MASTERS MPQ et MCL

Module : Management stratégique

Assuré par : Mme ABID Nabila

2020/2021

Le diagnostic stratégique (partie 1)

•1- Analyse de l’environnement (Analyse externe)……...............…………….. 2
•1-1- Analyse de l’environnement général ………………...…………………. 3
•1-1-1- Le diamant de PORTER ……….……………………………………… 3
•1-1-2- Le modèle de PESTEL ……………………………………..………… 4
•1-2- Analyse de l’environnement immédiat « industrie »…………………. 6
•1-2-1- Le modèle des 5+1 forces de Porter …………..……………………… 6

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Le but de la stratégie est d’exploiter les opportunités de développement et de minimiser les
risques ou menaces environnementales en s’appuyant sur les compétences et ressources clés de
l’entreprise.

Le diagnostic stratégique constitue une étape préalable à la conception et à la formulation de la

stratégie. Il vise à repérer et analyser les éléments internes et externes à l’organisation
susceptibles d’impacter son développement et sa performance.

Le processus d’analyse des différents facteurs affectant les choix stratégiques de l’entreprise et
leurs exécutions soit en interne ou en externe conduit à la formulation de la stratégie et la prise
de décisions stratégiques en termes : d’orientation de croissance et d’avantage concurrentiels.

1-Analyse de l’environnement (Analyse externe) :

L’environnement est l’ensemble des facteurs et variables pouvant affecter la performance de

l’entreprise et qui sont hors son contrôle. Il est caractérisé par :

➢ La diversité,
➢ La complexité
➢ L’incertitude

Il s’agit d’identifier les influences environnementales qui ont un réel impact sur l’organisation,
et ce à travers l’analyse de l’environnement général et l’environnement immédiat de
l’entreprise.

Figure N° 01 : L’environnement de l’entreprise

L’environnement général : l’ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur
pratiquement toutes les organisations.

L’environnement immédiat : recouvre les différents acteurs et facteurs affectant l’entreprise

ou l’industrie (un groupe d’organisations proposant la même offre de biens ou de services)
uniquement.

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Pour ce faire, plusieurs outils peuvent être utilisés :

• Analyse de l’environnement général :

➢ Le diamant de PORTER

➢ Le Modèle de « PESTEL »

• Analyse de l’environnement immédiat « industrie » :

➢ Le modèle des 05 forces de Porter

➢ Les groupes stratégiques

1-1- Analyse de l’environnement général :

1-1-1- Le diamant de PORTER :

Michael Porter est professeur de stratégie d'entreprise à l'Université Harvard et consultant

d'entreprises. Il est reconnu comme l’un des pionniers en stratégie. A travers ses ouvrages et
travaux académiques, il a largement contribué à la diffusion des idées et concepts du
management stratégique.

Le diamant de Porter suggère qu’il existe des raisons intrinsèques au fait que certaines nations
– ou certaines industries au sein d’une même nation – sont plus compétitives que d’autres.

Figure N° 02 : Le diamant de Porter

Stratégie, structure et concurrence : la concurrence au sein du secteur pousse à augmenter la

productivité et l’innovation d’une entreprise.

Exemple : La concentration des constructeurs automobiles américains à Détroit, la proximité

de Mercedes et de BMW en Allemagne. L’existence d’une concurrence locale et la recherche

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d’un avantage compétitif face à des rivaux nationaux ont aidé ces organisations dans leur
développement global.

Condition de la demande : la demande exerce une pression sur l’entreprise pour l’obliger à
innover sans cesse, lui procurant un avantage concurrentiel mondial.

Exemple : le niveau d’exigence des consommateurs japonais en matière d’équipement

électrique et électronique a largement stimulé les constructeurs locaux.

Industries de support : il s’agit de la capacité des entreprises à s’appuyer sur des industries
amont et aval elles-mêmes performantes. Du fait des interdépendances, le succès des uns
entraine celui des autres.

Exemple : Au nord de l'Italie, l'industrie de chaussures de cuir, l'industrie de machine de travail

du cuir et le service de design sont interdépendants.

Etats des facteurs de production : ce sont les ressources d’une nation, les facteurs de
production : main d’œuvre, ressources naturelles, infrastructures, compétences, savoir-faire.

L’Etat : le gouvernement influence, positivement ou négativement, les quatre déterminants de

l’avantage concurrentiel d’une nation.

1-1-2-Le modèle de PESTEL

Le modèle PESTEL est une méthodologie d’analyse qui permet d’appréhender et d’évaluer
l’environnement général des entreprises.

Ce modèle permet aussi d’identifier les facteurs susceptibles d’influencer, positivement ou

négativement, le développement et la performance des entreprises,

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories :

Figure N° 03 : Le modèle de PESTEL

Sociologique Technologique

Économique Écologique

Politique PESTEL Légal

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories :

politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales. Il constitue une
synthèse des principales tendances du macro-environnement.

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Chaque dimension se décompose elle-même en sous-catégories permettant une analyse et une
caractérisation plus détaillées des influences environnementales (figure N° 04). L’objet de cette
analyse n’est pas de dresser une check-list exhaustive et descriptive de l’ensemble des
caractéristiques environnementales, au contraire de se concentrer sur les tendances
significatives, lourdes et durables qui ont une influence majeure sur le développement du
secteur d’activité auquel appartient l’entreprise.

