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La Gestion des Ressources

Humaines

Pr Jalila Ait soudane

1
Pr Jalila Ait soudane 1
Introduction
Plan

Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

Chapitre 2 La fonction RH, ses fonctions et missions

Chapitre 3 Le recrutement

Chapitre 4 La formation

2
Pr Jalila Ait soudane 2
Bibliographie
Thvenet M et al (2009) Fonctions RH. Politiques, mtiers et outils des ressources
humaines, 2e dition Pearson Education

Jean Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?

Cadin et al. (2004), Gestion des ressources humaines, Dunod

Weiss et al. (2005), Ressources humaines, Editions dorganisation

Peretti (2001), Ressources Humaines, Vuibert gestion, 5me dition

Gomez-Meija, Balkin et Cardy (2001), Managing human resources, Prentice Hall,


3me dition

Guerrero (2004), Les outils des RH, Dunod.

Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Dcouverte,


Coll. Repres

Latitia Lethielleux (2006) Lessentiel de la Gestion des Ressources Humaines,


Gualino diteur
3
Pr Jalila Ait soudane 3
Introduction

4
Pr Jalila Ait soudane 4
Survol chronologique de lvolution de la GRH
Dbut
60
du 70 80 90
50
XXe S
Modle Modle des GRH
traditionnel GSRH
relations humaines cest la priode des
progrs techniques, la La FRH cest prendre
F du personnel: Concurrence: en compte les stratgies
- F de support des le dvp des RH - besoin du P qualifis, Individuelles,les R:
autres F de - (ELTON MAYO): dune flexibilit et dune Tendance lindividuali-
lorganisation la Thorie de la Ractivit des RH sation de la GRH
- Rle administratif motivation -La ncessit de dpasser -Grer plus prs la situation
-La structuration le M Taylorien (linfluence relle des individus dans
des fonctions du modle Japonais: dvp Une perspective
RH nest pas un du management participatif, demployabilit
cot minimiser culture de lE/SE, dcentra. -Cest lintroduction de la
RH= cot Rle psychologique des dcisions, cercle de Q) Formation, des
minimiser Cest lre des managers: innovations sociales
Managers de proximit: - Rle stratgique
Un gestionnaire
Management
Gestion des personnes
Evo Scientifique Mouvement des RH G RH
Lindividualisation de
Lhomme motiv, La RH= une richesse
De la - contrle, discipline, La GRH 5
Travaille mieux quil convient
GRH Lencadrement Pr Jalila Ait soudane 5
(Taylorisme dcrisp) doptimiser
(Taylorisme)
Phases dvolution de la fonction du
personnel
Les patrons des Les managers/management
entreprises stratgique puis les coaches
1980 1990
1850-1960 1960-1970
Aujourd'hui

Service paie, service Relations


de personnel Relations Ressources humaines
humaines
sociales

Phase Phase
Phase de dveloppement
dadministration de gestion

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Pr Jalila Ait soudane 6
Chapitre 1

L'historique et l'importance de la
Gestion des Ressources Humaines

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Pr Jalila Ait soudane 7
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des
Ressources Humaines
1- les diffrentes phases de lvolution de la fonction du
personnel

Phase 1: Avant les annes 50:

Lintelligence est chasse des ateliers et


des usines. Il ne reste plus que des bras
sans cerveau P. Fridenson

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Pr Jalila Ait soudane 8
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la
Gestion des Ressources Humaines

Avec la monte en puissance du Taylorisme: la gestion du


personnel: une fonction support des autres fonctions de
lorganisation (production, ventes, achats)

Son rle consiste :


- Administrer le personnel en terme de rmunration,
dembauche et dlaboration des contrats de travail
- intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant
respecter la discipline de lorganisation

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Pr Jalila Ait soudane 9
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

A- Les principes dorganisation tayloriennes

Dtermination scientifique des taches excuter


Sparation entre les taches de conception et
dexcution
Division trs pousse du travail
Contrle trs pouss du travail
Slection scientifique des ouvriers en fonction
des taches excuter ( the right man in the right
place)
10
Pr Jalila Ait soudane 10
O.S.T

Vous n'tes pas ici pour


penser ,
Frederick-Winslow Taylor

11
Pr Jalila Ait soudane 11
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

Le taylorisme na pas invent la division de travail mais lui a donn une


impulsion nouvelle, poussant sa limite la division entre le travail
manuel et intellectuel

tude systmatique du savoir faire


des ouvriers Rsultats

Sparation entre les taches:


Organisation
Scientifique Conception ingnieurs
du Excution chelons Dqualifications
travail infrieurs

Dfinition des taches et le contrle de


leurs excution . Limiter les Gestes
productifs et non productifs
12
Pr Jalila Ait soudane 12
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines

B- Fordisme
Principe du Fordisme:
Intgre le Taylorisme par le Travail la chane continue.
Standardisation des pices et des produits.
Octroi des salaires levs pour dvelopper et stimuler une
production de masse rentable.

