiques qui engagent lentreprise

moyen ou long terme
- Dterminer et faire respecter les rgles concernant le
personnel
- Raliser les taches quotidiennes administratives et
autres

La GRH: dfinitions
des hommes au travail: effectuant une activit
contraignante
- Les hommes ragissant aux dcisions prises en

fonction de leur pass et de leur personnalit
- Lhomme est oblig de travailler pour accder
une rmunration, un statut de salari

La GRH: dfinitions
dans des organisations: groupes organiss
et poursuivant une finalit
- Des groupes sociaux travaillant dans un cadre

rgit par des rgles de fonctionnement en vue
datteindre des objectifs dtermins

Chapitre 2
2- Le domaine dintervention de la GRH

Les activits attribues la GRH:
- Ladministration du personnel (la gestion des paies, CT, lapplication des

normes lgales)
- La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrires,

mobilits, rduction des effectifs)
-La gestion des rmunrations et la matrise des cots salariaux
- La politique de communications (interne/ externe)
- Lamlioration des conditions de travail
- La gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires

sociaux)

Chapitre 2

Les grandes missions de la fonction RH:
- Un expert administratif et un gestionnaire des

gaspillages (technologies de la communication ont
volu le rle administratif des RH)
- Un partenaire des salaris ( considr

le salari comme un client de lentreprise)
- un partenaire du changement (encouragement de

comportements nouveaux jugs efficaces)
- un partenaire stratgique: la FRH

Chapitre 2

La stratgie RH: les 5 E
-quit: travail gal, salaire gal
- Employabilit: la mise jour des comptences des salaris

tout au long de leur carrire employabilit
sur le march du travail
-panouissement: sassurer du bien tre du salari au sein de
lorganisation
-thique: le respect des normes internationales du travail
(interdiction du travail des enfants, de lesclavage,
de pratiques discriminatoires)
-coute: cest lcoute des salaris et de leurs attentes.
Chapitre 2

10 actes cls dans la fonction RH:
1- Anticiper: avoir lhomme quil faut, o il faut, quand il faut

2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents
3-Choisir: recruter juste
4-Accueillir: pour fidliser les nouveaux collaborateurs
5-Apprcier: pour que chacun se situe clairement
6- Rmunrer: pour encourager leffort personnel
7- Orienter: en ouvrant les perspectives dvolution
8- Former: renforcer le professionnalisme, accrotre le potentiel
9- Animer : faire participer pour mobiliser davantage
10- communiquer: couter et dialoguer pour russir
Chapitre 2
Rles de la GRH dans lorganisation

- ajuster en permanence les besoins et les ressources en
personnel
- Dvelopper les comptences du KH de lentreprise
- Par le recrutement rflchi

- par la formation
- par la motivation
- par la communication et la transparence
- par la planification et le contrle de lavancement des
taches
- par ladministration du personnel
Chapitre 2

par le recrutement rflchi:
En valuant les comptences et la motivation lors du
recrutement , on sassure davoir un personnel adquat en
nombre et en qualification
par la formation: Afin d'amliorer le niveau de comptence

des collaborateurs et pour amliorer galement leur
motivation, une formation peut constituer une rcompense
par la motivation: flicitation, prime, promotion, formation
par la communication et la transparence: Il est essentiel que

le collaborateur ait les informations ncessaires
l'accomplissement de sa tche,

Chapitre 2
par la planification et le contrle de lavancement

des taches: l'ordonnancement des tches et leur
affectation aux personnes les plus comptentes
disponibles, permet d'amliorer l'efficacit
d'excution.
par ladministration du personnel

Chapitre 3
Le recrutement

Chapitre 3: Le recrutement
Section 1 : Limportance du recrutement
Le recrutement est l'ensemble des actions

mises en uvre pour trouver un candidat
correspondant aux besoins d'une
organisation dans un poste dtermin.

