Marketing Strategique Cours Entier

Université Mohammed V – Souissi
Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales

Licence professionnelle Professions Economiques, Financières et de Gestion
Semestre 4
Marketing stratégique
Najat GOUBRAIM
1
Année universitaire 2012/2013
Introduction
2
Introduction
1- Concept marketing : Evolution et définition
2-Marketing stratégique : définition, rôle et place

dans la démarche marketing
3
Introduction
1- Concept marketing : évolution et définitions
Evolution
L’évolution du marketing a suivi celle de l’entreprise
L’optique production : L’optique marketing :

Economie de production Economie de marché
L’optique vente : Economie L’optique marketing

de distribution stratégique
4
Introduction
1- Concept marketing : évolution et définition
Définition
Le marketing est l'ensemble des techniques et études

d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter,
renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter
de manière continue l'appareil productif et commercial aux
besoins ainsi déterminés
Philip KOTLER
5
Introduction
2- Marketing stratégique : Définition et rôle et place
Définition
Le processus adopté par une organisation qui a une orientation marché

et dont l’objectif est de réaliser une performance économique plus
élevée que celle du marché, par une politique continue de création de
produits et de services apportant aux usagers une valeur supérieure à
celles des offres de la concurrence.
Jean-Jacques LAMBIN
C’est une démarche de réflexion sur laquelle repose le marketing
opérationnel. Son domaine d’action est le long terme.
6
Introduction
Rôle
Le rôle du marketing stratégique est de découvrir des opportunités
économiques mesurées par le concept de marché potentiel.
 Il a donc pour mission d’orienter l’entreprise vers les opportunités

attractives, vers des segments stratégiques et des couples produits-
marchés qui correspondent bien à ses savoir-faire, ses capacités et qui
offrent des perspectives de rentabilité conformes aux objectifs généraux
de l’entreprise.
7
Introduction
Place dans la démarche marketing
Le schéma de la diapositive suivante s’efforce de présenter la

complémentarité entre le marketing stratégique et le marketing
opérationnel : le premier aboutit à des choix de produits-marchés dans
lesquels l’entreprise détient des avantages concurrentiels, le second
conduit à des choix de moyens d’action que sont les variables produit,
prix, distribution et communication
8
9
Introduction
Ainsi toute démarche marketing comporte deux dimensions: stratégique

et opérationnelle.
 Le marketing stratégique sert à connaître les besoins du marché, à
définir la mission de l’entreprise, à déterminer un portefeuille
d’activités, à l’orienter vers des opportunités attractives. Cette phase à
des implications à long terme sur la gestion de l’entreprise.
 Par opposition, le marketing opérationnel, se rapporte à tout ce qui
concerne le mix (4P) et relève du court et moyen terme.
10
Introduction
Etapes du processus marketing stratégique
Etape 1 : analyse des besoins par la macro et micro-segmentation

Au cours de cette première étape, l’entreprise s’efforce d’identifier le marché sur
lequel elle va intervenir par le biais de la macro et micro-segmentation.
La macro-segmentation consiste à découper l’ensemble du marché en sous-
ensembles homogènes ( segments stratégiques, domaines d’activité stratégique,
couples produits-marchés) sur lesquels l’entreprise peut intervenir avec de
réelles chances de réussite commerciale.
La micro-segmentation consiste à découper l’ensemble de la clientèle d’un
segment stratégique en groupes homogènes appelés «segments » ou « marchés-
cibles » (sans autre précision ni qualificatif) qui feront l’objet d’analyses et
d’actions commerciales particulières.
11
Introduction
Etape 2 : l’analyse de l’attractivité

Cette deuxième étape consiste en une analyse de la demande, c’est-à-dire de
l’ensemble des clients potentiels
Etape 3 : l’analyse de la compétitivité

Il s’agit d’analyser en deux temps la situation concurrentielle propre à chacun
des produits-marchés.
- Evaluer les avantages concurrentiels des concurrents directs

- Evaluer ses propres avantages à travers un diagnostic interne
12
Introduction
Etape 4 : l’analyse du portefeuille d’activités

Son objectif est de permettre à l’entreprise de répartir ses ressources forcément
limitées dont elle dispose entre les différents segments stratégiques qu’elle a
décidé d’occuper.
Parmi les méthodes d’analyse de portefeuille les plus connues se trouvent celle
du Boston Consulting Group (BCG) dite « matrice croissance-part de marché)
et celle de McKinsey dite (matrice attractivité-compétitivité)
13
Introduction
Etape 5 : Le choix d’une stratégie de développement

