GRH-Abdelhay Benabdelhadi

GRH 18/02/2013
CHAPITRE N°.1 :
Les grandes phases de l’évolution
de la GRH
PROFESSEUR :
Abdelhay BENABDELHADI
Prof. : Benabdelhadi 1
La gestion des ressources humaines

Introduction
La gestion du travail
La gestion du personnel

« Il n’est de richesse que d’hommes »
Prof. : benabdelhadi 1
GRH 18/02/2013
Les grandes phases de l’évolution de la GRH
L’évolution des techniques de production, et les transformations

qu’elles impliquent quant au caractère du travail, donne naissance à
une nouvelle science : l’ergonomie.
Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de Freud,

a fait ressortir l’importance des facteurs physiologiques, liés à
l’environnement physique et aux conditions de travail.
La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée

par sa capacité physique mais par sa capacité sociale
les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction

du groupe qu'ils réagissent aux directives de la hiérarchie.
Ecole classique Ecole des relations humaines
Période Début du siècle (1910) Du milieu du siècle aux 30 glorieuses (1930-1960)
Principaux F. W Taylor E. Mayo

auteurs H. Fayol P. Drucker
D. Macgregor
A.P. Sloan
Représentation -l’homme apparaît comme une -importance de l’encadrement

des hommes simple force de travail -le rôle central de la communication interne
dans -la motivation repose sur les -rôle central lié à la satisfaction des besoins
l’organisation aspects financiers individuels
-comportement individualiste -comportement d’intégration à un groupe social et
motivation par le sentiment d’appartenance
Objectifs Accroissement de la productivité -Amélioration du climat social

poursuivis -implication du personnel par adhésion des objectifs
personnels aux objectifs généraux de l’organisation
Méthodes OST, OAT -politique des Relations Humaines

-Direction Par Objectif (DPO)
-décentralisation
-DPPO
GRH 18/02/2013

Introduction
Les causes de l’évolution de la gestion du travail :
Évolution de la pensée managériale :

Évolution historique du management
Modification des relations sociales :

Cadre législatif et réglementaire
Progrès technique
Émergence de nouvelles disciplines

Ergonomie, neuroscience, etc

Introduction
Conséquences :
Établissement de nouvelles relations basées sur

la confiance
Développement de groupes de projets, des

équipes inter-fonctionnelles
Interactions conçues comme étant des bases de

l’INTELLIGENCE COLLECTIVE de l’organisation
GRH 18/02/2013

1ère phase : l’industrialisation
Contexte socio-économique Appellation de la fonction sociale
Révolution industrielle L’administration du personnel

Transition du féodalisme au
capitalisme
Orientation technique :
Industrialisation d’essence
libérale
Ingénierie : OST
Orientation juridique :
conventions collectives
Organisation du travail
disséminée, pluriactive
Immobilisation spatio- Orientation psychosociale :
temporelle des travailleurs Contrôle, supervision

2ème phase : les grandes organisations
Organisation et rationalisation du Les relations humaines

travail
Intégration du mouvement Réactions contre les limites de
syndical l’OST
Généralisation des allocations Homo-oeconomicus
familiales
La sociologie du travail
Humaniser le travail
Maturation professionnelle Motivation / productivité

Contexte socio-économique
Importance des facteurs non
porteur (les 30 glorieuses) économiques
GRH 18/02/2013

3ème phase : les NTIC
Mondialisation de l’économie Le management stratégique des

ressources humaines
La flexibilité
Optimisation quantitative et
qualitative des RH
Intensification de la concurrence Sélection

au niveau global
Formation
Système monde
Communication / motivation

SYNTHESE
Proactivité
Relations Ressources
Humaines Humaines
Minimisation Optimisation
des coûts des ressources
Administration du Développement
Personnel Social
Théorie X
École classique Réactivité
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Les conditions d’exécution de la stratégie
1 2 La communication C, la
Décentralisation décentralisation D et la participation
considérées comme système:
6 3 1- Sans décentralisation, les subordonnés

ont peu de choses constructives à dire
2- Sans décentralisation pas de
Communication
Participation
participation créatrice et constructive
3- Sans participation, la décentralisation
est sans effet
GRH 4- Sans participation, la communication est
à sens unique
5- Sans communication les subordonnés
ne peuvent participer
5 4 6- Sans communication, la décentralisation
tourne à l’anarchie
Les différentes activités de la GRH