Raliser des conomies dchelle et des conomies dapprentissage


Rduction des cots de productions par la limitation du travail indirect
Favorise une production et une consommation de masse

13
Pr Jalila Ait soudane 13
C- CONSEQUENCE

Taylorisme Fordisme

Disfonctionnement de lesprit humain


Dshumanisent le travail

Un besoin
En
gestion du personnel
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Pr Jalila Ait soudane 14
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la Gestion
des Ressources Humaines

Phase 2: 1950-1960:

Avec le renforcement de la lgislation sociale


dans les annes 1950-1960, les chefs de
personnel sont: des administratifs avec une
qualification forte dominante juridique

15
Pr Jalila Ait soudane 15
Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion
des Ressources Humaines

Phase 3: les annes 1980

la GRH largit le cadre de ses pratiques:


- la formation

- la ngociation sur la dure du travail et sur les


conditions de travail

- Aux outils et instruments de la gestion du personnel


(bilan social, audit social...)

Elle est surtout marque par un changement de conception:


Le concept de personnel- cot par celui de
personnel- ressource
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Pr Jalila Ait soudane 16
Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH
Phase 4 : Lessor de la Gestion stratgique des RH partir de 1990

Cette priode est marque par:


- La rapidit du changement et des transformations dans
lenvironnement, conomique, politique et social
- La monte de lincertitude dans les rapports la
concurrence
- La cration de nouvelles configurations
organisationnelles

Lmergence dune certaine culture du changement que


seule la GSRH peut grer et diffuser au sein de
lorganisation
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Pr Jalila Ait soudane 17
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH
2- La fonction RH, ses fonctions et missions

Schmatiquement trois grands modles de fonction RH


se sont succds et un nouveau merge
Chacun correspond un contexte et des besoins
spcifiques

Jusqu la fin 2010 et +


des annes 70 1980 -2000 2000 et +

Dveloppement des Organisation,


Administration Gestion Personnes et Informations,
du Personnel et des RH Accompagnement Connaissances
Relation sociales
des Managers et Comptences

Pr Jalila Ait soudane 18


Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH
volution du Management des RH: Sdimentation de rles
successifs

innovateur
stratgique

gestionnaire

psychologique
juridique
administratif

1945 1965 1975 1990 2003

19
Pr Jalila Ait soudane 19
3- volution de la gestion des RH
Encadrer
Contrler Management
Discipliner scientifique
(taylorisme)

Lhomme motiv Mouvement des


Travaille mieux relations
(Taylorisme dcrisp) humaines

Gestion des
La RH une richesse quil
Relations
convient doptimiser
humaines

Gestion des
Lindividualisation
personnes
De la GRH

20
Pr Jalila Ait soudane 20
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH
3- volution de la gestion des RH (suite)

3-1 Le management scientifique

Lintelligence est chasse des ateliers et des


usines. Il ne reste plus que des bras sans
cerveaux
P. Fridenson

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Pr Jalila Ait soudane 21
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

3-2 Le mouvement des relations humaines

1- Lhomme satisfait travaille vite et bien:


dveloppement des thories de la motivation

2- Il faut prendre en considration les aspects


psychologiques: affectivit, motion, les
relations interpersonnelles

3- Management plus douce dans une organisation


inchang ( taylorisme dcrisp)

22
Pr Jalila Ait soudane 22
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH
A- Thorie dadaptation rciproque de lhomme au
travail.

** Elton Mayo la Western Electric (1927-1932)

Ltude mene sur linfluence des facteurs psychologique sur la


productivit a donn les rsultats suivants:

Les facteurs matriels ne gouvernent pas le rendement

Influence des facteurs sociaux savoir:

Le groupe de travail
Limportance de linformation
La nature des relations avec lencadrement

23
Pr Jalila Ait soudane 23
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

** Maslow: hirarchisation des besoins

24
Pr Jalila Ait soudane 24
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

**Herzberg

Montre que la motivation dpend:


des facteurs intrinsques au travail (le contenu et
la complexit du travail) dont la motivation
entrane un accroissement de productivit
des facteurs extrinsques (hygine scurit) dont
il faut assurer la satisfaction, mais qui nont peu
dinfluence sur la production.

