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PROJET D'INSTALLATION D'UNE FERME AVICOLE MODERNE DANS LE

DISTRICT DE KICUKIRO(RWANDA)

Thesis · February 2021

DOI: 10.13140/RG.2.2.27357.33763

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2 authors, including:

Richard Habimana
Rwanda FDA
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poverty alleviation View project

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 REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple –Un But– Une Foi

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE RECHERCHE

Ecole des Hautes Etudes de Gestion (HEG)

ETABLISSEMENT D’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR AGREE
MEN/des/N°004254 du 24 Septembre 1996
BP: 12698 DAKAR; Tél.: +221 33 8822 51

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES DE MASTER EN GESTION DE

PROJETS

PROJET D’INSTALLATION D’UNE FERME AVICOLE

MODERNE DANS LE DISTRICT DE KICUKIRO(RWANDA)

Présenté et soutenu par: Directeur de Mémoire:

M. Richard HABIMANA M. Mamadou Moustapha DIENG

Professeur à l’Ecole des HEG.

ANNEE ACADEMIQUE: 2011 - 2012

 AVANT- PROPOS

A l’interface de l’enseignement théorique, il y a l’enseignement pratique visant la mise en

pratique du premier. En effet, à l’issue de ces deux sortes d’enseignements, la formation est
sanctionnée par un diplôme équivalent au niveau de formation suivie. Ce diplôme est souvent
déterminé par la présentation d’une étude sous forme de mémoire. Ainsi, ce mémoire est
présenté pour coiffer la formation du niveau Master II en gestion de projets; permettant ainsi
d’obtenir le diplôme équivalent à l’Ecole des Hautes Etudes de Gestion (HEG).

Cette école a été créée en Septembre 1996 par Mr. Mamadou SARR, jeune sénégalais aux
ambitions légitimes et exceptionnelles, sur l’autorisation N° 004254 du Ministre de
l’Education. Elle avait comme vocation principale « l’enseignement moyen et supérieur».
L’école est un modèle de brassage entre Etats africains et par là celui de l’intégration
africaine.

Aujourd’hui l’école assure la formation en Premier, Deuxième, Troisième cycle dans les
domaines suivants

 Finances;  Comptabilité-gestion;
 Gestion des projets;  Banque Assurance;
 Gestion des entreprises  Marketing et Commerce
 Audit et contrôle de gestion; International.

La présente étude qui est la mise en exergue des théories apprises au cours de la formation
permettant ainsi de tester nos acquis; contribuera à l’amélioration de la production locale des
produits avicoles au Rwanda.

Aucune œuvre humaine n’étant parfaite, nous souhaitons que ce document soit lu avec
indulgence et esprit critique, afin de nous permettre d’améliorer la qualité de son contenu.
 DEDICACES

Je dédie ce travail:

A Dieu le père Tout Puissant, le Détenteur de tout savoir;

A mes parents, pour tous les sacrifices consentis pour mon éducation;

A mes petits frères et à mes sœurs: puisse ce travail, vous servir d’exemple et vous encourager
à aller plus loin;

A tous mes neveux et nièces, vous êtes mes enfants et je vous aime tous;

A tous mes oncles, merci pour tout. Que Dieu bénisse vos foyers;

A toutes mes tantes, merci pour votre affection;

Aux familles amies du Sénégal et du Rwanda;

A tous mes amis et camarades

A ma chère patrie le Rwanda, pays des milles collines et berceau de mes ancêtres, merci de
m’avoir donné l’opportunité de poursuivre mes études au Sénégal;

Au Sénégal, la Teranga, merci pour ton accueil chaleureux et les merveilleuses années
passées. « Boki Sénégal yepp DIEUREDIEUF »;

A tous ceux que je ne saurais citer, mais que je porte dans mon cœur.
 REMERCIEMENTS

Nous tenons à exprimer notre immense gratitude à l’endroit de tous ceux qui ont œuvré d’une
manière ou d’une autre à l’accomplissement de ce travail:

Au gouvernement Rwandais, pour avoir permis de réaliser mon rêve;

A Monsieur Mamadou SARR, Directeur de l’Ecole de HEG;

A notre encadreur, Monsieur Mamadou Moustapha DIENG, pour sa disponibilité et son

apport dans l’élaboration de ce mémoire;

A Monsieur Ibrahima NDIAYE, assistant du coordinateur des études pour son amabilité et
son soutien

Tous les enseignants de l’école des HEG;

Tous les membres de jury;

Tous ceux que je n’ai pas cités et qui de près ou de loin nous ont soutenu et contribué à rendre
agréable notre passage au Sénégal.
 FICHE SYNOPTIQUE

Titre du projet: Projet d’installation d’une ferme avicole moderne

Localisation: District de Kicukiro au Rwanda

Objectif : Contribuer à la sécurité alimentaire de la population

Composantes du projet: Le projet porte sur la production et la distribution de poulet de chair

et des œufs

Promoteur: Docteur Richard HABIMANA

Contact: Dr Richard,

Rubaya-Rwanda

E-mail: hrichard86@yahoo.fr

Tél: +250 78 882 83 24

Coût du projet: 94 352 841 Frws

Schéma de financement:

 Apport des promoteurs: 18 870 568Frws

 Emprunt : 75 482 273Frws

 Durée: 8 ans

 Taux : 10%

 Montant des investissements: 51 222 300Frws

 Montant des BFR : 43 130 541Frws

Rentabilité:

- Financière : Les indicateurs financiers présentent une rentabilité du projet

avec un TRI de 20%, IP de 1,4 et un délai de récupération de 6ans 3mois et
11jours.

- Socio-économique : le projet créera 18 emplois (dont 15 permanents et 3

temporaires).

Avantages sollicités: Financement du projet par la banque commerciale.

Date de démarrage: Dès l’acquisition du financement

iv
Liste des Abréviations

AFD : Analyse financière détaillée

AFS : Analyse financière sommaire
ARDI: Association Rwandaise pour la Promotion du Développement Intégré
BFR : Besoin en fonds de roulement
CA : Chiffre d'affaires
CAF : Capacité d'autofinancement
CAPMER: Centre d’Appui aux Petites et Moyennes Entreprises au Rwanda
CI : Consommation intermédiaire
CIL : Consommation intermédiaire locale
CS: Coût social
FAO Food and Agricultural Organisation
Frw: Franc Rwandais (1Frw = 0,88Fcfa)
I: Investissement
INSR : Institut National de Statistique et de Recensement
Km²: Kilomètre carré
MINAGRI Ministère de l’Agriculture et des Ressources Animales
MINECOFIN Ministère des Finances et de la Planification Economique
PIB: Produit Intérieur Brut.
RARDA Rwanda Animal Ressources Development Authority
SA: Société Anonyme
USA: United States of America (Etats-unis d’Amérique)

v
Liste des annexes

Annexe 1. Carte du Rwanda ...................................................................................................... II

Annexe 2. Planification des emplois du projet ......................................................................... III

Annexe 3. Fermes avicoles modernes au Rwanda .................................................................... III

Annexe 4. Paramètres Zootechniques des poules locales au Rwanda ...................................... IV

Annexe 5. Composition de l'alimentation de volaille ................................................................ V

Annexe 6. Tableau de ventilation des effets (directs et indirects) du projet par agent
économiques .............................................................................................................................. VI

vi
 Liste des illustrations

Liste des figures

Figure 1: Cycle de vie d’un projet ........................................................................................... 12

Figure 2: Modèle d'analyse de la rentabilité du projet ............................................................ 47

Figure 3: Schéma d'analyse de projet simplifié....................................................................... 48

Figure 4: Organigramme du projet .......................................................................................... 65

Liste des tableaux

Tableau I. Classification des systèmes d’aviculture au Rwanda ............................................ 37

Tableau II. Variables explicatives et indicateurs de l'étude .................................................... 46

Tableau III. Estimation de la demande potentielle d’œufs ..................................................... 52

Tableau IV. Estimation de la demande potentielle de poulet de chair.................................... 52

Tableau V. Importation des produits avicoles au Rwanda ...................................................... 54

Tableau VI. Production nationale des produits avicoles ......................................................... 54

Tableau VII. Consommation des poussins par jour en fonction des mois .............................. 59

Tableau VIII. Investissements ................................................................................................ 67

Tableau IX. Dépenses d’exploitations prévisionnelles ........................................................... 69

Tableau X. Montants prévisionnels de vente de poulets de chair ........................................... 70

Tableau XI. Montants prévisionnels de vente de fumiers....................................................... 70

Tableau XII. Montants prévisionnels de ventes d’œufs ......................................................... 71

Tableau XIII. Montants prévisionnels de ventes totales ........................................................ 71

Tableau XIV. Coût du projet .................................................................................................. 72

Tableau XV. L'échéancier des flux financiers du projet ......................................................... 73

Tableau XVI. Dotation aux amortissements ........................................................................... 77

Tableau XVII. L’échéancier de remboursement de l’emprunt ............................................... 78

Tableau XVIII. Le compte d’exploitation prévisionnel ......................................................... 80

Tableau XIX. Le flux des revenus des actionnaires................................................................ 81

Tableau XX. Equilibre des ressources et emploi des fonds .................................................... 82

vii
 Sommaire
Introduction …………………………………………………………………………………….1

PREMIERE PARTIE: Cadre théorique et méthodologique …………………………………...4

CHAPITRE I: Cadre théorique ………………………………………………………………...5

CHAPITRE II. Cadre méthodologique………………………………………………………42

DEUXIEME PARTIE : Etude de faisabilite d'installation d'une ferme avicole

moderne……………………………………………………………………………………….49

CHAPITRE 1 : Présentation des études préalables à l’installation d’une ferme

avicole..…………………………………….…………………………………………………50

I.L'étude de marché avicole …………………………………………………………………..51

II. L'étude technique de la ferme avicole ……………………………………………………..57

III. L'analyse organisationnelle du projet……………………………………………………..62

CHAPITRE 2 : Evaluation financière et économique de la ferme avicole ……………….......66

I. Etude financière du projet de ferme avicole ......................................................................... 66

II .Etude économique et sociale de la ferme avicole………………………………………….83

RECOMMANDATIONS……………………………………………………………………..85

CONCLUSION……………………………………………………………………………….87

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………..89

ANNEXES……………………………………………………………………………………...I

TABLE DES MATIERES……………………………………………………………............IX

viii
Introduction

Au moment où les pays du Nord (USA, Canada, pays européens) ne se soucient plus de
l'autosuffisance alimentaire, au moment où la malnutrition ne fait même plus partie de leurs
souvenirs, mais plutôt au moment où ces pays sont confrontés à un problème sérieux de
surproduction jusqu'à vouloir même limiter les productions ; dans les pays du Tiers monde,
singulièrement en Afrique, la sécurité alimentaire reste un des axes majeurs des interventions
pour le développement. Seulement, malgré la mise en œuvre des politiques, programmes et
projets de développement, la malnutrition et la famine restent des constantes qui sont
entretenues par la grande vulnérabilité des systèmes agro-alimentaires (LY, 1996).
L’élevage est une activité importante dans l’économie des pays d’Afrique. Pour beaucoup de
pays africains, il représente l’une des plus importantes sources d’emplois et de revenus (LY,
2001).
Au Rwanda, le secteur agricole y compris l’élevage et la pêche constituent, un maillon
essentiel de l’économie à travers la promotion des exportations, la création d’emplois et la
satisfaction des besoins alimentaires des populations rurales et urbaines. En effet, le sous
secteur de l’élevage contribue à hauteur de 8,8% du PIB (MINAGRI, 2009). Toutefois, le
développement de ce sous secteur connaît un ralentissement à cause de la pression
démographique. En effet, le taux de croissance démographique du Rwanda est estimé à 2,9 %
par an. Selon les estimations du recensement de 2010, la population rwandaise se chiffre à
11millions d’habitants ; elle est actuellement estimée à 12millions et elle passerait à 15
millions en 2020 et à 20 millions en 2030 (INSR, 2010).
Il faut se rappeler que le Rwanda est un pays enclavé qui dépend en grande partie des pays de
la sous- région de l’Afrique de l’Est pour les importations des biens de première nécessité
(MINECOFIN, 2009).
En 2010, le Rwanda comptait environ 2 445 041têtes de volailles qui se répartissent de façon
différente dans les régions du pays : 32,8% pour le Nord, 22% pour le Sud, 13,1% pour l’Est,
18,3% pour l’Ouest et 13,7% pour la mairie de Kigali (MINAGRI-RARDA, 2010).
Les volailles sont composées surtout des poules ; l’élevage des autres espèces comme les
dindons, les canards, les pigeons, les oies, les pintades, etc. ne sont pas développés. Les
fermes avicoles intensives sont pour la plupart implantées à Kigali et la banlieue proche. Le
pays dispose d’un couvoir national à Rubilizi créé en 1988 qui fournit les poussins d’un jour
pour l’élevage moderne des poules pondeuses et des poulets de chair rencontrés surtout dans
les zones urbaines et dans les communautés rurales (MINAGRI-RARDA, 2010).
1
Il faut noter qu’en 2005, le Couvoir National de Rubilizi a été mis sous vide sanitaire. En plus
les importations de poussins ont été interdites depuis la fin de l’année 2005. Ceci veut dire
qu’au début d’année 2006, la majorité des élevages avicoles en place étaient des élevages
traditionnels (NIZEYIMANA, 2009).
En élevage moderne, les poussins de souche parentale élevés au couvoir sont importés de
l’Europe (France, Belgique). Toutefois, des poussins d’élevage peuvent être importés des
couvoirs d’Ouganda, de Kenya et d’Afrique du Sud (FAO, 2009).
En général, l’aviculture est pratiquée pour constituer une source de revenu. Les poules et les
œufs sont vendus dans les zones urbaines (MINAGRI, 2010).
La production de viande de volaille est estimée à 4 401 et 4 621 tonnes respectivement en
2010 et en 2011. Pour les œufs, le Rwanda a produit 2,566 et 2,695 tonnes d’œufs
respectivement en 2010 et en 2011 (MINAGRI-RARDA, 2011). L’aviculture au Rwanda
souffre essentiellement de la prédominance de l’aviculture traditionnelle sur l’aviculture
moderne et des difficultés d’alimentation en quantité et en qualité. En effet, plus de 70% des
ingrédients utilisés dans la production des concentrés pour volaille sont des céréales qui sont
très sollicitées aussi dans l’alimentation humaine (GAFARASI, 2009).
La demande en poulets et œufs dépasse largement l’offre, notamment en raison des
restrictions de production résultant de l’interdiction d’importation de poussins dans le cadre
de la politique de lutte contre les maladies infectieuses. Les volailles sont parfois moins
appréciées des paysans en raison du caractère moyennement rentable de l’élevage par rapport
aux risques encourus de mortalité élevée des jeunes et celles engendrées par les maladies
(maladie de Newcastle, variole aviaire) ainsi que des dégâts (CAPMER, 2010).
Conscient de l’enjeu du problème, l’Etat rwandais à travers l’ARDI (Association Rwandaise
pour la Promotion du Développement Intégré) propose de stratégies de développement de la
filière avicole. Ces stratégies doivent aboutir à terme à rendre le poulet et l’œuf accessibles
aux consommateurs à des prix raisonnables et à supprimer la facture des importations de ces
produits (PRIMATURE ,2008).
Pour contribuer au développement de la filière avicole du Rwanda, nous venons apporter
notre pierre à l’édifice d’une part à moderniser le cheptel avicole local ce qui est d’autre part
une occasion de réduire le chômage, lutter contre la pauvreté et l’insécurité alimentaire dans
le district de Kicukiro en particulier et à l’échelle du pays en général.

2
C’est pourquoi nous avons choisi d’orienter nos travaux de mémoire vers l’étude d’un projet
qui s’intitule «Projet d’installation d’une ferme avicole moderne dans le district de
Kicukiro au Rwanda »

Ce travail se présente en deux parties:

 La première partie comporte deux (2) chapitres et traitera du cadre théorique et du
cadre méthodologique de l’étude du projet;
 Et la seconde partie qui comporte deux (2) chapitres à savoir l’étude technique,
organisationnelle et commerciale ainsi que l’étude financière et économique du projet.

3
 PREMIERE PARTIE:

Chapitre I: Cadre théorique

Chapitre II: Cadre méthodologique

4
CHAPITRE I: Cadre théorique

Dans ce chapitre, nous parlerons respectivement de la problématique, les objectifs, les

hypothèses, la pertinence de l’étude, le cadre conceptuel ainsi que la revue de la littérature.

I.1. Problématique et justification du projet

Au Rwanda, l'agriculture qui représente plus de 90% de la population active, demeure

cependant improductive et se situe largement à un niveau de subsistance. La distribution des
terres arables s'élève maintenant à un hectare pour neuf (9) rwandais et continue à diminuer
en raison de taux élevés de natalité (KABANO, 2006).

La conséquence évidente est qu'un nombre substantiel de familles rurales qui subsistent grâce
à l'agriculture possède moins d'un hectare. Ce qui est insuffisant pour gagner leur vie. Les
pâturages disponibles s'élèvent à 350000 hectares dont une majorité est de mauvaise qualité
(MINAGRI, 2009). Le résultat a été une baisse de la productivité de terres et une dégradation
environnementale massive, contribuant à une sous-alimentation effrénée au sein de la
population rwandaise. Etant donné que les rwandais ne peuvent plus subsister grâce à la terre,
des voies et moyens doivent être trouvés pour étendre l'économie vers les secteurs secondaires
et tertiaires (MINECOFIN, 2009). L'élevage des poulets de chair et des poules pondeuses
vient pour faire face à l'insuffisance du produit alimentaire causé par la réduction de la terre
cultivable (NIZEYIMANA, 2009).

Malgré l'importance de l'aviculture, plusieurs contraintes se posent au développement de la

production traditionnelle des volailles. Il s'agit des contraintes liées à :

 la présence des maladies de Newcastle (peste aviaire),la maladie de Gumboro, la

typhose aviaire, la variole aviaire, la spirochétose et les parasites internes (coccidies)
qui sont des pathologies pouvant décimer la totalité du cheptel aviaire
 le faible potentiel génétique de production d'œufs et de chair ;
 le mauvais environnement des élevages : des poulaillers inappropriés qui favorisent la
propagation de maladies infectieuses et parasitaires ainsi que les prédateurs
(Éperviers, serpents) responsables des pertes importantes ;
 l'alimentation insuffisante et souvent mal équilibrée qui contribue à limiter la
performance de l'aviculture traditionnelle.

5
Face aux risques et aux faiblesses liés au secteur traditionnel, l'Etat rwandais a encouragé la
création de fermes avicoles modernes privées en vue :

 d'accroître la production locale de produits avicoles ;

 de réduire autant que possible les coûts de production de ces produits ;
 d'améliorer la qualité des produits livrés à la consommation.
 de baisser la facture des importations des produits avicoles.

Ainsi, ces fermes sont appelées à jouer un rôle important dans le développement du cheptel
aviaire local.

En revanche, elles rencontrent de nombreux problèmes liés à :

 la mortalité enregistrée dans les élevages due à une pathologie aviaire (la conduite de
l'élevage hors des normes, absence de programme de prophylaxie) ;
 l'absence ou l'insuffisance de l'encadrement des services de l'élevage ;
 l'environnement économique défavorable (difficulté d'approvisionnement en intrants,
fluctuation de la production agricole) ;
 la prolifération des circuits de commercialisation informels ;
 l'insuffisance et l'inadaptation des moyens de financements pour l'exploitation des
fermes (surface financière faible).

Parmi les facteurs explicatifs des problèmes de la filière avicole rwandaise, il convient de
citer :

 le manque de compétences technico-commerciales des exploitants de ferme ;

 l'inorganisation de la filière avicole (absence de coopérative des aviculteurs) ;
 la concurrence des produits avicoles importés ;
 l'insuffisance du fonds de roulement pour le démarrage de véritables activités
des fermes avicoles ;
 le manque de suivi des services techniques de l'élevage ;
 la baisse des rendements des productions agricoles qui n’est pas sans effet sur
le prix des aliments de la volaille.

6
  traditionnellement, la conception des projets avicoles est plus orientée vers les
aspects techniques au détriment des critères liés à la rentabilité. Ce qui pour
toutes ses raisons ne favorise pas souvent la pérennité du projet.

Au regard de toutes ces causes, les pistes de réflexion suivantes ont été dégagées :

 le renforcement des compétences des propriétaires des fermes avicoles ;

 l'installation de nouvelles fermes avicoles modernes avec toutes les
compétences requises ;

Ainsi, le choix est porté sur la conception « d'un projet d'installation de ferme avicole
moderne dans le district de Kicukiro au Rwanda ».

La question fondamentale de recherche s’articule sous la forme suivante :

Le projet d’installation d’une ferme avicole moderne est-il faisable et rentable dans un
environnement dominé par des exploitants ruraux, des petits exploitants urbains et des
importateurs des produits avicoles ?

Les questions spécifiques qui se dégagent sont :

 Existe-t-il un potentiel commercial dans la zone visée par le projet ?

 Le projet est-il faisable du point de vue technique et organisationnel ?

 La rentabilité financière et économique d’un tel projet est-elle garantie ?

I.2. Objectifs de l’étude

I.2.1. Objectif général

L’objectif général de la recherche est d’étudier les conditions de faisabilité d’une ferme
avicole moderne.
I.2.2. Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques du projet sont:

 Evaluer le potentiel commercial du projet

 Etudier la faisabilité technique et organisationnelle du projet..
 Etudier la rentabilité financière et économique du projet.

7
I.3. Hypothèses de la recherche

I.3.1. Hypothèse générale

Le projet d’installation d’une ferme avicole moderne est un projet faisable et rentable.

I.3.2. Hypothèses spécifiques.

 H1 : Il existe un potentiel commercial dans la zone ciblée par le projet
 H2 : le projet est réalisable au plan technique et organisationnel.
 H3 : Le projet procure une rentabilité financière et économique satisfaisante.

I.4. Pertinence de l’étude

La réalisation de cette étude de faisabilité d’une ferme avicole moderne présente un intérêt
pour :
 L’Etat du Rwanda

Cette idée de projet vient une fois de plus asseoir le concept de « moins d'Etat » en impliquant
le secteur privé dans l'augmentation de la production locale avicole et contribuer de façon
significative à la sécurité alimentaire des populations rurale et urbaines.

 HEG

L'étude vient renforcer la mission de culture d'excellence en matière de formation

professionnelle de l’école des Hautes Etudes de Gestion (HEG). Elle assure également la
diversification et la richesse de sa banque de données et ouvre de nouveaux champs de
recherches en conception de projet.

 l’étudiant
Ce mémoire contribuera à approfondir les enseignements suivis pendant dix(10) mois et
surtout à affermir une maîtrise de la démarche et des outils de conception des projets.

 le lecteur

L'exploitation de ce mémoire permettra d'enrichir le capital de connaissance du lecteur à

travers la démarche de conception et les outils d'analyse de projet.

 le consommateur

Ce projet d'installation de ferme avicole moderne contribuera à fournir des produits de qualité
et à moindres coûts pour les consommateurs.

