Théorie de l’enracinement :

1-la définition de l'enracinement :

L'enracinement consiste pour les dirigeants à apprécier (pour eux-mêmes) leur présence au sein de
l'entreprise en rendant leur licenciement coûteux et en limitant ainsi leur risque de substitution. Le
dirigeant va alors adopter des stratégies d'enracinement, c'est-à-dire se rendre indispensable au
regard des actionnaires.

L'enracinement reflète la volonté du dirigeant de se libérer, au moins partiellement, du contrôle des

actionnaires, afin de maintenir sa position, d'accroître sa liberté d'action et/ou de maximiser ses
rémunérations.

La théorie de l'enracinement est essentiellement basée sur l'opportunisme des acteurs. Cela est
considéré comme un moyen pour les dirigeants de minimiser leurs efforts et de leur permettre de
s'enrichir au détriment de leurs mandants (Paquerot, 1997). Dans cette perspective, les dirigeants
sont perçus comme des agents animés uniquement par un désir d'opportunisme. Ils cherchent à
profiter de toutes les ressources et moyens mis à leur disposition pour allonger leur durée de vie
dans l'entreprise. Cet objectif est ensuite atteint par des méthodes qui ne visent pas à servir les
intérêts des actionnaires.

Les stratégies d’enracinement des dirigeants :

Comme l'ont observé A. Shleifer et R. Vishny (1989), l'enracinement présente de multiples formes.
Un PDG peut donner la priorité au développement d'activités dans lesquelles il excelle, ou
promouvoir la conservation des informations en centralisant personnellement toutes les
informations essentielles à la survie de l'entreprise. Il peut encourager également un enracinement
interne informel en s'appuyant sur les salariés de l'entreprise, notamment par une croissance forte et
continue qui assure des promotions abondantes [G.P. Baker et al. 1988], ou, au contraire, favoriser
un enracinement de type actionnaire en augmentant son niveau de participation dans l'entreprise,
en nouant des alliances avec un ou plusieurs groupes d'actionnaires ou en occupant plusieurs postes
d'administrateur en tant que président et directeur général [M. Paquerot]. 1997]. La plupart des
études favorisent le choix des investissements comme source principale d'enracinement [A. Shleifer
et R. Vishny 1989 ; M.C.Jensen 1986 : Free Cash Flow Theory]. De ce fait on peut classifier les
stratégies d’enracinement en 4 stratégies majeurs :

Les investissements idiosyncratiques (ou spécifiques aux dirigeants) : Les investissements sont dits
idiosyncrasiques ou spécifiques à un dirigeant si leur remplacement entraîne une perte de valeur
pour l'actionnaire. Leur réalisation permet aux dirigeants de réduire le risque d'être remplacés. Ils
reçoivent ainsi une rémunération plus élevée sous forme de salaires ou d'avantages non monétaires
et augmentent leur latitude de décision.

Manipulation de l'information : Sur la base de ces informations, les dirigeants cherchent à accroître
leur latitude discrétionnaire afin de s'assurer le montant maximum de la rente tout en évitant d'être
révoqués.En effet, les dirigeants valorisent leur existence sur le marché du travail soit en investissant
dans des projets dont la rentabilité dépend d'informations spécifiques contrôlées par les dirigeants,
en investissant dans des activités où l'asymétrie de l'information est plus grande. Cette stratégie
augmente l'incertitude des équipes de direction rivales, qui seront donc moins motivées à remplacer
les dirigeants existants.

Le contrôle des ressources : Les dirigeants savent qu'il est dans leur intérêt de ne pas dépendre de
fournisseurs de ressources externes d'une part, et d'autre part, de représenter eux même un facteur
de production difficile à remplacer. C'est pourquoi ils optent pour l'autofinancement et le recours à
des augmentations de capital auprès de nouveaux actionnaires. Cela leur permet d'échapper à la
discipline exercée par les créanciers et les actionnaires existants.

Les réseaux relationnels : Le dirigeant s'efforcera de construire un réseau de relations avec ses
collaborateurs et avec les employés, en accordant de nombreux avantages en nature ou des
sursalaires, ainsi qu'en promettant des promotions abondantes. Cela conduit souvent à augmenter la
taille de l'entreprise et le nombre d’échelons hiérarchiques. Les salariés auront alors intérêt à ce que
le directeur ne soit pas remplacé, et pourront même s'efforcer de le conserver au sein de
l'organisation. Le dirigeant peut également établir des relations avec les directeurs de l'entreprise ou
favoriser un enracinement basé sur le réseau de relations avec les actionnaires, en établissant des
liens avec un ou plusieurs groupes d'actionnaires ou en augmentant sa participation au capital de
l'entreprise qu'il dirige.

source

Enracinement des dirigeants et richesse des actionnaires », Finance Contrôle Stratégie, Vol.1, N°3,
pp.131-158, septembre, 1998.

A. SHlEIFER, R.W. VISHNY et R. MORCK, « Alternative mechanisms for corporate control », American

Economic Review,79,N4,1989.

Gérard CHARREAUX, " Le gouvernement des entreprises, Corporate Governance, Théories et faits
",Economica, Paris ,1997, p