M. Porter (1980) qui retient trois stratégies face à la concurrence : la
domination par les coûts, la différenciation et la concentration ou
« focus » ;
P. Drucker (1981) proposant des stratégies de croissance intensive,
intégrative et de diversification,
P. Kotler (1991) qui prend en compte la position concurrentielle de
l’entreprise sur le marché en distinguant les stratégies du leader, du
challenger, du spécialiste et du suiveur.
14
15
Plan
Introduction
Chapitre I: Analyse externe de l’environnement de l’entreprise
Chapitre II: Analyse interne de l’entreprise
Chapitre III: Fixation des objectifs et SCP
Chapitre IV: Choix des décisions stratégiques
Chapitre V: Mise en œuvre et contrôle de la stratégie marketing
Conclusion
16
Chapitre i : analyse de l’environnement de
l’entreprise
L’environnement est l’ensemble des facteurs non

contrôlables par l’entreprise et susceptibles d’avoir
un impact sur sa gestion, que ce soit à court,
moyen ou long terme. (Il existe deux grands types
d’environnement le micro-environnement et le
macro-environnement)
17
l’entreprise
Ce diagnostic permet d’analyser

l’environnement en termes d’opportunités c’est
à dire en portant l’accent sur les éléments
favorables au développement de l’entreprise
comme aux contraintes pouvant freiner ou
entraver son expansion.
18
l’entreprise
1- Macro-environnement
L’environnement peut s’apprécier d’un point de vue
macro-économique (Analyse PESTEL)
o Politique ;
o Economique ;
o Socioculturel ;
o Technologique ;
o Ecologique
o Légal
19
20
l’entreprise
2- Micro-environnement
L’environnement touche aussi les éléments micro-
économiques de l’entreprise que l’on observe sur le
marché, à savoir :
o Les fournisseurs ;
o Les prestataires de services ;
o Les clients actuels et/ou potentiels ;
o Les nouveaux entrants sur le marché ;
o Les concurrents directs ou indirects ;
o Les distributeurs.
21
l’entreprise
On peut avoir recourt aux cinq forces de PORTER pour analyser
l’intensité concurrentielle d’une entreprise touristique, ces éléments
font partie de l’analyse externe:
o La concurrence entre offreurs présents sur le marché : l’intensité
de rivalité entre les concurrents ;
o L’arrivée de nouveaux offreurs sur le marché: Menace de
nouveaux entrants ;
o Le progrès technique et technologique amenant une nouvelle
offre ou un modification importante des modalités de l’offre
existante : Menace des produits de substitution ;
o Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des prestataires ;
o Le pouvoir de négociation des clients ;
On parle même des cinq forces +1 de Michael Porter où la force
supplémentaire est celle du pouvoir de l’Etat (pouvoirs publiques) 22
l’entreprise
L’intensité de rivalité entre les concurrents
La rivalité entre les concurrents existants s'exprime par des

tactiques fondées sur la concurrence par les prix, sur l'introduction
de nouveaux produits, sur l'amélioration des services ou des
garanties consenties à la clientèle, sur des batailles publicitaires.
La rivalité se manifeste lorsqu'une ou plusieurs firmes désirent
accroître leurs part de marché ou en voient la possibilité ou tout
simplement lorsqu’elles désire maintenir leur position.
23
l’entreprise
La menace de nouveaux entrants
Les nouveaux entrants dans un secteur apportent avec eux de
nouvelles capacités et surtout le désir de conquérir une part de
marché. Ils apportent aussi des ressources substantielles. Il peut en
résulter une baisse des prix de l'offre ou une hausse des coûts des
entreprises en place qui sont obligées de consentir des dépenses
pour maintenir leur part du marché. Ce qui réduit la rentabilité.
La menace de nouveaux entrants dépend des barrières à l'entrée

des firmes en place.
NB: les barrières à l'entrée sont les obstacles que doit surmonter une entreprise désirant se lancer
sur un nouveau marché. Les barrières à l'entrée sont établies par les acteurs déjà en place sur le
secteur en question.
24
l’entreprise
La menace des produits de substitution
Les produits de substitution ne font pas partie du marché, mais
représentent une alternative à l'offre. Il peut s'agir de produits
différents répondant à un même besoin (ex : téléchargement MP3
par opposition aux Disques compacts), soit de produits influant sur
la demande (véhicules électriques par opposition aux carburants
fossiles).
Les produits de substitution sont caractérisés par une élasticité

croisée qui est positive. Dans les faits, l'augmentation du prix d'un
bien provoque en conséquence l'augmentation de la quantité
vendue de l'autre.
25
l’entreprise
Le pouvoir de négociation des fournisseurs

Les fournisseurs peuvent disposer d'un pouvoir de négociation à
l'égard des firmes d'un secteur, par exemple en menaçant
d'augmenter leurs prix. Ils ont de ce fait la possibilité de comprimer
la rentabilité d'un secteur, si ce dernier est incapable de répercuter
dans ses prix les hausses de coût.
Les conditions qui assurent le pouvoir des fournisseurs reflètent

celles qui garantissent celui des clients.
26
l’entreprise
Le pouvoir de négociation des clients
Les clients luttent dans le secteur en essayant d'imposer des baisses

de prix, en négociant de meilleurs conditions, et en faisant jouer la
concurrence. Ces actions s'exercent aux dépens de la rentabilité de
l’entreprise.
Le pouvoir que peuvent exercer les clients dépend de leur situation

sur le marché et de l'importance relative des achats qu'ils
effectuent.
27
l’entreprise
Le rôle de l’Etat : pouvoirs publics
Bien que les pouvoirs publics (Etat, collectivités locales, etc.) ne

