La gestion de

programme et de
portefeuille de projets

MGP 7220 - la gestion de programmes et

de portefeuille de projets

Maîtrise en gestion de projet

Patrick Girard
Girard.patrick@uqam.ca
 Objectifs du cours
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

1 Lier l’ensemble des

m p o s a n te s d u cycle
co
ie d ’u n c h a n g e ment:
de v
ux
de la stratégie a
opérations 2
r d e s str a té g ie s
D’analys e
e r le s p r o c e s s u s, s e lo n le
Évalu d’e n tr e p r ise
outils et rôles en Objectifs mo d è le d e « B u s in e ss
p r o g r a m me s
ges ti o n d e
s ces Model: Nouvelle
u il le d a n
et po r te fe Génération»
4 cas
Composer un
u il le d e p r o je ts en
portefe
n c ti o n d e la s tr atégie
fo
d’une entreprise
3

5 Travailler en équipe de façon collaborative et efficace

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 2

 Historique de la gestion de portfeuille de projets
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Années 50’ Milieu des

années 90’

Actifs financiers
Gestion de
et gestion de Gestion de
portefeuille de
portefeuille projets
projets
financier

• Consolidation projets /
Théorisation
ressources / coûts
• Dépendance inter-projets
• Gestion de programme

Markowitz, H.M. (March Robert G. Cooper et Scott J.

1952). "Portfolio Selection". Edgett, and Elko J.
The Journal of Finance 7 Kleinschmidt, Portfolio
Management for New
Products, Reading, Mass.,
Addison-Wesley, 1998

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 3

 Portefeuille financier / Portefeuille de projets
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Portefeuille financier Portefeuille de projets

Un portefeuille de projets est un ensemble de projets

Ensemble d’actifs financiers (actions, obligations,
Définition
etc.) détenus par une personne physique ou morale
ou de programmes ainsi que d’autres travaux qui sont
regroupés pour faciliter une gestion efficace de ces
travaux dans la poursuite d’objectifs stratégiques de
l’entreprise

Diversification = investissement dans différents types Alignement stratégique

Principales d’actifs Équilibre des projets
caractéristiques Équilibre = bon ratio risque / rendement « Bon nombre » de projets
Dynamisme = bénéfices rapportés Valeur ajoutée du portefeuille

Définir le profil de l’investisseur

Définir la stratégie de l’entreprise
Estimation du risque
Définir l’architecture de l’entreprise
Répartition d‘actifs
Étapes Prioriser les projets et programmes
Exécution des transactions
Mettre en œuvre les projets et programmes
Évaluation de la performance
Évaluer la performance et les bénéfices apportés
Révision du portefeuille

Allocation stratégique de projets = choix et allocation des

Allocation stratégique d’actifs = en fonction du profil
ressources sur les projets en fonction de l’adéquation avec
de l’investisseur
les orientations stratégiques de l’entreprise
Méthodes
Méthode financière = évaluation du risque et des
Allocation tactique = en fonction continue de
bénéfices escomptés pour allouer les ressources et choisir
l’évolution des perspectives financières
les projets du portefeuille

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 4

 Quelques définitions
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Gestion de Un portefeuille de projets est « un ensemble de projets

portefeuille ou de programmes ainsi que d’autres travaux qui sont
regroupés pour faciliter une gestion efficace de ces
travaux dans la poursuite d’objectifs stratégiques de
l’entreprise »
Gestion de
programme
Un programme est un ensemble de projets liés entre eux
et qui sont gérés de manière coordonnée afin d'obtenir
des avantages complémentaires qui ne peuvent être
obtenus en gérant chaque projet individuellement et/ou
d'atteindre des objectifs qui ne peuvent être atteints à
travers une gestion individualisée.
Gestion de
projet
Un projet est un effort temporaire exercé dans le but de
créer un produit, un service ou un résultat unique.

PMBok

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 5

 Pourquoi la gestion de portefeuille de projets ?
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Constats sur la gestion de projets

Beaucoup de projets
L’interdépendance
n’atteignent pas les Certains projets ne Trop de ressources Les projets sont
des projets
objectifs déterminés créent pas sont utilisées et ou insuffisamment alignés
provoquent de
(délais dépassés, suffisamment de sont mal réparties sur avec la stratégie de
nombreux
surcoûts, qualité valeur les projets l’entreprise
blocages
insuffisante)

Pourquoi la gestion de portefeuille de projets ?