Figure N° 04 : articulation générale du modèle PESTEL

Source : Brulhart. F, Favoreu. C et al (2015), stratégie, Dunod, Paris

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1-2- Analyse de l’environnement immédiat « industrie » :

1-2-1- Le modèle des 05 forces de Porter

L’intensité concurrentielle dépend des intervenants pouvant empêcher la constitution ou la

conservation d’un avantage concurrentiel.

M. Porter recense « 5 +1 » forces s’exerçant sur l’entreprise.

C’est un outil puissant, objectif et systématique, qui repose sur des faits, il met en lumière les
forces extérieures qui représentent une contrainte ou une opportunité stratégique pour une
entreprise.

Figure N° 05 : Les forces 5+1 de Porter

✓ Force N° 01 : la rivalité entre entreprises concurrentes

Il s’agit de la force la plus immédiate. Elle exprime la rudesse des rapports entre les entreprises
déjà présentes.

Plus la rivalité entre les entreprises d’un secteur est intense, moins leur rentabilité est forte.

Cette rivalité peut se jouer à plusieurs niveaux :

- Guerre des prix,

- Publicité,
- Lancement de nouveaux produits ou amélioration des services offerts à la clientèle.

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Exemple : dans le secteur des PC Portables, Acer, Toshiba, HP et Lenovo rivalisent pour
proposer des prix plus attractifs.

✓ Force N° 02 : le pouvoir de négociation des fournisseurs

Cela correspond à la capacité qu’ont les fournisseurs d’imposer leurs conditions.

S’ils ont du pouvoir, les fournisseurs peuvent soit obtenir de meilleures conditions, soit facturer
des prix plus élevés.

Exemples : les médecins et les pilotes de ligne ont toujours disposé d’un énorme pouvoir de
négociation, car leurs compétences sont à la fois essentielles et « rares ».

La Chine représente 95 % de mondiale de néodyme, un métal rare que Toyota et d’autres

constructeurs automobiles utilisent pour fabriquer leurs moteurs électriques ;

- Le prix de cette matière première a augmenté en 2010 (quadruplé) quand les Chinois ont
décidé d’en limiter l’approvisionnement.

Toyota cherche actuellement à concevoir un nouveau moteur qui mettra fin à cette dépendance.

✓ Force N°03 : le pouvoir de négociation des clients

Celui-ci est d’autant plus fort que les clients parviennent à exiger beaucoup de leurs
fournisseurs.

Quand des clients ont suffisamment de pouvoir, ils peuvent faire baisser les prix ou forcer les
entreprises à ajouter de la valeur à leurs produits et services.

✓ Force N°04 : La menace des entrants potentiels.

Elle renvoie aux entreprises qui pourraient investir sur le marché.

Elles cherchent à gagner des parts de marché et elles augmentent les capacités de production du
secteur.

Pour protéger leur secteur, les entreprises doivent créer ce que l’on appelle des obstacles/
barrières à l’entrée, lesquels découragent les nouveaux entrants.

Les barrières à l’entrée peuvent

- Être de nature Financières, commerciale et réglementaire.

- Concerner les conditions liées aux processus de conception, de production et de
commercialisation des produits :

Exemples :

- Avancée technologique, savoir-faire, maitrise des circuits de distribution, intensité

capitalistique…

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- Force N°05 : la menace des biens ou produits substituables.

Un produit ou service de remplacement répond aux mêmes besoins de base qu’un produit ou
un service existant, mais de façon différente.

C’est parce que les produits de remplacement ne sont pas des « concurrents directs » qu’ils sont
dangereux : ils peuvent venir de secteurs insoupçonnés.

Il est donc difficile de prévoir leur apparition, ou même de les reconnaître une fois qu’ils sont
sur le marché.

Exemples :

- La Redbox, un distributeur de DVD en location à 1 dollar, lancé aux États-Unis il y a quelques

années (par la société Coinstar), constitue une réelle menace pour le marché hollywoodien de
vente de DVD à un prix 20 à 40 fois plus élevé.

- Il en va de même des boissons énergisantes, produits de remplacement du café.

PORTER précise que l’État peut être considéré comme une force supplémentaire, exerçant
une influence sur les cinq premières.

Par exemple, il peut prendre des mesures protectionnistes pour réduire la menace des entrants
potentiels, ou établir des règles pour protéger les clients.

Michael Porter encourage les managers à ne pas perdre de vue l’objectif fondamental des
entreprises : le profit, lequel dépend du prix et du coût.

Dans la pratique, il est possible d’utiliser une grille qui permet de donner une note comprise
entre 1 et 5 pour chaque force, et de conclure sur l’attractivité globale d’un secteur.

Une note de 1 correspond à une faible intensité. Une force extrêmement puissante aura donc
une note de 5.

La règle générale est la suivante : plus une force est puissante, plus la pression qu’elle
exerce sur les prix et/ou les coûts est élevée, et moins le secteur est attrayant.

Le modèle de Porter permet alors de juger si le marché est source d’opportunités ou de menaces
:

Si les forces sont puissantes, l’intensité concurrentielle est élevée ➔ investir dans le marché est
risqué.

À l’inverse, dans le cas où l’intensité concurrentielle est faible ➔ investir dans le marché est
potentiellement plus rentable.

Dans les cas intermédiaires, pour lesquels certains intervenants sont puissants et d’autres moins,
le diagnostic doit être complété par l’utilisation d’outils complémentaires, notamment les
cartes de groupes stratégiques.