D M A I C

L’amélioration de la performance
par la démarche de projet
Lean Six Sigma

Par David Méneur,

consultant en amélioration continue à l’ ARIAQ

Le 14 septembre 2010, Lausanne, Suisse

1
Concept de base du Lean Six Sigma D M A I C
Question : Comment résoudre un problème majeur impactant
son client et améliorer de façon pérenne son processus ?

Lean 6 Sigma
« Eliminer les gaspillages, « Eliminer la variabilité,
Simplifier & tirer le flux » éliminer les défauts »
Origines du Six Sigma ? 2
Origine du Six Sigma D M A I C
• En 1981, Bob GALVIN Président de MOTOROLA lance une
démarche de maîtrise de la dispersion de la production afin d'accroître
les performances de l’entreprise.

• En 1985, un ingénieur de MOTOROLA ,Bill SMITH, pose les bases

de la démarche 6 sigma par l'usage des statistiques.

Le déploiement ultérieur: (en industries & services)

•1993/1994: ABB
•1994/1996: General Electric
•1996/1997: Bombardier, Nokia
•1997/1999: Sony, Polaroid, Dow, DuPont, AMEX, Toshiba, Ford

Depuis 2000,en Europe: Schneider Electric, Framatome, France

Télécom, Air France, Thalès, AXA, IBM, Rhodia, Nestlé … (avec
l’intégration des outils Lean dans la démarche de projet)

Comment définir le Six Sigma ?

3
Qu’est ce que le Six Sigma ? D M A I C

 C’est une méthode d’amélioration de la qualité adoptée par

les entreprises qui sont reconnues comme leaders
 C’est un mode de management avec une organisation en
projet où la prise de décision est basée sur des faits, des
indicateurs mesurables (KPI)
 C’est une approche orientée vers le client, déterminer à
améliorer les critères tels les coûts, la qualité, les délais
 C’est une méthodologie d’amélioration continue utilisée pour
améliorer les produits et aussi les services (achats, RH)

 C’est une méthode basée sur l’exploitation statistique des

données du processus cherchant à réduire le taux de défauts
vers 3.4 ppm
Que signifie la notion de Sigma ?
4
Qu’est ce que la notion de Sigma ? D M A I C
Fréquence
Spécification Ti Spécification Ts Notion
statistique

Insatisfaction
insatisfaction
= échec = défaut
= rebut

Délai de livraison en jours

= écart-type = variabilité qu’il faut éliminer !

(tous les processus de l’entreprise sont concernés)

Quel est la démarche spécifique de projet 6 sigma ?

5
Six Sigma, démarche en projet D M A I C
Démarche de projet en 5 phases : DMAIC

D Définition du problème & des objectifs (gains), évaluation du

DEFINIR coût de non qualité, exigences clients, approbation du projet

M Validation de l’instrument de mesure propre à l’indicateur de

MESURER performance du processus (KPI)

Identification des causes potentielles de variabilité du KPI par

A exploitation des données ; méthode de travail en groupe
ANALYSER
Expérimentation des solutions ,
I analyse de risques
INNOVER

Mise sous contrôle, Evaluation des gains,

C standardisation afin de pérenniser les
CONTROLER gains du projet

Origines et concept du Lean ?

6
Origine du Lean D M A I C

Le Lean Management a été inventé dans les

années 50 par Toyota (TPS).
1950
TPS (Toyota
Production Le concept s’appliquait à l’origine au
System)
Manufacturing exclusivement.
1987
MIT (John Krafcik) Les Américains du MIT[1] l’ont étendu à
l’ensemble de l’entreprise en lui donnant un
cadre théorique cohérent.

[1] Massachusset Institute of Technology

Comment définir le Lean ?
7
Qu’est ce que le Lean? D M A I C

Le Lean Management fait appel à

l’analyse des processus, à l’élimination
des MUDAS japonais, c’est à dire les
gaspillages, et à l’optimisation du flux
tout au long de la chaine logistique,
tiré par le besoin client.
C’est une démarche d’amélioration continue des processus
industriels et de services, à l’identique du Six Sigma, mais
dans un périmètre plus restreint , avec des objectifs locaux
(ex: bureau, équipement) avec des petites améliorations,
cherchant à édifier une culture de progrès.
Quels sont les 7 MUDAS ?
8
Quels sont les 7 MUDAS ? D M A I C
•Augmentation taille Production
lot production excessive

•Nombreux A/R
pour changement Surproduction •Déplacement d’outils
d’outillage d’un poste à un autre