1er groupe : l’acquisition
La gestion prévisionnelle
Le recrutement
La sélection
2ème groupe : l’animation et le développement

La gestion participative
La formation
La gestion des carrières
Amélioration de la qualité de vie au travail
3ème groupe : la mesure et la récompense

Évaluation des compétences
Les techniques d’évaluation
Les politiques de rémunération
La Production de masse 01/03/2015
LA PRODUCTION
DE MASSE
Professeur :
Abdelhay Benabdelhadi
Henry Ford et Ford Motor Company
Ingénieur chez EDISON

ILLUMINATING COMPANY à
Detroit, Henri Ford conçoit sa
première automobile en 1896. dés
1899, il améliore considérablement
son premier prototype en l’équipant de
freins.
Pour commercialiser son innovation, il s’associe à une dizaine

d’investisseur et fonde, en juin 1903
1903,, la FORD MOTOR COMPANY.
Au cours des 15 premiers mois d’exploitation, l’usine Ford

produit 1700 unités d’une automobile baptisé Modèle A
Les cinq années suivantes, Ford et ses ingénieurs produisent

d’autres modèles dont certains sont restés purement
expérimentaux- désignés par une simple lettre, allant de B à S-.
On peut citer comme exemple le modèle K, (modèle de luxe vendu
au prix de 2 500 dollars) et qui a été un échec commercial.
Par contre le modèle N (une petite voiture vendue à 500 dollar) a connu un
grand succès.
Le succès du modèle N persuade Ford que l’avenir de son entreprise, et plus

largement du marché de l’automobile repose sur la production de voitures
destinées à un marché de masse. C’est ainsi qu’en octobre 1908, la Ford T ou
le modèle T, naquit. Voiture rustique et sans variantes, elle est accessible à
une large classe moyenne.
Jusqu’en 1927, 15 millions de Ford T seront produites. Le taylorisme connaît
dès lors avec l’essor du fordisme un développement fulgurant.
Le modèle T
LE FORDISME
A) Définition:
Étape du capitalisme moderne, caractérisée par la production de masse, la
rationalisation du mode d’organisation du travail taylorien, une division du
travail accrue, et l’accroissement du crédit qui a permis la consommation de
masse.
Fordisme = production de masse + consommation de masse.

Ou
= taylorisme + chaîne tractée imposant des cadences
« There is one rule for the industrialist and that is: Make the best
quality of goods possible at the lowest cost possible, paying the
highest wages possible. »
Henry Ford
Les principes du fordisme
Le travail à la chaîne : se base sur la circulation

automatique des pièces, sur la ligne de montage, devant
une série d’ouvriers fixés à leur poste de travail.
La standardisation du produit : consiste à produire des

grandes séries de biens grâce à des pièces
standardisées et substituables.
Le principe du « five dollars a day »: repose sur l’idée

d’associer la production de masse à une consommation
de masse.
Le mode de production fordiste conjugue taylorisme et accroissement de la

mécanisation à l’intérieur de grandes sociétés divisées en de nombreux
services, produisant sur des chaînes d’assemblage mobiles des composants
standard et des produits finis.
Son principe est de rationaliser le travail et mécaniser autant que possible.
D’abord concevoir, puis produire et organiser le travail. Vendre ce que l’on
sait produire, et produire à coût décroissant des biens standardisés, fussent-
ils de qualité médiocre.
Schéma du cercle vertueux fordiste
Production de masse
Consommation de masse
et investissements
hausse des revenus

Gains de productivité
(salaires et profits)
Le fordisme en application
Pour appliquer ces principes, Ford met en place une organisation

dans les entreprises caractérisée par:
Une production en série, pour répondre à la demande stable et
croissante.
Une centralisation de la plupart des décisions y compris de
production, dans des divisions spécialisées.
Une instauration d’une intégration verticale et réseau des sous-
traitants qui amortissent les fluctuations de demande et sont les
cibles des réductions de coûts.
Le fordisme en application
L’application du fordisme entraîne une évolution des relations salariales.