8
I.5. Cadre conceptuel

Pour une meilleure compréhension des principes et des concepts que nous allons utiliser tout
au long de ce travail, nous jugeons opportun de définir certains termes. Ainsi, notre travail de
recherche sera bâti autour d’un certain nombre de concepts.

I.5.1. Les concepts liés à l’aviculture

L'aviculture désigne toutes les sortes d'élevage d'oiseaux ou de volailles. Une volaille est
un oiseau domestique, appartenant généralement aux gallinacés ou aux palmipèdes, élevé
pour sa chair ou ses œufs, soit en basse-cour traditionnelle, soit en élevage industriel.
La volaille est un terme collectif englobant l'ensemble des oiseaux de basse-cour, qui font
l'objet de l'aviculture.

I.5.1.1. Les produits issus de l’aviculture

Les produits issus de l’aviculture sont essentiellement :

-les œufs à couver (ou les OAC) : Ce sont des œufs pondus par des volailles
fécondés. Ils sont propres à l’incubation et à l’éclosion en vue de détenir des poussins
d’un jour.

-les œufs de consommation : Ce sont des œufs non fécondés, produits par des
pondeuses. Ils sont aussi appelés œufs de poule en coquilles propres à la
consommation humaine et/ou destinés à être transformés dans l’industrie alimentaire.

-une poulette : Poussin future pondeuse

-une prête à pondre : Poule future pondeuse âgée de 18 semaines
-une pondeuse : Poule productrice d’œufs de table
-le coq : Le mâle d’une poule

-un coquelet : Poussin mâle issu du tri des poulettes

-les poulets de chair : Ce sont des poulets obtenus par l’élevage des poussins d’un
jour (les volailles élevées pour leurs chairs).

-les fientes : Matières fécales (excréments) des volailles. Il s'agit d'un engrais naturel
intéressant.

9
I.5.1.2. La biosécurité

I.5.1.2.1. La définition de la biosécurité

La biosécurité désigne l'ensemble des mesures visant à prévenir et à contrer les dangers qui
sont liés à l’introduction dans l’élevage de nouveaux agents infectieux.

I.5.1.2.2. Les différents types de biosécurité

On a deux types de biosécurité

 La biosécurité externe, qui vise à empêcher et/ou à limiter l’introduction de

nouvelles souches microbiennes, virales ou parasitaires dans l’élevage ;

 La biosécurité interne, constituée de mesures visant à réduire la propagation des

germes à l’intérieur de l’élevage.

I.5.2. Les concepts liés au projet

I.5.2.1. Définition et notion de projets

Plusieurs définitions ont été données pour expliquer le terme « projet » par les différents
auteurs.

Pour Bridier S. Michailof, le projet est « un ensemble complet d'activités et d'opérations qui
consomment des ressources limitées (main d'œuvre, devises, etc.) et dont les cibles attendent
des revenus ou autres avantages monétaires ou non monétaires » (BRIDIER et al., 1995)

Mieux encore le projet est « un processus unique de transformation de ressources ayant pour
but de réaliser d'une façon ponctuelle un extrant spécifique répondant à un ou des objectifs
précis, à l'intérieur des contraintes budgétaires, matérielles, humaines et temporelles ». Enfin
selon Hubert Wallot (cité par MAGAGI, 2007), le projet « est un processus ayant pour but
de réaliser un produit spécifique, une œuvre concrète qui suit un cycle de vie de durée limitée
et qui est constitué de phases et d'étapes typiques avec ses composantes variant selon le stade
du cycle ».

I.5.2.2. Les caractéristiques des projets

De toutes ces définitions, il faut retenir les caractéristiques des projets suivantes:

 Assujettissement à des contraintes de coûts, de délai et de qualité ;

 Implication de nombreux intervenants : dans un projet, la présence de toutes les parties

prenantes est importante (clients, fournisseurs, bailleurs de fonds, l'équipe,....) ;
10
  Atteinte des objectifs : un projet est en principe la résolution d'un problème
économique ou social;

 Durée limitée (cycle de vie dynamique) : un projet est par nature borné dans le temps.

I.5.2.3. Les étapes du cycle de vie du projet

Le projet est défini comme étant un processus de transformation de ressources, sujet à
diverses contraintes dont des contraintes temporelles. Cette notion d'horizon temporel fixe
implicitement au projet un point de départ et un point d'arrivée. Ainsi, la trajectoire d'un projet
est définie comme étant le cycle de vie du projet.

I.5.2.3.1. L'identification
Elle est l'étape au cours de laquelle les dirigeants cherchent à trouver des idées de projets qui
doivent contribuer au développement du pays ou de l'entreprise. Il s'agit de faire une analyse
de l'environnement et d'identifier les opportunités à saisir ou les besoins à satisfaire.

I.5.2.3.2. La préparation
La préparation consiste à étudier le projet dans toutes ses composantes. C'est la phase de pré-
faisabilité ou de faisabilité analysant le projet sous les angles: technique, commercial,
financier, économique, social, organisationnel et environnemental.

I.5.2.3.3. L'appréciation (l'évaluation ex-ante)

Cette étape est la plus critique car elle dépend largement de la qualité des études effectuées en
amont. A ce niveau, l'analyste devra se poser des questions sur les objectifs visés par le projet
en portant des jugements sur la viabilité et la rentabilité même du projet.

I.5.2.3.4. La sélection et la négociation

Dans cette phase, les décideurs peuvent choisir, refuser ou encore demander des études
supplémentaires avant d'exécuter le projet. Une fois le projet sélectionné par les décideurs,
c'est le lancement de la négociation pour le financement.

I.5.2.3.5. L'exécution ou le déroulement

L'exécution d'un projet se fait généralement sous trois (3) formes :

 La phase d'investissement ou la mise en place du système de production ;

 La phase de production consistant au démarrage des activités par la production des biens
ou services destinés aux clients et la mise en place du système administratif ;

11
 La phase de suivi permet de contrôler à l'aide du système l'avancement du projet et
d'effectuer des modifications en cas de dérapage.

I.5.2.3.6. L'évaluation ex-post (terminale et rétrospective)

A la fin de l'exécution d'un projet, il est nécessaire de l'évaluer afin de vérifier l'efficacité dans
l'atteinte des objectifs et l'efficience dans l'utilisation des ressources. L'évaluation d'un projet
sert toujours à tirer des leçons afin de garantir le succès des projets semblables.

Identification

1
Evaluation
Ex-Post
Préparation/
6 Faisabilité

Exécution/
Evaluation
Déroulement
Ex-Ante
5
Sélection/ 3
Négociation

Figure 1. Les étapes du cycle de vie d’un projet

I.5.2.3. Les étapes de la préparation du projet

Dans le cycle de vie du projet, la préparation ou l'étude de faisabilité est fondamentale. C'est
la phase qui consiste en un ensemble d'analyses permettant de justifier la viabilité
commerciale, technique, économique et financière du projet d'une part et de montrer la
solution optimale de résolution du problème ou de l'opportunité d’une autre part. Ainsi, la
préparation d'un projet est soumise à un ensemble d'études.

I.5.2.3.1. L'étude de marché

L'étude de marché constitue à la fois le point de départ et le pivot central d'une étude de
faisabilité. En effet, il est nécessaire de réaliser une étude de marché pour déterminer les
chances de succès du projet.

12
Un marché est défini comme « l'ensemble de personnes et organisations de toutes sortes qui
ont, ou peuvent avoir une influence sur la consommation (ou l'utilisation) et par conséquent
sur les ventes du produit ou service considéré » (KOTLER et al., 2003)

I.5.2.3.1.1. Les étapes de l'étude de réalisation de marché

Au cours de la phase d'étude de marché, les étapes proposées par KOTLER et DUBOIS
(2003) sont les suivantes :

 la définition du problème à résoudre : cette étape impose de formuler un véritable

diagnostic marketing afin toutefois de pouvoir construire le projet d'étude de marché ;

 le plan de l'étude : à ce stade il faut définir les sources d'information (primaires ou

secondaires), les approches méthodologiques utilisées, les instruments de recherche, le
plan d'échantillonnage et les méthodes de recueil de données ;

 la collecte des informations : c'est la phase de gestion sur le terrain par l'utilisation des
sources primaires (enquêtes) ou des sources secondaires (revues spécialisées, statistiques,
publications industrielles et pour les consommateurs,....) ;

 l'analyse des résultats : cette étape consiste à dégager la signification des résultats obtenus
lors de la collecte des informations ;

 la présentation des résultats : elle consiste à présenter des résultats et des

recommandations au moyen des tableaux statistiques et des rapports d'étude détaillés ;

 la prise de décision : l'étude de marché doit apporter un éclairage aussi utile que possible
dans la décision à prendre.

Ainsi à partir des différentes étapes, l'étude de marché doit aider le porteur du projet à:

o définir le segment de marché ;

o évaluer la demande du marché du produit ou service ;

o déterminer l'offre du produit ou service sur le marché ;

o déterminer la part de marché du projet ;

o élaborer un plan marketing.

I.5.2.3.1.2. La segmentation de marché du produit

Pour tout projet, la première étape consiste à définir les marchés potentiels sous forme de
segments produits- clients ou de zones géographiques. Les critères de segmentation peuvent
être de type géographique, en fonction du revenu, de l'âge, du sexe,...

13
I.5.2.3.1.3. L'évaluation de la demande du produit
La demande d'un produit est la quantité de ce produit susceptible d'être demandée sur un
marché déterminé. L'évaluation de la demande d'un produit peut fournir les renseignements
suivants :

 les caractéristiques des clients (type de clients, répartition géographique) ;

 la taille du marché (quantité de produits ou services demandées) ;

 la structure de la demande (passée ou potentielle).

Cette analyse de la demande exige la collecte des informations relatives aux produits à travers
les méthodes de prévision quantitatives et qualitatives.

I.5.2.3.1.3.1. Les méthodes de prévision qualitative

Les méthodes de prévision qualitative sont fondées sur des opinions de plusieurs catégories
d'acteurs :

 les opinions des consommateurs sont obtenues grâce à des enquêtes portant sur les
intentions d'achat ;

 les opinions des distributeurs peuvent aider à la prévision de la demande ;

 les opinions des spécialistes utilisées lorsque les autres données sont insuffisantes

I.5.2.3.1.3.2. Les méthodes de prévision quantitative

Les méthodes de prévision quantitative permettent de recueillir les informations sur la

demande passée ou future du produit en déterminant les quantités physiques

Ces méthodes de prévision sont résumées comme suit :

• les données macroéconomiques suivant la formule de l'équilibre comptable pour

évaluer la demande passée : Y +M = C + I + X + VS, avec Y = production, M =
importations, C = consommations, I = investissement, X = exportations, VS =
variations de stocks (AMADOU, 2007).

• l'utilisation du Tableau Entrée- Sortie (TES) : elle est adaptée pour la prévision de
la demande future de produits en utilisant les coefficients techniques du TES ;

• les projections des tendances : elles consistent à projeter dans le temps la demande
du produit sur la base de séries chronologiques ;

14
 • les méthodes d'évaluation basées sur les résultats d'enquêtes effectués sur les
budgets de famille.

I.5.2.3.1.4. L'analyse de l'offre

Dans sa globalité, le diagnostic de l'offre appréhende l'analyse de la concurrence et du produit
offert sur le marché.

I.5.2.3.1.4.1. L'analyse de l'offre du produit

Cette analyse porte généralement sur les éléments suivants : la quantité et la qualité du
produit, les prix du produit sur le marché, la disponibilité et les caractéristiques du produit.

I.5.2.3.1.4.2. L'analyse de la concurrence

Il est important de déterminer le nombre des concurrents sur le marché du produit afin
d'élaborer des politiques de commercialisation .Cette analyse peut aller de la recherche d'une
information quantitative et qualitative telle que :

 le nombre de concurrents directs et indirects sur le marché ;

 la satisfaction des clients (qualité des produits, livraison dans les délais,..) ;

 la nature du système de distribution des concurrents ;

 les avantages compétitifs (technologie, personnel, capital, relations avec les clients).

I.5.2.3.1.4.3. La détermination de la part de marché

La part de marché du projet est déterminée par la confrontation de l'offre et de la demande

globale des produits sur le marché. Par ailleurs, si la part de marché est positive (demande
supérieure à l'offre) alors le projet peut être mis en place. Par contre si l'offre est supérieure à
la demande, le projet doit chercher à conquérir les parts des autres concurrents (KANE, 2008).

I.5.2.3.1.5. L'élaboration de la politique commerciale du projet

La politique commerciale a une dimension stratégique et opérationnelle et englobe toutes les
stratégies et les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs commerciaux. A partir des
quatre (4) variables suivants (produit, prix, promotion et distribution) une politique
commerciale est définie.

15
I.5.2.3.1.5.1. La politique de produit

Le produit constitue le cœur de la politique commerciale et constitue un levier d'action dont

dispose les entreprises pour attirer les clients et les fidéliser. Ainsi, il s'agit de :

 la spécialisation : portant sur un petit nombre de produits particuliers ;

 la diversification : offrant une plus large gamme de produits ou de services ;

 l'adaptation des programmes de production pour répondre à l'évolution des besoins et

de la structure de la demande de la clientèle.

I.5.2.3.1.5.2. La politique de prix

La politique en matière de prix constitue un instrument de commercialisation important. Elle

consiste à établir le prix et déterminer les conditions de paiement. Pour fixer un prix, il faut
tenir compte de la nécessite de couvrir les dépenses et également des limites imposées par le
marché. Cette politique de prix est définie en fonction des critères de choix ci- dessous :

 la politique de prix élevés (écrémage), de prix faibles (pénétration) ou intermédiaire ;

 les prix différentiels en fonction de l'importance de la commande ou des concurrents;

 les ventes saisonnières (offres de prix spéciaux valables pendant une période limitée).

I.5.2.3.1.5.3. La politique de distribution

Les stratégies de distribution concernent le transport matériel, le plan des locaux de vente,
l'organisation des unités de vente et le choix de la méthode de distribution (ventes directes,
ventes par l'intermédiaire des grossistes ou des détaillants).

I.5.2.3.1.5.4. La politique de communication

La communication a pour finalité de faire connaître la marque, les produits ou l'entreprise afin
de donner au récepteur l'envie d'acheter le produit. Le plan de communication indique les
choix entre les actions de publicité, de promotion des ventes et de relations publiques. Ainsi,
la communication s'articule autour des actions comme: la sélection des supports
d'information, le matériel publicitaire et la promotion pendant le lancement du projet.

16
I.5.2.3.2. L'étude technique de projet
Le montage et l'analyse technique d'un projet visent à en appréhender les résultats probables
du point de vue des paramètres techniques. Cependant, l'analyse technique est susceptible de
s'appliquer à tout projet, productif, éducatif, sanitaire, social, environnemental,...

En général, l'étude technique vise à déterminer si le projet est techniquement faisable en :

 sélectionnant la technologie adéquate et le processus de production approprié ;

 choisissant une localisation appropriée ;

 agençant de façon optimale les différents intrants ;

 déterminant le programme de production du produit ;

 identifiant l'ensemble des coûts inhérents à la réalisation du projet.

I.5.2.3.2.1. Le choix de la technologie et du processus de production

Le choix d'une technologie est déterminant pour la sélection des équipements et du processus
de production qui sera utilisé pour transformer les intrants en produits finis. Ce choix
technologique nécessite un arbitrage entre les capacités humaines du projet, les installations et
l'évolution de l'environnement externe (concurrence). Dans ce cadre, la sélection d'une
technologie est influencée par les facteurs tels que la capacité de production désirée, la qualité
et la flexibilité de la technologie, les coûts d'investissement requis et la capacité humaine à
gérer la technologie.

I.5.2.3.2.2. Le choix de la localisation du site du projet

Comme dans le cas du choix de la technologie et de la sélection des équipements, le site
choisi doit également tenir compte de certains coûts et contraintes suivants
(O'SHAUGHNESSY, 1992):

 la localisation des matières premières ;

 la disponibilité de la main d'œuvre, de l'eau et de l'énergie ;

 les conditions de transport de personnes et des biens ;

 les lieux de consommation des produits.

17
I.5.2.3.2.3. L'étude des besoins en intrants et autres moyens
Les besoins en intrants sont liés à la nature et à la qualité du produit final ainsi qu'au procédé
technologique utilisé. Ainsi, ces besoins peuvent être engagés au cours des phases
d'investissement ou d'exploitation (matières premières, énergie, produits semi- finis, etc.).
Pour évaluer les besoins en intrants, il est indispensable d'étudier :

 l'adéquation des intrants au processus de production et aux produits ;

 la disponibilité de la matière première et de la main d'œuvre ;

 les coûts des intrants ne doivent pas être sous- estimés ;

 la fiabilité : il convient d'évaluer la fiabilité des sources d'approvisionnement et les

risques de ne pas obtenir la qualité et les quantités voulues.

I.5.2.3.2.4. L'évaluation des coûts

Les étapes précédentes de l'analyse technique du projet ont permis de définir le type de
technologie et du processus de production, la localisation du site du projet ainsi que les
besoins en intrants et autres moyens. Ces informations peuvent être utilisées pour l'estimation
des coûts des investissements du projet.

I.5.2.3.2.4.1. Les coûts des investissements

Les coûts des investissements sont ceux qui sont capitalisables et qui se réfèrent à l'acquisition
d'actifs corporels et incorporels. Sans être limitatif, il s'agit des coûts relatifs : aux frais
d'établissement, au terrain, aux infrastructures et bâtiments, à l'achat de la technologie
(machines et matériels), aux matériels roulants,...

I.5.2.3.2.4.2. Les coûts d'exploitation

A cette étape du processus d'évaluation, on fixe à partir de la demande le niveau et le

calendrier de production en estimant éventuellement les coûts de la main d'œuvre, des
matières premières, des autres coûts de production et des frais généraux liés au projet.

I.5.2.3.2.5. Le calendrier de réalisation des investissements

Les activités et les essais connexes doivent être définis et organisés en conséquence avec
indication de la date approximative à laquelle ils commenceront et des délais dans lesquels ils
doivent se dérouler.

18
I.5.2.3.2.6. Les insuffisances des dossiers techniques de projet
Ces insuffisances techniques souvent décelées, se retrouvent généralement au niveau de :

 la sous- estimation des coûts des équipements et autres frais connexes ;

 le surdimensionnement des équipements de production ;

 l'absence d'hypothèses sur les variations futures des coûts ;

 l'absence de planification dans la réalisation des investissements.

I.5.2.3.3. Les études institutionnelle et organisationnelle de projet

L'administration et la gestion peuvent paraître comme une condition nécessaire quand à la
réussite ou à l'échec d'un projet. En effet, une programmation des tâches, une définition et une
délimitation des fonctions efficaces, rendent une meilleure allocation des ressources
imputables souvent aux lenteurs et autres goulots d'étranglements constatés dans le
fonctionnement des différents services administratif, technique ou financier du projet.

I.5.2.3.3.1. L’analyse institutionnelle de projet

Lors de la conception d'un projet, l'analyse institutionnelle détermine le degré de relations du
projet avec son environnement externe. Par ailleurs, cette conception doit au préalable tenir
compte de l'environnement institutionnel dans lequel le projet va se mouvoir. Il s'agit
essentiellement :

 des dispositions administratives et réglementaires en vigueur dans le secteur ou dans le

pays : le statut juridique du projet, le code des investissements, le code des douanes, la
fiscalité applicable, les procédures et les aides à la création de projet...,

 la capacité des institutions à répondre aux besoins du projet en particulier les institutions
de crédit, les associations professionnelles, le système éducatif (prévision de la demande
de formation en fonction du besoin du projet).

I.5.2.3.3.2. L'analyse organisationnelle de projet

L'aspect organisationnel s'articule autour de l'environnement interne du projet. L'organisation
est « la création d'un ordre qui permet de rationaliser les procédures et d'attribuer clairement
les responsabilités en matière de prise de décisions et de répartition de tâches ».

Cette analyse est indispensable pour un fonctionnement économique et rentable de

l'organisation. La structure de l'organisation n'est pas une opération isolée et indépendante,
19
elle doit en effet être conçue en fonction de la finalité du projet. Cette conception est un
élément indispensable pour le fonctionnement du projet et repose sur la définition des
fonctions et des tâches de chaque acteur du projet, du style de gestion et des principes
d'organisation. En principe, l'aspect organisationnel se résume à la structure et à la description
des fonctions.

I.5.2.3.3.2.1. La structure de l'organisation du projet

La structure de l'organisation correspond à l'établissement de l'organigramme du projet et

repose sur :

 l'attribution de fonctions aux unités organiques,

 l'attribution de postes aux unités organiques,

 la disposition des postes dans l'ordre hiérarchique.

I.5.2.3.3.2.2. L'organisation des procédures et des instruments

Pour organiser le travail, les postes doivent être mentionnés et les responsabilités de chaque
agent définies à travers une élaboration des procédures de base (procédures de recrutement, de
passation de marché, comptable et financier ...).

I.5.2.3.3.3. La description des fonctions

La nature des fonctions à remplir dans une organisation et les responsabilités qui s'y attachent
doivent être décrites de façon détaillée avant tout démarrage du projet.

I.5.2.3.4. Les études sociale et environnementale d'un projet

L'analyse technique du projet portant sur la technologie, le processus de production et le site
d'installation du projet fut déterminée dans une perspective de respect des normes
environnementales. En d'autres termes, l'influence réelle des activités du projet sur la société
ne peut être obtenue qu'à travers la réalisation d'une étude d'impact social et/ou
environnemental.

I.5.2.3.4.1. L'analyse sociale de projet

L'impact social d'un projet se réfère principalement aux répercutions que peut avoir les
activités du projet sur les rapports entre les personnes, sur les besoins des individus, sur les
normes, les croyances, les traditions, les classes sociales, les mécanismes de socialisation et
les sous- systèmes politiques qui constituent sans nul doute la structure sociale.

20
En d'autres termes, l'étude des conséquences sociales du projet doit insister sur :

 la compatibilité du projet avec les valeurs, les traditions et les normes de la population
sous peine de rejet du projet ;

 les caractéristiques démographiques et socioculturelles des populations ou des clients,

 la répartition des revenus de la population ;

 l'organisation de la production (ménages, rôle de la femme, régime foncier,..) ;

 la migration interne résultant des activités du projet.

I.5.2.3.4.2. L'analyse environnementale de projet

La qualité de l'environnement est aujourd'hui une question qui intéresse de plus en plus le
public et qui prend donc une importance capitale dans les décisions concernant le choix
d'implantation d'un projet. En effet, l'impact environnemental caractérise l'influence ou l'effet
du projet sur le milieu écologique, la qualité de l'air et de l'eau, la flore ou la faune ou sur tout
autre élément naturel susceptible de perturber la vie humaine, animale et/ou végétale. Des
problèmes pour l'environnement et l'écologie peuvent provenir non seulement de la
production, mais également de l'utilisation et de la destruction finale des produits. Ainsi, les
réactions négatives peuvent influer sur la réalisation du projet, sur l'image ou sur le processus
de production entraînant des coûts supplémentaires, et par conséquent la viabilité du projet
entier peut être mise en cause.

