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GRH 18/02/2013

CHAPITRE N°.1 :
Les grandes phases de l’évolution
de la GRH

PROFESSEUR :
Abdelhay BENABDELHADI

Prof. : Benabdelhadi 1

La gestion des ressources humaines


Introduction

La gestion du travail

La gestion du personnel

La gestion des ressources humaines


« Il n’est de richesse que d’hommes »
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Les grandes phases de l’évolution de la GRH

 L’évolution des techniques de production, et les transformations


qu’elles impliquent quant au caractère du travail, donne naissance à
une nouvelle science : l’ergonomie.

 Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de Freud,


a fait ressortir l’importance des facteurs physiologiques, liés à
l’environnement physique et aux conditions de travail.

 La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée


par sa capacité physique mais par sa capacité sociale

 les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction


du groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.

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Ecole classique Ecole des relations humaines

Période Début du siècle (1910) Du milieu du siècle aux 30 glorieuses (1930-1960)

Principaux F. W Taylor E. Mayo


auteurs H. Fayol P. Drucker
D. Macgregor
A.P. Sloan

Représentation -l’homme apparaît comme une -importance de l’encadrement


des hommes simple force de travail -le rôle central de la communication interne
dans -la motivation repose sur les -rôle central lié à la satisfaction des besoins
l’organisation aspects financiers individuels
-comportement individualiste -comportement d’intégration à un groupe social et
motivation par le sentiment d’appartenance

Objectifs Accroissement de la productivité -Amélioration du climat social


poursuivis -implication du personnel par adhésion des objectifs
personnels aux objectifs généraux de l’organisation

Méthodes OST, OAT -politique des Relations Humaines


-Direction Par Objectif (DPO)
-décentralisation
-DPPO
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La gestion des ressources humaines


Introduction

 Les causes de l’évolution de la gestion du travail :

 Évolution de la pensée managériale :


 Évolution historique du management

 Modification des relations sociales :


 Cadre législatif et réglementaire

 Progrès technique

 Émergence de nouvelles disciplines


 Ergonomie, neuroscience, etc

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La gestion des ressources humaines


Introduction

 Conséquences :

 Établissement de nouvelles relations basées sur


la confiance

 Développement de groupes de projets, des


équipes inter-fonctionnelles

 Interactions conçues comme étant des bases de


l’INTELLIGENCE COLLECTIVE de l’organisation
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Les grandes phases de l’évolution de la GRH


1ère phase : l’industrialisation
Contexte socio-économique Appellation de la fonction sociale

 Révolution industrielle L’administration du personnel


 Transition du féodalisme au
capitalisme
 Orientation technique :
 Industrialisation d’essence
libérale
Ingénierie : OST

 Orientation juridique :
conventions collectives
 Organisation du travail
disséminée, pluriactive
 Immobilisation spatio-  Orientation psychosociale :
temporelle des travailleurs Contrôle, supervision
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Les grandes phases de l’évolution de la GRH


2ème phase : les grandes organisations

Contexte socio-économique Appellation de la fonction sociale

 Organisation et rationalisation du Les relations humaines


travail
 Intégration du mouvement Réactions contre les limites de
syndical l’OST
 Généralisation des allocations  Homo-oeconomicus
familiales
La sociologie du travail
 Humaniser le travail

 Maturation professionnelle Motivation / productivité


 Contexte socio-économique
 Importance des facteurs non
porteur (les 30 glorieuses) économiques
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Les grandes phases de l’évolution de la GRH


3ème phase : les NTIC
Contexte socio-économique Appellation de la fonction sociale

 Mondialisation de l’économie Le management stratégique des


ressources humaines
 La flexibilité

Optimisation quantitative et
qualitative des RH

Intensification de la concurrence  Sélection


au niveau global
 Formation
 Système monde
 Communication / motivation
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Les grandes phases de l’évolution de la GRH


SYNTHESE

Proactivité

Relations Ressources
Humaines Humaines
Minimisation Optimisation
des coûts des ressources
Administration du Développement
Personnel Social

Théorie X
École classique Réactivité
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La gestion des ressources humaines


Les conditions d’exécution de la stratégie

1 2  La communication C, la
Décentralisation décentralisation D et la participation
considérées comme système:

6 3 1- Sans décentralisation, les subordonnés


ont peu de choses constructives à dire
2- Sans décentralisation pas de
Communication