figure pas explicitement dans le modèle proposé par M. Porter, son
influence est prise en compte et peut affecter chacune des cinq
forces.
La politique et la législation mises en ouvre conditionnent en effet
la manière dont chacune des forces s'exerce sur le marché. Par
exemple, l'entrée sur le marché peut être soumise à un agrément ou
à l'inverse être l'objet de subventions. Cet outil d'analyse est tout de
même critiquable.
NB: On peut se passer de prendre en compte cette sixième force dans l’analyse de Michael
Porter puisqu’elle est en grande partie prise en compte dans le cas de l’analyse PESTEL.
28
Chapitre ii: analyse interne de l’entreprise
L’analyse interne permet :
o De Diagnostiquer les capacités et ressources de l’entreprise tant

fonction par fonction que globalement;
o D’évaluer le degré de maîtrise qu’a l’entreprise des facteurs clés de
succès actuels et prévisibles associés à chaque segment d’activité,
o D’apprécier la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque
segment c’est-à-dire le degré de maîtrise qu’elle a des facteurs clés de
succès, associés à chaque segment, comparativement à celui des
concurrents dans le segment.
o Elle débouche sur un diagnostic global de position stratégique de
l’entreprise, activité par activité et sur des stratégies souhaitables activité
par activité.
29
Elle permet de d’évaluer les forces et les faiblesses de

l’entreprise en s’appuyant sur l’analyse de cinq de ses
composantes (les cinq M )
30
• Personnel, motivation, esprit
Men
d’équipe…
• Finance, endettement, capacité de

Money gestion…
• Outils de production, capacité à
Machine innover…
• Maîtrise commerciale, savoir-

Market faire…
• contrôle de l’approvisionnement ,
Materials • maîtrise des prestataires et de
l’organisation 31
Pour chacun de ces items, l’entreprise recense et

évalue sa position en indices de satisfaction :
faible, moyen, fort.
D’autres éléments sont également pris en

compte tel que : l’expérience de l’entreprise, son
image de marque, tradition, dynamisme, …
32
1- Evaluer les différentes fonctions
L’analyse interne porte sur les différentes ressources (moyens) de
l’entreprise :
o Commerciale : chiffre d’affaires, part de marché, coûts e la fonction
commerciale;
o Production : niveau de productivité des investissements, capacité de
production
o Approvisionnement: qualité des composants, niveau de rotation des
stocks;
o Ressources humaines : productivité, formation;
o Financière : endettement, capacité d’autofinancement;
o Logistique : délai de livraison, coût de la fonction
o Recherche et développement : capacité d’innovation, part de la recherche
dans le CA
33
o La chaîne de valeur permet de déterminer les activités d'une organisation qui dégagent le plus de
valeur et déterminant la capacité d'une organisation à obtenir un avantage concurrentiel.
oIl s'agit de distinguer les activités que l'entreprise doit assumer et celles qu'elle peut externaliser.
oM. Porter est l'auteur de référence sur cette notion. Il a mis en évidence cinq activités majeures
qu'il appelle activités principales (en opposition aux activités de soutien) : la production, la logistique
interne et externe, la commercialisation et le services après vente. Ces activités reposent sur 34 quatre
2- Mesurer l’efficacité globale de l’organisation
L’analyse porte sur :
o le choix de la structure organisationnelle ;

o la qualité de fonctionnement du système de pilotage;
o le réseau de relations et la gestion des flux;
o la culture l’identité et le métier de l’entreprise
35
L’analyse interne donc à la fois de dégager les forces et les faiblesses
ainsi dégager les compétences distinctives de l’entreprise
l’analyse externe quand à elle, permet de dégager les facteurs clés de

succès et les opportunités et menaces de l’environnement
o La compétence distinctive ou cœur de compétence d’une entreprise est ce qu’elle fait mieux que
ses concurrents. Cela peut être toute compétence depuis le développement de nouveaux produits
jusqu'à l’implication des salariés. Si cette compétence distinctive conduit à un avantage durable pour
l’entreprise, il s’agit d'un avantage concurrentiel = Tout ce qui permet à une entreprise de surpasser
ses concurrents.
Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur
le marché.
o Un facteur clé de succès (ou FCS) est un élément essentiel à prendre en compte pour s'attaquer à un
marché. Chaque entreprise fait face à plusieurs FCS qu'il est nécessaire de maîtriser au risque de ne
pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l'acquisition
d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.
36
FORCES FAIBLESSES
Que faisons –nous bien? Que pouvons- nous améliorer?
Quels sont nos atouts? Que devrions nous éviter?
Que savons nous faire mieux que la
concurrence?
OPPORTUNITES MENACES
Quels sont les éléments du marché Quels sont ceux défavorables?
qui nous sont favorables?
37
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
1- Fixation des objectifs
Les conclusions du diagnostic stratégique (interne et externe) sont la

base indispensable du processus de décision qui comprend les étapes
essentielles suivantes : le choix des objectifs stratégiques et la
formulation des stratégies qui permettent de les atteindre.
38

a- La hiérarchie des objectifs
Il est important de restituer les objectifs stratégiques dans la

hiérarchie d'ensemble des buts et d'objectifs d'une entreprise en les
représentant sous la forme d'une pyramide.
39
Choix socio économiques de base
Systèmes de valeurs des dirigeants