Pourquoi recruter ?
- remplacer un salari partant

- cration dun poste pour rpondre une
augmentation de la demande

Section 2 : Les fonctions du recrutement
A- Rpondre aux besoins de lorganisation

B- Dfinition du profil recherch

A- Rpondre aux besoins de lorganisation
Quelles sont les comptences dont on a besoin pour raliser

les missions, les objectifs de lorganisation ?
Qui dispose de ces comptences ? Sont-elles couvertes par des

collaborateurs de lentreprise ?
Le recrutement est-il vraiment ncessaire ? Une rorganisation

interne nest-elle pas prfrable ?
Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

B- Dfinition du profil recherch
Lorganisation doit dfinir le profil recherch et
identifier :
lintitul de poste pourvoir

Limplantation gographique
La description des missions : liste des principales
missions, des objectifs de la fonction
Les moyens mis disposition pour raliser la mission
Les critres de performance
Les volutions possibles du poste

Section 3 : Les tapes de recrutement
Dfinition des
besoins de
lorganisation
Appel candidature
Slection des
candidats
Intgration et
placement du
candidat

A- Dfinition des besoins de lorganisation
Quelles sont les comptences dont on a besoin pour

raliser les missions,
les objectifs de lorganisation ?
Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

B- Appel candidature
1- candidatures internes
2- candidatures externes
3- candidatures spontanes

1- candidatures internes:
Avantages:
- favorise la fidlisation des salaris
- conserve les valeurs de lentreprise
- ont un cot trs minime
Inconvnients:
- labsence de rgnration des quipes
2- candidatures externes:
Avantages:
- renouveler les quipes
- apporter un nouveau souffle lentreprise
Inconvnients:
- ont un cot
3- candidatures spontanes:
Ce mode de recrutement peut faire gagner

un temps prcieux aux entreprises qui ont
su conserver et classer les demandes
intressantes.

Le poids des rseaux dans laccs lemploi
Un rseau : lensemble des liens sociaux

connectant des individus entre eux et par
lesquels circule de linformation prive. La
mobilisation de ces relations pour trouver un
emploi peut tre assimile un capital social
dont le rendement peut tre suprieur au
capital humain
Le poids des rseaux dans laccs lemploi
Liens forts
Liens faibles
l'importance des contacts directs dans le march du travail

Chapitre 4
Le rle de la formation dans le
management des ressources
humaines

Le rle de la formation dans le management des
ressources humaines
1- Stratgie de lorganisation
2- Les attitudes des organisations vis--vis de la
formation
3- Comptences et formation : concepts et principes de
base
4- Lingnierie de formation
5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de
formation
6- Le cahier des charges de la formation


1-1 Les types de Ressources:
3 types de ressources (Barney 1991):
Ressources physiques : technologie, finance, matires

premires
Ressources organisationnelles/informationnelles :
structure formelle de commande
Ressources humaines : formation, exprience,
intelligence des membres du personnel
1-2 GRH
La gestion des ressources humaines est
lensemble des activits qui permettent une
organisation de disposer des ressources
humaines correspondant ses besoins en
quantit et qualit
Quantit : Effectifs
Qualit: Comptences
1-2 GRH
Dans un contexte conomique en forte mutation, les
ressources humaines apparaissent de plus en plus comme une
source davantages comptitifs.
Cette volution conduit les organisations dployer et

structurer leur fonction Ressources Humaines en sappuyant
sur des individus capables, de dvelopper les comptences du
personnel, dadministrer la paie, ou encore de grer les
relations avec les instances de reprsentation du personnel
La formation de collaborateurs performants, aptes

accompagner le dveloppement des activits de la fonction
RH, est donc essentielle.

2- Les attitudes des organisations vis-
-vis de la formation

2- Les attitudes des organisations vis--vis
de la formation
2-1 diffrents types de formation
.La formation- impt : il sagit avant tout de se mettre en

conformit avec la loi en acquittant la taxe payer
.La formation pactole : il sagit de profiter de financements
externes pour faire de la formation;
.La formation- scurit: la formation est un instrument de paix
sociale;
.La formation dveloppement : la formation est considr
comme un lment contribuant lefficacit de
lorganisation, latteinte des objectifs quelle sest fixs.

2- Les attitudes des organisations
vis--vis de la formation
2-2 La formation: Pourquoi?
- Acquisition de connaissances thoriques et
pratiques
- Combler des lacunes
- Dveloppement personnel
- Renforcer la culture de lorganisation
- Assurer la performance de lorganisation

2- Les attitudes des organisations vis--vis de la
formation
2-2 La formation: Pourquoi?
ltablissement des objectifs de formation se fait suivant

les trois catgories du savoir: (savoir, savoir-faire et
savoir tre) lesquelles peuvent tre subdivises ensuite,
en trois niveaux dintgration : limitation, lapplication et
la matrise.
le type dobjectif de formation recherch influera sur le

contenu de la formation, sur sa dure et sur le choix des
mthodes denseignement.