Distance Manutention
excessive inutile
Mouvement Transports

• Rework •Stockage
• Déchets du processus
de produits finis
• Défauts sur produits finis
avant commande
Les 7 Stock excessif
Production gaspillages* (matière, en-cours,
produit fini)
défectueuse Défauts de
Stocks
qualité

• Re-contrôle réception matière

• Recopie manuscrite informatique
• Nombreuses instructions orales • Attente approvisionnement Matière
Sur-traitement Attente • Attente outils changement de lot
Tâches
à non valeur
ajoutée Temps morts entre série

Quel Combat faut-il initier? 9

Combattre les Coûts de Non Qualité ! D M A I C

D Insatisfaction client = ?
DEFINIR
Coûts
visibles + Coûts
cachées
* OEE = rendement

Identifiez & combattez vos CNQ, vous garantirez une meilleure productivité !
Avec quels outils Six Sigma et Lean? 10
Les outils du Six Sigma D M A I C

DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER

CAUSE & EFFECT

DIAGRAM

Ishikawa (6M) – (A) MSP : carte de contrôle - (C )

Process Capability Sixpack of Days

Xbar C har t C apability H istogr am
Target USL
UCL=3,598
3,5 S pecifications
Sample Mean

_ Target 3,33
_
3,0 X=2,985 USL 6,00

2,5
LCL=2,371
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 1,50 2,25 3,00 3,75 4,50 5,25 6,00

S C har t Nor mal P r ob P lot

1,2 A D: 0,596, P : 0,118
UCL=1,080
Sample StDev

0,8 _
S=0,629

0,4
LCL=0,179
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 1,0 2,5 4,0 5,5

4,5
Last 2 0 Subgr oups
Within
S tDev 0,647083
C apability P lot
Within O v erall
S tDev 0,647966
Brainstorming – (I) Etude R&R- (M)
Values

3,5 Cp * Pp *
O v erall
C pk 1,55 P pk 1,55
2,5 C pm 1,21
S pecs
5 10 15 20
Sample

Capabilité Cp,Cpk – (M)

A
Pareto - (A)
Modélisation

COPQ
B

plans d’expériences Voix du client – (D) C D

E

(DOE) – (I)

Quels sont les outils du Lean ? 11

Les outils du Lean D M A I C
QRQC,
KAIZEN Quick Response Quality Control
5 pourquoi
« rendre meilleur »
Surproduction

5S Mouvement Transports
« Propre en ordre »
POKA-YOKE
Détrompeur

Les
7
TRS - OEE Défauts de *
gaspillages
Stocks KANBAN
qualité
Overall
Equipment
Effectiveness

Sur-traitement Attente
Value
Stream VSM=MIFA SMED
Mapping
Single Minutes of Die
MANAGEMENT
12
VISUEL
Exemple de Lean : méthode 5S D M A I C
5S = Propre en ordre SEIRI - Se débarrasser des NVA*
SEITON - Organiser le lieu de travail
Avant SEISO - Nettoyer
SEIKETSU - Préserver la propreté
SHITSUKE - Augmenter la discipline

Après

6eme S = Sécurité
* NVA = Non Valeur Ajoutée 13
Exemple de Lean : SMED L E A N
SMED = changement rapide de référence (série) = gain de productivité !!
(Equipement de production, bloc opératoire d’hôpitaux,…)
Identifier et externaliser les tâches pouvant
En 18 ‘ être faites en amont (équipement en marche)

Réduire les temps critiques (préparation,

formation, rôle, travail en équipe, standardiser)

En 7 ‘’
Pourquoi est-ce aussi long
de changer un pneu ?

SMED

« L’objectif affiché est la réduction du temps d’arrêt

machine et non le taux d’occupation des opérateurs ! »
Pourquoi une telle complémentarité L6S ? 14
Objectifs communs du L6S D M A I C
SMED … Analyse
… statistiques
…
Acquérir
5S
Compétences Plan
techniques d’expériences

ELIMINER LES
GASPILLAGES CONDUITE PAR LES
Changer les OBJECTIFS A L’AIDE
comportements D’INDICATEURS KPI
et la gestion de la
performance
ACTEUR DU
CHANGEMENT
RESPONSABILISATION

Complémentarité STRUCTUREE du Lean & Six Sigma… 15

Complémentarité Lean & Six Sigma D M A I C

Complémentaire et non compétitif !

Contribution
D M A I C
CHARTE KPI R&R KANBAN POKA-YOKE LEAN
5S
VOC TESTS STATS

SMED

DOE
VALEUR MIFA=VSM

KANO FLUX continu AMDEC

MSP 6

Quel type de projets Lean Six Sigma !!