D’après O'SHAUGHNESSY(1992), les facteurs suivants doivent être pris en considération

pour analyser l'environnement du projet :

 émission d'odeurs désagréables aux alentours du site du projet ;

 émission de produits chimiques dangereux ;

 dégagement de fumée ou de poussière ;

 création de déchets recyclables et non recyclables ;

 émission de bruits (circulation, chargement, production des gros camions).

I.5.2.3.5. L'analyse financière de projet

L'analyse de la faisabilité financière représente en général l'aboutissement de la démarche
suivie dans le cadre de l'étude globale de la faisabilité du projet. En effet, elle consiste à

21
déterminer si du point de vue financier le promoteur devrait ou non investir dans le projet en
répondant à trois (3) types de préoccupations (AHMADOU, 2007) à savoir:

 déterminer le coût du projet et le type de financement à adopter ;

 évaluer la rentabilité financière du projet ;

 analyser les risques financiers liés au projet.

L'étude financière intervient dans la phase de conception d'un projet à deux (2) niveaux :
l'analyse financière sommaire (AFS) et l'analyse financière détaillée (AFD).

I.5.2.3.5.1. L'analyse financière sommaire (AFS)

C'est une méthode extra comptable de calcul rapide de la rentabilité des différentes variantes
techniques d'un projet. Ainsi, l'AFS repose sur trois (3) principes importants :

 le non prise en compte des conditions financières (pas d'intérêts), fiscales,

 le non recours à la notion d'amortissements des équipements,
 l'absence d'inflation (utilisation de la monnaie constante) dans les calculs.

I.5.2.3.5.1.1. Les étapes de réalisation de l'AFS

Pour effectuer une analyse financière sommaire, il faut passer par les cinq (5) étapes
suivantes.

I.5.2.3.5.1.1.1. Le tableau des investissements et renouvellements

Ce tableau retrace annuellement les coûts initiaux et de renouvellement des investissements

nécessaires au fonctionnement du projet. D'un point de vue comptable, les investissements
représentent les moyens de production dont l'utilisation s'étale sur plusieurs années. Ils
comprennent généralement :

 les dépenses directement liées à l'acte d'investissement (frais de constitution, de recherche,

de publicité et de formation du personnel et des immobilisations) ;
 l'accroissement du besoin en fonds de roulement qui accompagne la réalisation d'un
investissement.

22
I.5.2.3.5.1.1.2. Estimation du besoin en fonds de roulement (BFR)

Généralement, le cycle d'exploitation dans une entreprise comprend trois (3) phases « achat
transformation- vente ». Or entre ces trois (3) phases, il peut écouler un temps long pour que
l'entreprise puisse avoir de la liquidité. C'est pour cela, lors de la conception du projet il faut
déterminer le besoin en fonds de roulement (BFR) indiquant le montant nécessaire pour
financer le décalage entre des dépenses d'exploitation (achat de matières premières, salaires,
autres charges,...) et la perception effective des recettes (encaissement des paiements des
clients). En effet, cette détermination du BFR implique une analyse des vitesses de rotation
prévisionnelle des stocks, une prévision du montant des crédits clients, et des crédits
fournisseurs. Le BFR est considéré comme un investissement et fait partie intégralement de
l'outil de production au même titre que les immobilisations.

BFR = +Stocks +Créances clients + Trésorerie - Dettes fournisseurs

I.5.2.3.5.1.1.3. Estimation des dépenses et des recettes d'exploitation prévisionnelles

Il s'agit d'estimer les dépenses et les recettes d'exploitation prévisionnelles en fonction de la

capacité des équipements et du marché potentiel estimé lors de l'étude de marché. En effet, les
recettes ou chiffre d'affaires (CA) prévisionnelles des produits sont déterminées à partir des
résultats de l'étude de marché ou des prévisions de production du projet.

I.5.2.3.5.1.1.4. Le tableau de l'échéancier des flux financiers (EFF)

L'EFF représente la somme algébrique du coût des investissements, des dépenses auquel on
soustrait les recettes d'exploitation, les valeurs résiduelles des investissements et la reprise du
BFR réalisées par le projet.

I.5.2.3.5.1.2. Les critères d'évaluation de la rentabilité des projets

Il s'agit de comparer les dépenses et les recettes année par année afin de déduire la rentabilité
du projet à travers deux (2) techniques d'évaluation.

I.5.2.3.5.1.2.1. La technique non fondée sur l'actualisation

La comparaison des variantes de projet lors d'une étude de faisabilité implique l'utilisation
d’un seul (1) critère à savoir :

23
 Le délai de récupération : c'est le temps nécessaire pour que les recettes (Rp) du projet
équilibrent le montant des dépenses d'investissement (Ip) et d'exploitation (Dp).

n n
Délai de récupération (d) = (Rp) =  (Ip + Dp)
p=0 p=0

Avec p variant de 0 à n (années) ; Dp= dépenses d'exploitation, Rp = recettes, Ip=

investissement.

I.5.2.3.5.1.2.2. Les techniques fondées sur l'actualisation

Les trois (3) critères utilisés au niveau de ces techniques se résument comme suit :

 Indice de profitabilité (IP)

L’IP ou rendement de l’unité monétaire investie correspond au quotient du montant

cumulé des recettes nettes déduction faite des dépenses d’exploitation par le montant des
investissements. Il est déterminé par la formule suivante :

IP =

Avec: Ip = investissement de l’année p

Rp = Recettes de l’année p

Dp = Dépenses d’exploitation de l’année p

Cette formule peut s’écrire aussi:

IP =
I = Total des investissements actualisés

 Le critère de la valeur actualisée nette (VAN)

La VAN représente la somme des flux financiers nets actualisés sur toute la durée du projet en
utilisant un taux d'actualisation donné. Un projet est considéré comme rentable si la VAN est
positive et non rentable si la VAN est négative. La VAN s'obtient par la formule suivante :

24
 VAN =

Avec: Ip = investissement de l’année p

Rp = Recettes de l’année p

Dp = Dépenses d’exploitation de l’année p

i = taux d’actualisation

 Le taux de rentabilité interne (TRI)

Le TRI est défini comme étant le taux i pour lequel les recettes égalisent les dépenses. En
effet, le TRI ne tient pas compte des coûts de financement et des plus values de
réinvestissement mais les mouvements de trésorerie sont représentés par les nombres inclus
dans les valeurs. Contrairement à la VAN, le TRI règle le problème du choix du taux
d'actualisation car il correspond au taux d'actualisation pour lequel la VAN est nulle. De
même le TRI correspond au taux d'intérêt maximum que peut supporter le projet si l'ensemble
du financement provient d`un emprunt.

Le TRI est le taux tel que:

Avec: Ip = investissement de l’année p

Rp = Recettes de l’année p

Dp = Dépenses d’exploitation de l’année p

i = taux d’actualisation = TRI

I.5.2.3.5.2. L'analyse financière détaillée (AFD)

Alors que l'AFS permet de choisir la meilleure variante du projet, l'analyse financière détaillée
(AFD) permet d'approfondir l'analyse de cette variante par l'utilisation d'un cadre comptable
appropriée. Elle intègre ainsi les normes comptables comme les amortissements, les
conditions financières et fiscales auxquelles viennent s'ajouter l'inflation. Au même titre que
l'AFS, l'analyse financière détaillée est élaborée suivant plusieurs étapes.

25
I.5.2.3.5.2.1. Le tableau prévisionnel des amortissements

La définition comptable définit l'amortissement comme « l'amoindrissement de la valeur d'un

investissement résultant de l'usage, du changement de technique et de toute autre cause ». En
effet, l'amortissement constitue une ressource destinée à assurer le renouvellement des
immobilisations en affectant chaque année une partie du bénéfice à la reconstruction du
capital productif. Cette affectation se fait suivant des taux fiscaux d'amortissement selon les
types d'immobilisation du projet.

I.5.2.3.5.2.2. Le tableau de l'échéancier de remboursement de l'emprunt

A partir du coût global et du schéma de financement du projet déterminant les montants des
fonds propres mobilisables, des subventions possibles et la nature des crédits, on peut bâtir le
schéma de remboursement des emprunts contractés. Celui- ci fait apparaître année par année
les intérêts à payer et le remboursement du principal des emprunts.

I.5.2.3.5.2.3. Le compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel présente année par année les charges et les produits
d'exploitation du projet. Il indique également les soldes caractéristiques de gestion permettant
d'effectuer une analyse financière détaillée de la rentabilité et des risques liés au projet.
Compte tenu souvent de l'inflation, il faut réajuster les prix des rubriques susceptibles de
varier en fonction des prévisions d'inflation dans le pays.

I.5.2.3.5.2.4. Le tableau d'équilibre des ressources et emplois de fonds

Une fois l'élaboration du compte de résultat, la quatrième étape consiste à dresser le tableau
d'équilibre de ressources-emplois de fonds. L'objectif est de vérifier la présence d'un solde net
de trésorerie cumulé toujours positif ; même si par ailleurs certains soldes peuvent être
négatifs.

I.5.2.3.5.2.5. Le calcul de la rentabilité financière du projet

Comme dans le cas de la rentabilité sommaire, les critères utilisés pour apprécier la rentabilité
financière du projet du point de vue des actionnaires ou des capitaux propres sont :

26
 la rentabilité du point de vue des actionnaires :

 La valeur actuelle nette (VAN) : elle est calculée à partir de la formule suivante :

n
VAN = [(dp + Tn) - Kp] / (1+ i)p
p=0

Avec p variant de 0 à n, dp = dividendes reçus, Tn = solde final de trésorerie, Kp = capitaux

propres investis, i = taux d'actualisation

 Le taux de rendement interne (TRI) pour les actionnaires détermine le taux

d'actualisation pour lequel la VAN est nulle. Ce critère permet d'évaluer la rentabilité
de l'investissement pour les actionnaires au regard de l'alternative que constitue le
placement de leurs fonds.
 La rentabilité des capitaux propres : En plus des dividendes perçus annuellement
par les actionnaires, cette rentabilité est calculée également en fonction des avantages
des soldes annuels de trésorerie. En effet, cette trésorerie disponible dans le projet ou
l'entreprise et non distribuée aux actionnaires représente une réserve de ressources
financières constituée comme des fonds propres.

I.5.2.3.6. L'étude économique de projet

L'évaluation financière a pour objet d'évaluer la faisabilité financière et commerciale d'un

projet du point de vue de l'investisseur (microéconomique). Par contre, l'évaluation
économique analyse la contribution économique et les effets dégagés par le projet au niveau
de la collectivité (AHMADOU, 2007). L'analyse économique d'un projet est déterminée
généralement à partir de deux (2) méthodes : la méthode des effets et celle des prix de
référence.

I.5.2.3.6.1. La méthode de prix de référence

La méthode des prix de référence part du principe selon lequel les prix du marché ne reflètent
pas parfaitement les utilités relatives des biens et services procurés à la collectivité et ne
représentent pas non plus les coûts réels que supporte la collectivité lorsque des ressources
rares sont engagées. Ainsi, cette méthode permet de corriger les prix du marché en tenant
compte de multiples distorsions dues à l'imperfection du marché.

27
I.5.2.3.6.1.1. La démarche d'évaluation par la méthode de prix de référence

Cette méthode d'évaluation consiste à :

 Identifier les perturbations liées au projet ;

 Classer ces perturbations du projet en coûts et avantages pour la collectivité ;
 Mesurer les coûts et les avantages du projet à partir des prix de référence pour les
situations « avec » et « sans » le projet ;
 Calculer la rentabilité économique du projet.

I.5.2.3.6.1.2. La démarche de calcul de prix de référence

A travers cette partie, l'étude de ces règles permet de déterminer le système de prix de
référence de certaines variables dans une approche économique en choisissant notamment
(AMADOU T., 2007) :

 un taux d'actualisation économique (i) : celui- ci doit refléter la rareté ou l'abondance

réelle des capitaux et les préférences de la collectivité entre consommation présente et
consommation future ;
 un prix de référence de biens et services : le calcul de prix de référence porte sur trois
(3) éléments: le prix CAF (Coût Assurance Fret) pour les biens importés, le prix FOB
(Free On Board) pour les biens exportés, le coût d'approche (Ca) ou frais connexes
engagés depuis l'entrée ou la sortie des produits ;
 un prix de référence de la main d'œuvre : l'évaluation d'un prix de référence de la main
d'œuvre est déterminée à partir du coût d'opportunité ;
 un prix de référence des devises : il correspond au taux de change qui refléterait avec
précision la valeur pour l'économie nationale des devises du fait de multiples fluctuations
des monnaies.

I.5.2.3.6.1.3. Le calcul de la rentabilité économique du projet

Comme pour l'analyse financière, la détermination de la rentabilité économique se fait à partir

des flux annuels de coûts et des avantages économiques du projet.

28
  La valeur actualisée nette économique (VANe) Elle est donnée par la formule
suivante :

n
VANe = (Ap - Cp - Ip)/ (1+i)p
p=0

Avec : i = le coût d'opportunité du capital ou prix de référence du capital, Ap = avantages

économiques, Cp= coûts économiques, Ip= investissement

Remarque : le projet est rentable si la VANe est positive et non rentable si elle est négative.

 Le taux de rentabilité économique (TRE)

Le TRE est la valeur (i) pour laquelle la VANe est nulle

Remarque: Le projet est rentable si le TRE est supérieure au coût de renoncement du capital
et non rentable lorsque TRE est inférieure au coût de renoncement du capital.

I.5.2.3.6.2. La méthode des effets

La méthode des effets ne diffère pas de celle des prix de référence quant à ses objectifs. En
effet, elle permet non seulement de mesurer la contribution du projet à l'accroissement du
produit intérieur brut (PIB) mais également elle vise à connaître la nouvelle répartition de la
valeur ajoutée entre les principaux agents économiques (l'Etat, les établissements financiers,
l'entreprise, les ménages ou le personnel, l'extérieur) afin d'évaluer les effets du projet. Cette
méthode mesure les effets du projet dans la situation « avec le projet » aux effets dans la
situation « sans le projet » en appliquant les prix de marché des produits.

I.5.2.3.6.2.1. Définitions et classification des effets

Le terme « effets » donne tout son sens à cette méthode. Il s'agit alors d'élargir le concept d' «
effets » à travers ces différentes définitions. Les effets directs sont les effets directement
recensés dans le compte d'exploitation prévisionnel du projet. Par contre les effets indirects
correspondent aux effets créés par le projet dans les autres établissements ou entreprises en
amont (entreprises fournisseurs) ou en aval (entreprises de transport) du projet lui même. Ils
sont aussi appelés des effets primaires. Les effets « induits » ou secondaires correspondent à

29
l'utilisation par les différents agents de la valeur ajoutée qu'ils reçoivent du projet et des
entreprises en amont et en aval.

I.5.2.3.6.2.2. La démarche d'évaluation par la méthode des effets

L'installation d'un projet dans un milieu va amener des perturbations. Ces perturbations vont
apporter des modifications liées à l'utilisation des consommations intermédiaires, de la valeur
ajoutée, des revenus distribués sur le plan social, économique et financier.

I.5.2.3.6.2.3. Les techniques de mesure des effets d'un projet

Les techniques de mesure des effets d'un projet repose sur l'utilisation de trois (3) outils dont
les deux (2) premiers feront l'objet d'une analyse approfondie : l'utilisation du Tableau Entrée-
Sortie (TES), la remontée des chaînes de production des entreprises ou la combinaison des
deux premières techniques. Ainsi, la relation fondamentale utilisée dans ces techniques est la
formule suivante :

Production (Y) = Consommations Intermédiaires (CI) + Valeurs Ajoutée (VA).

I.5.2.3.6.2.3.1. L'utilisation du Tableau Entrée- Sortie (TES)

Cette méthode repose sur l'utilisation d'un TES et permet de déterminer les valeurs des
importations et de la valeur ajoutée incluses d'un projet en utilisant les données agrégées de la
comptabilité nationale. La démarche à adopter pour cette technique est la suivante :

 disposer du compte d'exploitation du projet et recenser les rubriques des CI et celles de

la VA ;
 déterminer au niveau des CI, les consommations intermédiaires locales (CIL) et les
matières importées (Im) utilisées par le projet ;
 appliquer les coefficients du TES aux consommations intermédiaires locales ;
 calculer la VA globale créée par le projet et les importations résultant des activités ;
 déterminer les effets primaires bruts « avec » et « sans » le projet avant les effets nets ;
 calculer la rentabilité économique du projet.

30
I.5.2.3.6.2.3.2. La remontée des chaînes de production

Outre la technique sur le TES, cette méthode des effets utilise également la technique de
remontée des chaînes de production.

I.5.2.3.6.2.4. Le calcul de la rentabilité économique

Le calcul économique va se faire à deux (2) niveaux :

 Au niveau global : la rentabilité économique permet de mesurer l'apport net du projet à

l'économie nationale en termes d'augmentation du PIB ; autrement dit, c'est la valeur
ajoutée supplémentaire (VAS) ;
 Au niveau des agents économiques : c'est la répartition de la VAS entre les agents
économiques (personnel, banques, Etat, entreprise et l'extérieur).

I.5.2.3.6.2.4.1. Les critères de rentabilité globaux

Le coût social (CS) du projet est le coût réel supporté par la collectivité. Il est déterminé à
partir du coût financier des investissements déduction faite des transferts, des épargnes, de la
fiscalité et des intérêts.

La valeur ajoutée supplémentaire (VAS) représentant l'apport net du projet au PIB est égale :

VAS = valeur ajoutée de la situation avec projet - valeur ajoutée de la situation sans projet

La VAS englobe généralement deux (2) composantes :

 la valeur ajoutée supplémentaire intérieure (VASI) : elle correspond à la somme des

revenus de tous les agents économiques intérieurs nationaux ou non en ne tenant pas
compte des transferts à l'extérieur ;
 la valeur ajoutée supplémentaire nationale (VASN) correspondant à la somme des
revenus des agents nationaux déduction faite des transferts effectués par les agents
étrangers et le règlement des dettes aux organismes extérieurs.

31
I.5.2.3.6.2.4.2. Les critères spécifiques fondés sur la VAS

Dans la perspective de porter un jugement sur la rentabilité économique du projet, il est

nécessaire de rapprocher la VAS ou avantage tiré du projet en phase de fonctionnement du
coût social (CS) ou dépenses d'investissement (I).

Sur cette base, les critères de choix suivants peuvent être présentés :

 Le bénéfice actualisé (B) : il est calculé à partir de la formule suivante :

n
B = (VAS- I) / (1+i)p
p=0

 Le taux de rentabilité économique (TRE): il annule le bénéfice actualisé et est égale

:

n
B = (VAS- I) / (1+i)p = 0
p=0

I.5.2.3.6.2.5. La prise en compte des autres effets du projet

Outre l'évaluation quantitative, l'étude économique d'un projet tient compte également de
l'aspect qualitatif et des changements intervenus dans l'environnement. Cette analyse sur les
effets qualitatifs du projet tels que :

 Le nombre d'emplois créé et la formation de la main d'œuvre,

 L'amélioration de la qualité de vie du point de vue de la nutrition et de la santé,
 La sécurité d'approvisionnement dans les transactions,
 La sécurité alimentaire dans l'environnement.

32
I.6. La revue de la littérature

Nous allons présenter l’état des lieux de l’aviculture au Rwanda c'est-à-dire la structure du
secteur avicole et le système d’aviculture au Rwanda.

I.6.1. La structure du secteur avicole au Rwanda

I.6.1.1. Les Généralités

La production avicole est principalement réalisée en milieu rural par l’exploitation familiale
de races de volailles locales à petite échelle. Il existe cependant une aviculture de type
commerciale et moderne, notamment dans les périphéries des grandes villes du pays et les
grandes agglomérations. Cette dernière a pu redémarrer après la levée de l’interdiction
d’importations des produits avicoles du aux risques d’introduction de la grippe aviaire en
2006 (GAFARASI, 2009). Ces types d’élevage sont essentiellement retrouvés chez les petits
paysans et sont économiquement très utiles. Il existe une forte mortalité saisonnière dans les
élevages ruraux limitant fortement les revenus des paysans et les rendant plus vulnérables. Au
niveau de l’importance relative des produits et services fournis par la poule, deux constats
peuvent être relevés :

 Dans de grandes exploitations, les poules sont élevées pour la production d’œufs pour
environ 50%, la production de viande pour 40 %, la production de fumier pour 10%.

 Dans les exploitations familiales, les préoccupations sont toutes autres. La gestion du
risque occupe environ 60% (vente), la production d’œufs 30% ; la production de
viande revient à 10% (MINAGRI, 2009).

I.6.1.2. Les cheptels avicoles nationaux

Les ressources génétiques aviaires locales sont principalement représentées par la poule
(Gallus gallus), le canard de barbarie (Cairina moschata) (MINAGRI, 2009). Les espèces de
dinde (Meleagris gallopovo) et pigeon (plusieurs races) dont le pigeon à plumage blanc est
également présent au Rwanda. Les poules sont issues de croisements incontrôlés entre les
races locales. Cependant, on y trouve des gènes de « coqs améliorateurs » grâce aux
initiatives des projets avicoles ou des paysans eux-mêmes. Il est donc très difficile de décrire
avec précision les races locales. On peut néanmoins remarquer l’existence des races
particulières telles que la poule au cou nu et la poule au plumage frisé.

33
Il existe de nombreuses espèces aviaires importées pour le compte des exploitations avicoles
commerciales(FAO,2009).Il s’agit des Isabrown, Lohman, Derko, Leghorn, Hubbard,
Lohman,Starbro, Redbro et Vedett.

I.6.1.3. La production
Suit à la pandémie de la grippe aviaire, les productions avicoles ont diminués dès 2005 en
raison de l’interdiction des importations de volaille et des œufs. En termes de viande, on
estime que la volaille produit 10 % de la viande totale produite annuellement. Par ordre
d’importance, en production de produits carnés, cette production classe la volaille en 4ème
position derrière les bovins avec 54 %, les caprins 19 % et presque au même niveau, les porcs
11 %. En 2004, la production de viande de volaille était de 15.150 tonnes soit 12 % de la
production totale de viande et partageait la troisième position à égalité avec les porcs derrière
les bovins (38 %) et les caprins (29 %) (MINAGRI, 2009).

La production d’œufs est assurée presque à 100 % par les poules, les autres espèces n’étant
que très peu représentées. L’aviculture au Rwanda concerne presque exclusivement l’élevage
des poules. En milieu rural, l’élevage des poules locales ne dégage que de faibles revenus, en
raison de conditions sanitaires (maladie de Newcastle, la variole aviaire), de logement et
d’alimentation extrêmement précaires conduisant à de très faibles performances
zootechniques (MINAGRI, 2009).