Besoin vs Envie
Besoin Envie
Le modle de base

Besoin vs Envie
Besoin ? Envie
Les spcialistes identifient un besoin de formation.

Les personnes concernes nont pas envie de se former

Besoin vs Envie
Besoin ? Envie
Une personne a envie de se former, mais son besoin nest pas directement
pertinent pour son travail. Elle va se former au nom du droit la formation
Le transfert dans le travail sera trs problmatique

Besoin vs Envie
Besoin ? Envie
Situation aberrante o une formation mal cible est rendue obligatoire par
la direction. Tout le monde doit y passer.

Besoin vs Envie
Envie
Besoin
Le dsir des personnes de se former rencontre en partie ou en totalit

les besoins objectifs de lorganisation. Les conditions de russites se
trouvent runies.

3- Comptences et formation : concepts et
principes de base

principes de base
3-1 La comptence : dfinitions

Comptence = un savoir faire professionnel
Transposer
savoir mobiliser des ressources
savoir combiner individuelles
savoir transposer et de rseau
Dans une situation professionnelle complexe et en vue dune finalit

principes de base
3-2- La comptence : une construction partir dune
combinaison de ressource
Ressources incorpores
Connaissances
Savoir-faire
Qualits et aptitudes
Comptences
culture
Ressources de lenvironnement
Rseaux relationnels
Rseaux documentaires
Rseaux informationnels
Etc
principes de base
3-3 Le capital comptence dune organisation : un actif
biodgradable
Pertinence des
comptences
La comptence perd automatiquement
de sa pertinence, et donc de son utilit,
si rien nest fait pour lactualiser,
la dvelopper, voire la remplacer
temps
base
3-4 La formation selon une logique dinvestissement stratgique
Ambition
stratgique
Comptences
relles
(valuation des
Comptences
emplois et
souhaites
comptences)
Comptences
dvelopper
( besoins de
Formation)
3- Comptences et formation : concepts et principes de base
3-5 Le rfrentiel : la pierre angulaire

Titre de lemploi: -----------------------------------------------------------------------
Comptences cls Niveaux de matrise

1 2 3 4 5
Catgorie A
1xxx xxxx xxxxx
2xx xxxxx xxxx X Profil de
3xxx xxxxx xxxxxxx X comptences
X de lemploi X
Catgorie B X
4xxxxxx xxxxx X
5xxx xxxxxx xxxxx
6xxx xxxxxx xxxx X
X
Catgorie C x
7xxxxxx xxxx x
8xxx xxxxxxx xxxxx
9xx xxxxxx xxxx Pr Jalila Ait soudane 76
base
3-6 Comptences requises- comptences acquises
Les mthodes disponibles en GRH permettent didentifier les comptences
Individuelles disponibles au sein de lorganisation, de raisonner en termes
de GPEC. Le tout repose sur lidentification et la description des activits
Lies une fonction ou un emploi.
La bonne excution des activits tmoigne de la possession des

comptences correspondantes.
Des activits, on passe aux comptences requises, nonces en terme de

tre capable de puis aux savoirs thoriques, pratiques et aux attitudes
mobilises dans ces comptences.
Comptences
Identification description requises pour
des activits des activits excuter les Savoirs
activits Savoirs- faire
Savoirs- tre mobiliss
3-6 Comptences requises- comptences acquises
Niveaux de matrise
1 2 3 4 5
C1 x cart 1
C2
C3 x cart 3
C4 x cart 4 Action de
C5 formation
x cart 6
C6
C7
C8 x cart 8
C9

3-7 La formation = processus
la formation est un processus qui a

pour finalit le dveloppement des
comptences et fonctionnant dans le
cadre dun march institu

Un processus est un enchanement dactivits

corrles ou interactives transformant, avec plus-
value, des lments dentre en lments de sortie.
Toutes les activits dune organisation peuvent tre

intgres dans un processus, prenant en compte en
amont les besoins des clients et satisfaisant en
aval ces besoins.
LECOUTE CLIENT

Les trois familles de processus
Processus de
direction
Processus de ralisation
Client
Client
Exigences
satisfaction
RH Informations
Savoir- RF installations
faire
Processus de support

la formation, comme nimporte quelle autre

activit, est construire et grer comme un
processus, avec un amont (la dfinition du
besoin) et un aval (le constat que le besoin est
satisfait par les rsultats obtenus) et un
ensemble dactivits destines gnrer des
comptences.