Culture
Mission de l’entreprise
Objectifs stratégiques
Objectifs opérationnels
Système de contrôle stratégique et budgétaire
40
a-La hiérarchie des objectifs
o Choix socio-économiques de base : définissent en effet les valeurs
essentielles qui servent de base à l'édifice qui est l'entreprise, le cadre de
référence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le
rôle qu'elle souhaite
o Système de valeur des dirigeants : joue aussi un rôle déterminant dans

cette hiérarchie des objectifs. Il reflète les valeurs qui définissent le dirigeant :
objectifs personnels, croyances, ambitions, éthique, expérience…
Le système de valeurs des dirigeants a un impact considérable sur le choix des
objectifs de l'entreprise et des stratégies qui s'en suivent: Un dirigeant avide de
pouvoir a tendance à privilégier des stratégies de croissance rapide; un autre
plus intéressé par l'argent, cherche au contraire à maximiser le profit dégagé
par son affaire.
41

o Mission de l’entreprise: consiste pour l'entreprise à définir un champ

d'activité correspondant à un ou plusieurs secteurs industriels ainsi que le rôle
qu'elle veut y jouer. La mission de Google: organiser les informations à
l'échelle mondiale dans le but de les rendre accessibles et utiles à tous.
o Objectifs stratégiques: Objectifs à long terme, clairement identifiés,
quantifiés et limités dans le temps, ils permettent la réalisation de la mission de
l’entreprise;
o Objectifs opérationnels: Objectifs à court terme découlant des objectifs
stratégiques, ils sont très nombreux.
o Contrôle stratégique et budgétaire: permet de contrôler les objectifs
stratégiques et opérationnels en vue d’une réadaptation.
42

b. Critères d’un objectif
Un objectif soit être SMART
oSpécifique: défini de manière rigoureuse et précise.
o Mesurable: afin de pouvoir examiner si les objectifs sont atteints.
o Acceptable: d’un point de vue légal, moral, sécuritaire…
o Réaliste: faisabilité et du réalisme des objectifs. Si les objectifs sont
trop ambitieux, il est impossible de les atteindre.
o Temporel: Déterminé dans le temps. Il est convenu d'une échéance à
laquelle l'objectif doit être atteint.
43
2- Segmentation, ciblage et positionnement

a. Segmentation
Etape importante de toute démarche marketing,

on distingue
Segmentation stratégique : Segmentation marketing : micro-

macro-segmentation segmentation
44

a. Segmentation
Segmentation stratégique (macro-
segmentation)
Découpage qui consiste à diviser les activités de l’entreprise en

segments homogènes appelés Domaines d’Activités Stratégiques
(DAS) (segments stratégiques ou couples produits/marchés),
45

a. Segmentation
Segmentation stratégique
Découpage qui consiste à diviser les activités de l’entreprise en

segments homogènes appelés Domaines d’Activités Stratégiques
(DAS) (segments stratégiques ou couples produits/marchés),
46

a. Segmentation
Segmentation stratégique
Critères de la segmentation stratégique:

o la technologie;
o les besoins à satisfaire chez les consommateurs;
o les catégories de clientèle visées.
47
Critères de segmentation Mêmes DAS DAS différents
Facteurs clés de succès Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes
• Clientèle Mêmes clients Clients différents
• Marché pertinent Même marché Marchés différents
• Distribution Même réseau Réseaux différents
• Concurrence Mêmes concurrents Concurrents différents
Critères internes
• Technologies Identiques Différentes
• Compétences Identiques Différentes
• Synergies Fortes Faibles
• Structure de coûts Coûts partagés Coûts spécifiques
prépondérants prépondérants
Chaîne de valeur Une seule chaîne de valeur Plusieurs chaînes de
valeur
48

a. Segmentation
Segmentation marketing (micro-
segmentation)
Découper l’ensemble de la clientèle d’un segment stratégique en

groupes homogènes appelés « segments ».
Les segments issus de la micro-segmentation apparaissent comme des
autant de « marchés-cibles » pour l’entreprise
49

a. Segmentation
Segmentation marketing
Critères de la micro-segmentation :
o Critères sociodémographiques : sexe, âge, revenu, catégorie socioprofessionnelle…
o Critères comportementaux : fidélité à la marque, rythme et fréquence d’achat, lieux
d’achat, image perçue des produits…
o Critères psycho-graphiques:, croyances, valeurs, personnalités des consommateurs,
styles de vie…
50

b. Ciblage
Le ciblage est une politique consistant à choisir des populations et

produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise parmi les
segments identifiés par la démarche de segmentation.
Le ciblage se fait selon l’attrait du segment.
51