25
Pr Jalila Ait soudane 25
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

B Lcole des Relations Humaines: limportance des


groupes de travail dans lentreprise.

Effets Ngatifs
Effets positifs
Apparition des attitudes
Rduire les tensions en doppositions agressives a
cas des conflits avec la Groupes lgard des objectifs de
hirarchie, Humains lorganisation et a sa
hirarchie,
Une meilleur flexibilit
Dans
de lentreprise, Lentreprise Opposition aux
changements mtreront en
Accroissement du niveau cause leur qualification et
de performance de leur statuts professionnel
lentreprise. dans lentreprise.

26
Pr Jalila Ait soudane 26
3- volution de la gestion des RH
3-3 La Gestion des Relations humaines:

1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire


constitue une ressource quil faut cesser de gaspiller, un
potentiel quil faut utiliser au mieux, quil faut valoriser

2- la variable humaine acquiert une place stratgique dans


lentreprise

3- son statut passe dune logique de cot une logique de


ressource valoriser, dune logique de poste une logique de
comptence

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Pr Jalila Ait soudane 27
Chapitre 1: L'historique et l'importance de la GRH

3-4 La Gestion des personnes

1- Les fusions et les restructurations remettent en


cause la pratique dune GRH centre sur la
valorisation de la RH

2- Il est difficile dtre la fois directeur des RH


et un spcialiste des plans sociaux

3- La tendance est une GRH plus personnalise:


grer au plus prs la situation relle des individus
dans une perspective demployabilit

28
Pr Jalila Ait soudane 28
Chapitre 2

La GRH, dfinitions, missions et


domaines daction

Pr Jalila Ait soudane 29


Chapitre 2: La GRH, dfinitions, missions et
domaines daction

1-Quest ce que la GRH?


des connaissances
thoriques
Des pratiques et
techniques

La GRH est une pratique: La GRH est une discipline


elle correspond un consistant crer et
ensemble dactivits ayant mobiliser des savoir
un rle spcifique jouer varis ncessaires pour
par rapport la mission comprendre et rsoudre
gnrale de lorganisation les problmes humains
des organisations
Pr Jalila Ait soudane 30
La GRH: dfinitions
la GRH est la gestion des hommes au travail dans
des organisations

La gestion: grer cest prendre des dcisions


stratgiques ou tactiques
des hommes au travail: effectuant une activit
contraignante
dans des organisations: groupes organiss
et poursuivant une finalit
Pr Jalila Ait soudane 31
La GRH: dfinitions
La gestion: grer cest prendre des dcisions
stratgiques ou tactiques

- Dfinir des politiques qui engagent lentreprise


moyen ou long terme
- Dterminer et faire respecter les rgles concernant le
personnel
- Raliser les taches quotidiennes administratives et
autres

Pr Jalila Ait soudane 32


La GRH: dfinitions
des hommes au travail: effectuant une activit
contraignante

- Les hommes ragissant aux dcisions prises en


fonction de leur pass et de leur personnalit
- Lhomme est oblig de travailler pour accder
une rmunration, un statut de salari

Pr Jalila Ait soudane 33


La GRH: dfinitions
dans des organisations: groupes organiss
et poursuivant une finalit

- Des groupes sociaux travaillant dans un cadre


rgit par des rgles de fonctionnement en vue
datteindre des objectifs dtermins

Pr Jalila Ait soudane 34


Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH


Les activits attribues la GRH:

- Ladministration du personnel (la gestion des paies, CT, lapplication des


normes lgales)

- La gestion des emplois (recrutement, gestion des carrires,


mobilits, rduction des effectifs)

-La gestion des rmunrations et la matrise des cots salariaux

- La politique de communications (interne/ externe)

- Lamlioration des conditions de travail

- La gestion des relations sociales (ngociations avec les partenaires


sociaux)

Pr Jalila Ait soudane 35


Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH


Les grandes missions de la fonction RH:

- Un expert administratif et un gestionnaire des


gaspillages (technologies de la communication ont
volu le rle administratif des RH)

- Un partenaire des salaris ( considr


le salari comme un client de lentreprise)

- un partenaire du changement (encouragement de


comportements nouveaux jugs efficaces)