3-8 La fonction formation: un centre de contribution
Centre cot Centre de contribution
Ressources Activits Rsultats Performance
le management ainsi que la stratgie de lorganisation dterminent la place de

la fonction formation dans lorganisation.
La formation peut contribuer au dveloppement des comptences de ses RH
(la formation peru entant que centre de contribution) .
le management peut percevoir la formation seulement en tant que centre de cot.
3-9 Lenvironnement de la formation
La formation fonctionne dans le cadre

dun march institu:
Une demande : les organisations

Une offre : les oprateurs de formation

?
La formation = investissement
1- Sur le plan comptable, la formation

est une charge.
2- Elle appartient aux personnes (KH) et

par consquent lentreprise

?
3- Les cots prendre en compte sont multiples.

Certains sont cachs et difficilement chiffrables :
cots lis aux dysfonctionnements, cot de
gestion de la formation .
4- Les nouvelles comptences acquises ne sont

mobilisables que sous certaines conditions :
motivation des personnes,environnement
favorables .

?
5- Le retour sur investissement relve du

pari et na pas de caractre de certitude :
quand peut ont dire quune formation a
donn tous ses rsultats ?
6- La difficult de savoir avec prcision, la

contribution de la formation aux rsultats
obtenus, toutes choses tant tant gales
par ailleurs

lensemble coordonn des activits

permettant de matriser ou de synthtiser des
informations multiples, ncessaires la
conception, ltude et la ralisation dun
ouvrage, en vue :
doptimiser linvestissement quil
constitue;
dassurer les conditions de sa viabilit.

Ainsi, lingnierie de la formation concerne:
lensemble coordonn des activits

permettant de matriser ou de synthtiser des
informations multiples, ncessaires la
conception, ltude et la ralisation dun
systme de formation

4-1 Le processus dingnierie de la formation
Phase I : Analyse
Cest le moment de la dfinition de la

commande, celui de la dfinition des
comptences dvelopper et lidentification
des besoins de formation

Les diffrents types de besoins de formation
Besoins lis aux Besoins lis au Besoins lis

dysfonctionnement projet dentreprise lvolution
formation des mtiers
spcification Analyse de limpact

Identification des facteurs
des problmes des volutions
de russite relevant de
et de la contribution prvisibles sur
la formation
attendue de la formation les comptence
Identification des
emplois et des
effectifs concerns
Formulation des Besoins

de formation en termes
oprationnels
Phase II : Conception
Arbitrage et dfinition des priorits , choix du

dispositif adapt aux problmes, des
modalits pdagogiques, prise en compte
des diffrentes contraintes : dlais,
calendrier, cot

Phase II : Ralisation
Cest la phase de conduite des oprations de

formation proprement parler;
Phase IV : valuation
Elle recouvre un ensemble de dispositifs :
apprciation globale du systme et de son
pilotage, valuation des acquis de formation
et des acquis en situation de travail
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation
Les besoins de comptences nexistent en soi.
Ils en rsultent dun cart entre des comptences

requises et des comptences relles.
Il est donc ncessaire de disposer dun rfrentiel

de comptences requises pour identifier les besoins
de comptences

Les besoins de formation sont les ressources

(connaissances, savoir faire.) qui peuvent tre
acquises par la formation et qui sont ncessaires
pour construire les comptences souhaites

lingnierie de formation vise concevoir et mettre

en oeuvre des dispositifs permettant aux apprenants
dacqurir des ressources (connaissances, savoir faire.)
et de sentraner les combiner et les mobiliser
pour construire des comptences.

Toute action de formation sur mesure ncessite

llaboration dun cahier des charges spcifique qui
devra tre pris en compte pour laborer et raliser le
programme pdagogique correspondant.

les dcisions de formation doivent non seulement tre

pertinentes et cohrentes, mais elles doivent tre prises,
en temps opportun. La dimension comptence
doit donc tre examine ds le dbut des projets
oprationnels.