16
Quels projets Lean Six Sigma ? D M A I C
Processus de services et de production (conditions : KPI mesurable, stratégique)

Production Qualité
Chargement RH • Réduction défauts & NC
Matière (juste poids) • Processus embauche •Amélioration satisf. Client
• Temps attente process • Allocation ressources •Optimisation autocontrôle
• Fiabilité équipement •Réduction rebut & rework

Informatique
Ingénierie / R&D
•Hotline téléphonique Marketing / Achat
• Pricing Matière Première • Processus CAPEX R&D
• Allocation CAPEX IT
•Optimisation emballage •Consommation énergie
• Contrat fournisseur Natel
• Lavage en libre service
•Distribution logiciel

HSE
Hôpitaux / soins Comptabilité • Réduction émission GES
• Attente urgences • Paiement fournisseur • Optimisation rejets STEP
• Qualité traitement sang •Corrosion Equipement
•Sécurité routière

2 projets développés… 17
Illustration de projet Lean Six Sigma D M A I C
Constat / problème : Détérioration de la qualité de soudure de poches nutritionnelles occasionnant des fuites
Niveau actuel de performance : Nombreux cas détectés durant le transport & en hôpitaux

fournisseur Usine 1 Usine 2

2
extrusion du film formage remplissage

Gains : Soft >> Hard

2
Hard :
-Coût de réclamations – garanties 1
Hôpitaux
Soft :
- Insatisfaction clients
- Image de marque
- Mise en péril de partenariat R§D KPI1 = Nombre de réclamations
KPI2 = Nombre de poches non conformes (fuite)

Et dans les processus de service… 18

Illustration de projet Lean Six Sigma D M A I C
Constat / problème : Nombreux coûts engendrés par des difficultés liées à la mauvaise
allocation de ressources équipage : « le bon marin au bon endroit au bon moment »

Commande Client Planification Recrutement marins Embarquement

1
Affréteur Team Opération Team Equipage Team Equipage

Gains internes / externes : Mission chez Client

KPI1 = % RFT (% correct)
Hard : KPI2 = % OTIF (à l’heure) 3
- Coût d’allocation de l’équipage KPI3 = Coût d’allocation 1
- Coût de retravail / retard des ressources(KCHF)

Soft :
- Satisfaction clients affréteurs
- Motivation marins (employés)
- Travail interne en urgence
Affréteur
% RFT = « Right First Time », Bon du 1er coup
% OTIF = « On Time in Full »

19
L6S, une organisation dédiée D M A I C
D  Ils définissent les projets, les chefs
DEFINIR Champion de projet, valident les gains, pilotent la
communication externe durant les
+ Coach (MBB) projets, lèvent les blocages
Black Belt 20 jours de formation + coaching
(chef de projet durant un 1er projet de 4 à 5 mois
transverse)  responsable des résultats

Green Belt  9 jours de formation +

coaching durant un 1er projet de
(chef de projet sur leur processus) 4 à 5 mois (atteinte objectif)

Yellow Belt  1 jour de formation, Ils

constituent l’équipe des projets,
(acteurs du changement) et aussi l’équipe de direction

Clef du succès = Projet + Formation + Coaching (interne / externe tel ARIAQ)

Efficacité = Qualité * Adhésion

+ de détails sur la formation BB… 20
 Formation & coaching : Black Belt
σ
20 jours réalisation réalisation réalisation réalisation
de session 1 session 2 session 3 session 4
formation
projet projet projet projet
en D&M Coaching ARIAQ M&A Coaching ARIAQ A&I I&C Coaching ARIAQ

σ
Coaching ARIAQ
5 mois
de projet 5j 4 semaines 5j 4 semaines 5j 4 semaines 5j 4 semaines
Session 1 Session 2 Session 3 Session 4

Agenda session 1 Agenda session 2 Agenda session 3 Agenda session 4

Fondamentaux du Lean 6 Révision session 1 Révision session 2 Révision session 3

σ Différents types de projet

Résistance & changement
Le rôle de Black Belt
Construire programme Lean 6
Démarche DMAIC
D : Vision du problème
Management du changement
Sources de variabilité
Tests d’hypothèse : appariés
ANOVA
Plan de surface de réponse
Optimisation multi-réponses
Loi Normale Test de Kruskal - Wallis
Analyses graphiques (suite) Test de Mood C : Principe de la MSP
Analyse de Capabilité Test du chi-deux Analyse données
Test de normalité historiques

σ Coût de la non qualité

Voix du client - terminologie
SIPOC
Structuration du projet : rôles
Management du changement
Charte de projet
A : Analyses du processus
Analyse de la valeur
Les 7 gaspillages
Analyse multiple
Corrélation & régression
simple
Carte de contrôle
MSP - variables continues
MSP - attributs
Brainstorming – 5 Pourquoi Plan de contrôle
Diagramme causes/effets I : Intro. Plan d'expériences
Diagramme d’affinité Plan Factoriel Complet Standardisation du travail
AMDEC Poka - Yoke