- un partenaire stratgique: la FRH


Pr Jalila Ait soudane 36
Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH


La stratgie RH: les 5 E

-quit: travail gal, salaire gal

- Employabilit: la mise jour des comptences des salaris


tout au long de leur carrire employabilit
sur le march du travail
-panouissement: sassurer du bien tre du salari au sein de
lorganisation
-thique: le respect des normes internationales du travail
(interdiction du travail des enfants, de lesclavage,
de pratiques discriminatoires)
-coute: cest lcoute des salaris et de leurs attentes.
Pr Jalila Ait soudane 37
Chapitre 2

2- Le domaine dintervention de la GRH


10 actes cls dans la fonction RH:

1- Anticiper: avoir lhomme quil faut, o il faut, quand il faut


2- Identifier: savoir attirer et conserver les talents
3-Choisir: recruter juste
4-Accueillir: pour fidliser les nouveaux collaborateurs
5-Apprcier: pour que chacun se situe clairement
6- Rmunrer: pour encourager leffort personnel
7- Orienter: en ouvrant les perspectives dvolution
8- Former: renforcer le professionnalisme, accrotre le potentiel
9- Animer : faire participer pour mobiliser davantage
10- communiquer: couter et dialoguer pour russir
Pr Jalila Ait soudane 38
Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation


- ajuster en permanence les besoins et les ressources en
personnel
- Dvelopper les comptences du KH de lentreprise

- Par le recrutement rflchi


- par la formation
- par la motivation
- par la communication et la transparence
- par la planification et le contrle de lavancement des
taches
- par ladministration du personnel
Pr Jalila Ait soudane 39
Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation


par le recrutement rflchi:
En valuant les comptences et la motivation lors du
recrutement , on sassure davoir un personnel adquat en
nombre et en qualification

par la formation: Afin d'amliorer le niveau de comptence


des collaborateurs et pour amliorer galement leur
motivation, une formation peut constituer une rcompense

par la motivation: flicitation, prime, promotion, formation

par la communication et la transparence: Il est essentiel que


le collaborateur ait les informations ncessaires
l'accomplissement de sa tche,

Pr Jalila Ait soudane 40


Chapitre 2

Rles de la GRH dans lorganisation

par la planification et le contrle de lavancement


des taches: l'ordonnancement des tches et leur
affectation aux personnes les plus comptentes
disponibles, permet d'amliorer l'efficacit
d'excution.

par ladministration du personnel

Pr Jalila Ait soudane 41


Chapitre 3

Le recrutement

Pr Jalila Ait soudane 42


Chapitre 3: Le recrutement
Section 1 : Limportance du recrutement

Le recrutement est l'ensemble des actions


mises en uvre pour trouver un candidat
correspondant aux besoins d'une
organisation dans un poste dtermin.

Pr Jalila Ait soudane 43


Chapitre 3: Le recrutement
Pourquoi recruter ?

- remplacer un salari partant


- cration dun poste pour rpondre une
augmentation de la demande

Pr Jalila Ait soudane 44


Chapitre 3: Le recrutement
Section 2 : Les fonctions du recrutement

A- Rpondre aux besoins de lorganisation


B- Dfinition du profil recherch

Pr Jalila Ait soudane 45


Section 2 : Les fonctions du recrutement
A- Rpondre aux besoins de lorganisation

Quelles sont les comptences dont on a besoin pour raliser


les missions, les objectifs de lorganisation ?

Qui dispose de ces comptences ? Sont-elles couvertes par des


collaborateurs de lentreprise ?

Le recrutement est-il vraiment ncessaire ? Une rorganisation


interne nest-elle pas prfrable ?

Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

Pr Jalila Ait soudane 46


Section 2 : Les fonctions du recrutement
B- Dfinition du profil recherch
Lorganisation doit dfinir le profil recherch et
identifier :

lintitul de poste pourvoir


Limplantation gographique
La description des missions : liste des principales
missions, des objectifs de la fonction
Les moyens mis disposition pour raliser la mission
Les critres de performance
Les volutions possibles du poste

Pr Jalila Ait soudane 47


Section 3 : Les tapes de recrutement

Dfinition des
besoins de
lorganisation

Appel candidature

Slection des
candidats

Intgration et
placement du
candidat

Pr Jalila Ait soudane 48


Section 3 : Les tapes de recrutement

A- Dfinition des besoins de lorganisation

Quelles sont les comptences dont on a besoin pour


raliser les missions,
les objectifs de lorganisation ?

Faut-il privilgier le recrutement externe ou interne ?