b. Ciblage
Le ciblage est une politique consistant à choisir des populations et

produits sur lesquels concentrer l'effort de l'entreprise parmi les
segments identifiés par la démarche de segmentation.
Le ciblage se fait selon l’attrait du segment.
52

b. Ciblage
A l’issue du processus de segmentation, l’entreprise doit identifier
divers segments. Ensuite, elle doit établir un classement des
segments et les disposer par ordre de priorité.
Certains utilisent pour ce faire un critère d’évaluation par
pondération en octroyant un score à chaque segment. L’analyse
discriminante peut être utile à cet effet. Les scores déterminent les
segments qui doivent être priorisés.
53

b. Ciblage
54

b. Ciblage
Dans l’exemple précédent , c’est le segment B qui affiche le meilleur score.
Sur la base d’un tel classement l’entreprise choisit le ou les segments à
considérer ainsi que la stratégie qui doit être adapté.
Elle peut donc opter pour l’une des trois stratégies de ciblage suivantes:
o Marketing concentré :choisir le segment le plus attractif et concentrer
l’effort marketing sur ce dernier.
o Marketing indifférencié :couvrir tous les segments du marché avec la
même stratégie. Cette approche de marketing de masse ignore les
différences entre les segments
o Marketing différencié: On cible plusieurs segments mais à chacun on
adopte une stratégie particulière.
55

c. Positionnement
Le positionnement correspond à la position qu’occupe un produit

dans l’esprit des consommateurs face à ses concurrents sur
différents critères (prix, image, caractéristiques…).
Le positionnement est l’acte de conception d’un produit et de
son image dans le but de lui donner dans l’esprit de l’acheteur une
place appréciée et différente de celle occupée par la concurrence
56
c. Positionnement
Triangle d’or du positionnement
Le triangle d’or du positionnement permet de synthétiser et de valider

un positionnement en s’assurant que le positionnement choisi :
o répond aux attentes du public cible: attractivité;
o correspond aux atouts potentiels du produit: crédibilité;
o se distingue du positionnement des produits concurrents:
originalité.
57
c. Positionnement
Triangle d’or du positionnement
Attentes du public (attractivité et pertinence)
Positionnement des Atouts potentiels du produit

produits concurrents (crédibilité)
(originalité)
58
c. Positionnement
La mesure du positionnement : la cartographie
perceptuelle
Une carte perceptuelle est une représentation graphique en deux

dimensions qui permet de visualiser le positionnement de
différentes marques, produits ou sociétés en fonction de 2 critères
(Exemple de critères : prix, qualité perçue, modernité, etc.)
La cartographie perceptuelle est l’outil de recherche utilisé quelques
fois pour mesurer la position d’une marque .
59
60
c. Positionnement
La mesure du positionnement : la cartographie
perceptuelle
La figure de la diapositive précédente présente un exemple portant sur les
attributs de prix d’un certain nombre d’hôtels ainsi que la perception de leur
service.
Sur cette figure, on observe qu’il existe une corrélation entre service et prix, les
deux évoluant dans le même sens (plus le prix augmente plus le service
s’améliore). Cependant certains hôtels semblent présenter une plus grande
valeur que d’autres. Par exemple, Italia offre un niveau de service un peu plus
élevé que le Palace, mais est tout de même moins cher.
On doit souvent étudier plusieurs cartes comportant différents attributs afin
d’avoir une bonne compréhension du marché .
61
c. Positionnement
Critères d’un bon positionnement
o Unique;
o Important pour le consommateur;
o Défendable;
o Communicable;
o Financièrement abordable;
o Durable.
62
Chapitre IV : Choix des décisions
stratégiques
1- Outils d’aide à la décision stratégique
a. Matrice BCG (premier modèle)
Objectif du modèle
Proposé par le Boston Consulting Group (BCG), à la fin

des années 1960, il a pour objectif :
o Aide à la prise de décision ;
o Analyse le portefeuille d’activités d’une entreprise.
63
stratégiques
Elément analysé
o La position concurrentielle de l’entreprise sur le

marché analysé.
64
stratégiques
Variables prises en compte
 Taux de croissance du marché [ventes de l’année (n) –

ventes de l’année (n-1) / ventes de l’année (n-1)]
 Part de marché relative (PDMR) [part de marché de
l’entreprise / part de marché de son principal concurrent]
65
stratégiques
Positionnement de l’entreprise
 par rapport aux deux critères retenus: position de

l’entreprise est soit faible ou forte.
66
stratégiques
Interprétation du modèle
 Il ressort de cette double approche une présentation des choix de

l’entreprise qui se présente sous un arbre de choix limité à quatre
possibilités qui vont orienter l’allocation des ressources de l’entreprise
sur son portefeuille d’activité le plus porteur en recommandant
éventuellement l’abandon de certaines productions ( services).
67
stratégiques
68
Fort
Vedettes dilemmes
Taux de croissance du
Développer Céder
marché
Vaches à lait Poids morts Céder ou