Principalement, une division du travail et une spécialisation comme source
de productivité, un contenu en éducation et une formation minimale dans
l’atelier, et maximale dans la hiérarchie. Mais aussi un contrôle hiérarchique
et des incitations financières pour faire accepter un travail peu stimulant.
Le fordisme a instauré aussi une nouvelle façon d'organiser l'économie et a

favorisé la croissance économique des Trente Glorieuses de deux façons:
les gains de productivité.
la consommation de masse .
Les gains de productivité sont automatiquement et mécaniquement

converti en croissance économique => les trente glorieuses.
Les effets du Taylorofordisme sur la croissance

économique
L'apparition du Taylorisme et du Fordisme a permis d'améliorer la

productivité par le biais d'une meilleure organisation du travail. C'est donc
une croissance de type intensive, qui repose sur les gains de productivité :
produire plus en essayant d'utiliser plus efficacement le travail et le capital.
Quels sont les effets de l'OST sur la croissance économique ? L'objectif

commun du Taylorisme, du Fordisme, et de toutes les autres formes
d'organisation du travail, c'est bien d'améliorer le niveau de production. Ces
gains de productivité vont permettre d'impulser de la croissance économique
par différentes voies, différents canaux (schéma explicatif)
Schéma exposant les canaux par lesquels le taylorofordisme

fait une production de masse:
Le fordisme en crise
La crise du fordisme commence à se faire sentir avec la diminution des
gains de productivité.
L’intensification du travail, la déqualification et l’aliénation des

travailleurs entraînèrent des résistances de leur part.
Accroissement de l’automatisation.
Le passage d’une société de consommation de masse à une société de

consommateurs à partir des années 1970.
Une crise du travail taylorien, qui peut prendre trois caractères :

Rotation du personnel qui devient de plus en plus importante(turn-
over).
Absentéisme
Malfaçons
Conclusion générale
C’est parce qu’elles ont donné lieu à des applications inhumaines et des
schématisations éloignées de sa pensée, responsables de conditions de
travail déplorables, les méthodes de Taylor ont été vivement critiquées.
Les reproches les plus valables portent sur une conception très sommaire de
la physiologie du travail et une négligence de ses composantes
psychologiques et sociologiques. Il ne faut cependant pas oublier que la
logique taylorienne de production s’est avérée particulièrement bien adaptée
aux conditions sociales du début du 20e siècle.
Néanmoins, le taylorisme reste d’actualité. Le modèle de standardisation

produit par le travail en chaîne, constitue en quelque sorte la colonne
vertébrale du modèle en vogue aujourd’hui : le modèle de variété.
Théorie de l'agence
LA THEORIE DE L’AGENCE
Professeur :
La théorie de l’agence
La théorie de l’agence étudie les relations

contractuelles au sein de l’organisation afin de
mesurer leur impact sur l’efficacité de
l’organisation
Elle s’appuie sur le concept de relation d’agence
Définition de la relation d’agence
Selon M. Jensen & W. Meckling, une relation d’agence

est « un contrat par lequel une ou plusieurs
personnes (le principal ou mandant) engage une
autre personne (l’agent ou mandataire) pour
exécuter en son nom une tâche quelconque qui
implique une délégation d’un certain pouvoir de
décision »
Exemple : les relations entre actionnaires et dirigeants, entre

prêteurs et emprunteurs, entre employeurs et salariés, entre
donneurs d’ordre et sous-traitants, entre la société mère et ses
filiales, etc. de manière générale, des individus ou des
organisations confient à des tiers la gestion de leurs intérêts.
Sources des difficultés de la relation

d’agence
La divergence d’intérêt entre le principal et l’agent :