Pr Jalila Ait soudane 49


Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature

1- candidatures internes

2- candidatures externes

3- candidatures spontanes

Pr Jalila Ait soudane 50


Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature

1- candidatures internes:
Avantages:
- favorise la fidlisation des salaris
- conserve les valeurs de lentreprise
- ont un cot trs minime
Inconvnients:
- labsence de rgnration des quipes
Pr Jalila Ait soudane 51
Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature

2- candidatures externes:
Avantages:
- renouveler les quipes
- apporter un nouveau souffle lentreprise

Inconvnients:
- ont un cot
Pr Jalila Ait soudane 52
Section 3 : Les tapes de recrutement

B- Appel candidature

3- candidatures spontanes:

Ce mode de recrutement peut faire gagner


un temps prcieux aux entreprises qui ont
su conserver et classer les demandes
intressantes.

Pr Jalila Ait soudane 53


Section 3 : Les tapes de recrutement

Le poids des rseaux dans laccs lemploi

Un rseau : lensemble des liens sociaux


connectant des individus entre eux et par
lesquels circule de linformation prive. La
mobilisation de ces relations pour trouver un
emploi peut tre assimile un capital social
dont le rendement peut tre suprieur au
capital humain
Pr Jalila Ait soudane 54
Section 3 : Les tapes de recrutement

Le poids des rseaux dans laccs lemploi

Liens forts

Liens faibles

l'importance des contacts directs dans le march du travail

Pr Jalila Ait soudane 55


Chapitre 4
Le rle de la formation dans le
management des ressources
humaines

Pr Jalila Ait soudane 56


Le rle de la formation dans le management des
ressources humaines

1- Stratgie de lorganisation
2- Les attitudes des organisations vis--vis de la
formation
3- Comptences et formation : concepts et principes de
base
4- Lingnierie de formation
5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de
formation
6- Le cahier des charges de la formation

Pr Jalila Ait soudane 57


1- Stratgie de lorganisation

Pr Jalila Ait soudane 58


1- Stratgie de lorganisation
1-1 Les types de Ressources:

3 types de ressources (Barney 1991):

Ressources physiques : technologie, finance, matires


premires
Ressources organisationnelles/informationnelles :
structure formelle de commande
Ressources humaines : formation, exprience,
intelligence des membres du personnel
Pr Jalila Ait soudane 59
1- Stratgie de lorganisation
1-2 GRH
La gestion des ressources humaines est
lensemble des activits qui permettent une
organisation de disposer des ressources
humaines correspondant ses besoins en
quantit et qualit

Quantit : Effectifs

Qualit: Comptences
Pr Jalila Ait soudane 60
1-2 GRH
Dans un contexte conomique en forte mutation, les
ressources humaines apparaissent de plus en plus comme une
source davantages comptitifs.

Cette volution conduit les organisations dployer et


structurer leur fonction Ressources Humaines en sappuyant
sur des individus capables, de dvelopper les comptences du
personnel, dadministrer la paie, ou encore de grer les
relations avec les instances de reprsentation du personnel

La formation de collaborateurs performants, aptes


accompagner le dveloppement des activits de la fonction
RH, est donc essentielle.

Pr Jalila Ait soudane 61


2- Les attitudes des organisations vis-
-vis de la formation

Pr Jalila Ait soudane 62


2- Les attitudes des organisations vis--vis
de la formation
2-1 diffrents types de formation

.La formation- impt : il sagit avant tout de se mettre en


conformit avec la loi en acquittant la taxe payer
.La formation pactole : il sagit de profiter de financements
externes pour faire de la formation;
.La formation- scurit: la formation est un instrument de paix
sociale;
.La formation dveloppement : la formation est considr
comme un lment contribuant lefficacit de
lorganisation, latteinte des objectifs quelle sest fixs.

Pr Jalila Ait soudane 63


2- Les attitudes des organisations
vis--vis de la formation
2-2 La formation: Pourquoi?
- Acquisition de connaissances thoriques et
pratiques
- Combler des lacunes
- Dveloppement personnel
- Renforcer la culture de lorganisation
- Assurer la performance de lorganisation

Pr Jalila Ait soudane 64


2- Les attitudes des organisations vis--vis de la
formation
2-2 La formation: Pourquoi?

ltablissement des objectifs de formation se fait suivant


les trois catgories du savoir: (savoir, savoir-faire et
savoir tre) lesquelles peuvent tre subdivises ensuite,
en trois niveaux dintgration : limitation, lapplication et
la matrise.

le type dobjectif de formation recherch influera sur le


contenu de la formation, sur sa dure et sur le choix des
mthodes denseignement.