Prioriser les projets

Obtenir une vision
Aider à la prise
systémique et
Optimiser l’allocation de ressources de décision
globale des projets
stratégique
de l’entreprise

Gérer les interdépendances projets

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 6

 Gérer un portefeuille de projets : une action stratégique
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Gérer un portefeuille de projets / programme : « L’action d’organiser, diriger

et déployer de manière coordonnée un dossier ou un projet et des activités
de transformation, pour atteindre des résultats et des profits d’importance
stratégique pour l’entreprise »
MSP®

« The top 20 percent (performers) let the business strategy allocate

resources and decide the portfolio much more so than do poor performers.
(…) Indeed, business strategy methods are the number-one method for the
top 20 percent of businesses, used even more than popular financial
approaches as the dominant decision tool here »
Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1998). Best Practices for Managing R&D Portfolios

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 7

 Cycle de vie du portefeuille
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Stratégie de
l’organisation

GOUVERNANCE
Bénéfices
Architecture
d’entreprise
Architecture PORTEFEUILLE DE PROJETS
des processus

OPERATIONS
Projet Projet
Programme
Priorisation

Projet Projet
Programme
Projet Projet

Programme
Projet Projet

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 8

 Stratégie d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Qu’est ce que la
stratégie d’entreprise ?

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 9

 Stratégie d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Qu’est ce que la
stratégie d’entreprise ?

https://www.youtube.com/watch?v=TD
7WSLeQtVw&t=299s
La gestion de programmes et de portefeuille de projets 10
 Définition de la stratégie d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Le mot « stratégie » vient du grec stratos qui signifie « armée » et ageîn qui
signifie « conduire ». Pour les militaires la stratégie est l'art de coordonner
l'action de l'ensemble des forces de la Nation pour conduire une guerre,
gérer une crise ou préserver la paix.

Michael Porter : la stratégie d’entreprise est « la réalisation des choix

d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui
engagent l'entreprise dans le long terme et la dotent d'un avantage
concurrentiel durable, décisif et défendable ».

R.A. Thiétart : « La stratégie est l'ensemble des décisions et des actions

relatives au choix et à l ’articulation des moyens en vue d'atteindre des
objectifs précis à moyen et long termes cohérents avec les finalités.»

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 11

 5 définitions de la stratégie par Henry Mintzberg
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

5
- Plan : c'est la plage de réalisation entre les objectifs et les
contraintes en considération des ressources disponibles au sein
de l'entreprise. Le décideur choisit l'alternative qui traduit cette
plage de réalisation. Le choix suppose une règle de décision par
exemple la rentabilité, la priorité, l'importance…

- Position : c'est la situation de l'entreprise par rapport à un

référentiel : le leader sur le marché. Elle détermine la position de
la firme sur le marché.

P
- Perspective : c'est la tendance à la hausse ou à la baisse ou à la
stagnation. Autrement dit la cible à atteindre.

- Piège : c'est l'art et la manière de conduire les autres pour réaliser

une chose. La façon d'induire les gens dans la direction
souhaitée.

- Pattern : c'est l'éventail de choix, aussi, le modèle à suivre.

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 12

 La gestion de portefeuille : le casse-tête
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Stratégie: actions pour

Vision: une pomme
créer la pomme

Projets et
programmes

La gestion de portefeuille:
le choix de chacun des morceaux de casse-tête
La gestion de programmes et de portefeuille de projets 13
 Une stratégie claire?
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Qui suis-je?

Comment la stratégie était-elle déterminée sous Steve Jobs?

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 14

 Une stratégie claire?
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Qui suis-je?

Comment la stratégie est-elle déterminée sous Tim Cook?

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 15

 Deux méthodes de définition de la stratégie
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

L’analyse comme point de départ de la La vision d’entreprise comme

stratégie d’entreprise moteur de la stratégie

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 16

 Dans la peau de…
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Vous êtes directeur de portefeuille de

projets chez Apple.
20
minutes Donnez un exemple concret de gestion
d’un portefeuille de projets du temps de
Steve Jobs et un exemple sous Tim
Cook.
Quelle est la différence ?