σ
M : Mesures & indicateurs
Prise en main de Minitab
Statistiques descriptives
Analyses graphiques
Analyse du Système de Mesure
Rapport de projet
Approche SCAMPER
Intro. à l'analyse de données Matrice causes/effet Management visuel
Choix des outils statistiques Matrice des priorités Mesure des gains
Intervalle de confiance
Tests d’hypothèse : 1t, 2t Plan Factoriel Fractionnaire Présentation des projets
Risque statistique TP instrumentés « Innover»

σ
MSA – Quantitatif & Qualitatif
TP instrumentés « Mesurer»
Délivrables s2 – exemples
©
Présentation charte du projet
Délivrables s3 - exemples Délivrables s4 - exemples
Présentation des projets Présentation des projets Clôture projet
-
Certification BB - SAQ
Les clef du succès ? 21
Les clés du succès: Lean Six Sigma D M A I C
1 - Démontrer : faits (expérimentaux / sondages) / résultats.
Ex : Il faut développer des indicateurs opérationnels (KPI) en lien avec les
enjeux économiques (tableau de bord stratégique)

2 - Communiquer : proximité / management du changement.

Ex : Il faut avoir un plan de communication structuré (charte de projet, rapport
hebdomadaire, rapport de projet, management visuel)

3 - Impliquer : s’ancrer au terrain  réalité / standardiser

Ex : il faut Impliquer au quotidien le management et les opérateurs dans le
traitement des problèmes, la recherche des solutions (auto-formation aux outils)

4 - Soutenir : Bénéficier durant le projet d’un accompagnement (coaching) pour

vérifier le respect du DMAIC et résoudre les points bloquants (vrais projets !),
vérifier aussi l’utilisation des outils avec discernement  culture de progrès

…Principe de base…

Ne pas imposer mais convaincre !

…En conclusion 22
Conclusions sur le Lean Six Sigma D M A I C
Une définition
Lean Six Sigma est une démarche orientée client de résolution de
problème et d’amélioration de la productivité du processus (production,
services) basée sur une analyse efficace de la variabilité des indicateurs
(KPI), cherchant à simplifier le flux en éliminant les MUDAS.

Les statistiques sont une part fondamentale de la méthodologie et apporte

les outils d’aide à la recherche des causes de variabilité.

Une démarche projet en 5 phases

DEFINIR MESURER ANALYSER INNOVER CONTROLER

Charte de
projet

Chef de projet Lean Six Sigma expérimenté,

une compétence des plus recherchées…
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Six Sigma, une compétence recherchée D M A I C
CH-Performance Acceleration Program

Full/Part Time Full-time

Location Vevey, Vaud
Description Nestlé Performance Acceleration for Manufacturing group

In order to reinforce the team, we are looking for:

… international program with worldwide exposure, international

assignments, workshops and seminars to enhance capability.

- Lead, coach and develop a team of 3-10 members

- Manage and lead Projects according to objectives, time and budget
utilizing project management skills.
- Communicate the outcome in form of detailed presentation & executive
summary

Expected Profile:
- Master Degree in Engineering, Food technology, Industrial, Mechanical, or
Chemical Engineering.
- 2-3 years relevant experience in Manufacturing/Industry.
- Exposure to problem solving tools such as Six Sigma, DMAIC…
Compétence recherchée
24
à tous les niveaux d’encadrement…
Lean, une compétence recherchée D M A I C

Conducteur-trice de Ligne
Votre mission principale consistera à assurer en horaires d’équipe (3X8)
le fonctionnement, des lignes de conditionnement

Vos responsabilités :

Vous réaliserez et superviserez les changements de format et les réglages de

base sur nos lignes de conditionnement.
Nous comptons sur vous pour proposer des améliorations de productivité
notamment dans un environnement BPF utilisant la culture Lean avec différents
outils d’amélioration continue (SMED, 5S,…)
…

Votre profil :

….
Vous avez un CFC électromécanique ou mécanique, ou une formation jugée
équivalente

Vous connaissez les outils Lean (SMED, 5S,…)

…
Vous avez le sens de l’organisation, de la planification et vous avez le potentiel à
manager une petite équipe
•Vous avez l’esprit d’équipe. Vous êtes très orienté sur la qualité. Vous êtes
autonome et savez anticiper pour résoudre un problème technique

25
 D M A I C

Merci à la

Et merci à tous pour

votre attention
Place à vos questions …
26