L’actionnaire vise des dividendes élevés alors que le dirigeant
privilégie des objectifs de croissance de l’entreprise
L’incertitude née de contrats qui sont généralement incomplets

parce qu’ils ne peuvent prévoir toutes les situations
L’impossibilité d’observer totalement les efforts de l’agent dans

l’accomplissement de sa mission
L’asymétrie d’information : l’agent dispose d’informations que ne

possède pas le principal et inversement
Sources des difficultés de la relation

d’agence
La situation d’incertitude peut conduire des

individus à adopter des comportements
opportunistes aux dépens de leurs
partenaires
Pour limiter ce risque, des mesures sont

prises qui induisent des coûts, dénommés
coûts d’agence
Les coûts d’agence
Les coûts de surveillance supportés par le principal pour

s’assurer que l’agent accomplit sa tâche conformément à ses
intérêts
Le coût du fonctionnement du conseil d’administration de la
société anonyme
Les coûts de dédouanement ou de justification : l’agent peut

avoir intérêt à encourir lui-même des coûts, de façon à mettre le
principal en confiance
Les dépenses d’information des actionnaires à l’initiative des
dirigeants
Les coûts d’opportunité ou pertes résiduelles (ils concernent les

deux protagonistes) : les résultats obtenus sont inférieurs aux
attentes
Le caractère sous-optimal des investissements décidés par les
dirigeants.
Le conseil d’administration, un organe aux

rôles multiples
HEIDRICK et STRUGGLES ont recours à

une classification particulière pour apprécier
le rôle assuré par le conseil d'administration
dans les sociétés américaines. Cette
classification repose sur cinq types de rôles :
Le conseil prend soin des actifs de la société

Protecteur
dans l'intérêt à long terme des actionnaires +
Le conseil approuve comme le requiert la loi,
Arbitre les principales décisions et guide la société
conformément aux statuts
Le conseil fixe et contrôle la réalisation des

Efficacité
Planificateur objectifs stratégiques afin d'assurer la

stabilité et la croissance à long terme, il
approuve les fusions et les acquisitions
Le conseil sélectionne et procède au

Évaluateur remplacement des dirigeants, il assure leur
succession en souplesse
Progéniteur Le conseil planifie la croissance à court et à

long termes des profits et des gains en capitaux
-
Le conseil d'administration :
lieu de confrontation entre dirigeants et actionnaires
Selon PEARCE et ZAHRA, quatre grands types de conseil
d’administration sont identifiés:
(1) Les conseils dominants (“Proactive”) où le rapport de force

est en faveur des administrateurs et qui déterminent les
orientations stratégiques
(2) Les conseils participatifs (“Participative”), où les dirigeants

dominent mais qui gardent un rôle déterminant dans
l'élaboration de la stratégie
(3) Les conseils contrôleurs (“Caretaker”) où les dirigeants sont

dominés et dont le rôle reste limité au contrôle
(4) Les conseils formels (“Statutory”), peu actifs et caractérisés

par une domination des dirigeants.
En guise de synthèse : les formes d’exercice de pouvoir

Typologie du conseil d’administration
Fort CONTROLEUR DOMINANT
Pouvoir du
Conseil sur
Le dirigeant
FORMEL PARTICIPATIF
Faible
Faible Forte
Implication dans le processus décisionnel

Approche systémique
L’APPROCHE SYSTEMIQUE
Professeur :
THÈME :
L’APPROCHE SYSTEMIQUE
Introduction
L’entreprise : un système ouvert
L’entreprise : un système contingent
L’approche systémique
Un système est constitué d’un ensemble d’éléments, qui peuvent