De façon concrète, comment ces

modèles auront-ils un impact sur votre
travail ?
La gestion de programmes et de portefeuille de projets 17
 TRIPLE BOTTOM LINE
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

En 1994, John Elkington a développé le concept de « Triple Bottom Line » (3P)

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 18

 Définir la stratégie d’entreprise :
Business Model Generation
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Partenaires clés Activités clés Proposition de Relation avec Segment de la

valeur les clients clientèle
Décrit le réseau de Décrit les choses les Décrit la combinaison Décrit les types de Définit les différents
fournisseurs et de plus importantes de produits et de relations qu’une groupes d’individus
partenaires grâce qu’une entreprise doit services qui crée de entreprise établit ou d’organisations
auquel le modèle faire pour que son la valeur pour un avec des segments que cible une
économique fonctionne. modèle économique segment de clientèle de clientèle donnés. entreprise.
fonctionne. donné.

Ressources Canaux
clés Décrit comment une
Décrit les actifs les entreprise
plus importants requis communique et entre
en contact avec ses
pour qu’un modèle
économique segments de clients
fonctionne. pour leur apporter
une proposition de
valeur.

Structure des coûts Flux de revenus

Décrit tous les coûts inhérents à un modèle économique. Représente la trésorerie que l’entreprise génère auprès de
chaque segment de clientèle (les coûts doivent être retirés
des revenus pour créer les bénéfices).

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 19

 Définir la stratégie d’entreprise :
Business Model Generation
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Partenaires clés Activités clés Proposition de Relation avec Segment de la

valeur les clients clientèle
Décrit le réseau de Décrit les choses les Décrit la combinaison Décrit les types de Définit les différents
fournisseurs et de plus importantes de produits et de relations qu’une groupes d’individus
partenaires grâce qu’une entreprise doit services qui crée de entreprise établit ou d’organisations
auquel le modèle faire pour que son la valeur pour un avec des segments que cible une
économique fonctionne. modèle économique segment de clientèle de clientèle donnés. entreprise.
fonctionne. donné.

Ressources Canaux
clés Décrit comment une
Décrit les actifs les entreprise
plus importants requis communique et entre
en contact avec ses
pour qu’un modèle
économique segments de clients
fonctionne. pour leur apporter
une proposition de
valeur.

Structure des coûts Flux de revenus

https://www.youtube.com/watch?v
=IP0cUBWTgpY&t=287s
La gestion de programmes et de portefeuille de projets 20
 Business Model Generation : l’exemple de Nescafé
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Partenaires clés Activités clés Proposition de Relation avec Segment de la

valeur les clients clientèle
Grande distribution Production Grande distribution Marché de masse
Marketing Nescafé : Magasin en ligne (Nescafé)
Café soluble de
qualité
Milieu de gamme
(Dolce Gusto)
Dolce Gusto :
Machine et
Ressources capsules multi- Canaux
clés boissons

Sites de fabrication Grande distribution

Portefeuille de
marques

Structure des coûts Flux de revenus

Marketing et ventes Ventes en grande distribution
Production (Marges plus faibles)

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 21

 La stratégie de Nespresso
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

A l’aide du
Business Model
Canvas, définir la
stratégie de
l’entreprise
Nespresso

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 22

 Business Model Generation : l’exemple de Nespresso
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

n se
R ép o

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 23

 Convertir la vision en action
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Comprendre la stratégie d’affaires d’une organisation :

Vision without action is merely a dream.

Action without vision just passes the time
Vision with action change the world
- Joel Barker, Mr Paradigm.

Une bonne stratégie n’est pas suffisante en soi. Les excellents leaders
doivent convertir la bonne stratégie en résultats opérationnels.

La conversion de la stratégie en action ne peut se faire qu’avec les

notions de portefeuille, programmes et projets.