I.6.1.4. La consommation
Les produits actuellement appréciés par les rwandais sont les œufs et la viande de poulet,
même si à l’époque, ils faisaient l’objet d’un interdit à la consommation surtout pour la
femme. La situation a aujourd’hui changé et la consommation surtout dans les centres urbains
est devenue très populaire, moindre dans les campagnes puisque cette production est surtout
destinée à générer des revenus. La consommation de poulet ou des œufs est exceptionnelle
dans les ménages pauvres. En effet, ils optent pour la viande de porc, de bovin ou de caprin,
qui sont relativement moins chères par rapport à celle de volaille. Cela semble paradoxal,
parce qu’ailleurs dans le monde, l’œuf et le poulet sont un aliment pour les personnes à
faibles revenus alors qu’au Rwanda, c’est un luxe réservé aux riches. Les grandes
consommations sont enregistrées dans les centres urbains et surtout dans la capitale où les
œufs entrent dans la plupart des préparations du petit déjeuner servi dans les restaurants et
pâtisseries. Cependant depuis 2006, la consommation de l’œuf a été vulgarisée dans les

34
quartiers pauvres de Kigali et autres agglomérations urbaines du pays. Les gens à faibles
revenus ont appris à consommer de l’omelette avec de la pâte de manioc en substitution du
poisson, quand celui-ci manque sur le marché (MINAGRI, 2009).

I.6.1.5. La commercialisation des produits avicoles

La commercialisation se fait soit au niveau local ou au niveau international

I.6.1.5.1. Le marché local

Ce marché est très actif entre la campagne (essentiellement productrice) et la ville
(essentiellement consommatrice). Les animaux sont mis dans des cages tressées et
transportées sur les places de marché où les vendeurs de volailles occupent une aire rarement
aménagée à cet effet. L’occupation de cette place fait néanmoins l’objet d’un accord avec les
services des districts et de mairie de la ville de Kigali sous le contrôle des services
vétérinaires. En fonction de leur taille, du nombre d’opérations marchandes subies, du
caractère élevé ou non de la spéculation, du type de vendeurs ou d’acheteurs et de la
fréquence d’animation hebdomadaire, la commercialisation des animaux emprunte un circuit
de trois types suivant :

I.6.1.5.1.1. Les marchés de collecte

Ce sont des marchés de taille modeste dans lesquels les collecteurs locaux et les paysans
viennent vendre leurs animaux au marché local. A ce stade, l’animal n’a généralement subi
aucune opération marchande depuis le lieu de production. Les acheteurs sont essentiellement
des collecteurs régionaux et il est rare que ce marché s’anime plus d’une fois par semaine. La
spéculation y est très souvent faible. On y enregistre en moyenne 50 à 200 poules.

I.6.1.5.1.2. Les marchés de regroupement

Ce sont des marchés de taille plus importante avec une fréquence d’animation au minimum
hebdomadaire. Les volailles qui y sont vendues proviennent essentiellement des collecteurs
régionaux ; elles ont subi à ce stade au moins une opération marchande. Dans cette catégorie
se rencontrent les marchés frontaliers et les marchés des villes et agglomérations urbaines
importantes surtout frontalières. La spéculation y est moyennement élevée. Dans ces marchés
on retrouve 100 à 200 poulets qui y sont vendus.

35
I.6.5.1.3. Les marchés de débouché final
Dans ces marchés se réalise généralement la dernière opération marchande. Ils sont animés
tous les jours et il y règne une très forte spéculation (marchés de Kigali, Huye, Kamembe et
Rubavu). La commercialisation des volailles de type moderne concerne essentiellement trois
types de produits : les poules de réforme, le poulet de chair et les coqs de sexage engraissés.
Les premiers sont vendus sur les places des marchés des villes importantes dans les mêmes
conditions que la volaille villageoise. Les deux autres sont souvent vendus à travers des
circuits plus formels, au profit d’une clientèle souvent identifiée à l’avance (particuliers,
hôtels/restaurants, rôtisseurs…). Les animaux revendus par les collecteurs sont regroupés et
revendus pendant plusieurs jours, ce qui amène souvent le commerçant à les déplacer sur
plusieurs marchés. Dans ce système de commercialisation se côtoient plusieurs espèces de
volailles. Ainsi, le mode de commercialisation de la volaille produite localement est en lui-
même potentiellement propagateur de maladies aviaires. D’une manière générale, il faut
retenir que c’est le circuit vif qui domine pour la production nationale (moderne et
villageoise) tandis que les animaux importés sont vendus abattus et congelés dans les
supermarchés et alimentations de la capitale et villes du pays(GAFARASI, 2009).

I.6.1.5.2. Marché international

Les échanges commerciaux avec l’extérieur concernent uniquement les importations de
produits avicoles. Les quelques exportations enregistrées sont encore insignifiantes et ne
s’adressent qu’aux villes voisines frontalières, notamment avec le Congo RDC. Les poussins
commerciaux de souches pondeuses sont les plus importés(en Ouganda) à cause de la forte
demande en œufs de consommation que l’on observe un peu partout dans le pays. La pénurie
d’œufs de consommation a été provoquée par la panique développée inutilement dans les
medias lorsque la grippe aviaire a touché le continent africain en 2006 (Nigeria). La
propagande de risque de pandémie humaine a affecté des milliers de producteurs et a résulté
d’une forte baisse de la commercialisation des produits avicoles surtout la vente de poulets
vivants. Cet effet de chaîne a affecté l’économie de centaines de milliers de personnes
impliquées dans la filière avicole, producteurs (des 3 secteurs), revendeurs, transporteurs,
détaillants, etc. (FAO, 2009).

36
I.6.2. Les systèmes d’aviculture au Rwanda

I.6.2.1. Les généralités

Au Rwanda, il y’a quatre systèmes d’aviculture à savoir le système industriel et intégré(1),le
système commercial d’aviculture à un niveau modéré de biosécurité(2),système commercial
d’aviculture avec un niveau faible de biosécurité(3) ainsi que le système villageois ou de
basse- cour(4) (tableau) (FAO,2009).

Tableau I. Classification des systèmes d’aviculture au Rwanda

Systèmes Niveau de Importance Mode Bâtiment Contact avec Soins et

biosécurité des intrants d’élevage les autres conseils
oiseaux vétérinaires

1 Elevé Elevée Enfermé Fermé Aucun Internes

2 Moyen- Elevée Enfermé Fermé Aucun Externes

élevé
3 Faible Elevée Enfermé/semi Fermé/ Oui Externes
Ouvert
divagation
4 Inexistant- Faible Essentiellement Ouvert Oui Irréguliers
très faible en divagation

Source : FAO, 2009

I.6.2.2. Le système industriel et intégré

Il est du couvoir national et des fermes qui sont une partie d’une exploitation intégrée de
poulets de chair avec des manuels de procédures standard de biosécurité clairement définis et
exécutés. Ces fermes ont des bâtiments abritant des animaux de même âge, disposent des
équipements pour la fabrication et la distribution automatique d’aliment et d’une aire
d’abattage. Les entrées sont protégées et les dispositifs de biosécurités sont mis en place. Il
existe au Rwanda uniquement huit (8) fermes qui correspondent à cette catégorie (Annexe 3).

I.6.2.3. Les systèmes commerciaux

Le Rwanda dispose deux système d’aviculture commerciaux ; il s’agit du système
d’aviculture avec un niveau modéré de biosécurité et un système avec un niveau faible à
minimal de biosécurité.

37
I.6.2.3.1. le système commercial d’aviculture avec un niveau modéré de biosécurité
Ce système commercial est essentiellement tourné vers la production des œufs de
consommation. Elle est très dépendante des intrants pour la plupart importés dont les prix sont
répercutés sur les coûts de production. Malgré des performances zootechniques convenables,
l’aviculture rwandaise a perdu sa compétitivité, notamment en ce qui concerne la production
de poulet de chair. La concurrence des viandes d’origine ougandaise reste forte en raison du
faible coût de production dû à la disponibilité d’aliment volailles dont le Rwanda ne dispose
pas. Le gros de ce système se retrouve dans les élevages urbains et périurbains, les
confessions religieuses et le personnel enseignant et médical en milieu rural et 30 % de
l’effectif national de la volaille. La commercialisation des volailles concerne essentiellement
trois types de produits : les poules de réforme, le poulet de chair et les coqs de sexage «
engraissés ». Les premiers sont vendus sur les places des marchés des villes importantes dans
les mêmes conditions que la volaille villageoise. Les deux autres sont souvent vendus à
travers des circuits plus formels, au profit d’une clientèle souvent identifiée à l’avance
(particuliers, hôtels/restaurants,…). Les animaux revendus par les collecteurs sont regroupés
et revendus pendant plusieurs jours, ce qui amène souvent le commerçant à les déplacer sur
plusieurs marchés. Dans ce système de commercialisations côtoient plusieurs espèces de
volailles. Ainsi, le mode de commercialisation de la volaille produite localement est en lui
même potentiellement propagateur de maladies aviaires. D’une manière générale, il faut
retenir que c’est le circuit vif qui domine pour la production nationale (moderne et
villageoise) tandis que les animaux importés sont vendus abattus et congelés.

I.6.2.3.2. Le système commercial d’aviculture avec un niveau faible de biosécurité

Ce système couvre 55% des effectifs de la volaille rwandaise. Outre la commercialisation

dans les marchés locaux, c’est dans ces élevages où l’on trouve les poulets exportés vers les
pays voisins .L’usage d’un aliment élaboré est courant dans ce système. Certains éleveurs
fabriquent eux-mêmes leur aliments tandis que d’autres en achètent auprès des fabricants
locaux. Les composants de ces aliments sont essentiellement le maïs et le soja acquis pour
l’essentiel localement, la drêche de bière, le tourteau de coton, le son cubé, le leucaena, la
farine de poisson et les premix. Néanmoins, la production nationale de maïs ne suffit pas et
les éleveurs font régulièrement recours aux importations.
D’une manière générale, l’observation des normes préconisées par les professionnels n’est pas
toujours respectée soit par ignorance soit par souci de minimiser les coûts de production. On

38
peut noter que d’un éleveur à un autre (ou d’un fabricant à un autre), la qualité de l’aliment est
très variable, ce qui a des conséquences graves sur les performances des animaux.
Dans les élevages exploitant exclusivement les races améliorées, la reproduction ne fait pas
l’objet d’une préoccupation particulière en raison même du système d’élevage qui importe les
poussins (GAFARASI, 2009).

I.6.2.4. Le système villageois ou de basse cours

Dans ce système, l’élevage avicole exploite la poule de race locale d’une façon traditionnelle
en milieu rural. La poule est en divagation et se nourrit elle-même, l’élevage étant
essentiellement de type extensif avec peu d’apports des petits producteurs qui sont
essentiellement des femmes. Les compléments de ration sont dérisoires et souvent limités aux
poussins. C’est ce type d’élevage qui est largement dominant au Rwanda. On peut estimer
que 90 % de volailles relèvent de ce système. Il est présent dans une majorité d’exploitations
agricoles familiales qui renferment le plus souvent quelques têtes élevées en libertés. Dans ce
type d’élevage, les pathologies aviaires les plus courantes sont dans l’ordre d’importance la
maladie de Newcastle, la variole aviaire et les parasitoses internes. La volaille ne dispose
généralement pas de logement, elles sont souvent observées dans les bosquets autour des
concessions ou elles nichent de manière précaire et aux risques des prédateurs. On note
toutefois qu’à certaines périodes de l’année, les poules sont cloîtrées en début de saison
culturale lorsque les haricots sont en floraison et qu’ils bourgeonnent et durant toute la
période que dure leur maturation et leur récolte. Pendant la période où les poules sont
claustrées, elles reçoivent une alimentation sous forme de graines (maïs, sorgho, éleusine) ou
de restes de cuisine (son divers, drêche de sorgho provenant de la fabrication de bière locale).
La production des poules locales ne dégage pas de revenus importants, cependant si l’on
considère l’investissement apporté à ce type d’élevage, le rendement est très intéressant. Les
effectifs par exploitation sont très modestes, en général 6-10 volailles adultes sont fréquentes.
La plupart des œufs pondus par les poules sont vendus sur le marché pour obtenir un peu
d’argent nécessaire à la satisfaction de certains besoins. Les poulets sont utilisés pour les
mêmes fins. La consommation de ces produits par l’exploitant est exceptionnelle. En effet,
l’abattage d’un coq ou d’une poule est réservé aux événements spéciaux notamment lors
d’une fête ou d’une visite d’un hôte de marque. Les paramètres zootechniques de la poule
locale indiquent que celle-ci peut avoir 40-100oeufs/poule/an et 4couvées/poule/an avec une
moyenne de 10-25 œufs par couvée (Annexe 4) (GAFARASI, 2009).

39
I.6.2.5. Les autres espèces
Le canard est la deuxième espèce la plus rencontrée au Rwanda après la poule, son élevage est
limité et peu répandu, dû à la perception d’un élevage qui s’alimente dans des eaux souvent
peu salubres et de nombreuses personnes délaissent la consommation de sa viande. Les sujets
enregistrés se rencontrent dans les régions frontalières avec la République Démocratique du
Congo (RDC) sur la bordure du lac Kivu. L’élevage de dindons est très rare mais on peut
l’observer autour des grands axes routiers proches des grandes villes. L’élevage de la pintade
se rencontre parfois autour du lac Kivu, qui bénéficie de la commercialisation des animaux
avec la RDC (GAFARASI, 2009).

I.6.2.6. L’analyse de la filière avicole

I.6.2.6.1. Les cheptels reproducteurs et les œufs à couver

Les reproducteurs sont produits au Couvoir National de Rubirizi qui est sous le contrôle du
RARDA mais qui malheureusement ne parvient pas à satisfaire les besoins nationaux.
Constatant cette lacune, le Gouvernement à travers le RARDA a continué à sensibiliser les
producteurs privés à se lancer dans l’importation des poussins d’un jour pour la production
depuis les pays voisins, notamment l’Ouganda et le Kenya. Toutefois certains aviculteurs se
sont lancés dans l’achat des incubateurs à Huye et à Rusizi. Chez ce dernier, les premiers
résultats au niveau de la couvaison sont encourageants. Les problèmes sont venus de la hausse
des prix des aliments qui a rendu difficile l’entretien des reproducteurs commerciaux d’une
part, et de la mortalité des poules par manque de vaccins et médicaments appropriés d’autre
part (MINAGRI/RARDA, 2009).

I.6.2.6.2. les poussins d’un jour

Les poussins sont importés pour les élevages intensifs autour de la capitale Kigali et dans les
autres villes du pays. Les aviculteurs obtiennent des poussins de meilleure qualité et déjà
sexés. Ils sont aussi avantagés par la proximité de l’Uganda qui produit à grande échelle des
poussins d’un jour. Deux jours de voyage suffisent pour s’approvisionner.
Traditionnellement, les poussins étaient importés d’Europe, le plus souvent de France, de
Belgique et de la Hollande en raison sûrement des facilités tant au niveau du transport
qu’offraient les compagnies d’aviation Air France et Sabena qu’au niveau de la
communication. Nonobstant, suite à l’intégration économique du Rwanda dans les pays de la
communauté de l’Afrique de l’Est, les aviculteurs rwandais ont dû explorer d’autres marchés.
C’est ainsi que des poussins d’un jour et autres intrants avicoles sont actuellement importés de
40
l’Ouganda, Tanzanie et du Kenya. On note une production récente des poussins d’un jour par
le couvoir national de Rubirizi. Ce couvoir se ravitaille pour son stock parental des Pays Bas
et de l’Afrique du Sud (GAFARASI, 2009).

I.6.2.6.3. Le poulet de chair

Actuellement l’élevage de poulets de chair est pratiqué par très peu d’aviculteurs. La plupart
de ces éleveurs se trouvent autour de Kigali et dans les villes importantes du pays. Ils
préfèrent mener l’aviculture mais en s’orientant principalement dans la production des œufs,
car c’est le domaine économiquement le plus intéressant.

En effet, au couvoir national, sur les poussins produits 1/3 sont de souches de poulets de chair
et 2/3 pour les poules pondeuses.

I.6.2.6.4. Les œufs (de poule) de consommation

Les œufs de consommation sont produits en grande partie par les poules élevées en zone
périurbaine de Kigali,Huye, Rusizi et Rubavu. Ces élevages avicoles appartenaient en
majorité à des fonctionnaires, des entrepreneurs privés, des commerçants et des communautés
religieuses. En général, les infrastructures sont réalisées en matériaux locaux ou de
récupération, parfois en matériaux durables et les équipements étaient le plus souvent limités
aux mangeoires (en bois ou en tôle galvanisée) et à 1 ou 2 abreuvoirs. Leurs capacités sont
petites puisque leur effectif variait entre 200 et 1000 poules (GAFARASI, 2009).

41
CHAPITRE II. Cadre méthodologique

Ce chapitre permet essentiellement de présenter la stratégie et les techniques utilisées pour

réaliser l’étude. Ainsi, nous traiterons le cadre de l’étude, les techniques de recherche et de
traitement des informations ainsi que les difficultés rencontrées lors de l’étude.

II.1. Cadre de l’étude

Dans cette section, nous allons successivement traiter le cadre géographique, le cadre humain
et socioéconomique du milieu d’étude.

II.1.1. Le cadre géographique

D’une superficie de 26 338 km² dont 1 420 km2 de surfaces lacustres et de rivières, le Rwanda
est situé au centre-est du continent africain, entre 1°04’ et 2°51’ de latitude sud et 28°53’ et
30°53’de longitude est. Il est bordé par l’Ouganda au nord, la Tanzanie à l’Est, le Burundi au
sud et la République Démocratique du Congo à l’ouest. Il est enclavé au cœur de la région des
Grands Lacs, à quelques 1 200 Km des côtes les plus proches, celles de l’Océan Indien. Le
Rwanda est divisé en quatre provinces (Province du Nord, du Sud, d’Est et d’Ouest) et la
mairie de la ville de Kigali (Annexe 1).

De par sa position géographique et son relief, le Rwanda jouit d’un climat équatorial tempéré
par l’altitude. Le caractère tourmenté du relief provoque l’apparition de nombreux
microclimats. La température moyenne est d’environ 20°C et ne subit pas de variations
saisonnières significatives sur la plus grande partie du pays. L’humidité relative varie entre 70
et 90%.

Le gradient des précipitations suit l’élévation du relief d’Est en Ouest ; il est de 800 mm sur
les plateaux de l’est à plus de 1 600 mm sur la Crête Congo-Nil. L’année climatique
rwandaise comporte quatre saisons : la petite saison des pluies (septembre-décembre), la
petite saison sèche (décembre-février), la grande saison des pluies (février à mai) et la grande
saison sèche (juin à septembre).

II.1.2. Le cadre humain

La population rwandaise, évaluée à 1,6 millions d’habitants en 1 934 est actuellement estimée
à 12 000 000 habitants. Avec un taux d’accroissement annuel de 2,9%, elle atteindra 15
millions en l’an 2020 si le rythme se maintient. Avec une densité physique moyenne de 309
habitants par km², le Rwanda est le pays le plus densément peuplé d’Afrique orientale.

42
II.1.3. Le cadre socio-économique
La population, en majorité rurale, s’intéresse aux activités du secteur primaire axées sur
l’agriculture, l’élevage, la pêche et la foresterie.

II.1.3.1. Agriculture
Le pays dispose d’environ 1,59 million d’ha de terre cultivable, soit 60% de la superficie du
pays. Cependant, la densité de la population par rapport à la superficie cultivable de 423
habitants/km² fait que plus de 30% de la population rurale dispose de moins d’un ha par
ménage. L’agriculture est généralement de type pluvial et pratiquée sur les versants des
collines. Les zones basses sont occupées par des marais qui sont en général aménagés
spontanément par des paysans, en quête de nouvelles terres. Les productions agricoles sont
estimées à 13 000 tonnes de café, 15 000 tonnes de thé, 2 millions de tonnes de banane, 200
000 tonnes de légumineuses et 200 000 tonnes de céréales (sorgho, maïs et riz).

II.1.3.2. L’élevage
Le Rwanda est un pays ayant une longue tradition pastorale et l’élevage surtout bovin, a
toujours joué un rôle important dans la vie quotidienne de la population tant du coté
économique que socioculturelle. Il connaît un climat tropical doux qui favorise le
développement d’une multitude d’espèces animales d’où la diversité du bétail existant
notamment les mammifères et les oiseaux. On trouve essentiellement les bovins, les caprins,
les ovins, les porcins, les lapins et la basse cour. Il existe pour chaque espèce animale les
animaux d’élevage traditionnel et ceux exotiques introduits au Rwanda

II.1.3.3. La pèche
La pêche au Rwanda a été très peu pratiquée jusque dans les années 70, date à laquelle le
projet de développement de la pêche au lac Kivu a été instauré. La pêche au Rwanda est
pratiquée dans 3 types de milieu: les lacs naturels dont 3 lacs frontaliers, les petits lacs de
barrage aménagés à diverses fins, et les rivières. L'essentiel des captures provient des lacs
naturels, alors que les rivières contribuent pour moins de 5% à la production halieutique
totale. La pêche au Rwanda étant une activité récente, il n'existe pratiquement pas de pêche
traditionnelle d'où une absence de systèmes d'aménagement traditionnels. Les pêcheurs
exercent en général leurs activités à temps partiel en complément de leurs activités agricoles,
sauf sur les lacs Kivu et Ihema où la pêche est une activité professionnelle à part entière. Les
revenus des pêcheurs varient suivant les lacs, leur richesse en poisson et l'effort de pêche

43
exercé. L'importance socio-économique de la pêche est mal connue, mais on estime
qu'environ 30 000 personnes bénéficient directement de la pêche sur le lac Kivu.

II.2. Technique de collecte d’informations

La collecte des informations, pour mener à bien notre étude, s’est déroulée en deux phases
complémentaires:

 La première phase, a été une consultation des sources secondaires (mémoires,

revues spécialisées, sites internet, les ouvrages et les rapports annuels des
institutions ayant l’élevage en charge) réalisées sur la gestion des projets et sur
l'aviculture au Rwanda ;

 La deuxième phase s’est passée sur le terrain auprès d'une ferme avicole
privée, des hôtels, des restaurants, des fastfoods et des services de
l'administration compétents en matière de conception de projet ;

La méthode de collecte d'informations utilisée dans cette étude est essentiellement l’entretien
et l’échantillon a été constitué par raisonnement (échantillonnage de convenance).

II.3. Conception d’un modèle d’analyse de projet

La littérature sur les études de projets, même si elle est abondante n’est pas aussi diversifiée.
Elle se résume aux projets à rentabilité financière projet de production et ceux à rentabilité
sociale dits projets de développement. Les deux principaux types de projets se distinguent par
leur approche. Si l’un utilise l’analyse coût-efficacité (cas de projets de développement :
santé, éducation, etc.), l’autre privilégie des indicateurs de rentabilité tels que la Valeur
Actuelle Nette (VAN), le Taux de Rentabilité Interne (TRI), le délai de récupération. Suivant
le type de promoteur, une démarche est choisie. Etant donné que ce mémoire a pour cadre un
projet de production, le modèle d’analyse est celui qui privilégie les indicateurs de rentabilité
financière et économique.

44
II.3.1. Définition des variables de l’étude

II.3.1.1.Les variables explicatives

La conception du projet va permettre de réaliser une étude détaillée à travers les variables ou
études commerciale, technique, organisationnelle, financière et économique. En principe, ces
cinq (5) variables permettent de déterminer la rentabilité et la viabilité du projet de ferme
avicole. Ainsi, ces variables se présentent comme des variables explicatives ou indépendantes
de la rentabilité considérée comme la variable expliquée ou dépendante.