être regroupés en sous-systèmes, liés entre eux par des relations.
L’analyse systémique a une vision globale et dynamique de la

réalité, elle privilégie les interactions plutôt que les éléments.
Déterminer des flux (informations, physiques, financiers) ainsi que

leur effet sur chaque élément du système.
L’entreprise est un système ouvert, finalisé, hiérarchisé et

commandé.
Le fonctionnement du système
L’entreprise est un système de régulation dont chaque module

traverse l’organisation et concourt au but commun : produire des
biens ou des services dans une optique économique.
La régulation peut se faire par :
1. Rétroaction (ou feed-back): l’analyse des extrants permet de

déterminer une action corrective sur les intrants.
2. Anticipation : l’étude de l’environnement permet d’anticiper les

besoins de régulation
3. Indicateurs : les corrections sont faites en fonction de mesures

représentatives du système
O M EXTRANTS
P R
P : module de pilotage
INTRANTS M : module de mesure
O : module opérant
R : module de régulation
Régulation Mesure Pilotage Opérant
Approvisionnement Comptabilité Direction Unités de

Achat Statistique générale production
Service financier Gestion des Département Recherche &

stocks achat développement
Gestion du Contrôle de Département

personnel qualité production
Département
RH
L’évolution et le fonctionnement de l’entreprise sont en

grande partie déterminés par son environnement et son
activité.
J.WOODWARD : le type de production a une influence

déterminante sur le type d’organisation de l’entreprise.
Pour chaque type de technologie, il y a « un meilleur

mode d’organisation » pour lequel les entreprises du
secteur obtiendront les meilleures performances
BURNS & STALKER puis LAWRENCE & LORSH ont

montré que la structure de l’organisation dépend du
caractère de l’environnement
L’organisation est d’autant plus formalisée que son

environnement est stable: staff and line, hiérarchique,…
À l’inverse à un environnement instable correspond une

structure plus informelle: structure matricielle,…
Les entreprises les plus performantes sont celles qui

s’adaptent le mieux à leur environnement.
CHANDLER : la structure de l’entreprise dépend de sa

stratégie. Un changement de stratégie conduit à une
transformation de la structure.
L’entreprise: un système contingent

Complexité et incertitude de l’environnement
Complexité de l’environnement
Structure fonctionnelle Structure

Forte Staff and line matricielle
Structure Structure hiérarchique

Faible
hiérarchique diversifiée par produit ou par
région
Faible Forte
Incertitude de l’environnement

La flexibilité de la production
Entreprises L’entreprise L’entreprise
Organisation de la P° Flexible Statique
La logique de la P° Analyse de Analyse des

processus opérations
Rapides sans arrêter Très longue sur la
Interventions sur la chaîne la chaîne (SMED: chaîne arrêtée (MRP:
Single Minute Manufacturing
Exchange of Die*) Resource Planning**)
Contrôle permanent Contrôle par
Le contrôle de la P° (Poka Yoké: zéro sondage à posteriori
défaut)
* Changement d’outillage rapide / ** Planification de moyens de P°

La flexibilité de la production (suite)
Entreprises L’entreprise L’entreprise statique

Organisation de la P° flexible
Minimum de Stocks d’amont et

stockage d’aval importants
(Kanban: pour répondre à la
gestion de la P° demande en cas de
Le stockage à flux tendu par panne de la chaîne
l’aval - JAT)
Petits lots
Lots importants en
Les quantités produites successifs continu
Les facteurs d’influence :

Les cycles d’auto-renforcement
EXEMPLE 1 : Organisation statique
Environnement
Stable
Recherche Aboutit à
Stratégie
Culture
Traditionnelle
Organisation statique Défensive
Encourage Nécessite
Routine de
SM Rigides
production
Garanti par
Les facteurs d’influence

Les cycles d’auto-renforcement
EXEMPLE 2 : Organisation flexible
Environnement
Dynamique
Recherche Aboutit à
Stratégie
Culture
Offensive
Explorateur Organisation flexible
Encourage Nécessite
Routine de
SM Flexible •Sur mesure
•Variété
Garanti par

L’organisation des relations du travail
GM TOYOTA VOLVO
Équipes 2 équipes de 8 h. 2 équipes de 8h. (avec 1 équipe de 8h.