Participation
participation créatrice et constructive
3- Sans participation, la décentralisation
est sans effet
GRH 4- Sans participation, la communication est
à sens unique
5- Sans communication les subordonnés
ne peuvent participer
5 4 6- Sans communication, la décentralisation
tourne à l’anarchie

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Les différentes activités de la GRH


1er groupe : l’acquisition
 La gestion prévisionnelle
 Le recrutement
 La sélection

2ème groupe : l’animation et le développement


 La gestion participative
 La formation
 La gestion des carrières

 Amélioration de la qualité de vie au travail

3ème groupe : la mesure et la récompense


 Évaluation des compétences
 Les techniques d’évaluation
 Les politiques de rémunération
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La Production de masse 01/03/2015

LA PRODUCTION
DE MASSE

Professeur :
Abdelhay Benabdelhadi

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Henry Ford et Ford Motor Company

Ingénieur chez EDISON


ILLUMINATING COMPANY à
Detroit, Henri Ford conçoit sa
première automobile en 1896. dés
1899, il améliore considérablement
son premier prototype en l’équipant de
freins.

Pour commercialiser son innovation, il s’associe à une dizaine


d’investisseur et fonde, en juin 1903
1903,, la FORD MOTOR COMPANY.

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Au cours des 15 premiers mois d’exploitation, l’usine Ford


produit 1700 unités d’une automobile baptisé Modèle A

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La Production de masse 01/03/2015

Les cinq années suivantes, Ford et ses ingénieurs produisent


d’autres modèles dont certains sont restés purement
expérimentaux- désignés par une simple lettre, allant de B à S-.
On peut citer comme exemple le modèle K, (modèle de luxe vendu
au prix de 2 500 dollars) et qui a été un échec commercial.

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Par contre le modèle N (une petite voiture vendue à 500 dollar) a connu un
grand succès.

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Le succès du modèle N persuade Ford que l’avenir de son entreprise, et plus


largement du marché de l’automobile repose sur la production de voitures
destinées à un marché de masse. C’est ainsi qu’en octobre 1908, la Ford T ou
le modèle T, naquit. Voiture rustique et sans variantes, elle est accessible à
une large classe moyenne.
Jusqu’en 1927, 15 millions de Ford T seront produites. Le taylorisme connaît
dès lors avec l’essor du fordisme un développement fulgurant.
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Le modèle T

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La Production de masse 01/03/2015

LE FORDISME

A) Définition:
Étape du capitalisme moderne, caractérisée par la production de masse, la
rationalisation du mode d’organisation du travail taylorien, une division du
travail accrue, et l’accroissement du crédit qui a permis la consommation de
masse.

Fordisme = production de masse + consommation de masse.


Ou
= taylorisme + chaîne tractée imposant des cadences

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« There is one rule for the industrialist and that is: Make the best
quality of goods possible at the lowest cost possible, paying the
highest wages possible. »

Henry Ford

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Les principes du fordisme

Le travail à la chaîne : se base sur la circulation


automatique des pièces, sur la ligne de montage, devant
une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail.

La standardisation du produit : consiste à produire des


grandes séries de biens grâce à des pièces
standardisées et substituables.

Le principe du « five dollars a day »: repose sur l’idée


d’associer la production de masse à une consommation
de masse.

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La Production de masse 01/03/2015

Le mode de production fordiste conjugue taylorisme et accroissement de la


mécanisation à l’intérieur de grandes sociétés divisées en de nombreux
services, produisant sur des chaînes d’assemblage mobiles des composants
standard et des produits finis.
Son principe est de rationaliser le travail et mécaniser autant que possible.
D’abord concevoir, puis produire et organiser le travail. Vendre ce que l’on
sait produire, et produire à coût décroissant des biens standardisés, fussent-
ils de qualité médiocre.
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Schéma du cercle vertueux fordiste

Production de masse
Consommation de masse
et investissements

hausse des revenus


Gains de productivité
(salaires et profits)

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Le fordisme en application

Pour appliquer ces principes, Ford met en place une organisation


dans les entreprises caractérisée par:
Une production en série, pour répondre à la demande stable et
croissante.
Une centralisation de la plupart des décisions y compris de
production, dans des divisions spécialisées.
Une instauration d’une intégration verticale et réseau des sous-
traitants qui amortissent les fluctuations de demande et sont les
cibles des réductions de coûts.

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La Production de masse 01/03/2015

Le fordisme en application

L’application du fordisme entraîne une évolution des relations salariales.