Les responsables hirarchiques ne sengageront

dans laccompagnement de la construction des
comptences qui doit suivre la formation, que sils ont
t impliqus ds les premires phases didentification
des besoins et dingnierie de la formation

Les problmes dvaluation de la formation ne peuvent

tre rsolus correctement que sils sont traits ds
la conception des actions de formation.
La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite
leur atteinte

5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de
formation

5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de formation
Projet Dysfonctionnement volution

des mtiers
Comptence
Comptence
Relle
requise
Besoins de comptence
et demandes de formation
cahiers de charges des actions

de formation
Programmes pdagogiques
valuation
des acquis
Ralisation des actions de
formation et valuation des acquis
valuation
Construction et mise en des comptences
uvre des comptences
6- Le cahier des charges de la
formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation
1 la contribution attendue de la formation :
A la ralisation d'un projet,

A la rsolution de dysfonctionnements,
A l' volution des mtiers ou des emplois,

2 Description des caractristiques de la population former
Cette rubrique prcisera quelle est la ou les populations

touchs par l'action de formation : age, sexe, localisation,
niveau d instruction, exprience professionnelle,,

3 La formulation opratoire des objectifs de formation

atteindre
Il s'agit de dcrire ce que devra tre capable de faire le form

au terme de l'action de formation.
Ce n'est que dans la mesure o les objectifs seront formuls
en termes de capacit quils pourront faire l'objet d'une
valuation.

4 Les contraintes de temps et objectifs de dlai
Priodes de formation souhaites

Planification
Rythme
Horaires.

5 Les modalits de ralisation
Mthodes
Matriels et quipements
Lieux
Caractristiques des formateurs

6 Les modes de contrle et d' valuation qui seront

mis en oeuvre
Quels modes d valuation ?

Qui value ?
A quels moments ? Selon quelle frquence ?
Selon quels moyens ?

6-2 Les caractristiques souhaitables dun cahier des charges
Aller l essentiel et tre court
tre rdig dans un langage comprhensible pour

les prestataires
tre labor en temps opportun pour permettre une

conception soign des programmes pdagogiques
et la ralisation dappels doffres

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La Gestion des Ressources

Pr Jalila Ait soudane

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions

Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation

Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition

Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall,

Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.

Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte,

Latitia Lethielleux (2006) Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines,

Service paie, service Relations

Phase 1: Avant les annes 50:

Lintelligence est chasse des ateliers et

Avec la monte en puissance du Taylorisme: la gestion du

Son rle consiste :

A- Les principes dorganisation tayloriennes

Dtermination scientifique des taches excuter

Vous n'tes pas ici pour

Le taylorisme na pas invent la division de travail mais lui a donn une

tude systmatique du savoir faire

Sparation entre les taches:

Dfinition des taches et le contrle de

Raliser des conomies dchelle et des conomies dapprentissage

Disfonctionnement de lesprit humain

Avec le renforcement de la lgislation sociale

Phase 3: les annes 1980

la GRH largit le cadre de ses pratiques:

- la ngociation sur la dure du travail et sur les

- Aux outils et instruments de la gestion du personnel

Elle est surtout marque par un changement de conception:

Cette priode est marque par:

Lmergence dune certaine culture du changement que

Schmatiquement trois grands modles de fonction RH

Jusqu la fin 2010 et +

Dveloppement des Organisation,

Pr Jalila Ait soudane 18

1945 1965 1975 1990 2003

Lhomme motiv Mouvement des

3-1 Le management scientifique

Lintelligence est chasse des ateliers et des

3-2 Le mouvement des relations humaines

1- Lhomme satisfait travaille vite et bien:

2- Il faut prendre en considration les aspects

3- Management plus douce dans une organisation

** Elton Mayo la Western Electric (1927-1932)

Ltude mene sur linfluence des facteurs psychologique sur la

Les facteurs matriels ne gouvernent pas le rendement

Influence des facteurs sociaux savoir:

** Maslow: hirarchisation des besoins

Montre que la motivation dpend:

B Lcole des Relations Humaines: limportance des

1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire

2- la variable humaine acquiert une place stratgique dans

3- son statut passe dune logique de cot une logique de

3-4 La Gestion des personnes

1- Les fusions et les restructurations remettent en

2- Il est difficile dtre la fois directeur des RH

3- La tendance est une GRH plus personnalise:

La GRH, dfinitions, missions et

Pr Jalila Ait soudane 29

1-Quest ce que la GRH?

La GRH est une pratique: La GRH est une discipline