II.3.1.2.Les variables à expliquer

L'étude de faisabilité détaillée permet fondamentalement de déterminer la rentabilité et la

viabilité du projet. C'est pourquoi, la variable « rentabilité (R) » est considérée dans cette
étude comme la variable expliquée par rapport à toutes les autres variables explicatives.

II.3.2. Construction du modèle d’analyse

II.3.2.1.Les indicateurs des variables

Les indicateurs sont des critères de mesure de la performance d'une activité. Ils peuvent être
d'ordre quantitatif comme qualitatif.

Dans cette étude, les indicateurs jugés pertinents peuvent être classés à deux (2) niveaux:

 les indicateurs caractéristiques de la conception du projet : c'est à dire les indicateurs

qui apprécient la qualité des différentes études effectuées ;
 les indicateurs appréciant la viabilité et la rentabilité du projet.

45
Tableau II : Variables explicatives et indicateurs de l'étude

Variables explicatives de la conception Indicateurs

Etude commerciale Offre

· Production des produits avicoles

· Prix pratiqués sur le marché
· La qualité des produits offerts
· Nombre de concurrents sur le marché

Demande

· Taux d'évolution du marché

· Différents segments du marché
· Fréquence et période des achats
· Taille du marché

Etude technique · Types d'installations techniques

· Régime alimentaire des poulets
· Les races des poussins
· Le lieu d'implantation du projet
· Le programme de production

Etude institutionnelle et Organisationnelle · Statut juridique du projet

· Les fonctions principales
· Les différents postes de travail
· Le nombre du personnel et leur
compétence
· Le processus du recrutement

Etude financière et économique · La valeur actualisée nette (VAN)

· Le taux de rentabilité interne (TRI)
· Le taux de rentabilité économique (TRE)
· La valeur ajoutée supplémentaire (VAS)

Remarque :

Il faut également préciser que les indicateurs commerciaux, techniques et/ ou organisationnels
convergent tous vers l'atteinte de la rentabilité financière et économique (VAN, VAS, TRI,
TRE) du projet. Les indicateurs de rentabilité identifiés servent à mesurer la faisabilité
financière et économique du projet de ferme avicole.

46
II.3.2.2. Présentation du modèle d’analyse

Il s'agit de traduire la relation mathématique qui existe entre l'étude de faisabilité ou la phase
de conception (variables explicatives) et la rentabilité du projet (variable expliquée) en
utilisant le modèle d'analyse suivant :

R = f (C)

= f [Etudes (commerciale, technique, institutionnelle et organisationnelle, financière et

économique)]

Avec : R = rentabilité (VAN, VAS, TRI, TRIE) et C = conception

Variables Explicatives Variable Expliquée

(Conception) (Rentabilité)

Etude de marché
· définition des besoins du marché,
· définition de la clientèle,
· élaboration du plan marketing.
Etude technique · Valeur actualisée nette (VAN)
· choix des installations techniques,
· choix du lieu d'implantation · Taux de rentabilité interne (TRI)
· détermination du volume de production.
Etude organisationnelle · Valeur actualisée supplémentaire (VAS)
· définition des fonctions,
· mise en place de l'organigramme, · Taux de rentabilité économique (TRE)
· planification des ressources.
Etude financière
· élaboration de compte d'exploitation,
· élaboration de plan de trésorerie,
· élaboration de plan de financement.
Etude économique
· détermination des effets directs,
· détermination des effets indirects.

Figure 2: Modèle d'analyse de la rentabilité du projet

En effet, cette relation mathématique exprime que la rentabilité du projet (R) est fonction de
l'efficacité de la phase de conception (C) ou l'étude de faisabilité avec l'hypothèse que toutes
les autres variables externes (qualité du management et l'environnement externe) sont
considérées comme constantes dans ce modèle.

47
Ainsi, la présentation du modèle peut également être représentée au moyen des phases
d'études de faisabilité de projet suivant :

Etude Etude
Commerciale Technique

Etude
RENTABILITE Etude
Institutionnelle
DU PROJET
organisationnelle

Etude Etude
Financière Économique

Figure 3: Schéma d'analyse de projet simplifié

II.3. Les difficultés rencontrées

Les difficultés rencontrées dans le cadre de ce travail sont liées principalement à l’accès aux
informations relatives à la filière avicole, et certaines informations n’étaient pas mises à jour.
Il faut noter cependant qu’au niveau des restaurants, des fastfoods et des hôtels, nous avons
beaucoup souffert, car la plupart des personnes interrogées ne disposaient pas de temps et/ou
étaient tout simplement réticentes par ce qu’ignorant nos véritables motivations.

48
 DEUXIEME PARTIE

ETUDE DE FAISABILITE D'INSTALLATION D'UNE FERME AVICOLE MODERNE

49
Partie II : Etude de faisabilité d'installation de ferme avicole

Le cadre conceptuel et la revue de littérature ont permis de faire ressortir tous les éléments
nécessaires pour élaborer une étude de faisabilité du projet. En effet, la conception du projet
de la ferme avicole s'appuie sur un modèle d'analyses de marché ou commerciale, technique,
organisationnelle, sociale, environnementale, financière et économique de projet.

Cette partie est traitée en deux chapitres.

Le premier (1er) chapitre est consacré à une présentation des études préalables à l'installation
d'une ferme avicole à savoir l'étude de marché, l'analyse organisationnelle et enfin l'analyse
technique.

Le second (2e) chapitre va permettre d'évaluer la rentabilité et la pérennité du projet du point

de vue financier et économique.

50
CHAPITRE I: Présentation des études préalables à l'installation d'une ferme avicole

Dans ce chapitre, il est présenté dans une première approche l'analyse du marché avicole au
Rwanda à travers une analyse rétrospective de la demande et de l'offre globale. Ensuite, une
deuxième approche qui présente l'étude technique permet de mesurer le degré de réalisation
du projet. Enfin, la dernière approche cherche à apporter une analyse organisationnelle du
projet.

I. L'étude de marché avicole

L’étude de marché consiste à analyser l’offre, des circuits de commercialisation et de la

demande pour déboucher sur le choix des stratégies optimales de commercialisation. Cette
étude de marché avicole concerne respectivement les œufs et le poulet.

I.1. La demande nationale des produits avicoles au RWANDA

La demande des produits avicoles est constituée normalement par la consommation nationale
et les exportations. Compte tenu du fait que le Rwanda est importateur des produits avicoles,
alors la composante exportation est presque nulle.

I.1.1. Analyse quantitative de la demande des produits avicoles

L'évaluation quantitative des produits avicoles du secteur moderne est basée sur deux (2)
éléments :

 les revenus des catégories socioprofessionnelles ;

 les ratios de consommation par personne.

I.1.1.1. Evaluation de la demande d'œufs

En 2010, la population totale des centres urbains était de1 999 000 habitants (FAO, 2011). Au
prix de l'œuf (100 à 125 F), seul 25% des ménages peuvent y accéder à ce produit. La maîtrise
des coûts de production et des techniques avicoles du projet permettrait de ramener ce prix à
85 F l'unité. Dans ce cas, le pourcentage (%) des consommateurs va passer de 25 à 30% soit :
le nombre des consommateurs estimés (N) en 2010 sera égale à :

N = 1 999 000* 30% = 599 700 consommateurs

51
D'après FAO(2011), l'intervalle de consommation d'œufs par personne et par année au
Rwanda se situait entre 20 et 30 œufs soit une moyenne de 25. En considérant que le prix de
l'œuf peut descendre à 85 F, la consommation par personne pourrait atteindre 28 œufs par an.
Ainsi la demande potentielle d’œufs est évaluée à 16 791 600 œufs (Tableau III).

Tableau III. Estimation de la demande potentielle d’œufs

Nombre de consommateurs estimés(1) 599 700

Consommation annuelle d’œufs par habitant(2) 28
Demande potentielle d'œufs (3) = (1) * (2) 16 791 600

I.1.1.2 .Evaluation de la demande de poulets de chair

Le poulet de chair n'est pas un produit très apprécié comme le poulet local par la population
rwandaise. Au Rwanda, la consommation de la viande de volaille était de 4,5 kilogrammes
par habitant et par an en 2011. Le prix moyen de vente du poulet de chair (en Frw/ Kg) en
2011 était estimé à 1700Frws (FAO, 2011). Compte tenu du faible niveau de vie de la
population rwandaise, nous considérons que 60% de celle- ci peuvent consommer
annuellement la viande de volaille. Ainsi la demande potentielle de poulet de chair est estimée
à 5397300Kg (Tableau IV)

Tableau IV .Estimation de la demande potentielle de poulet de chair

Nombre de consommateurs de poulets (1) 1 999 000* 60% = 599 700

Consommation annuelle par habitant (2) 4,5
Demande potentielle de poulet (Kg) (3) = (1) * (2) 5 397 300

I.1.2. Analyse qualitative de la demande

I.1.2.1. La nature de la clientèle

La rentabilité de toute activité commerciale est étroitement liée à l'abondance et à la

permanence de la clientèle. Les producteurs de produits avicoles ont une clientèle très variée
et essentiellement composée des :

 hôtels, restaurants et fastfood ;

 magasins d'alimentation
 pâtisseries
52
  lycées et les écoles secondaires
 camps militaires
 ménages.

Les grandes consommations sont enregistrées dans les centres urbains et surtout dans la
capitale.

I.1.2.2. La fréquence des achats des produits avicoles

La consommation de la viande de volaille ou des œufs au Rwanda souffre actuellement de ce

que l'on appelle l'habitude alimentaire de la population. En effet, les consommateurs rwandais
dans leur majorité apprécient mieux la viande des poulets locaux que celle des poulets de
chair (industriels). La demande en volaille d'une manière générale s'accroît pendant :

 les fêtes de fin d'année (Noël, nouvel an et Saint Sylvestre).

 la fête de pâques
 les cérémonies de mariage, et des sacrements religieux (Baptême, confirmation,
communion,…)

C'est surtout pendant ces occasions exceptionnelles que la demande en volaille est très forte et
que toute personne se fait l'obligeance d'améliorer son menu quotidien.

I.2. L'offre nationale des produits avicoles

Aussi bien dans la capitale(Kigali) que dans d’autres principaux centres urbains, la place de
l'aviculture informelle n’est pas moins importante. Les quantités des produits ainsi
commercialisées sont difficiles à évaluer. Toutefois, l'offre des produits avicoles comporte
deux (2) principales composantes :

 l'offre extérieure ou importation;

 l'offre nationale ou production locale : issue de la production des fermes locales.

53
1.2.1. L'analyse quantitative de l'offre

I.2.1.1. Les importations

Le Rwanda est un pays importateur de produits avicoles. Les importations d'œufs et de

poulets se repartissent comme suit (Tableau V).

Tableau V. Importation des produits avicoles au Rwanda

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Œufs (unité) 0 0 317 24 933 2 600 1 516 1 733
Poulet de chair (tonnes) 132 112 125 137 139 148 185
Source RARDA, 2011

I.2.1.2. Les productions nationales

Les productions nationales des poulets et des œufs sur le marché rwandais sont évaluées dans
le tableau suivant :

Tableau VI. Production nationale des produits avicoles

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Œufs (unité)
27 000 38 783 40 717 42 767 44 917 47 133
Poulet de chair
(tonnes) 3 362 3 992 4 191 4 401 4 621 4 852
Source : RARDA, 2011

I.2.2. L'analyse qualitative de l'offre

I.2.2.1. La concurrence
L'effectif des fermes avicoles modernes au Rwanda se repartit comme suit (annexe 3). Sur
les huit (8) fermes recensées au Rwanda, seules 3 sont dans la ville de Kigali. La production
de ces fermes (Tableau VI) ne parvient pas à satisfaire la demande nationale des produits
avicoles. Cette demande non satisfaite est la différence entre la demande globale et l’offre
globale de produits avicoles. Pour ce faire cette demande non satisfaite est évaluée pour
chaque produit avicole en 2011 :
 Demande non satisfaite des œufs : 16 791 600 – (44 917+1 733) = 16 744 950oeufs
 Demande non satisfaite des poulets de chair : 5 397300 – (4621+185)103= 591 300kg

54
Ainsi, la demande de marché non satisfaite est très importante, ce qui laisse au promoteur une
large part à exploiter dans le domaine.

I.2.2.2. La gamme des produits avicoles

La gamme de produits avicoles disponibles sur le marché rwandais se repartit en deux (2)
catégories :
 les œufs d'oiseaux : ce sont des produits nutritifs riches en acides aminés, vitamines et
lipides ;
 la volaille (poulets de chairs, poulets locaux, canards, pigeon, dindes,...). Mais le choix
des produits par le projet est orienté vers la production des œufs de consommation
(activité principale) et celle des poulets de chairs (activité de soutien).

I.2.2.3. Les déterminants du prix des produits avicoles

Les prix des produits avicoles sont librement fixés sur le marché par la confrontation de l'offre
et de la demande. Toutefois, nous remarquons généralement des variations des prix en
fonction des :
 saisons : les prix de la volaille augmentent au cours des périodes de fête (Noël, Nouvel
an,..) et baissent dans les périodes normales et pendant la saison des pluies.
 inter- annuelles : les prix de ces produits varient d'une année à l'autre en fonction des
résultats des campagnes agricoles. L'alimentation de la volaille dépend dans une grande
mesure de la production agricole.

I.2.3. Le plan marketing du projet

Les activités avicoles au Rwanda et tout particulièrement celles liées à la production des œufs
de consommation et de la volaille sont passées de l'informel à un aspect moderne, d'où la
difficulté d'effectuer une étude approfondie et de préconiser une stratégie marketing efficiente
et efficace afin d'atteindre le marché cible. Il est indispensable pour concevoir la politique
marketing, de définir la mission que le projet compte accomplir sur ce marché. En effet, la
mission essentielle du projet se résume à l'approvisionnement régulier du marché rwandais en
œufs de consommation et de la volaille à moindres coûts. Pour réaliser cette mission, la
stratégie de la production de masse sera mise en œuvre par le projet.

55
I.2.3.1. Les caractéristiques des produits avicoles
Les œufs et les poulets de chair sont des produits de grande consommation. C'est pourquoi,
dans le comportement d'achat, les consommateurs s'intéressent à certaines variables comme le
prix de vente et la qualité nutritive du produit. En effet, le consommateur rwandais apprécie
mieux la viande des poulets locaux que le poulet de chair. Dans cet ordre d'idée, le projet va
arrêter une stratégie de la qualité en optant pour un élevage de type traditionnel et moderne.
Cette méthode d'élevage permet également au cheptel (volaille) de bénéficier d'un
complément nutritif en aliments naturels qui donne au poulet produit une qualité nutritive et
gustative supérieure et appréciée par les clients potentiels .En plus, parmi les consommateur
des poulets au Rwanda, ils y’en a ceux qui préfère abattre leurs volailles et d’autres ont une
préférence pour la volaille abattue, plumée et vidée. Ainsi, les deux (2) types de produits de la
volaille (vivante et abattue) seront mis en vente sur le marché.

I.2.3.2. Le prix des produits avicoles

Au Rwanda, les œufs de consommation et les poulets sont considérés comme des produits de
luxe réservés aux riches à cause de la cherté des prix. Mais le contexte démographique
(accroissement de la population) et l'augmentation des hôtels, des restaurants, des fastfoods
des pâtisseries et des magasins d'alimentation ont favorisé la vente de la volaille dans les
villes. Les prix de la volaille au niveau du marché sont très variés en fonction des périodes.
Toutefois, cette variation de prix ne tient pas en compte malheureusement les coûts de
production mais très souvent liés à la spéculation de certains vendeurs ou exploitants. En
revanche, les consommateurs sont très sensibles à toute variation de prix ou de qualité du
produit. Un prix acceptable est un stimulant à la commercialisation des œufs et de volaille.
Pour pénétrer le marché, la stratégie « de prix de bas ou de pénétration » sera mise en œuvre
par le projet. Les prix des œufs et de la volaille sont fixés de telles sortes qu'ils puissent être
compétitifs sur le marché rwandais, ainsi les prix fixés par le projet sont 85Frws pour un œuf
et 2 250Frws le poulet de 1,7Kg (soit 1 325Frws le kilo) pour respecter notre stratégie de
pénétration. Cependant, des réductions et des délais de paiements de 30 jours sont accordés
aux clients grossistes pour tout achat dépassant 300 000Frws dans le mois.

I.2.3.3. La distribution des produits avicoles

Le circuit de distribution des produits avicoles demeure informel. D'une manière générale, le
système fonctionne selon le circuit suivant : grossiste- détaillant- consommateur. En plus, les
détaillants ou vendeurs sont installés autour des marchés. La distribution des œufs et de la
56
volaille fraîche s'effectue moins souvent dans les magasins d'alimentation. Afin d'éviter le
circuit informel de la commercialisation, le projet a porté son choix sur un système de
distribution sélective. Cette stratégie de couverture du marché repose sur l'application d'une
méthode de proximité des points de vente au niveau des marchés et des grands axes de
communication. Dans une première approche, le projet s'appuie sur des distributeurs installés
au niveau des marchés et des grands axes à Kigali. La mission essentielle de ces distributeurs
consiste à mettre à la disposition des consommateurs de la volaille vivante ainsi que des œufs
de consommation. Ces distributeurs sont rémunérés par une commission en fonction des
ventes réalisées. Puis dans une seconde approche, les consommateurs ou les clients grossistes
peuvent directement s'approvisionner au niveau du projet.

I.2.3.4. La communication du projet

Les consommateurs sont très exigeants à la nature des produits avicoles et très sensibles au
prix des œufs et de la volaille. Dans le cadre du lancement de ces produits, la stratégie adoptée
par le projet est de procéder à la publicité sur les lieux de vente en collant des affiches sur les
parties visibles des points de vente afin d'attirer l'attention des consommateurs potentiels et de
les informer sur le produit. Aussi, les vendeurs doivent être en mesure de renseigner et de
satisfaire les clients qui veulent consommer ces produits. En plus, le projet va engager une
opération de promotion tous les six (6) mois sur le lieu de vente en mettant en place des
tickets de jeu aux clients fidèles et passer a un tirage au sort. Cette démarche vise à favoriser
la distribution physique des produits et à fidéliser la clientèle.

II. L'étude technique de la ferme avicole

II.1. La localisation du site du projet

La ferme sera située dans le district de Kicukiro, banlieue de la mairie de Kigali. Le choix de
cette zone se justifie pour plusieurs raisons :

 l'accès à l'électricité et à l'eau ;

 la proximité du couvoir national de Rubirizi ;

 l'abondance de la main d'œuvre dans la zone ;

 la disponibilité des aliments en quantités suffisantes ;

 le climat favorable au développement des poussins ;

57
  l'existence d'un marché de consommation d'œufs et de poulets de chair.

II.2. Le processus de production

Le projet de ferme avicole consiste à la production de deux (2) types de produits. Il s'agit de la
production des poulets de chair et celle des œufs destinés à la commercialisation. Au niveau
des œufs, le processus de production consiste à élever pour la première (1ère) année des
poulettes dont l'âge varie entre 3 et 4 semaines.

Dans un premier temps, le projet achète les poulettes et après, lorsque l'entreprise aura
fonctionné pendant une certaine période ; il produira lui même la matière première à partir des
couveuses électriques. Le projet ne doit aucunement avoir une rupture de stock au niveau des
matières premières et des produits consommables.

L'ensemble de la volaille (poussins et poules) sera élevé dans des poulaillers qui seront
construits à cet effet. Elle recevra une alimentation équilibrée afin de couvrir les besoins de
production et de croissance, la couverture sanitaire et prophylactique nécessaire ainsi que le
suivi technique. Les poulets de chair seront produits dans deux (2) poulaillers différents de
1500 sujets chacun et les pondeuses dans sept (7) poulaillers de 2500 sujets chacun.

II.2.1. Le cycle de production de la volaille

La croissance normale de la volaille est liée à une alimentation équilibrée mais également au
manque de facteur de stress. Dans la production de la volaille et des œufs, il est important de
connaître le cycle de production (MAGAGI, 2007). Les poulets de chair seront produits en
bande de trois (3) mois chaque année y compris le délai de salubrité des poulaillers de 10
jours. Pour les pondeuses, la durée du cycle de ponte est de 10 mois. Ainsi, ces pondeuses
exploitées durant les 20 mois seront reformées à la fin de cette période.

II.2.2. Le régime alimentaire de la volaille

Les pondeuses et les poussins seront nourris sur la base d'une alimentation complète pouvant
couvrir les besoins d'entretien, de croissance et de production et qui apportera en proportion
convenable les différents minéraux acides aminés et vitamines indispensables. Pour une poule
adulte, il faut 100 à 120 grammes (g) d'aliment par jour. Chez les poussins, la consommation
des aliments par sujet varie avec l'âge et la race de volaille et surtout les objectifs de finition
(poulets de chair ou œufs). Ces consommations se composent en moyenne comme suit
(Tableau VII) :

58
Tableau VII. Consommation des volailles par jour en fonction des mois

1ére mois 2éme mois 3éme mois 4éme mois 5éme mois 6éme mois 7éme mois

15g/jour 40g/jour 55gg/jour 70g/jour 85g/jour 100g/jour 75g/jour

Source : KABANO, 2006

L'alimentation de la volaille sera produite par le projet lui même. Selon les données de l'usine
d'alimentation de Kabuye, l'alimentation de la volaille doit être composée des matières
premières présentées dans les annexes (annexe 5) :

II.3. Les choix et les justifications techniques

II.3.1. Le choix des poussins

Le prix des poussins est très variable selon les pays en Afrique. Il est surtout plus bas dans les
pays qui en produisent. Par exemple, le prix moyen de vente du poussin au Kenya en 2010 est
de 550Frws pour le poulet de chair et 590Frws pour les poulets de ponte. Mais, il est encore
plus bas dans les pays comme l’Ouganda où il tourne autour de 350 et 450Frws. C’est ainsi
que certains producteurs avicoles rwandais font recours à des importations de poussins en
provenance de l’Ouganda.

II.3.2. Le choix du type d'installations

Le projet opte pour des installations modernes. Le choix des installations est très important
pour la réalisation et la pérennisation de l'activité.

II.3.2.1. Les bâtiments

Les bâtiments du projet sont constitués des bâtiments administratifs (bureau, magasin, local
pour le gardien) et des bâtiments d'élevage (poulaillers). Ils sont de type matériaux définitifs
et représentent un investissement à long terme. Ils sont composés de :

 neuf (9) poulaillers dont 2 poulaillers pour la production des poulets de chair avec une
capacité de 1500 sujets chacun sur une aire de 200 m2. Par contre, les sept (7) autres
poulaillers serviront à l'élevage des poules pondeuses pour une capacité de 2500 sujets sur
une superficie de 400 m2 pour chaque poulailler ;

 deux (2) magasins dont l'un à 30m2 pour le stockage des produits finis avicoles et l'autre à
80m2 pour le stockage de l'alimentation des poulets ;
59
 deux (2) bureaux sur une superficie de 30m2 chacun soit au total 60m2 en matériaux
définitifs ;

 un (1) logement pour le gardien sur une superficie de 15m2 en matériaux semi définitifs ;

 un (1) local servant de vestiaire et de toilettes dans le cadre de l'hygiène des manœuvres
et des techniciens pour éviter de véhiculer des parasites dans l'enceinte des poulaillers sur
une aire de 6m sur 6m soit 36m2.