Principalement, une division du travail et une spécialisation comme source
de productivité, un contenu en éducation et une formation minimale dans
l’atelier, et maximale dans la hiérarchie. Mais aussi un contrôle hiérarchique
et des incitations financières pour faire accepter un travail peu stimulant.

Le fordisme a instauré aussi une nouvelle façon d'organiser l'économie et a


favorisé la croissance économique des Trente Glorieuses de deux façons:
les gains de productivité.
la consommation de masse .

Les gains de productivité sont automatiquement et mécaniquement


converti en croissance économique => les trente glorieuses.

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Les effets du Taylorofordisme sur la croissance


économique

L'apparition du Taylorisme et du Fordisme a permis d'améliorer la


productivité par le biais d'une meilleure organisation du travail. C'est donc
une croissance de type intensive, qui repose sur les gains de productivité :
produire plus en essayant d'utiliser plus efficacement le travail et le capital.

Quels sont les effets de l'OST sur la croissance économique ? L'objectif


commun du Taylorisme, du Fordisme, et de toutes les autres formes
d'organisation du travail, c'est bien d'améliorer le niveau de production. Ces
gains de productivité vont permettre d'impulser de la croissance économique
par différentes voies, différents canaux (schéma explicatif)

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La Production de masse 01/03/2015

Schéma exposant les canaux par lesquels le taylorofordisme


fait une production de masse:

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Le fordisme en crise
La crise du fordisme commence à se faire sentir avec la diminution des
gains de productivité.

L’intensification du travail, la déqualification et l’aliénation des


travailleurs entraînèrent des résistances de leur part.

Accroissement de l’automatisation.

Le passage d’une société de consommation de masse à une société de


consommateurs à partir des années 1970.

Une crise du travail taylorien, qui peut prendre trois caractères :


Rotation du personnel qui devient de plus en plus importante(turn-
over).
Absentéisme
Malfaçons

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La Production de masse 01/03/2015

Conclusion générale

C’est parce qu’elles ont donné lieu à des applications inhumaines et des
schématisations éloignées de sa pensée, responsables de conditions de
travail déplorables, les méthodes de Taylor ont été vivement critiquées.

Les reproches les plus valables portent sur une conception très sommaire de
la physiologie du travail et une négligence de ses composantes
psychologiques et sociologiques. Il ne faut cependant pas oublier que la
logique taylorienne de production s’est avérée particulièrement bien adaptée
aux conditions sociales du début du 20e siècle.

Néanmoins, le taylorisme reste d’actualité. Le modèle de standardisation


produit par le travail en chaîne, constitue en quelque sorte la colonne
vertébrale du modèle en vogue aujourd’hui : le modèle de variété.

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Théorie de l'agence

LA THEORIE DE L’AGENCE

Professeur :
Abdelhay Benabdelhadi

Prof. : Benabdelhadi 1

La théorie de l’agence

La théorie de l’agence étudie les relations


contractuelles au sein de l’organisation afin de
mesurer leur impact sur l’efficacité de
l’organisation

Elle s’appuie sur le concept de relation d’agence

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Théorie de l'agence

Définition de la relation d’agence

Selon M. Jensen & W. Meckling, une relation d’agence


est « un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes (le principal ou mandant) engage une
autre personne (l’agent ou mandataire) pour
exécuter en son nom une tâche quelconque qui
implique une délégation d’un certain pouvoir de
décision »

Exemple : les relations entre actionnaires et dirigeants, entre


prêteurs et emprunteurs, entre employeurs et salariés, entre
donneurs d’ordre et sous-traitants, entre la société mère et ses
filiales, etc. de manière générale, des individus ou des
organisations confient à des tiers la gestion de leurs intérêts.

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Sources des difficultés de la relation


d’agence

La divergence d’intérêt entre le principal et l’agent :


L’actionnaire vise des dividendes élevés alors que le dirigeant
privilégie des objectifs de croissance de l’entreprise

L’incertitude née de contrats qui sont généralement incomplets


parce qu’ils ne peuvent prévoir toutes les situations

L’impossibilité d’observer totalement les efforts de l’agent dans


l’accomplissement de sa mission

L’asymétrie d’information : l’agent dispose d’informations que ne


possède pas le principal et inversement

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Théorie de l'agence

Sources des difficultés de la relation


d’agence

La situation d’incertitude peut conduire des


individus à adopter des comportements
opportunistes aux dépens de leurs
partenaires