Liquider ou
Moissonner maintenir sans
investissement
Faible
Forte PDMR Faible

Pour l'échelle linéaire, deux graduations dont la différence vaut 1 sont à distance
constante.
Pour l'échelle logarithmique, deux graduations dont le rapport vaut 1 sont à distance
constante.
Lorsque la grandeur à représenter varie fortement (p.ex., plus d'un facteur 100),
l'échelle habituelle (linéaire) n'est pas bien adaptée à la représentation des petites
quantités Dans la représentation logarithmique, une longueur fixe (entre deux
graduations successives) correspond à la multiplication par un nombre donné.
71
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Objectif du modèle
Née de la collaboration entre la société McKinsey et la firme
General Electric dans les années soixante-dix
Elle aide à la prise de décision proposant une palette plus
large de situations que celles de la BCG, ce qui permet un
positionnement plus nuancé de l’entreprise par rapport au
marché analysé.
72
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Dimensions d’analyse
C’est un outil d’analyse multicritères qui repose sur la

représentation des DAS par rapport à deux dimensions:
o Attrait du marché
o Position concurrentielle de l’entreprise (atouts de
l’entreprise, sa force compétitive)
73
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Position concurrentielle
o Mesure la force relative (par rapport à ces concurrents) de l’entreprise sur

les principaux FCS de l’activité analysée;
o Appréciée qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et non
de la seule part de marché);
o Analyse plus complète que celle du BCG.
74
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Pour évaluer la position concurrentielle d’une entreprise, il faut :
o Identifier les FCS de l’activité;
o Déterminer le poids de chaque facteur
o Évaluer le degré de maîtrise et de la performance de l’entreprise et de
chacun de ses principaux concurrents sur chaque FCS
o Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour
chaque FCS par leur poids respectif
o Additionner toutes ces notes.
75
Tableau1 : Évaluation de la force compétitive d’une activité ou d’un DAS
Variables mesurant la Poids Évaluation Note pondérée
force compétitive
Part de marché 0,05 3 0,15
Taux de croissance 0,10 3 0,30
Efficacité de la force de 0,05 4 0,20
vente
Prix compétitif 0,10 4 0,40
Efficacité de la 0,15 5 0,75
publicité et de la
promotion
Productivité 0,05 3 0,15
Effet d’expérience 0,10 2 0,20
Coût de matière 0,10 4 0,40
première
Qualité relative des 0,15 5 0,75
produits
Qualité du personnel 0,05 4 0,20
Image 0,10 5 0,50
Total 1 4 76
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Trois positions concurrentielles de l’entreprise sont à distinguer :
o Position concurrentielle faible

o Position concurrentielle moyenne
o Position concurrentielle forte
77
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Attrait du secteur
o Elle permet de se rendre compte de l’attrait d’une activité pour l’entreprise
o Pour analyser l’attractivité d’un domaine d’activité on doit se focaliser sur:
 Des critères objectifs permettant de définir son attractivité intrinsèque.

 Des critères propres à l’entreprise pour mesurer l’attractivité relative qu’a
ce domaine d’activité.
78
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Attrait du secteur
o Attractivité intrinsèque: Elle permet d’évaluer les caractéristiques qui
influencent la valeur d’un domaine d’activité stratégique, comme: La
croissance, la structure concurrentielle, la rentabilité potentielle, les
barrières à l’entrée.
o Attractivité relative: Elle mesure la valeur d’un domaine pour une
entreprise déterminée. Tout domaine d’activité requit des compétences
particulières, la capacité de les maîtriser détermine pour l’entreprise
l’attractivité de ce domaine. Un domaine dont l’entreprise n’a aucune chance
de réussir aura une valeur relative nulle, même si sa valeur intrinsèque est
forte.
79
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Attrait du secteur
Pour évaluer le degré d’attrait d’un secteur:
o Identifier les critères d’attrait du secteur
o Déterminer le poids de chaque critère pour l’entreprise.
o Évaluer le degré de maîtrise de l’entreprise et de chacun de ces
concurrents sur chaque critère.
o Évaluer de manière globale en multipliant les notes obtenues pour
chaque critère par leur poids respectif.
o Additionner toutes ces notes.
80
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
Présentation de la matrice
Pour chaque DAS on calcule les coordonnées grâce aux notes
pondérées puis on le positionne au moyen d’un cercle dont la
surface représente le pourcentage du chiffre d’affaire et la part de
marché relative.
Exemple:
La figure présente à titre d’exemple le calcul des scores pour trois
domaines d’activité stratégique avec des critères d’attrait du secteur
et de force compétitive.
81
82
83
stratégiques
b. Matrice Mckinsey
o La matrice attraits/atouts permet de déterminer quelles

stratégies doivent être déployées en fonction du
positionnement des DAS.
o Les stratégies correspondant à chacune des neuf
situations de la matrice McKinsey sont représentées sur
la figure de la diapositive suivante :
84
85
o Bien que préconisant une stratégie pour chacun des neufs couples valeur
du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait trois
attitudes stratégiques.
o Ces stratégies issues de l’analyse de McKinsey peuvent être résumées sous
la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par
le modèle.
86
stratégiques
c. Matrice ADL
Objectif de la matrice
o Arthur Doo Little est un grand cabinet international de
consulting ayant connu un succès énorme. Ce cabinet,
fondé en 1886, occupe une place de premier rang parmi
les cabinets internationaux de conseil en management.
o Le modèle ADL occupe une place importante parmi les
modèles de portefeuille multicritères d’aide à la
décision stratégique.
87
stratégiques
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
La logique matricielle s’appuie sur deux axes,
o illustrant d’une part la maturité du secteur (ou bien