Pr Jalila Ait soudane 65


Besoin vs Envie

Besoin Envie

Le modle de base

Pr Jalila Ait soudane 66


Besoin vs Envie

Besoin ? Envie

Les spcialistes identifient un besoin de formation.


Les personnes concernes nont pas envie de se former

Pr Jalila Ait soudane 67


Besoin vs Envie

Besoin ? Envie

Une personne a envie de se former, mais son besoin nest pas directement
pertinent pour son travail. Elle va se former au nom du droit la formation
Le transfert dans le travail sera trs problmatique

Pr Jalila Ait soudane 68


Besoin vs Envie

Besoin ? Envie

Situation aberrante o une formation mal cible est rendue obligatoire par
la direction. Tout le monde doit y passer.

Pr Jalila Ait soudane 69


Besoin vs Envie

Envie
Besoin

Le dsir des personnes de se former rencontre en partie ou en totalit


les besoins objectifs de lorganisation. Les conditions de russites se
trouvent runies.

Pr Jalila Ait soudane 70


3- Comptences et formation : concepts et
principes de base

Pr Jalila Ait soudane 71


3- Comptences et formation : concepts et
principes de base

3-1 La comptence : dfinitions


Comptence = un savoir faire professionnel

Transposer
savoir mobiliser des ressources
savoir combiner individuelles
savoir transposer et de rseau

Dans une situation professionnelle complexe et en vue dune finalit

Pr Jalila Ait soudane 72


3- Comptences et formation : concepts et
principes de base
3-2- La comptence : une construction partir dune
combinaison de ressource

Ressources incorpores

Connaissances
Savoir-faire
Qualits et aptitudes
Comptences
culture

Ressources de lenvironnement
Rseaux relationnels
Rseaux documentaires
Rseaux informationnels
Etc
Pr Jalila Ait soudane 73
3- Comptences et formation : concepts et
principes de base
3-3 Le capital comptence dune organisation : un actif
biodgradable
Pertinence des
comptences
La comptence perd automatiquement
de sa pertinence, et donc de son utilit,
si rien nest fait pour lactualiser,
la dvelopper, voire la remplacer

temps
Pr Jalila Ait soudane 74
3- Comptences et formation : concepts et principes de
base
3-4 La formation selon une logique dinvestissement stratgique

Ambition
stratgique

Comptences
relles
(valuation des
Comptences
emplois et
souhaites
comptences)

Comptences
dvelopper
( besoins de
Formation)
Pr Jalila Ait soudane 75
3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-5 Le rfrentiel : la pierre angulaire


Titre de lemploi: -----------------------------------------------------------------------

Comptences cls Niveaux de matrise


1 2 3 4 5

Catgorie A
1xxx xxxx xxxxx
2xx xxxxx xxxx X Profil de
3xxx xxxxx xxxxxxx X comptences
X de lemploi X
Catgorie B X
4xxxxxx xxxxx X
5xxx xxxxxx xxxxx
6xxx xxxxxx xxxx X
X
Catgorie C x
7xxxxxx xxxx x
8xxx xxxxxxx xxxxx
9xx xxxxxx xxxx Pr Jalila Ait soudane 76
3- Comptences et formation : concepts et principes de
base
3-6 Comptences requises- comptences acquises
Les mthodes disponibles en GRH permettent didentifier les comptences
Individuelles disponibles au sein de lorganisation, de raisonner en termes
de GPEC. Le tout repose sur lidentification et la description des activits
Lies une fonction ou un emploi.

La bonne excution des activits tmoigne de la possession des


comptences correspondantes.

Des activits, on passe aux comptences requises, nonces en terme de


tre capable de puis aux savoirs thoriques, pratiques et aux attitudes
mobilises dans ces comptences.
Comptences
Identification description requises pour
des activits des activits excuter les Savoirs
activits Savoirs- faire
Savoirs- tre mobiliss
Pr Jalila Ait soudane 77
3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-6 Comptences requises- comptences acquises

Niveaux de matrise
1 2 3 4 5

C1 x cart 1
C2
C3 x cart 3

C4 x cart 4 Action de
C5 formation
x cart 6
C6

C7
C8 x cart 8
C9

Pr Jalila Ait soudane 78


3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

la formation est un processus qui a


pour finalit le dveloppement des
comptences et fonctionnant dans le
cadre dun march institu

Pr Jalila Ait soudane 79


3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

Un processus est un enchanement dactivits


corrles ou interactives transformant, avec plus-
value, des lments dentre en lments de sortie.