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 24

 Capabilities
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 25

 Cycle de vie du portefeuille
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Stratégie de
l’organisation

GOUVERNANCE
Bénéfices
Architecture
d’entreprise
Architecture PORTEFEUILLE DE PROJETS
des processus

OPERATIONS
Projet Projet
Programme
Priorisation

Projet Projet
Programme
Projet Projet

Programme
Projet Projet

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 26

 Définition de l’architecture d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

L’architecture d’entreprise est la définition formelle

de la structure et des modes de fonctionnement
d’une organisation. Il s’agit de déterminer comment
l’organisation dans son ensemble peut atteindre
avec efficience ses objectifs actuels et futurs
1987 : IBM Systems Journal « A
framework for Systems Architecture »,
J.A. Zachman

Dans un premier temps, l’architecture d’entreprise adresse une réponse à deux grandes
problématiques :
• La complexité des systèmes informatiques, dont les investissement sont grandissants
• Des systèmes informatiques de moins en moins alignés avec les objectifs d’affaires

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 27

 Pourquoi l’architecture d’entreprise ?
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

https://www.youtube.com/watc
h?v=qDI2oF1bASk
La gestion de programmes et de portefeuille de projets 28
 Modèle de Zachman
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

But

Modèle
métier

Modèle
système

Modèle
technologique

Représentation
détaillée

Fonctionnement
de l’entreprise

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 29

 Modèle TOGAF
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Elaboré au milieu des années 1990, le Togaf (pour The

Open Group Architecture Framework) est reconnu
aujourd’hui comme un standard industriel. Ce cadre
d’architecture porté par le consortium Open Group
n’impose pas de modèle de formalisation
d’architecture, mais en recommande l’utilisation. Sa
mise en œuvre n’est donc pas antinomique avec
l’utilisation de méthodes de conception d’architecture,
comme Zachman ou tout autre infrastructure métier
formalisée.

Le Cycle ADM, pour Architecture Development Method,

permet de délivrer sous la forme d’un processus
cyclique, les bonnes pratiques pour développer
l’Architecture d’Entreprise au sein d'une organisation.
Axé sur les exigences, il est constitué d’une phase
préliminaire et de huit phases (nommées de A à H)
permettant de construire l’architecture des domaines
métiers, applications, données et techniques, de
planifier son déploiement, de la mettre en œuvre et
finalement, de gérer les changements à opérer.

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 30

 Comparaison des modèles d’architecture d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

ZACHMAN TOGAF

++Le but est d’aligner les exigences de la ++La démarche exige de commencer
Stratégie de
stratégie dans l’ensemble des processus de l’analyse par la stratégie de
l’entreprise
l’entreprise l’entreprise.

–il est possible de modéliser l’architecture

cible mais il n’y a pas de guide pour la
Architecture transition ++Guidelines pour la planification de
cible/Change Ainsi, il est possible de modéliser la migration vers la cible et le change
management l’architecture cible chez Zachman, sans management
toutefois avoir de guide pour une transition
du SI.

++Elle prend en compte les 4 niveaux

++Une description très exhaustive de
Périmètre d’abstraction : métier, fonctionnel,
l’entreprise est prise en compte
applicatif et technique

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 31

 Les dimensions de l’architecture d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Stratégie de MODÈLE
l’organisation DYNAMIQUE

Architecture
d’entreprise

Cadre de La Méthodes et
L’organisation Les processus
référence gouvernance ouils

Une modélisation exhaustive, Volet

Volet
cohérente et partagée de l’entreprise systèmes
affaires
info

La référence pour tous les changements et transformations futurs de l’organisation

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 32

 Analogie corps humain et architecture d’entreprise
Introduction du cours Historique Stratégie d’entreprise Architecture d’entreprise

Cerveau - Direction Direction

Système nerveux - Hiérarchie

Département Département

Principaux organes - différents services

Service

Circulation du sang - circulation de

l’information Service

La bonne santé d’une organisation est conditionnéé par la bonne

synergie des différentes “fonctions” (organes).

À chaque opération pour effectuer un changement, les médecins

savent exactement où opérer et quel sera l’impact de l’opération sur
l’ensemble du système. On ne laisserait pas un médecin opérer sans
connaissance anatomique, on ne peut faire un projet sans
comprendre le cadre de référence de l’architecture d’entreprise.

La gestion de programmes et de portefeuille de projets 33