l’intérêt stratégique du secteur)
o et d’autre part la position concurrentielle de l’entreprise.
88
stratégiques
c. Matrice ADL
Maturité du secteur
oLa maturité du métier est l’indicateur qui permet d’apprécier l’attrait
d’un secteur et son potentiel.
oDans l’analyse stratégique, on prend en considération le cycle de vie de
l’activité.
La maturité du secteur
I II III IV
Lancement Croissance Maturité Déclin

89
stratégiques
c. Matrice ADL
o La position concurrentielle mesure la force relative (par rapport aux

concurrents) de l’entreprise sur les principaux facteurs clés de succès de
l’activité analysée.
o Elle est appréciée qualitativement en fonction des atouts de l’entreprise (et
non de la seule part de marché).
o La position dans laquelle se trouve une entreprise reflète son état à savoir si
elle est compétitive ou pas.
90
stratégiques
c. Matrice ADL
Pour un segment stratégique, l’entreprise se situe à l’un des cinq niveaux
suivants de la position concurrentielle :
Les niveaux de la position concurrentielle
I II III IV V
Marginale Défendable Favorable Forte Dominante

91
Représentation graphique et recommandations
Représentation stratégiques
graphique
92
93
stratégiques
2-Typologie des stratégie
On va essayer dans cette section de proposer certains

types de stratégies sans pour autant faire preuve
d’exhaustivité.
94
stratégiques
a. Stratégies génériques (ou concurrentielles) de Michael Porter
Avantage concurrentiel
Large Par coût Par différenciation
Cible
Etroite focalisation (concentration)
95
stratégiques
a. Stratégies génériques (ou concurrentielles) de Michael Porter
o La stratégie de domination par les coûts
Elle consiste à proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix
inférieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie également de stratégie de prix)
o La stratégie de différenciation
Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractéristiques différentes de celle de la
concurrence.
o La stratégie de concentration (focalisation)

Cette stratégie consiste à centrer l'essentiel de ses efforts sur un segment de marché. On parle
alors également de "stratégie de niche". Cela conduit à choisir également dans ce créneau une
stratégie de domination par les coûts ou de différenciation pour s'assurer un leadership de
prix et/ou de quantités sur ce segment.
96
stratégiques
b. Stratégies de croissance D’ Igor Ansoff
Produit
Existants Nouveaux
Existants Pénétration du Développement
Marché marché par les produits
Développement Diversification
Nouveaux par les marchés
97
stratégiques
Pénétration de marché (spécialisation)
L’entreprise essaie de développer ses ventes sur son marché. Les produits existants sont
donc vendus aux clients existants. Le produit ne subit aucune modification mais
l’entreprise cherche à augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de
repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les
détourner de produits concurrents.
Développement par les marchés (Extension du marché)

L’entreprise essaie d’augmenter ses ventes par l’introduction de ses produits sur de
nouveaux marchés.
On a donc une gamme de produits existante sur de nouveaux marchés. De nouveau le
produit ne subit aucune modification il sera juste vendu à une nouvelle cible (p.ex. par le
biais de l’exportation). En fonction des différences culturelles, les produits peuvent subir
de légères modifications.
98
stratégiques
Développement par les produits (nouveaux produits)
L’entreprise augmente ses ventes en lançant de nouveaux produits (ou des

produits modifiés) sur le marché existant. Il y aura plusieurs versions des
produits (différents modèles, tailles,…). Les nouveaux produits sont alors
vendus à la clientèle existante par le moyen des canaux de distribution
existants.
99
Diversification
Dans ce cas l’entreprise lancera de nouveaux produits et les vendra à une nouvelle
clientèle. Il existe plusieurs stratégies de diversification :
o Diversification horizontale: L’entreprise développe un nouveau produit ou