Toutes les activits dune organisation peuvent tre


intgres dans un processus, prenant en compte en
amont les besoins des clients et satisfaisant en
aval ces besoins.
LECOUTE CLIENT

Pr Jalila Ait soudane 80


Les trois familles de processus

Processus de
direction

Processus de ralisation

Client
Client
Exigences
satisfaction
RH Informations
Savoir- RF installations
faire

Processus de support

Pr Jalila Ait soudane 81


3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-7 La formation = processus

la formation, comme nimporte quelle autre


activit, est construire et grer comme un
processus, avec un amont (la dfinition du
besoin) et un aval (le constat que le besoin est
satisfait par les rsultats obtenus) et un
ensemble dactivits destines gnrer des
comptences.

Pr Jalila Ait soudane 82


3- Comptences et formation : concepts et principes de base
3-8 La fonction formation: un centre de contribution

Centre cot Centre de contribution

Ressources Activits Rsultats Performance

le management ainsi que la stratgie de lorganisation dterminent la place de


la fonction formation dans lorganisation.
La formation peut contribuer au dveloppement des comptences de ses RH
(la formation peru entant que centre de contribution) .
le management peut percevoir la formation seulement en tant que centre de cot.
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3- Comptences et formation : concepts et principes de base

3-9 Lenvironnement de la formation

La formation fonctionne dans le cadre


dun march institu:

Une demande : les organisations


Une offre : les oprateurs de formation

Pr Jalila Ait soudane 84


?
La formation = investissement

1- Sur le plan comptable, la formation


est une charge.

2- Elle appartient aux personnes (KH) et


par consquent lentreprise

Pr Jalila Ait soudane 85


?
La formation = investissement

3- Les cots prendre en compte sont multiples.


Certains sont cachs et difficilement chiffrables :
cots lis aux dysfonctionnements, cot de
gestion de la formation .

4- Les nouvelles comptences acquises ne sont


mobilisables que sous certaines conditions :
motivation des personnes,environnement
favorables .

Pr Jalila Ait soudane 86


?
La formation = investissement

5- Le retour sur investissement relve du


pari et na pas de caractre de certitude :
quand peut ont dire quune formation a
donn tous ses rsultats ?

6- La difficult de savoir avec prcision, la


contribution de la formation aux rsultats
obtenus, toutes choses tant tant gales
par ailleurs
Pr Jalila Ait soudane 87
4- Lingnierie de formation

Pr Jalila Ait soudane 88


4- Lingnierie de formation

lensemble coordonn des activits


permettant de matriser ou de synthtiser des
informations multiples, ncessaires la
conception, ltude et la ralisation dun
ouvrage, en vue :
doptimiser linvestissement quil
constitue;
dassurer les conditions de sa viabilit.

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4- Lingnierie de formation

Ainsi, lingnierie de la formation concerne:

lensemble coordonn des activits


permettant de matriser ou de synthtiser des
informations multiples, ncessaires la
conception, ltude et la ralisation dun
systme de formation

Pr Jalila Ait soudane 90


4- Lingnierie de formation
4-1 Le processus dingnierie de la formation

Phase I : Analyse

Cest le moment de la dfinition de la


commande, celui de la dfinition des
comptences dvelopper et lidentification
des besoins de formation

Pr Jalila Ait soudane 91


Les diffrents types de besoins de formation

Besoins lis aux Besoins lis au Besoins lis


dysfonctionnement projet dentreprise lvolution
formation des mtiers

spcification Analyse de limpact


Identification des facteurs
des problmes des volutions
de russite relevant de
et de la contribution prvisibles sur
la formation
attendue de la formation les comptence

Identification des
emplois et des
effectifs concerns

Formulation des Besoins


de formation en termes
oprationnels
Pr Jalila Ait soudane 92
4- Lingnierie de formation
4-1 Le processus dingnierie de la formation

Phase II : Conception

Arbitrage et dfinition des priorits , choix du


dispositif adapt aux problmes, des
modalits pdagogiques, prise en compte
des diffrentes contraintes : dlais,
calendrier, cot

Pr Jalila Ait soudane 93


4- Lingnierie de formation
4-1 Le processus dingnierie de la formation

Phase II : Ralisation

Cest la phase de conduite des oprations de


formation proprement parler;
Phase IV : valuation
Elle recouvre un ensemble de dispositifs :
apprciation globale du systme et de son
pilotage, valuation des acquis de formation
et des acquis en situation de travail
Pr Jalila Ait soudane 94
4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

Les besoins de comptences nexistent en soi.