Pour limiter ce risque, des mesures sont


prises qui induisent des coûts, dénommés
coûts d’agence

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Les coûts d’agence

Les coûts de surveillance supportés par le principal pour


s’assurer que l’agent accomplit sa tâche conformément à ses
intérêts
Le coût du fonctionnement du conseil d’administration de la
société anonyme

Les coûts de dédouanement ou de justification : l’agent peut


avoir intérêt à encourir lui-même des coûts, de façon à mettre le
principal en confiance
Les dépenses d’information des actionnaires à l’initiative des
dirigeants

Les coûts d’opportunité ou pertes résiduelles (ils concernent les


deux protagonistes) : les résultats obtenus sont inférieurs aux
attentes
Le caractère sous-optimal des investissements décidés par les
dirigeants.
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Théorie de l'agence

Le conseil d’administration, un organe aux


rôles multiples

HEIDRICK et STRUGGLES ont recours à


une classification particulière pour apprécier
le rôle assuré par le conseil d'administration
dans les sociétés américaines. Cette
classification repose sur cinq types de rôles :

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Le conseil prend soin des actifs de la société


Protecteur
dans l'intérêt à long terme des actionnaires +
Le conseil approuve comme le requiert la loi,
Arbitre les principales décisions et guide la société
conformément aux statuts

Le conseil fixe et contrôle la réalisation des


Efficacité

Planificateur objectifs stratégiques afin d'assurer la


stabilité et la croissance à long terme, il
approuve les fusions et les acquisitions

Le conseil sélectionne et procède au


Évaluateur remplacement des dirigeants, il assure leur
succession en souplesse

Progéniteur Le conseil planifie la croissance à court et à


long termes des profits et des gains en capitaux
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-

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Théorie de l'agence

Le conseil d'administration :
lieu de confrontation entre dirigeants et actionnaires
Selon PEARCE et ZAHRA, quatre grands types de conseil
d’administration sont identifiés:

(1) Les conseils dominants (“Proactive”) où le rapport de force


est en faveur des administrateurs et qui déterminent les
orientations stratégiques

(2) Les conseils participatifs (“Participative”), où les dirigeants


dominent mais qui gardent un rôle déterminant dans
l'élaboration de la stratégie

(3) Les conseils contrôleurs (“Caretaker”) où les dirigeants sont


dominés et dont le rôle reste limité au contrôle

(4) Les conseils formels (“Statutory”), peu actifs et caractérisés


par une domination des dirigeants.

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En guise de synthèse : les formes d’exercice de pouvoir


Typologie du conseil d’administration

Fort CONTROLEUR DOMINANT

Pouvoir du
Conseil sur
Le dirigeant
FORMEL PARTICIPATIF

Faible

Faible Forte

Implication dans le processus décisionnel


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Approche systémique

L’APPROCHE SYSTEMIQUE

Professeur :
Abdelhay Benabdelhadi

Prof. : Benabdelhadi 1

THÈME :
L’APPROCHE SYSTEMIQUE

 Introduction

 L’entreprise : un système ouvert

 L’entreprise : un système contingent

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Prof. : Benabdelhadi 1
Approche systémique

L’approche systémique

 Un système est constitué d’un ensemble d’éléments, qui peuvent


être regroupés en sous-systèmes, liés entre eux par des relations.

 L’analyse systémique a une vision globale et dynamique de la


réalité, elle privilégie les interactions plutôt que les éléments.

 Déterminer des flux (informations, physiques, financiers) ainsi que


leur effet sur chaque élément du système.

 L’entreprise est un système ouvert, finalisé, hiérarchisé et


commandé.

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Le fonctionnement du système

 L’entreprise est un système de régulation dont chaque module


traverse l’organisation et concourt au but commun : produire des
biens ou des services dans une optique économique.

 La régulation peut se faire par :

1. Rétroaction (ou feed-back): l’analyse des extrants permet de


déterminer une action corrective sur les intrants.

2. Anticipation : l’étude de l’environnement permet d’anticiper les


besoins de régulation

3. Indicateurs : les corrections sont faites en fonction de mesures


représentatives du système

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Approche systémique

Le fonctionnement du système

O M EXTRANTS

P R

P : module de pilotage
INTRANTS M : module de mesure
O : module opérant
R : module de régulation

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Le fonctionnement du système

Régulation Mesure Pilotage Opérant

Approvisionnement Comptabilité Direction Unités de


Achat Statistique générale production

Service financier Gestion des Département Recherche &


stocks achat développement

Gestion du Contrôle de Département


personnel qualité production

Département
RH

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Approche systémique

L’entreprise : un système contingent

 L’évolution et le fonctionnement de l’entreprise sont en


grande partie déterminés par son environnement et son
activité.