Le coût du m2 pour chaque poulailler s'élève à 8 500Frws et pour les autres types de bâtiments
(bureau, magasin,...) à 21 500Frws.

Les poulaillers permettent de créer un environnement propice à l'élevage des volailles c'est-à-
dire que répondent à leurs besoins sanitaires et physiologiques. Ils doivent respecter du point
de vue technique les critères suivants :

 une température favorable à tout moment ;

 une aération du bâtiment ;
 une humidité.

II.3.2.2. Les équipements d'exploitation

La mise en place d'un élevage de la volaille nécessite un certain nombre d'équipements qui
peuvent varier en quantité et en qualité suivant l'importance de l'investissement. L'équipement
technique du projet avicole est constitué principalement de :

 une fabrique d'aliment (un broyeur et un mélangeur) :d'une capacité de production

d'aliments de 2 ou 3 tonnes par heure;
 une couveuse- incubateur : de dimension 65×68×80 cm. Le retournement des œufs dans la
couveuse est entièrement automatique et celle- ci dispose d'un régulateur électronique de
température et enfin une ventilation dynamique. Elle a une capacité de 600 œufs ;
 un (1) véhicule type « bâché » de préférence une marque « Toyota » pour le transport des
matières premières et la commercialisation des produits ;
 un (1) matériel de chauffage des poussins utilisé pendant la période de fraîcheur ;
 une (1) motopompe à moteur 4 temps : de débit maximum, de capacité de 58200 litres ou
58,2 cm3 et une hauteur de refoulement de 29 mètres au maximum;

60
 deux (2) balances servant à peser les aliments et la volaille ;
 Trois (3) éleveuses pour l'élevage des poussins ;
 un (1) groupe électrogène à essence, moteur 4 temps, une puissance maximale de 4,5 CV
(3,4 kilowatts) à 3600 tr/ min avec un démarrage manuel ;
 des abreuvoirs automatiques distribuent en permanence de l'eau propre à la volaille. Des
abreuvoirs sont utilisés en fonction de l'âge de la volaille. La norme acceptée est un (1)
abreuvoir 1er âge pour 100 poules pour un âge compris entre deux (2) et quatre (4)
semaines d'une capacité de 2 litres d'eau chacun. Par ailleurs, elle est de 3 abreuvoirs
(2ème âge et en finition) siphoïdes pour un âge au delà de 4 semaines d'une capacité de 10
litres.
 des mangeoires : 8 mangeoires sous forme d'assiettes plastiques creuses d'une capacité de
2 kilogrammes chacun sont utilisés pour 500 poussins. Pour la grande volaille, 8
mangeoires siphoïdes ayant une capacité de 4 kilogrammes chacun servent à alimenter
500 poulets;
 des pondoirs sont confectionnés localement par les artisans. La norme au niveau de
poulaillers est de 1 nid pour 5 poules équivalant à un pondoir de 10 nids pour 50 poules.

II.4. Le programme de production prévisionnel

Pour les différents types de produits avicoles, le volume de production prévisionnel est
déterminé en fonction de la demande du marché pour les trois (3) premières années. Pour la
première (1ère) année, le niveau d'activité sera de 65%, ensuite 85% pour la deuxième (2 e)
année et finalement 100% à partir de la troisième (3e) année. Chez les pondeuses, le taux de
ponte moyen est de 72 œufs par pondeuse pour un cycle de production de 10 à 12 mois.
Cependant, la production avicole comporte d'énormes risques liés aux pertes des poulets et
des œufs. Les taux de mortalité moyen chez les poules pondeuses sont de 9% et chez les
poulets de chairs de 5%. Par contre, au niveau des œufs le taux de perte au niveau de la
production varie entre 4 et 8% soit en moyenne 6 %. Pour ce taux, le projet décide de prendre
4 % en raison des techniques de ramassage à mettre en place. Ainsi, le projet envisage de
produire au cours de l'année de croisière (année 3) une quantité de 1698278 œufs et environ
8000 poulets de chair.

61
II.5. Les besoins en alimentation de la volaille

Les besoins en aliments sont évalués selon les consommations journalières et l'âge des
poussins et des poulettes (KABANO, 2006). Le projet doit produire une alimentation pour la
volaille et ensuite vendre le restant sur le marché aux autres fermes avicoles. Ainsi, les
besoins annuels en aliments de la volaille sont évalués à partir de l'indice de consommation
moyen des poules qui est égale à 0,0185 tonne par an et de la quantité de celles- ci.

II.6. Les besoins en produits vétérinaires et d'entretien

Ils sont nécessaires pour la prévention sanitaire des locaux et de la volaille.

Les produits vétérinaires couvriront la prophylaxie contre les épizooties des volailles du projet
à savoir

 les vers gastro- intestinaux (Maladies parasitaires) ;

 les infections virales et bactériennes ;
 les carences en vitamines et en acides aminés indispensables.

En effet, le projet doit mettre en place un programme de prophylaxie avec l'aide des
techniciens.

III. L'analyse organisationnelle du projet

III.1. La forme juridique du projet

Pour la formalisation du projet, nous avons opté pour la création d'une société sous la forme
juridique de Société Anonyme (S.A). Ainsi, le choix d'une S.A résulte de plusieurs raisons :

 le besoin important des investissements par le projet,

 la recherche d'une certaine crédibilité auprès des institutions financières,
 la préservation du patrimoine des promoteurs en cas de faillite de l'entreprise,

Le capital social du projet s'élève à dix (10) millions Frws. Il est repartit entre les actionnaires
selon l'apport de chacun. Dès la constitution du projet, les apports en nature doivent être
entièrement libérés par les actionnaires. Par contre, les apports en numéraire doivent atteindre
au moins un quart (1/4) du capital social libéré par les actionnaires et le reliquat au moins
dans 3ans à compter de l’année d’immatriculation.

62
III.2. Présentation du promoteur

Docteur Richard HABIMANA âgé de 26 ans est le promoteur du projet d’installation d’une
ferme avicole moderne dans le district de Kicukiro au Rwanda.

Il a fait ses études primaires à l’Ecole primaire de Gatsata au Rwanda. Après son Baccalauréat
scientifique, option Latin et Math-physique obtenu en 2005 au petit séminaire de Rwesero au
Rwanda, il a poursuivi ses études universitaires à Dakar au Sénégal:

 2006-2007: Certificat Préparatoire aux Etudes Vétérinaires à l’Ecole Inter-Etats des

Sciences et Médecine Vétérinaires de Dakar (E.I.S.M.V.);
 2011-2012: Doctorat en Sciences et Médecine Vétérinaires à l’EISMV- Dakar;
 2011-2012: Master II en Gestion de Projets à l’Ecole des Hautes Etudes de Gestion.
En plus de ce cursus, le promoteur est titulaire d’un Master II en Productions
Animales et Développement Durable.

Le promoteur, est un passionné de productions animales et développement durable, et de la

sécurité alimentaire. Il aime travailler, surtout sur le côté des populations démunies les plus
menacées par l’exclusion sociale et la précarité.

Au terme de ses études de Master II, il entend à contribuer au développement socio-

économique de son pays en s’inscrivant dans la dynamique de réduction de la pauvreté, tel
qu’assurer la sécurité alimentaire des consommateurs et créer des emplois.

III.3. L'organisation du projet

Dans son organisation, le projet est dirigé par deux (2) organes de décision (l'assemblée
générale et le conseil d'administration) et d'un organe de gestion (direction générale).
Cependant, cette analyse organisationnelle est orientée vers l'organe de gestion du projet.
Ainsi, l'organisation et le fonctionnement du projet dépendent de l'adéquation de 2 facteurs :

 les ressources humaines ;

 les ressources matérielles

63
III.3.1. Les ressources humaines du projet

Les ressources humaines sont composées des agents permanents et des agents temporaires.
Ces agents sont recrutés en fonction de la mission et du niveau d'activité du projet.

III.3.1.1. La gestion des fonctions

Le processus d'organisation commence par la mise en place d'un organe de gestion. En effet,
une entreprise définit des objectifs et se donne les moyens de les atteindre par la réalisation
des activités. C'est pourquoi, la mission et les activités détermineront les fonctions à mettre en
place. Cet organe de gestion est composé de :

 la direction générale : le Directeur Général peut être un salarié comme il peut être choisi
parmi des actionnaires. Il a pour mission d'assurer la gestion et de mettre en œuvre la
politique générale de l'entreprise. En plus, il prépare et exécute le programme des activités
annuelles approuvées par le conseil d'administration. Le directeur général est
l'ordonnateur du budget et veille à son exécution tant en recettes qu'en dépenses. Dans sa
composition, la direction générale est dirigée par un directeur général ayant sous sa
responsabilité le secrétariat de direction, le chauffeur, le magasinier et enfin un agent de
sécurité ;
 le service technique : ce service intervient d'une part dans les opérations de production
des œufs et de la volaille et d'autre part le suivi sanitaire des infrastructures de l'entreprise.
Il est constitué d'un technicien de l'élevage, de deux (2) agents techniques qui assurent le
suivi zoo- sanitaire de la ferme et des manœuvres ;
 le service commercial : ce service a pour mission la vente des produits du projet, la
prospection des nouveaux clients et la mise en œuvre du plan d'action marketing de
l'entreprise. Il est composé d'un chef de ventes et des commerciaux ou revendeurs ;
 le service comptabilité : il a pour mission la tenue de la comptabilité, la préparation des
états financiers annuels, le paiement des salaires et la gestion de stocks des produits de
l'entreprise. Ce service est dirigé par un chef comptable secondé par un assistant.

NB : L'intérim de la direction générale est assuré par le chef de service le plus ancien ou à
tour de rôle lorsque les chefs de service ont la même durée dans l'entreprise de façon à éviter
une discrimination. Par contre l'intérimaire de l'un des chefs de service est désigné par critère
d'ancienneté dans l'entreprise.
64
III.3.1.2. L'organigramme du projet

L'entreprise est sous la direction d'un directeur général. En effet, il a sous sa responsabilité le
secrétariat, le chauffeur, les agents de sécurité et enfin le magasinier. Par contre, les trois (3)
services sont placés sous l'autorité directe du Directeur Général ayant chacun des agents
subordonnés pour effectuer la mission qui leur est confiée. Ainsi, l'organigramme se
présentera comme suit :

Direction générale

Secrétaire Chauffeur

Magasinier

Service de la comptabilité Service technique Service commercial

(Chef comptable) (Technicien chef)
(chef de vente)

Agent technique Commerciaux ou

Assistant comptable
vendeurs

Manœuvres

Figure 4. Organigramme du projet

III.3.1.3. Le plan d'emploi des agents

Pour mener à bien les activités qui incombent au projet de ferme avicole, le plan de l'emploi
des agents doit être établi. Ce plan est défini à partir de la mission et des activités du projet. Il
permet de dégager le nombre, le profil (qualification) ainsi que la durée du contrat des agents
recrutés par le projet (Annexe 2).

65
III.3.2. La gestion des ressources matérielles

Les ressources matérielles du projet doivent être bien gérées afin que le projet puisse
accomplir la mission qui lui est assignée. La gestion des ressources matérielles est déterminée
au moyen des procédures définies dans un manuel.

CHAPITRE 2 : Evaluation financière et économique de la ferme avicole

Après avoir décrit le marché avicole, une étude technique a été ensuite effectuée pour
finalement aboutir à une analyse de l'organisation au niveau du projet. Ce chapitre présente
d'une part l'analyse financière et d'autre part l'évaluation économique du projet de ferme
avicole.

I. Etude financière du projet de ferme avicole

Dans ce sous-chapitre, une étude financière basée sur les investissements et les dépenses
d’exploitation à réaliser sera détaillée afin d’en déduire la rentabilité du projet.

I.1. Scénarios
Les Scénarios qui ont été retenus sont les suivants:

 Evaluation menée sur huit (8) exercices (année 1 à 8)

 Les investissements débutent en année 0

 La durée du projet est de 8 ans

 La production commence dès l’année 1

 Le coût du capital est de 10%

 Les investissements sont amortis sur un mode linéaire

 La vente est estimée à 2 250Frws /poulet de chair et 85Frws /œuf.

66
I.2. Les investissements
Lors de la réalisation du projet, les besoins en investissements révèlent essentiellement les
éléments suivants : les investissements immatériels, les investissements d'infrastructure, les
investissements des poussins et des poulettes, les investissements en matériels (Tableau
VIII).

Tableau VIII. Investissements

Prix
Rubriques Quantité unitaire Valeur (Frw)
Frais de constitution 1 330 000 330 000
Frais de démarrage de publicité 1 165 000 165 000
Terrain 1 3 900 000 3 900 000
Bureau et magasin 1 4 730 000 4 730 000
Poulaillers 9 27 200 000
Clôture de protection 1 2 450 000 2 450 000
Fonçage de puits 1 335 000
Couveuse- incubateur 1 585 000 585 000
Fabrique d'aliments 1 1 765 000 1 765 000
Groupe électrogène 1 225 000 225 000
Mangeoires 1er âge 640 1 700 1 088 000
Mangeoires 2eme âge 1 150 2 250 2 587 500
Abreuvoirs 1er âge 240 1500 360 000
Abreuvoir 2eme âge 720 1500 1 080 000
Pondoirs avec ouverture arrière 70 34 000 2 380 000
Brouettes 5 22 500 112 500
Pelles 6 3 700 22 200
Râteaux 6 2 500 15 000
Pioches 6 2 500 15 000
Balance pour peser la volaille 2 25 000 50 000
Balance pour peser les aliments 1 60 000 60 000
Paires de bottes 6 5 000 30 000
Eleveuses 2 150 000 300 000
Seaux plastiques 12 800 9 600
Motopompe et équipement 1 265 000 265 000
Blouses bleues et blanches 12 2 000 24 000
Ordinateurs 2 325 000 650 000
Imprimante 1 85 000 85 000
Bureau et fauteuils 1 225 000 225 000
armoire à dossier et classeurs 85 000
Tables et chaises 72 500
Calculatrices 3 7000 21 000
Total 51 222 300

67
I.3. Le planning de réalisation des investissements
Le projet de ferme avicole acquiert de nombreux investissements surtout en infrastructures
(SETI, 2005).La mise en place de la majorité des investissements de l'entreprise débutera
l'année 0. Mais, compte tenu du nombre important des poulaillers à construire et du niveau de
l'activité du projet à la première année d'exploitation, le projet construira des poulaillers
susceptibles d'accueillir la quantité de volaille à produire dès l'année 0 soit environ 13000
poussins de ponte et 3000 poussins de chair. En résumé, le projet va construire 2 poulaillers
pour les poulets de chair et 6 poulaillers pour les pondeuses. L'arrivée de la volaille doit
coïncider avec la fin des travaux de construction des poulaillers. Le reste des investissements
en poulailler sera réalisé au cours de la première (1ère) année d'exploitation.

1.4. Les dépenses d'exploitations prévisionnelles

Les dépenses sont exécutées au cours de la réalisation des activités du projet avicole. Elles
sont nécessaires au démarrage des activités du projet et sont déterminées pour l'année de
croisière (année 3) de l'exploitation. Ces dépenses sont constituées par : Achat des poussins et
de poulettes, achat de matières premières pour l’installation, achat des produits vétérinaires et
d’entretien, achat de fournitures consommables et autres, les services extérieurs, les charges
du personnel (Tableau IX).

68
Tableau IX. Dépenses d’exploitations prévisionnelles

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubriques
Achat poussins de chair 3 375 000 2 250 000 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000
Achat poussins de ponte 6 300 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 0
Achat de poulettes 6 000 000
Achat aliments volaille 43 889 473 69 617 785 84 752 086 93 832 666 93 832 666 93 832 666 93 832 666 63 564 064
Achats produits vétérinaires 9 826 375 12 849 875 15 117 500 15 117 500 15 117 500 15 117 500 15 117 500 15 117 500
Achat de fournitures
consommables 4 520 065 5 758 985 6 792 200 6 792 200 6 792 200 6 792 200 6 792 200 6 792 200
- Electricité 1 014 000 1 326 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000 1 560 000
- Eau 131 040 171 360 201 600 201 600 201 600 201 600 201 600 201 600
- Carburants et lubrifiant 1 709 400 2 068 500 2 753 100 2 753 100 2 753 100 2 753 100 2 753 100 2 753 100
- Emballages (alvéoles) 365 625 478 125 562 500 562 500 562 500 562 500 562 500 562 500
- Fournitures de bureau 50 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000 65 000
- litières 1 250 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000 1 650 000
Services extérieurs 1 172 500 1 357 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500
- Frais téléphone 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000 240 000
- Frais assurance et vignette 92 500 92 500 92 500 92500 92 500 92 500 92 500 92 500
- Frais de publicités 165 000 200 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000 250 000
- Frais de réparation 450 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000 600 000
- Impôts et taxes 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000 225 000
charges du personnel 13 395 000 13 395 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000
Dépenses totales 88 478 413 114 229 145 131 574 286 140 654 866 140 654 866 140 654 866 140 654 866 101 386 264

69
1.5. Les recettes d'exploitations prévisionnelles

Les recettes d'exploitation prévisionnelles du projet sont déterminées en fonction du programme de production. A partir de l'année de croisière
(3e année), les ventes des différents produits (poulets de chair, œufs et fumiers) sont évaluées à 163 723 080Frws (Tableau X à XIII).

Tableau X. Montants prévisionnels de vente de poulets de chair

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
Quantité de poulets 4 500 6 000 8 000 11 000 11 000 11 000 11000 11000
taux de mortalité 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%
Poulets valides 4 275 5 700 7 600 10 450 10 450 10 450 10 450 10 450
Prix unitaire 2 250 2 250 2 250 2 250 2 250 2 250 2 250 2 250
Montant total 9 618 750 12 825 000 17 100 000 23 512 500 23 512 500 23 512 500 23 512 500 23 512 500

Tableau XI. Montants prévisionnels de vente de fumiers

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
Quantité (kg) 10 500 12 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000 13 000
Nombre de
105 120 130
sacs (100Kg)
Prix unitaire 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500 10 500
Montant 1 102 500 1260 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000

70
Tableau XII. Montants prévisionnels de ventes d’œufs

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
Nombre de pondeuses 10 000 20 000 27 000 30 000 30 000 30 000 30 000 30 000
Taux de mortalité 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9% 9%
Pondeuses valides 9 200 18 400 24 570 27 300 27 300 27 300 27 300 27 300
Production annuelle
72 72 72 72 72 72 72 72
d’œufs/pondeuse
Taux de perte 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4%
Production d’œufs 628 992 1 257 984 1 698 278 1 886 976 1 886 976 1 886 976 1 886 976 1 257 984
Prix unitaire 85 85 85 85 85 85 85 85
Montant total 53 464 320 106 928 640 144 353 664 160 392 960 160 392 960 160 392 960 160 392 960 106 928 640

Tableau XIII. Montants prévisionnels de ventes totales

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
vente poulets 9 618 750 12 825 000 17 100 000 23 512 500 23 512 500 23 512 500 23 512 500 23 512 500
vente des
53 464 320 106 928 640 144 353 664 160 392 960 160 392 960 160 392 960 160 392 960 106 928 640
œufs
Fientes 1 102 500 1 260 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000
Totales 64 185 570 121 013 640 162 818 664 185 270 460 185 270 460 185 270 460 185 270 460 131 806 140

71
I.6. L'analyse financière du projet avicole

I.6.1. L'analyse financière sommaire

Elle consiste à faire une évaluation financière très rapide du projet avicole à travers la
détermination de l'échéancier des flux financiers au cours de huit (8) années d'exploitation.

I.6.1.1. Les coûts des investissements

Les coûts des investissements pour le projet avicole s'élèvent à 51 222 300Frws.

I.6.1.2. Le besoin en fonds de roulement (BFR)

Les besoins en fonds de roulement (BFR) du projet en année de croisière (année 3) sont
déterminés à partir des éléments suivants : achat des poussins et poulettes, achat de l'aliment,
achat de produits vétérinaires, emballages (alvéoles), le salaire du personnel, les autres frais
(énergie, eau, téléphone), les frais d'assurance ainsi que le carburant et lubrifiant.

Le montant du BFR du projet à la 3e année s'élève à 43 130 541Frws.

I.6.1.3. Le coût du projet

Il est calculé à partir coût des investissements et du besoin en fonds de roulement (BFR). Le
coût du projet est de 94 352 841Frws (Tableau XIV).

Tableau XIV. Coût du projet

Rubrique Coût (frw)

Investissement 51 222 300
BFR 43 130 541
Le coût du projet* 94 352 841
*Le cout du projet= total investissement + BFR

I.6.1.4. La détermination de l'échéancier des flux financiers du projet

L'exploitation du projet montre que les flux financiers sont négatifs pour les deux (2) premières
années (y compris l'année 0 : investissement) .Mais à partir de la 3e année d'exploitation, les
flux financiers deviennent positifs (Tableau XV).

72
Tableau XV. L'échéancier des flux financiers du projet

Année 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
I. DEPENSES
investissements et 48 062 300 3 433 600 33 600 63 600 2 699 700 3 739 100 1218600 5 492 200 0
renouvellements
dotation FR 34 102 328 3 897 413 5 130 800
dépenses
89 073 413 115 079 145 132 424 286 141 504 866 141 504 866 14 1504 866 141 504 866 10 138 6264
d'exploitation
Total dépenses 48 062 300 126 609 341 119 010 157 137 618 685 144 204 566 145 243 966 142 723 466 146 997 066 101 386 264
II. RECETTES
Vente des
64 185 570 121 013 640 162 818 664 185 270 460 185 270 460 185 270 460 185 270 460 131 806 140
produits
Reprise FR 43 130 541
Valeurs
25 237 017
résiduelles
Total recettes 0 64 185 570 121 013 640 162 818 664 185 270 460 185 270 460 185 270 460 185 270 460 200173698
Flux financiers -48 062 300 -62 423 771 2 003 483 25 199 979 41 065 894 40 026 494 42 546 994 38 273 394 98 787 433
Flux financiers -48 062 300 -110 486 071 -108 482 589 -83 282 611 -42 216 717 -2 190 223 40 356 771 78 630 165 177 417 599
cumulés
I.6.1.5. La rentabilité financière sommaire du projet
La rentabilité financière du projet avicole est déterminée à partir des indicateurs de rentabilité.
En effet, Il s’agit des indicateurs qui déterminent la rentabilité intrinsèque du projet du point de
vue de l’ensemble de l’investissement réalisé quelque soient les modes de financement et
d’imposition des bénéfices. Ces indicateurs sont la valeur actuelle nette (VAN), le taux de
rentabilité interne (TRI), le délai de récupération (d) et l’indice de profitabilité (IP)

I.6.1.5.1. Valeur Actuelle Nette (VAN)

La VAN ou bénéfice total actualisé, est égal à la différence entre la valeur actuelle des
excédents nets d’exploitation attendus et celle du capital investi, à la date 0. En effet, il s’agit
des avantages bruts annuels actualisés diminués de la somme des coûts annuels actualisés (cfr
cadre conceptuel).

 pour un taux d'actualisation de 20%, la VAN est égale à – 260 394Frws. Cette valeur est
négative.

 par contre, le taux d'actualisation de 15% donne une VAN positive de 21 040 598Frws.