2h. sup prévues par
équipe/j
Type de Spécialisation Polyvalence Travail
travail routinière d’un multifonctionnelle multitâches
travail simple
Contenu Travail simplifié Travail enrichi par le Travail de
du à l’extrême et contrôle de la qualité, montage final

travail répété à l’infini l’entretien léger, les d’une voiture
réparations mineurs et le complète
nettoyage

L’organisation des relations du travail
GM TOYOTA VOLVO
Répartition du Ouvrier Travail individuel Groupes
travail parcellisé mais aide à autonomes pour

l’intérieur d’une assembler une
équipe voiture
Cycle opératoire Souvent moins Entre 1 et 3 2 heures en
de 2 minutes minutes moyenne
Aucune Trèspeu, Travail
uniquement pour d’ensemble
Rotation des
apprendre les
postes
postes

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La gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines

Les grandes phases de l’évolution de la GRH

L’évolution des techniques de production, et les transformations

Par ailleurs, la psychologie appliquée, issue des travaux de Freud,

La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas déterminée

les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction

Ecole classique Ecole des relations humaines

Période Début du siècle (1910) Du milieu du siècle aux 30 glorieuses (1930-1960)

Principaux F. W Taylor E. Mayo

Représentation -l’homme apparaît comme une -importance de l’encadrement

Objectifs Accroissement de la productivité -Amélioration du climat social

Méthodes OST, OAT -politique des Relations Humaines

La gestion des ressources humaines

Les causes de l’évolution de la gestion du travail :

Évolution de la pensée managériale :

Modification des relations sociales :

Émergence de nouvelles disciplines

La gestion des ressources humaines

Établissement de nouvelles relations basées sur

Développement de groupes de projets, des

Interactions conçues comme étant des bases de

Les grandes phases de l’évolution de la GRH

Révolution industrielle L’administration du personnel

Les grandes phases de l’évolution de la GRH

Contexte socio-économique Appellation de la fonction sociale

Organisation et rationalisation du Les relations humaines

Maturation professionnelle Motivation / productivité

Les grandes phases de l’évolution de la GRH

Mondialisation de l’économie Le management stratégique des

Intensification de la concurrence Sélection

Les grandes phases de l’évolution de la GRH

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6 3 1- Sans décentralisation, les subordonnés

Les différentes activités de la GRH

2ème groupe : l’animation et le développement

Amélioration de la qualité de vie au travail

3ème groupe : la mesure et la récompense

Henry Ford et Ford Motor Company

Ingénieur chez EDISON

Pour commercialiser son innovation, il s’associe à une dizaine

Au cours des 15 premiers mois d’exploitation, l’usine Ford

Les cinq années suivantes, Ford et ses ingénieurs produisent

Le succès du modèle N persuade Ford que l’avenir de son entreprise, et plus

Fordisme = production de masse + consommation de masse.

Les principes du fordisme

Le travail à la chaîne : se base sur la circulation

La standardisation du produit : consiste à produire des

Le principe du « five dollars a day »: repose sur l’idée

Le mode de production fordiste conjugue taylorisme et accroissement de la

Schéma du cercle vertueux fordiste

hausse des revenus

Pour appliquer ces principes, Ford met en place une organisation

L’application du fordisme entraîne une évolution des relations salariales.

Le fordisme a instauré aussi une nouvelle façon d'organiser l'économie et a

Les gains de productivité sont automatiquement et mécaniquement

Les effets du Taylorofordisme sur la croissance

L'apparition du Taylorisme et du Fordisme a permis d'améliorer la

Quels sont les effets de l'OST sur la croissance économique ? L'objectif

Schéma exposant les canaux par lesquels le taylorofordisme

L’intensification du travail, la déqualification et l’aliénation des

Le passage d’une société de consommation de masse à une société de

Une crise du travail taylorien, qui peut prendre trois caractères :