Ils en rsultent dun cart entre des comptences


requises et des comptences relles.

Il est donc ncessaire de disposer dun rfrentiel


de comptences requises pour identifier les besoins
de comptences

Pr Jalila Ait soudane 95


4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

Les besoins de formation sont les ressources


(connaissances, savoir faire.) qui peuvent tre
acquises par la formation et qui sont ncessaires
pour construire les comptences souhaites

Pr Jalila Ait soudane 96


4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

lingnierie de formation vise concevoir et mettre


en oeuvre des dispositifs permettant aux apprenants
dacqurir des ressources (connaissances, savoir faire.)
et de sentraner les combiner et les mobiliser
pour construire des comptences.

Pr Jalila Ait soudane 97


4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

Toute action de formation sur mesure ncessite


llaboration dun cahier des charges spcifique qui
devra tre pris en compte pour laborer et raliser le
programme pdagogique correspondant.

Pr Jalila Ait soudane 98


4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

les dcisions de formation doivent non seulement tre


pertinentes et cohrentes, mais elles doivent tre prises,
en temps opportun. La dimension comptence
doit donc tre examine ds le dbut des projets
oprationnels.

Pr Jalila Ait soudane 99


4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

Les responsables hirarchiques ne sengageront


dans laccompagnement de la construction des
comptences qui doit suivre la formation, que sils ont
t impliqus ds les premires phases didentification
des besoins et dingnierie de la formation

Pr Jalila Ait soudane 100


4- Lingnierie de formation
4-2 7 rgles dor de lingnierie de la formation

Les problmes dvaluation de la formation ne peuvent


tre rsolus correctement que sils sont traits ds
la conception des actions de formation.
La formulation des objectifs doit tre telle quelle facilite
leur atteinte

Pr Jalila Ait soudane 101


5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de
formation

Pr Jalila Ait soudane 102


5- La dmarche gnrale dlaboration du plan de formation

Projet Dysfonctionnement volution


des mtiers
Comptence
Comptence
Relle
requise
Besoins de comptence
et demandes de formation

cahiers de charges des actions


de formation

Programmes pdagogiques
valuation
des acquis
Ralisation des actions de
formation et valuation des acquis
valuation
Construction et mise en des comptences
uvre des comptences
Pr Jalila Ait soudane 103
6- Le cahier des charges de la
formation

Pr Jalila Ait soudane 104


6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

1 la contribution attendue de la formation :

A la ralisation d'un projet,


A la rsolution de dysfonctionnements,
A l' volution des mtiers ou des emplois,

Pr Jalila Ait soudane 105


6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

2 Description des caractristiques de la population former

Cette rubrique prcisera quelle est la ou les populations


touchs par l'action de formation : age, sexe, localisation,
niveau d instruction, exprience professionnelle,,

Pr Jalila Ait soudane 106


6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

3 La formulation opratoire des objectifs de formation


atteindre

Il s'agit de dcrire ce que devra tre capable de faire le form


au terme de l'action de formation.
Ce n'est que dans la mesure o les objectifs seront formuls
en termes de capacit quils pourront faire l'objet d'une
valuation.

Pr Jalila Ait soudane 107


6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

4 Les contraintes de temps et objectifs de dlai

Priodes de formation souhaites


Planification
Rythme
Horaires.

Pr Jalila Ait soudane 108


6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

5 Les modalits de ralisation

Mthodes
Matriels et quipements
Lieux
Caractristiques des formateurs

Pr Jalila Ait soudane 109


6- Le cahier des charges de la formation

6-1 Le contenu dun cahier des charges dune action de formation

6 Les modes de contrle et d' valuation qui seront


mis en oeuvre

Quels modes d valuation ?


Qui value ?
A quels moments ? Selon quelle frquence ?
Selon quels moyens ?

Pr Jalila Ait soudane 110


6- Le cahier des charges de la formation

6-2 Les caractristiques souhaitables dun cahier des charges

Aller l essentiel et tre court

tre rdig dans un langage comprhensible pour


les prestataires

tre labor en temps opportun pour permettre une


conception soign des programmes pdagogiques
et la ralisation dappels doffres

Pr Jalila Ait soudane 111