La VAN est positive, le projet est donc acceptable c'est-à-dire que la rentabilité de cet
investissement est supérieure à 15%.

I.6.1.5.2. Taux de Rentabilité Interne (TRI)

Le TRI est le taux d’actualisation qui annule la VAN. Autrement dit, c’est le taux
d’actualisation qu’il faut pour que le total des dépenses soit égal au total des recettes.

Le calcul à l’aide de l’Excel donne un TRI égal à 20%. Ainsi, notre projet est rentable car
son TRI est supérieur au taux d’actualisation de 15% et taux d’intérêt de 10%.

I.6.1.5.3. Indice de profitabilité (IP)

L’IP ou rendement de l’unité monétaire investie correspond au quotient du montant cumulé des
recettes nettes déduction faite des dépenses d’exploitation par le montant des investissements.

IP = (21040598 + 51222300)/ 51222300

IP = 1,4
Cet indice de profitabilité de 1,4 signifie que 1Frw investi dans ce projet rapporte 1,4 Frws.
Donc notre projet est acceptable car son IP est supérieur à 1.

74
I.6.1.5.4. Délai de récupération des investissements (DRCI)
C’est simplement le temps nécessaire pour que l’entreprise récupère l’investissement initial
grâce aux rentrées nettes de trésorerie résultant du projet. C’est également le délai nécessaire
pour que le montant des flux financiers positifs équilibre le montant des flux financiers
négatifs.

Ainsi, en considérant le tableau des flux financiers, le délai de récupération se situe entre
l’année 6 et l’année 7.

6 40356771

d 51222300

7 78630165

(d-6)/ (7-6) = (51222300-40356771)/ (78630165-40356771)

d = 6,28 ans c'est-à-dire que le DRCI est égal à 6 an 3 mois 11jours

Les investissements engagés dans ce projet seront récupérés au bout de 6ans 3mois 11jours.

75
I.6.2. L'analyse financière détaillée

A partir des données sur les dotations aux amortissements, le type de financement, le compte
d'exploitation et le tableau d'équilibre des ressources et emplois, nous allons déterminer la
rentabilité financière du projet.

I.6.2.1. Les dotations aux amortissements

Le montant des dotations aux amortissements se chiffre à 4 584 208Frws (Tableau XVI).

76
Tableau XVI. Dotation aux amortissements
Année 0 1 2 3 4 5 6 7 8

Rubrique Durée Montant

Frais de constitution 4 330 000 82 500 82 500 82 500 82 500

Frais de demande de publicité 4 165 000 41 250 41 250 41 250 41 250
Terrain 3 900 000
Bureau et Magasin 15 4 730 000 315 333 315 333 315 333 315 333 315 333 315 333 315 333 315 333
Poulaillers 1ere phase 15 20 400 000 1 360 000 1 360 000 1 360 000 1 360 000 1 360 000 1 360 000 1 360 000 1 360 000
Poulaillers 2e phase 15 6 800 000 453 333 453 333 453 333 453 333 453 333 453 333 453 333
Clôture 8 2 450 000 306 250 306 250 306 250 306 250 306 250 306 250 306 250 306 250
Fonçage de puits 335 000
Couveuse- incubateur 5 585 000 117 000 117 000 117 000 117 000 117 000 117 000 117 000 117 000
Fabrique d'aliments 8 1 765 000 220 625 220 625 220 625 220 625 220 625 220 625 220 625 220 625
Groupe électrogène 5 225 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000
Mangeoires 1er âge 6 1088 000 181 333 181 333 181 333 181 333 181 333 181 333 181 333 181 333
Mangeoires 2eme âge 6 2 587 500 431 250 431 250 431 250 431 250 431 250 431 250 431 250 431 250
Abreuvoirs 1er âge 3 360 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000 120 000
Abreuvoir 2eme âge 3 1 080 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000 360 000
Pondoirs avec ouverture 6 2 380 000 396 667 396 667 396 667 396 667 396 667 396 667 396 667 396 667
Brouettes 3 112 500 37 500 37 500 37 500 37 500 37 500 37 500 37 500 37 500
Bureau et fauteuils 5 225 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000 45 000
armoire a dossier et classeurs 5 106 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000 24 000
Tables et chaises 5 72 500 14 500 14 500 14 500 14 500 14 500 14 500 14 500 14 500
Total 51 222 300 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208

77
I.6.2.2. Le plan de financement du projet

Tous les investissements du projet seront financés par un apport personnel du promoteur à hauteur de 20% et un emprunt bancaire de 80%.
Ainsi, le besoin de financement du projet avicole se chiffre à 94 352 841Frws dont :
 Apport personnel (20%) : 18 870 568Frws
 Montant de l'emprunt (80%) : 75 482 273Frws
Les caractéristiques de l'emprunt bancaire définissent les éléments suivants :

 Taux d'intérêt : 10%

 Durée de l'emprunt : 7 ans

 Différé de remboursement : 1 an

Tableau XVII. L’échéancier de remboursement de l’emprunt

Année 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
Capital restant
75 482 273 75 482 273 75 482 273 67 526 026 58 774 155 49 147 096 38 557 332 26 908 591 14 094 976
du
Intérêts 7 548 227 7 548 227 6 752 603 5 877 415 4 914 710 3 855 733 2 690 859 1 409 498
Remboursement
du principal 0 7 956 247 8 751 871 9 627 058 10 589 764 11 648 741 12 813 615 14 094 976
Annuité 7 548 227 15 504 474 15 504 474 15 504 474 15 504 474 15 504 474 15 504 474 15 504 474

Le document d'étude du projet sera soumis à une banque commerciale pour un financement.

78
1.6.2.3. Les soldes de gestion du compte d'exploitation prévisionnel
L'analyse des soldes intermédiaires de gestion permet de dégager des soldes positives au niveau de la marge brute sur matières premières et de la
valeur ajoutée durant toute la durée du projet. En plus, cette analyse montre un résultat net et une capacité d'autofinancement (CAF) négatifs
respectivement de – 24 756 252 et – 20 172 044Frws au cours de la première année d'exploitation du projet. Par contre, les résultats restent
positifs durant toutes les autres années (Tableau XVIII).

NB : ,

 La souche utilisée pour l'élevage des poulets de chair est la « Derco ». Le prix d'un poussin de chair jusqu'au site du projet est estimé à 750
Frws. La valeur des poussins est estimée à 750 000Frws Par contre, la souche élevée pour la ponte est la « Hubbard ». Le prix d'un poussin de
ponte « Hubbard » dans l'optique d'exploitation s'élève à 900 Frws. Le projet envisage de passer une commande de 13000 sujets dont 10000
poussins de ponte et 3000 poulettes équivalant respectivement à 900000 et 600 000Frws soit 2000Frws l'unité de la poulette. Les poussins
sont soumis aux taxes douanières à hauteur de 20 % du coût d'achat. Les poulettes seront utilisées juste la première année d'exploitation pour
des besoins de production des œufs.

 Les charges du personnel comprennent les salaires et les charges sociales. Pendant les périodes intenses des activités, un recours à la main
d'œuvre temporaire des manœuvres sera fait par le projet. Les deux premières années d'exploitation, le nombre de personnel sera de 15 dont 3
manœuvres. Par contre, à la 3e année le niveau des activités du projet va permettre de recruter 3 autres manœuvres permanents. Les
manœuvres temporaires seront recrutés en cas de besoins des activités pour une période moyenne de six (6) mois. Les salaires des agents sont
alors évalués à 13 755 000Frws dont 1 515 000Frws de charges sociales (personnel ayant un contrat avec le projet).

79
Tableau XVIII. Le compte d’exploitation prévisionnel

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
I. RECETTES
vente poulets de chair 9 618 750 12 825 000 17 100 000 23 512 500 23 512 500 23 512 500 23 512 500 23 512 500
vente des œufs 53 464 320 106 928 640 144 353 664 160 392 960 160 392 960 160 392 960 160 392 960 106 928 640
vente des fientes 1 102 500 1 260 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1 365 000 1365 000 1 365 000
Sous total ventes 64 185 570 121 013 640 162 818 664 185 270 460 185 270 460 185 270 460 185 270 460 131 806 140
II. DEPENSES
achat poussins de chair 3 375 000 2 250 000 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000 750 000
achat poussins de ponte 6 300 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 9 000 000 0
achat de poulettes 6 000 000
Marge brute sur matières 1éres 48 510 570 109 763 640 153 068 664 175 520 460 175 520 460 175 520 460 175 520 460 131 056 140
aliments volaille 32 220 446 51 108 294 62 218 793 68 885 092 68 885 092 68 885 092 68 885 092 46 664 095
produits vétérinaires 9 826 375 12 849 875 15 117 500 15 117 500 15 117 500 15 117 500 15 117 500 15 117 500
fournitures consommables 4 520 065 5 758 985 6 792 200 6 792 200 6 792 200 6 792 200 6 792 200 6 792 200
Services extérieurs 1 172 500 1 357 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500 1 407 500
Valeur ajoutée (VA) 771 184 38 688 986 67 532 671 83 318 168 83 318 168 83 318 168 83 318 168 61 074 845
charge du personnel 13 395 000 13 395 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000 13 755 000
Excédent brut d'exploitation -12 623 816 25 293 986 53 777 671 69 563 168 69 563 168 69 563 168 69 563 168 47 319 845
dotation aux amortissements 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208
Résultat d'exploitation -17 208 025 20 709 777 49 193 463 64 978 959 64 978 959 64 978 959 64 978 959 42 735 637
produits financiers 0 0 0 0 0 0 0 0
charges financières 7 548 227 7 548 227 6 752 603 5 877 415 4 914 710 3 855 733 2 690 859 1 409 498
Résultat financier -7 548 227 -7 548 227 -6 752 603 -5 877 415 -4 914 710 -3 855 733 -2 690 859 -1 409 498
Résultat avant impôt 24 756 252 13 161 550 42 440 860 59 101 544 60 064 250 61 123 226 62 288 100 41 326 139
impôt sur le revenu 0 0 14 854 301 20 685 540 21 022 487 21 393 129 21 800 835 14 464 149
Résultat net -24 756 252 13 161 550 27 586 559 38 416 003 39 041 762 39 730 097 40 487 265 26 861 990
dotation aux amortissements 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208 4 584 208
Capacité -20 172 044 17 745 758 32 170 767 43 000 212 43 625 971 44 314 305 45 071 474 31 446 199
d'autofinancement(CAF)

80
1.6.2.4. L'utilisation des ressources du projet en emplois
Les ressources du projet permettent de financer les emplois. A ce niveau, il faut retenir les caractéristiques suivantes :

 Les actionnaires reçoivent annuellement des dividendes à hauteur de 10% des capitaux propres c'est à dire 1887056 Frws à partir de la
troisième (3) année d'exploitation ;

 Le solde de trésorerie en début d'année du projet est négatif pour la 2e et 3e année d'exploitation respectivement de – 11 417 431 et

- 7 445 989Frws.

Tableau XIX. Le flux des revenus des actionnaires

Année 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
Fonds propres 18 870 568
dividendes reçus 0 0 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057
trésorerie finale 203 358 130
Flux financiers -18 870 568 0 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057

1.6.2.5. L'évaluation de la rentabilité des actionnaires

Cette rentabilité du point de vue des actionnaires est analysée comme suit :

 L'apport des promoteurs du projet se chiffre à 18 870 568Frws et en retour ils reçoivent chaque année des dividendes de 1887056Frws.
 Si le taux d'actualisation est de 20%, le bénéfice actualisé net (VAN) des actionnaires se chiffre à 28 410 354Frws contre -1457766Frws
pour un taux de 40% ;
 Le taux de rentabilité interne (TRI) des actionnaires s'élève à 38% pour les (huit) 8 années d'exploitation du projet.

81
 Tableau XX. Equilibre des ressources et emploi des fonds

Année 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Rubrique
1. Ressources
CAF -20172 044 17 745 758 32 170 767 43 000 212 43 625 971 44 314 305 45 071 474 31 446 199
Capitaux propres 18 870 568
Emprunt 75 482 273
Reprise de F R 43 130 541
Valeurs
25 237 017
résiduelles
sous total
94 352 841 -20 172 044 17 745 758 32 170 767 43 000 212 43 625 971 44 314 305 45 071 474 99 813 756
ressources
2. Emplois
Investissements et
renouvellement 48 062 300 3 433 600 33 600 63 600 2 699 700 3 739 100 1 218 600 5 492 200 0
Remboursement 7 956 247 8 751 871 9 627 058 10 589 764 11 648 741 12 813 615 14 094 976
du principal
dotation F R 34 102 328 3 897 413 5 130 800
sous total emplois 48 062 300 37 535 928 11 887 259 13 946 271 12 326 759 14 328 864 12 867 341 18 305 815 14 094 976
3. Solde Res -
Emp avant
dividendes 46 290 541 -57 707 972 5 858 499 18 224 496 30 673 453 29 297 106 31 446 965 26 765 659 85 718 780
dividendes versés 0 0 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057 1 887 057
4. Solde Res-
Emp après
dividendes 46 290 541 -57 707 972 3 971 442 16 337 439 28 786 397 27 410 050 29 559 908 24 878 602 83 831 723
Trésorerie début
0 46 290 541 -11 417 431 -7 445 990 8 891 451 37 677 847 65 087 897 94 647 804 119 526 407
d'année
Trésorerie fin
46 290 541 -11 417 431 -7 445 989 8 891 451 37 677 847 65 087 897 94 647 805 119 526 406 203 358 130
d'année

82
II .Etude économique et sociale de la ferme avicole

L'étude économique va porter sur l'analyse des effets ou les changements apportés par les
activités du projet dans l'environnement.

II.2. Les effets du projet de ferme dans l'environnement

L'exploitation de la ferme avicole va créer les effets suivants :

 les effets directs (Valeur ajoutée directe+consommations intermédiaires) résultant

du compte d'exploitation prévisionnel du projet : 106 689 625Frws ;
 les effets indirects (V.A indirectes+ Importations indirectes) dérivant du compte
d'exploitation des entreprises en amont du projet : 31 520 771Frws.

De même le projet va dégager dans l'économie une valeur ajoutée globale de 77 909 021Frws
repartit respectivement entre les agents économiques suivants :

 pour les salariés, un montant de 14 972 297Frws ;

 pour l'Etat sous forme de paiement d'impôt un montant équivalant à 22 935
638Frws
 pour les banques et les assurances, un montant de 7 286 987Frws ;
 pour les entreprises, elles se partagent 40 82 099Frws.

La valeur ajoutée supplémentaire (VAS) créée par le projet se chiffre à 30 652 061Frws, Par
ailleurs, les économies réalisées par les consommateurs du fait des activités de la ferme avicole
s'élèvent à 89 974 399Frws (Annexe 6).

II.3. La rentabilité économique du projet

La rentabilité économique de la ferme est calculée à partir du rapport entre la valeur ajoutée
supplémentaire (VAS) et l'investissement (I) global. Ainsi, le taux de rentabilité économique
(TRE) du projet est égal à 108 %. A ce niveau, on note un TRE très élevé à cause d'une forte
valeur ajoutée créée par le projet dans l’environnement.

II.4. Les effets sociaux du projet

Il s’agit ici de voir le nombre d’emplois directs générés par le projet. Nous savons que la
réalisation d’un projet entraîne la création d’emplois qui génèrent des revenus. Ainsi, ces
83
revenus distribués aux ménages sont propagés au niveau d’autres ménages ou individus. La
réalisation de notre projet entraînera la création de 18emplois dont 15 permanent et 3
temporaires

II.5. L’impact sur l’environnement

Notre projet d’installation d’une ferme avicole moderne n’aura pas d’effets négatifs
remarquables sur l’environnement car tout matériel de l’aviculture pouvant être à l’origine de
ce phénomène sera bien maîtrisé. Par contre, le projet fournira le fumier qui sera utilisé en
agriculture afin de contribuer à l’amélioration du rendement agraire.

II.6. Les risques du projet

Le risque est défini comme étant la menace qu’un événement ou une action ait un impact
défavorable sur la capacité de la structure à réaliser ses objectifs avec succès. Ainsi certains
risques peuvent agir sur la rentabilité de notre projet notamment, les menaces pathologiques et
les menaces zootechniques.

II.6.1. Les menaces pathologiques

Les volailles sont soumises aux pressions de différents agents pathogènes : les virus, les
bactéries et les parasites. Ces pathogènes sont courantes et peuvent entraîner des chutes de
production et des mortalités chez les volailles.

II.6.2. Les menaces zootechniques

Les défaillances observées dans l’application des normes techniques d’élevage peuvent être à
l’origine des mauvaises performances. En effet, la mauvaise conception des bâtiments, les
vides sanitaires mal effectués, le non respect des principes de la biosécurité dans les fermes ont
des conséquences néfastes en élevage moderne.

84
RECOMMANDATIONS

Une fois, l'étude de projet d'installation de ferme avicole terminée, il est important d'analyser
les résultats des différentes études et de formuler des recommandations pour tirer la meilleure
rentabilité et la pérennisation du projet. Les recommandations vont concerner 3volets à savoir
volet marché, volet technique, et volet finance.

 Volet marché

La filière avicole au Rwanda est dominée par le circuit traditionnel et les consommateurs
rwandais ont une préférence pour les poulets naturels. Il est proposé pour atteindre les clients
de privilégier l'approche « client ». De ce fait :

 Il est nécessaire de recueillir les informations sur les exigences des consommateurs et
surtout de travailler dans le changement des comportements des clients pour les pousser
à consommer les poulets de chair ;
 Il s'agira pour les dirigeants du projet de mettre en œuvre une stratégie marketing des
produits avicoles axée sur des clients ciblés et de s’inscrire dans la fidélisation de leurs
clients ;
 Des séances de promotion et de publicité sur le lieu de vente doivent être menées au
moment des fortes demandes des produits avicoles pour attirer les clients ;

 Volet technique

Les volailles sont soumises aux pressions de différents agents pathogènes : les virus, les
bactéries et les parasites. Ces pathogènes sont courantes et peuvent entraîner des chutes de
production et des mortalités chez les volailles. A ce niveau, il faut opter pour des conditions
d'élevage rigoureuses et efficaces à travers :

 Une alimentation saine et équilibrée ;

 Une ventilation normale et un bon programme lumineux des poulaillers ;
 Un respect des normes de densité permettant d'abaisser la pression parasitaire au niveau
des volailles ;
 Un nettoyage permanent des équipements et des poulaillers ;
 Un programme détaillé annuel de prophylaxie des volailles.

85
 Volet finance

Il est important de rechercher les méthodes et les moyens pour réduire le coût de
l’alimentation et des produits vétérinaires qui représentent 76% de dépenses de
l’exploitation d’une ferme avicole moderne.

86
CONCLUSION

Au Rwanda, le secteur agricole y compris l’élevage et la pêche constituent un maillon essentiel

de l’économie à travers la promotion des exportations, la création d’emplois et la satisfaction
des besoins alimentaires des populations rurales et urbaines. En effet, le sous secteur de
l’élevage contribue à hauteur de 8,8% du PIB (MINAGRI, 2009). Toutefois, le développement
de ce sous secteur connaît un frein majeur à cause de la pression démographique (INSR, 2010).
Cette démographie galopante conduit en outre à une diminution de terres cultivables et à une
dégradation environnementale massive, ce qui contribue à une sous-alimentation effrénée au
sein de la population rwandaise. Puisque les rwandais ne peuvent plus subsister grâce à la terre,
des voies et moyens doivent être trouvés pour étendre l'économie vers les secteurs secondaires
et tertiaires (MINECOFIN, 2009). L'élevage des poulets de chair et des poules pondeuses
vient pour faire face à l'insuffisance des produits alimentaires causée par la réduction de la terre
cultivable (NIZEYIMANA, 2009).

Cependant l’aviculture au Rwanda souffre essentiellement de la prédominance de l’aviculture

traditionnelle sur l’aviculture moderne (GAFARASI, 2009), et d’après GAFARASI (2009),
plusieurs contraintes se posent au développement de la production traditionnelle des volailles.
Il s'agit notamment des contraintes liées à :

 la présence des maladies pouvant décimer la totalité du cheptel aviaire ;

 le faible potentiel génétique de production d'œufs et de chair ;

 le mauvais environnement des élevages responsable des pertes importantes ;

 l'alimentation insuffisante et souvent mal équilibrée contribuant à limiter la performance

de l'aviculture traditionnelle.

Face aux risques et aux faiblesses liés au secteur traditionnel, l'Etat rwandais a encouragé la
création de fermes avicoles modernes privées en vue :

 d'accroître la production locale de produits avicoles ;

 de réduire autant que possible les coûts de production de ces produits ;

 d'améliorer la qualité des produits livrés à la consommation ;

 de baisser la facture des importations des produits avicoles.

87
 C’est pourquoi nous avons choisi d’orienter nos travaux de mémoire vers l’étude d’un
« projet d’installation d’une ferme avicole moderne dans le district de Kicukiro au
Rwanda »
Pour mener à bien ce travail, nous avons étudié les conditions de faisabilité de cette ferme
avicole moderne et de façon spécifique nous avons :
 évalué le potentiel commercial du projet ;
 étudié la faisabilité technique et organisationnelle du projet ;
 étudié la rentabilité financière et économique du projet.
Au terme de notre étude, les résultats obtenus se présentent comme suit :
 Le projet contribuera à la satisfaction de la demande locale en produits avicoles
 L'approvisionnement du projet en poussins se fera à partir de l’Ouganda (au début)
 Le statut juridique opté par le promoteur est la société anonyme (S.A) avec un capital
de 10 000 000Frws ;
 Le nombre d'agents prévisionnels est de 18 dont 15 permanents et 3 temporaires ;
 La société est dirigée par un Directeur Général ayant sous sa responsabilité le chef de
vente, le chef de technique chargé de la production et le comptable ;
 Le coût du projet se chiffre à 94 352 841Frws dont 18 870 568Frws de capitaux
propres et 75482273Frws d'emprunt bancaire ;
 Sur le plan financier le projet dégage à travers les principaux critères d’évaluation de
rentabilité financière c'est-à-dire une VAN d’une valeur de 21 040 598Frws, un TRI à
20 % qui dépasse le taux d’actualisation de 15% et de taux d’emprunt de 10%, l’IP de
1,4 et le DRCI de 6ans 3mois et 11jours ;
 Sur le plan économique, une évaluation a été faite pour déterminer la rentabilité
économique du projet à travers les indicateurs tels que la VAS pour un montant de 30
652 061Frws, TRI des actionnaires à 38% et le TRE qui se chiffre à 108%.
De l’analyse de ces résultats, nous pouvons dire que le projet est faisable et rentable. Cependant
pour tirer une meilleure rentabilité et une pérennisation du projet, il faut :

 une stratégie marketing des produits avicoles

 des conditions d'élevage rigoureux et efficaces
 une formation des agents du projet pour les adapter aux exigences de la clientèle et aux
techniques avicoles.