 J.WOODWARD : le type de production a une influence


déterminante sur le type d’organisation de l’entreprise.

 Pour chaque type de technologie, il y a « un meilleur


mode d’organisation » pour lequel les entreprises du
secteur obtiendront les meilleures performances

 BURNS & STALKER puis LAWRENCE & LORSH ont


montré que la structure de l’organisation dépend du
caractère de l’environnement

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L’entreprise : un système contingent

 L’organisation est d’autant plus formalisée que son


environnement est stable: staff and line, hiérarchique,…

 À l’inverse à un environnement instable correspond une


structure plus informelle: structure matricielle,…

 Les entreprises les plus performantes sont celles qui


s’adaptent le mieux à leur environnement.

 CHANDLER : la structure de l’entreprise dépend de sa


stratégie. Un changement de stratégie conduit à une
transformation de la structure.

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Approche systémique

L’entreprise: un système contingent


Complexité et incertitude de l’environnement

Complexité de l’environnement

Structure fonctionnelle Structure


Forte Staff and line matricielle

Structure Structure hiérarchique


Faible
hiérarchique diversifiée par produit ou par
région

Faible Forte
Incertitude de l’environnement
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L’entreprise: un système contingent


La flexibilité de la production
Entreprises L’entreprise L’entreprise
Organisation de la P° Flexible Statique

La logique de la P°  Analyse de  Analyse des


processus opérations
 Rapides sans arrêter Très longue sur la
Interventions sur la chaîne la chaîne (SMED: chaîne arrêtée (MRP:
Single Minute Manufacturing
Exchange of Die*) Resource Planning**)
 Contrôle permanent Contrôle par
Le contrôle de la P° (Poka Yoké: zéro sondage à posteriori
défaut)

* Changement d’outillage rapide / ** Planification de moyens de P°

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Approche systémique

L’entreprise: un système contingent


La flexibilité de la production (suite)

Entreprises L’entreprise L’entreprise statique


Organisation de la P° flexible

 Minimum de  Stocks d’amont et


stockage d’aval importants
(Kanban: pour répondre à la
gestion de la P° demande en cas de
 Le stockage à flux tendu par panne de la chaîne
l’aval - JAT)

Petits lots
 Lots importants en
 Les quantités produites successifs continu

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Les facteurs d’influence :


Les cycles d’auto-renforcement
EXEMPLE 1 : Organisation statique

Environnement
Stable
Recherche Aboutit à

Stratégie
Culture
Traditionnelle
Organisation statique Défensive

Encourage Nécessite

Routine de
SM Rigides
production
Garanti par
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Approche systémique

Les facteurs d’influence


Les cycles d’auto-renforcement
EXEMPLE 2 : Organisation flexible
Environnement
Dynamique
Recherche Aboutit à

Stratégie
Culture
Offensive
Explorateur Organisation flexible

Encourage Nécessite
Routine de
SM Flexible •Sur mesure
•Variété
Garanti par

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L’entreprise : un système contingent


L’organisation des relations du travail

GM TOYOTA VOLVO

Équipes  2 équipes de 8 h. 2 équipes de 8h. (avec  1 équipe de 8h.


2h. sup prévues par
équipe/j
Type de  Spécialisation Polyvalence Travail
travail routinière d’un multifonctionnelle multitâches
travail simple
Contenu  Travail simplifié  Travail enrichi par le  Travail de

du à l’extrême et contrôle de la qualité, montage final


travail répété à l’infini l’entretien léger, les d’une voiture
réparations mineurs et le complète
nettoyage

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Approche systémique

L’entreprise : un système contingent


L’organisation des relations du travail

GM TOYOTA VOLVO

Répartition du Ouvrier Travail individuel Groupes

travail parcellisé mais aide à autonomes pour


l’intérieur d’une assembler une
équipe voiture
Cycle opératoire Souvent moins Entre 1 et 3 2 heures en
de 2 minutes minutes moyenne
Aucune Trèspeu, Travail
uniquement pour d’ensemble
Rotation des
apprendre les
postes
postes

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