une nouvelle activité susceptible de satisfaire la même clientèle, même si les
nouveaux produits sont technologiquement indépendants des produits existants.
o Diversification verticale (intégration amont ou aval): L’entreprise
commence à faire l’activité de ses fournisseurs ou de ses clients.
un autre sens : proposer les produits actuels à de nouveaux clients
o Diversification concentrique: L’entreprise développe de nouveaux produits
ou de nouvelles activités ayant une technologie complémentaire aux
produits/activités existants. Ces produits peuvent attirer un nouveau groupe de
clients et il y aura un transfert de compétences clés.
o Diversification conglomérale (pure): l’entreprise aura des produits/activités
différents pour des marchés différents. Elle s’installe sur un marché sur lequel elle
n’a ni expérience ni industrie, pour attirer de nouveaux groupes de clients.
100
stratégiques
c. Stratégies liées à la position concurrentielle
o Stratégie de leader;
o Stratégie de challenger
o Stratégie de suiveur;
o Stratégie du spécialiste (de niche)
101
Chapitre v : mise en œuvre et Contrôle de la
stratégie Marketing
1-Mise en œuvre de la stratégie marketing
a. Composantes de la mise en ouvre
Alors que la stratégie s'intéresse au contenu et au pourquoi des activités
marketing, la mise en œuvre concerne les actions relatives aux 4 composantes
du mix qui traduisent la stratégie à savoir :
oProduit
oPrix
oDistribution
oCommunication
La mise en œuvre concerne aussi :
ole quoi,
ol e quand
o le qui
o le comment
o le où
102
a. Facteurs de réussite de la mise en oeuvre
Quatre facteurs conditionnent le bon déroulement de la mise en oeuvre :
oLa capacité d'anticipation et de diagnostic : Doit-on remettre en cause la
stratégie ou bien son exécution ?
oL'aptitude à bien localiser le problème dans l'entreprise : Un problème de
mise en œuvre peut apparaître au niveau des programmes d'actions
marketing, de la tactique adoptée ou encore des moyens.
oLe talent de mise en application : maître de la répartition des ressources, de
l'organisation ou de l'interaction.
oLa capacité d'évolution : De bons résultats ne prouvent pas nécessairement
que la mise en ouvre a été efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratégie
était bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.
103
c. les budgets
Le plan d'action permet au responsable marketing de préparer un budget
présenté, le plus souvent, sous la forme d'un compte de résultat prévisionnel .
oDu côté des produits, y figure le nombre d'unités que l'on espère vendre et le
prix de vente nets .
oDu côté des charges, on reporte les coûts de production, de distribution
physique et de communication, eux mêmes subdivisés en plusieurs rubriques,
la différence apparaît sous forme de profit ou de perte prévisionnelle.
oParfois, on prépare plusieurs budgets correspondant à des hypothèses
optimistes ou pessimistes.
oUne fois approuvé, avec ou sans les modifications, le budget devient le
document de référence pour l'achat de matière premières et la
programmation de la production ,des besoins en main d'oeuvre et des actions
commerciales.
104
2- Le contrôle
Le rôle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activité d'échange
avec le marché. Étant donné que tout plan peut se heurter à des difficultés de
mise en œuvre, il est nécessaire de prévoir un suivi et une évaluation
permanente des opérations engagées. C'est à cette condition que l'entreprise
sera en mesure de juger de sa productivité et de son efficacité marketing.
105
2- Le contrôle
Le processus de contrôle implique un ou plusieurs objectifs, un système

de retour de l'information qui compare les réalisations aux objectifs, et un
système qui permet de réajuster les activités pour les rendre compatibles
avec les objectifs.
106
2- Le contrôle
a. Objectifs du contrôle
La nécessité d'un système de contrôle est destiné à :
o s'assurer que les objectifs de l'entreprise et du service marketing seront

atteints et que l'entreprise est engagée dans la bonne direction ;
o garantir l'efficacité de l'emploi des ressources de marketing ;
o équilibrer les forces du marketing parmi les différents services ;
o réévaluer les buts et les normes de performance du marketing.
107
2- Le contrôle
b. Types de contrôle
On distingue quatre différents types de contrôles en marketing :

oLe contrôle du plan annuel ;
oLe contrôle de rentabilité ;
oLe contrôle de productivité ;
oLe contrôle stratégique.
108
109
Etapes du contrôle marketing
110
2- Le contrôle
c. Outils du contrôle
Il existe plusieurs outils de contrôle marketing:

oAnalyse des ventes;
oAnalyse des parts de marché;
oAnalyse des coûts par rapport aux ventes réalisées
oLes baromètres clientèle
oLe tableaux de bord;
111

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 Il a donc pour mission d’orienter l’entreprise vers les opportunités

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Ainsi toute démarche marketing comporte deux dimensions: stratégique

Etape 1 : analyse des besoins par la macro et micro-segmentation

Etape 2 : l’analyse de l’attractivité

Etape 3 : l’analyse de la compétitivité

- Evaluer les avantages concurrentiels des concurrents directs

Etape 4 : l’analyse du portefeuille d’activités

Etape 5 : Le choix d’une stratégie de développement

Chapitre I: Analyse externe de l’environnement de l’entreprise

Chapitre II: Analyse interne de l’entreprise

Chapitre III: Fixation des objectifs et SCP

Chapitre IV: Choix des décisions stratégiques

Chapitre V: Mise en œuvre et contrôle de la stratégie marketing

L’environnement est l’ensemble des facteurs non

Ce diagnostic permet d’analyser

L’intensité de rivalité entre les concurrents

La rivalité entre les concurrents existants s'exprime par des

La menace de nouveaux entrants dépend des barrières à l'entrée

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Le pouvoir de négociation des fournisseurs

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Le rôle de l’Etat : pouvoirs publics

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Pour chacun de ces items, l’entreprise recense et

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o le choix de la structure organisationnelle ;

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