88
 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

1. AHMADOU T., 2007. Codex « Analyse et évaluation des projets» DESS en GP/
Dakar; Cessa.
2. BRIDIER M., SERGE M., 1995. Guide pratique d'analyse de projets: Evaluation et
choix des investissements; Economica 5e Edition.
3. CAPMER, 2008. Programme de Promotion des PME de l’Agri business orientées vers
la transformation des produits non traditionnels au Rwanda « Diagnostic rapide de la
filière avicole »
4. Djigo H., 2010. Projet de création d’une unité de production de poulets de chair à
Richard Toll. Mémoire: Gestion de projet, Dakar ; HEG.
5. FAO, 2011. Production et biodiversité. Rapport annuel.-162p
6. FAO, 2010. Stratégies et plans d’action de développement de l’élevage a moyen et long
terme. Rome : FAO, 127p.
7. GAFARASI I., 2009. Revue du secteur avicole-Rwanda
8. GATERA, F. et NSENGIMANA, J., 1991. Mesures d’érosion au Rwanda, Evaluation
des résultats des expérimentations des pertes des terres sous différentes conditions de
lute antiérosive, Kigali, MINAGRI/FAO.
9. INSR, 2010. Enquête de la croissance démographique au Rwanda
10. KANE O., 2008. Projet de création d’un élevage de poulet de chair dans la commune
de Sebakha (Mauritanie). Mémoire: Gestion de projet, Dakar ; HEG.
11. KOTLER et al., 2003. Marketing Management; Nouveaux horizons;11eédition; Paris
12. LY C., 1996. Elevage et Sécurité alimentaire en Afrique de l'Ouest: Elément de
stratégie pour un programme complet de sécurité alimentaire pour la sous-région de
l'Afrique de l'Ouest. Dakar: 1996.- 53 p.
13. LY C., 2001. Les politiques agricoles.-Dakar: Cahier de l’EISMV.-150p
14. MAGAGI I., 2007. Etude de faisabilité d'un projet d'installation d'une ferme avicole
moderne dans la localité de Niamey. DESS en GP/ Dakar; Cesag.
15. MINAGRI, 2009. Politique Agricole Nationale ‘ Plan Stratégique pour la
Transformation de l’Elevage « PSTE »
16. MINAGRI, 2010. Appui a la mise en œuvre -de la stratégie pour le développement
économique et social de la République Rwandaise, Genève.
17. MINAGRI/RARDA, 2009. Programme de relance du secteur agricole. Etude du sous-
secteur Elevage, Volume 1 : Les activités d’élevage et valorisation des produits.
18. MINECOFIN, 2009. National Poverty Reduction.
19. NIZEYIMANA E., 2009. Etude de faisabilité économico-financière d’une ferme des
poules pondeuses. Maitrise en GP /Kigali-Rwanda ; Ulk.
20. O'SHAUGHNESSY W., 1992. La faisabilité de projet : une démarche vers l'efficience
et l'efficacité; Trois rivières ; les Editions SMG.
21. PRIMATURE, 2008. Rapport annuel du Gouvernement.
22. RARDA, 2011. Etat des lieux de l’aviculture. Rapport annuel.-123p
23. SETI.C., 2005. Etude de faisabilité économico-financière d'un projet d'investissement
d'élevage des volailles. Maitrise en GP /Kigali-Rwanda ; Ulk.
89
ANNEXES
 Annexe 1 : Carte du Rwanda

Source : http://www.geoatlas.fr/fr/maps/etats-du-monde-9/rwanda-1644

II
Annexe 2. : Planification des emplois du projet

Directeur 1 3ans Gestionnaire

Secrétaire 1 12mois renouvelables Assistant de
direction
Direction Chauffeur 1 12mois renouvelables Permis B avec
générale 5ans
d’expérience
Agents de 2 12 mois renouvelables Expérience de 5
sécurité ans exigée
Magasinier 1 12 mois renouvelable Niveau BEPC
Service Chef comptable 1 2 ans renouvelables BTS en
Comptabilité comptabilité
Assistant 1 12 mois renouvelable BEP en
comptabilité
Chef Technique 1 2 ans renouvelables Technicien de
production
animale
Service Techniciens 1 2 ans renouvelables Agents
Technique techniques
Manœuvres 3 3 12 mois renouvelables
Service Chef de ventes 1 2 ans renouvelables BTS en
Commercial marketing
Vendeurs 1 2 ans renouvelables Niveau BAC
Total des 15 3
effectifs

Annexe 3. : Fermes avicoles modernes au Rwanda

Désignation Effectif Localisation

Rugende Poultry Farm 6 000 Province de l’Est
Rwanda best chicken 2 500 Province du Nord
Nyirangarama Sina Gerard 6 500 Province du Nord
Rwanda Chick 15 000 Ville de Kigali
Dr Emmanuel GASANA 9 000 Ville de Kigali
Couvoir national de RUBIRIZI 6 000 Ville de Kigali
Maison des aveugles 3 500 Ville de Huye
Gihindamuyaga/Sovu 2 500 Ville de Huye
Source : GAFARASI, 2009

III
Annexe 4. : Paramètres Zootechniques des poules locales au Rwanda

Paramètres de reproduction Poule

Entrée en ponte (mois) 6

Nombre d’œufs par poule par an 40-100
Nombre d’œufs mis à couver par poule par an 10-25
Taux d’éclosion (%) 60
Nombre de poussins éclos /an/poule 6-15
Ratio mâles/femelles à la naissance (%) 50
Poids de l’œuf : 30 à 50 g
Rythme de ponte : 2 à 3 cycles 30jours/an

Paramètres de production et de consommation

Poids des œufs (gr/unité) 40

Age des poules à la commercialisation (jours) 200
Age des femelles de réforme à la commercialisation (jours) 730
Age de reforme des mâles reproducteurs (jours) 1 095
Poids à la commercialisation (kg) : poulet 1,5
Poids à la commercialisation (kg) : femelle de réforme 1,8
Poids à la commercialisation (kg) : mâle reproducteur 2
Production numérique de poulets par poule/an (nombre) 3,60
Production viande (poulets) pondérale/poule/an (kg) 4,32
Production numérique de poules de réforme par poule/an (nombre) 0,40
Production viande (poules de réforme) pondérale/poule/an (kg) 0,60
Production numérique de coqs de réforme par poule/an (nombre) 0,05
Production viande (coqs de réforme) pondérale/poule/an (kg) 0,11
Production d’œufs (nombre par poule/an hors mise en couvée) 40
Production d’œufs (kg//poule/an) 1,60

IV
Annexe 5. : Composition de l'alimentation de volaille

Matières premières 2e AGE et Finition

er
1 AGE

% Quantité /Kg % Quantité /Kg

Mais ou sorgho 51 510 56 560
Tourteau d'arachide 14 140 10 100
Son de blé 10,3 103 8 80
Son du riz 16 160 10 100
Farine de viande 2 20 2,5 25
Farine de sang 2 20 3 30
Farine de poisson 1 10 0 0
Poudre d'os 2 20 2,1 21
Sel 0,45 4,5 0,4 4
Calcaire 1 10 7,65 76,5
Vitamine 0,15 1,5 0,15 1,5
Lysine 0,05 0,5 0,10 1
Méthionine 0,05 0,5 0,10 1
TOTAL 100 1000 100 1000
Source : Djigo, 2010

V
Annexe 6. : Tableau de ventilation des effets (directs et indirects) du projet par agent économiques

I. Consommations Montant Branche Importation Valeurs Salaires Etat (impôt) Institutions RBE
intermédiaires ajoutée financières

1. achat poussins de chair 750 000 Importée 600 000 150 000
2. achat poussins de
9 000 000 Importée 7 200 000 1 800 000
ponte
3. aliments volaille

- mais (tonne) 3 619 980 1 796 340 3 540 340 57 920 -47 060 14 480 3 515 001
- tourteau d'arachide 7 382
461 370 1 10 150 451 220 -5 998 14 480 447 990
(tonne)
-son de blé 140 997 1 3 102 137 895 2 397 -1 833 564 136 908

- son de riz 259 584 1 5 711 253 873 4 153 -3 375 1 038 252 056

- farine de viande 920 205 2 14 723 905 481 18 404 7 362 1 840 877 876

- farine de sang 156 156 2 2 498 153 657 3 123 1 249 312 148 973

- farine de poisson 347 295 Importée 277 836 69 459

- poudre d'os 99 372 2 1 590 97 782 1 987 795 199 94 801

- sel 42 208 6 500 35 708 11 607 3 081 2 406 18 614

- calcaires 42 588 6 558 36 029 11 712 3 109 2 427 18 781

4. produits vétérinaires 15 117 500 Importée 9 826 375 5 291 125

VI
5. fournitures
consommables
- Electricité 1 560 000 21 600 600 959 400 443 040 196 560 85 800

- Eau 201 600 77 616 123 984 57 254 25 402 11 088 30 442

- Carburants et lubrifiant 2 753 100 17 2 172 196 580 904 184 458 234 013 214 742 -52 309

- Emballage (alvéoles) 562 500 26 59 625 502 875 90 000 92 812 29 812

- Fourniture de bureau 65 000 26 6 890 58 110 10 400 10 725 3445

- litières 1 650 000 1 36 300 1 623 600 26 400 -21 450 6 600 1 602 150

6. Services extérieurs

Frais téléphone 240 000 24 41 760 198 240 81 360 12 960 14 400
Frais assurance et
92 500 92 500
vignette
Frais de publicités 250 000 25 33 750 216 250 60 500 11 000 11 250

Frais de réparation 600 000 25 81 000 501 000 145 200 26 400 27 000

- Impôts et taxes 225 000 225 000

sous total 39 156 954 21 144 421 10 376 350 1 217 297 8 081 337 534 384 8 211 332

II. Valeur ajoutée

Salaires 13 755 000 13 755 000

Amortissement 4 584 208 4 584 208

VII
Intérêts 6 752 603 6 752 603

Impôt sur le revenu 14 854 301 14 854 301

Bénéfice 27 586 559 27 586 559

sous total 67 532 671 0 0 67 532 671 13 755 000 14 854 301 6 752 603 32 170 767
Effets primaires bruts 106 689 625 0 21 144 421 77 909 021 14 972 297 22 935 638 7 286 987 40 382 099

VIII
TABLE DES MATIERES

AVANT- PROPOS .................................................................................................................... i

DEDICACES .............................................................................................................................ii

REMERCIEMENTS ...............................................................................................................iii

FICHE SYNOPTIQUE ........................................................................................................... iv

Liste des Abréviations .............................................................................................................. v

Liste des annexes ...................................................................................................................... vi

Liste des illustrations ............................................................................................................vii

Liste des figures ....................................................................................................................vii

Liste des tableaux ..................................................................................................................vii

Introduction .............................................................................................................................. 1

PREMIERE PARTIE: CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE..................... 4

CHAPITRE I: Cadre théorique .............................................................................................. 5

I.1. Problématique et justification du projet .......................................................................... 5

I.2. Objectifs de l’étude ............................................................................................................ 7

I.2.1. Objectif général ............................................................................................................. 7

I.2.2. Objectifs spécifiques...................................................................................................... 7

I.3. Hypothèses de la recherche ............................................................................................... 8

I.3.1. Hypothèse générale........................................................................................................ 8

I.3.2. Hypothèses spécifiques.................................................................................................. 8

I.4. Pertinence de l’étude .......................................................................................................... 8

I.5. Cadre conceptuel ................................................................................................................ 9

I.5.1. Les concepts liés à l’aviculture ...................................................................................... 9

I.5.1.1. Les produits issus de l’aviculture ............................................................................ 9

I.5.1.2. La biosécurité ........................................................................................................ 10

I.5.1.2.1. La définition de la biosécurité ...................................................................................... 10

IX
 I.5.1.2.2. Les différents types de biosécurité ............................................................................... 10

I.5.2. Les concepts liés au projet ........................................................................................... 10

I.5.2.1. Définition et notion de projets ............................................................................. 10

I.5.2.3. Les étapes du cycle de vie du projet ..................................................................... 11

I.5.2.3.1. L'identification .............................................................................................................. 11

I.5.2.3.2. La préparation ............................................................................................................... 11

I.5.2.3.3. L'appréciation (l'évaluation ex-ante)............................................................................. 11

I.5.2.3.4. La sélection et la négociation ....................................................................................... 11

I.5.2.3.5. L'exécution ou le déroulement ...................................................................................... 11

I.5.2.3.6. L'évaluation ex-post (terminale et rétrospective).......................................................... 12

I.5.2.3. Les étapes de la préparation du projet ................................................................... 12

I.5.2.3.1. L'étude de marché ......................................................................................................... 12

I.5.2.3.1.1. Les étapes de l'étude de réalisation de marché ...................................................... 13

I.5.2.3.1.2. La segmentation de marché du produit .................................................................. 13
I.5.2.3.1.3. L'évaluation de la demande du produit .................................................................. 14
I.5.2.3.1.4. L'analyse de l'offre ................................................................................................. 15
I.5.2.3.1.5. L'élaboration de la politique commerciale du projet ............................................. 15
I.5.2.3.2. L'étude technique de projet ........................................................................................... 17

I.5.2.3.2.1. Le choix de la technologie et du processus de production..................................... 17

I.5.2.3.2.2. Le choix de la localisation du site du projet .......................................................... 17
I.5.2.3.2.3. L'étude des besoins en intrants et autres moyens ................................................... 18
I.5.2.3.2.4. L'évaluation des coûts ............................................................................................ 18
I.5.2.3.2.5. Le calendrier de réalisation des investissements ................................................... 18
I.5.2.3.2.6. Les insuffisances des dossiers techniques de projet .............................................. 19
I.5.2.3.3. Les études institutionnelle et organisationnelle de projet ............................................. 19

I.5.2.3.3.1. L’analyse institutionnelle de projet ....................................................................... 19

I.5.2.3.3.2. L'analyse organisationnelle de projet..................................................................... 19
I.5.2.3.3.3. La description des fonctions .................................................................................. 20
I.5.2.3.4. Les études sociale et environnementale d'un projet ...................................................... 20

I.5.2.3.4.1. L'analyse sociale de projet ..................................................................................... 20

X
 I.5.2.3.4.2. L'analyse environnementale de projet ................................................................... 21
I.5.2.3.5. L'analyse financière de projet ....................................................................................... 21

I.5.2.3.5.1. L'analyse financière sommaire (AFS) ................................................................... 22

I.5.2.3.5.1.2. Les critères d'évaluation de la rentabilité des projets ......................................... 23
I.5.2.3.5.2. L'analyse financière détaillée (AFD) ..................................................................... 25
I.5.2.3.6. L'étude économique de projet ....................................................................................... 27

I.5.2.3.6.1. La méthode de prix de référence ........................................................................... 27

I.5.2.3.6.2. La méthode des effets ............................................................................................ 29
I.6. La revue de la littérature ................................................................................................. 33

I.6.1. La structure du secteur avicole au Rwanda ................................................................. 33

I.6.1.1. Les Généralités ...................................................................................................... 33

I.6.1.2. Les cheptels avicoles nationaux ............................................................................ 33

I.6.1.3. La production ........................................................................................................ 34

I.6.1.4. La consommation .................................................................................................. 34

I.6.1.5.1. Le marché local ............................................................................................................ 35

I.6.1.5.1.1. Les marchés de collecte ......................................................................................... 35

I.6.1.5.1.2. Les marchés de regroupement ............................................................................... 35
I.6.5.1.3. Les marchés de débouché final ................................................................................. 36
I.6.1.5.2. Marché international ..................................................................................................... 36

I.6.2. Les systèmes d’aviculture au Rwanda ......................................................................... 37

I.6.2.1. Les généralités ...................................................................................................... 37

I.6.2.2. Le système industriel et intégré ............................................................................ 37

I.6.2.3. Les systèmes commerciaux ................................................................................... 37

I.6.2.3.1. le système commercial d’aviculture avec un niveau modéré de biosécurité ................ 38

I.6.2.3.2. Le système commercial d’aviculture avec un niveau faible de biosécurité .................. 38

I.6.2.4. Le système villageois ou de basse cours ............................................................... 39

I.6.2.5. Les autres espèces ............................................................................................................ 40

I.6.2.6. L’analyse de la filière avicole ............................................................................... 40

XI
 I.6.2.6.1. Les cheptels reproducteurs et les œufs à couver ........................................................... 40

I.6.2.6.2. les poussins d’un jour ................................................................................................... 40

I.6.2.6.3. Le poulet de chair ......................................................................................................... 41

I.6.2.6.4. Les œufs (de poule) de consommation ......................................................................... 41

CHAPITRE II. Cadre méthodologique ................................................................................ 42

II.1. Cadre de l’étude .............................................................................................................. 42

II.1.1. Le cadre géographique ............................................................................................... 42

II.1.2. Le cadre humain ......................................................................................................... 42

II.1.3. Le cadre socio-économique ........................................................................................ 43

II.1.3.1. Agriculture ........................................................................................................... 43

II.1.3.2. L’élevage ............................................................................................................. 43

II.1.3.3. La pèche ............................................................................................................... 43

DEUXIEME PARTIE : ETUDE DE FAISABILITE D'INSTALLATION D'UNE

FERME AVICOLE MODERNE

CHAPITRE I: Présentation des études préalables à l'installation d'une ferme avicole .. 51

I. L'étude de marché avicole .................................................................................................. 51

I.1. La demande nationale des produits avicoles au RWANDA........................................... 51

I.1.1. Analyse quantitative de la demande des produits avicoles ...................................... 51

I.1.1.1. Evaluation de la demande d'œufs .................................................................................... 51

I.1.1.2 .Evaluation de la demande de poulets de chair ................................................................. 52

I.1.2. Analyse qualitative de la demande .......................................................................... 52

I.1.2.1. La nature de la clientèle ................................................................................................... 52

I.1.2.2. La fréquence des achats des produits avicoles................................................................. 53

I.2. L'offre nationale des produits avicoles .......................................................................... 53

1.2.1. L'analyse quantitative de l'offre .............................................................................. 54

I.2.1.1. Les importations .............................................................................................................. 54

I.2.1.2. Les productions nationales .............................................................................................. 54

XII
 I.2.2. L'analyse qualitative de l'offre ................................................................................. 54

I.2.2.1. La concurrence ................................................................................................................ 54

I.2.2.2. La gamme des produits avicoles ...................................................................................... 55

I.2.2.3. Les déterminants du prix des produits avicoles .............................................................. 55

I.2.3. Le plan marketing du projet ..................................................................................... 55

I.2.3.1. Les caractéristiques des produits avicoles ....................................................................... 56

I.2.3.2. Le prix des produits avicoles ........................................................................................... 56

I.2.3.3. La distribution des produits avicoles ............................................................................... 56

I.2.3.4. La communication du projet ............................................................................................ 57

II. L'étude technique de la ferme avicole ............................................................................. 57

II.1. La localisation du site du projet .................................................................................... 57

II.2. Le processus de production ........................................................................................... 58

II.2.1. Le cycle de production de la volaille ...................................................................... 58

II.2.2. Le régime alimentaire de la volaille ....................................................................... 58

II.3. Les choix et les justifications techniques ...................................................................... 59

II.3.1. Le choix des poussins ............................................................................................. 59

II.3.2. Le choix du type d'installations .............................................................................. 59

II.3.2.1. Les bâtiments.................................................................................................................. 59

II.3.2.2. Les équipements d'exploitation ...................................................................................... 60

II.4. Le programme de production prévisionnel ................................................................... 61

II.5. Les besoins en alimentation de la volaille ..................................................................... 62

II.6. Les besoins en produits vétérinaires et d'entretien ........................................................ 62

III. L'analyse organisationnelle du projet ............................................................................ 62

III.1. La forme juridique du projet ........................................................................................ 62

III.2. Présentation du promoteur ........................................................................................... 63

III.3. L'organisation du projet ............................................................................................... 63

III.3.1. Les ressources humaines du projet ........................................................................ 64

XIII
 III.3.1.1. La gestion des fonctions ................................................................................................ 64

III.3.1.2. L'organigramme du projet ............................................................................................. 65

III.3.1.3. Le plan d'emploi des agents .......................................................................................... 65

III.3.2. La gestion des ressources matérielles .................................................................... 66

CHAPITRE 2 : Evaluation financière et économique de la ferme avicole ........................ 66

I. Etude financière du projet de ferme avicole ..................................................................... 66

I.1. Scénarios ......................................................................................................................... 66

I.2. Les investissements ........................................................................................................ 67

I.3. Le planning de réalisation des investissements .............................................................. 68

1.4. Les dépenses d'exploitations prévisionnelles ................................................................. 68

1.5. Les recettes d'exploitations prévisionnelles ................................................................... 70

I.6. L'analyse financière du projet avicole ............................................................................ 72

I.6.1. L'analyse financière sommaire ................................................................................. 72

I.6.1.1. Les coûts des investissements .......................................................................................... 72

I.6.1.2. Le besoin en fonds de roulement (BFR) .......................................................................... 72

I.6.1.3. Le coût du projet .............................................................................................................. 72

I.6.1.4. La détermination de l'échéancier des flux financiers du projet ....................................... 72

I.6.1.5. La rentabilité financière sommaire du projet ................................................................... 74

I.6.1.5.1. Valeur Actuelle Nette (VAN) ................................................................................... 74

I.6.1.5.2. Taux de Rentabilité Interne (TRI) ............................................................................ 74
I.6.1.5.3. Indice de profitabilité (IP) ........................................................................................ 74
I.6.1.5.4. Délai de récupération des investissements (DRCI) .................................................. 75
I.6.2. L'analyse financière détaillée.......................................................................................... 76
I.6.2.1. Les dotations aux amortissements ................................................................................... 76

I.6.2.2. Le plan de financement du projet .................................................................................... 78

1.6.2.3. Les soldes de gestion du compte d'exploitation prévisionnel ......................................... 79

1.6.2.4. L'utilisation des ressources du projet en emplois ............................................................ 81

1.6.2.5. L'évaluation de la rentabilité des actionnaires ................................................................ 81

XIV
 II .Etude économique et sociale de la ferme avicole ............................................................ 83

II.2. Les effets du projet de ferme dans l'environnement ...................................................... 83

II.3. La rentabilité économique du projet.............................................................................. 83

II.4. Les effets sociaux du projet ........................................................................................... 83

II.5. L’impact sur l’environnement ....................................................................................... 84

II.6. Les risques du projet ..................................................................................................... 84

II.6.1. Les menaces pathologiques .................................................................................... 84

II.6.2. Les menaces zootechniques .................................................................................... 84

RECOMMANDATIONS ....................................................................................................... 85

CONCLUSION ....................................................................................................................... 87

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................. 89

ANNEXES ................................................................................................................................. I

TABLE DES MATIERES..................................................................................................... IX

XV

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