06 - MVT (Noisette) - 0 - Compétitivité Et Intelligence (PN 2010)

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Séminaire compétitivité et intelligence

territoriale
MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

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Plan du séminaire
• Economie urbaine
– Fondements et objets de l’économie urbaine
– Organisation spatiale des villes et des activités, dynamique des villes
– Localisation des firmes et des ménages, organisation urbaine
– Les nouveaux enjeux du développement urbain
• Compétitivité et intelligence territoriale

– Compétitivité et attractivité des territoires. Compétitivité
et solidarités
– De l’intelligence économique à l’intelligence territoriale
– Le développement stratégique des villes
– Les enjeux territoriaux de la société de la connaissance
• Marketing urbain
– Origines et essor du marketing urbain : des pionniers aux nouveaux enjeux
– Les clefs d’une stratégie : positionnement et image
– Les composantes du marketing urbain et leur déploiement
– La communication et la promotion des territoires

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De la compétitivité à l’intelligence
• Parce que dans une économie de marché mondialisée, les territoires
peuvent apporter des avantages concurrentiels aux entreprises (et aux
personnes), ils se trouvent eux-mêmes en concurrence les uns vis-à-vis
des autres. Il leur faut être à la fois attractifs et compétitifs pour capter
et conserver activités et personnes et pour leur permettre de se
développer elles-mêmes.
• Mais un territoire, et des territoires liés au sein d’un même cadre

institutionnel ou système spatial, doit satisfaire les besoins et attentes
de l’ensemble de ses habitants et pour cela les solidariser. L’équilibre
socio-économique, et plus largement le développement durable d’un
territoire, constituent d’ailleurs de plus en plus, dans une société de la
connaissance, un avantage concurrentiel pour les entreprises, en termes
de milieux productifs aussi bien que de marchés de consommation.

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• Pour une entreprise, « l’intelligence économique » recouvre la

production, la gestion et la diffusion de l’information stratégique. Elle
lui permet de mieux se situer dans son environnement et de s’adapter à
ses changements en les anticipant autant que possible. L’IE relève donc
avant tout des acteurs économiques, mais les autorités locales peuvent
jouer un rôle auprès des entreprises, petites et moyennes surtout, pour
les aider à répondre à ce défi et favoriser leurs relations avec les acteurs
locaux du « savoir ».
• Pour un territoire, la question de « l’intelligence » renvoie d’abord à

celles de sa compétitivité et de son attractivité, aux enjeux de son
positionnement. Le territoire doit se situer dans son propre
environnement géographique, connaître ses « concurrents » et suivre
leurs évolutions, travailler en réseau avec d’autres territoires, repérer
les bonnes pratiques dont il pourra s’inspirer, communiquer vers des
cibles pertinentes…

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• Le territoire doit également être « intelligent » pour lui-même, pour son

aménagement et sa gestion. Il doit disposer en permanence de
l’information utile sur ses propres caractéristiques et évolutions, que ce
soit par exemple en termes d’indicateurs, pour suivre la mise en œuvre
de ses politiques et projets, ou de cartographie numérique, pour
identifier les évolutions de l’espace et définir les stratégies et les
projets opérationnels.
• D’une manière plus large encore, le territoire doit développer et

mobiliser toutes les « intelligences » qui font sa richesse et son potentiel
: formation initiale et continue, recherche et transferts, échanges
culturels et sociaux... Pour revenir au langage de l’entreprise on peut
cette fois parler de « knowledge management » et de « territoire
apprenant ».

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• Les enjeux dépassent largement ceux de la compétitivité

économique : l’objectif premier est, pour une ville ou un
territoire, de s’inscrire dans le développement de la
« société de la connaissance » qui émerge à l’échelle
planétaire et de permettre à chacun de ses habitants d’y
avoir pleinement accès.

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WebSources utiles (articles, expériences…)
Maroc :
• http://www.veille.ma
• http://www.abhatoo.net.ma
• http://www.imist.ma
Europe :
• http://territories-of-tomorrow.org
• http://www.openlivinglabs.eu
• http://www.villesnumeriques.org
• Portail régional de veille stratégique : http://veillestrategique.champagne-ardenne.cci.fr

• Source payante (IE) : http://r2ie.revuesonline.com

8
Autres références
• www.maroc.ma (portail national du Maroc) et www.casainvest.ma (CRI du Grand Casablanca)
• www.entreprendre.ma (pour les PME-PMI)
• http://web.worldbank.org/WBSITE/EXTERNAL/ACCUEILEXTN/PAYSEXTN/MENAINFRENCHEXT/MOROCCOINFRENCHEXTN/0,,co
ntentMDK:20309898~menuPK:1670103~pagePK:1497618~piPK:217854~theSitePK:468145,00.html (Maroc : données et
statistiques, Banque Mondiale)
• www.finances.gov.ma (Ministère de l’Economie et des Finances)
• www.recensement-eco.hcp.ma (recensement économique 2001-2002)
• www.hcp.ma (Haut Commissariat au Plan – enquêtes et recensements)
• www.rdmaroc.com (association pour le développement de la R&D au Maroc)
• FORAY Dominique, L’Economie de la connaissance, La Découverte, Repères, 2000

• Caisse des Dépôts et Association des Régions de France : Compétitivité numérique des territoires, La Documentation
Française, 2007
• Pour une Europe innovante, tome 4, France Télécom Orange avec le soutien de l’UE, 2008
• ALEXANDRE, Jacques (et al), Le Guide du Benchmarking, Paris, Editions d’Organisation, 2003
• BLOCH Alain, L’intelligence économique, Paris, Economica, 1996
• COHEN Coren, Veille et Intelligence Stratégiques, Paris, Hermès sciences, 2004
• PRAX Jean-Yves, Le manuel du Knowledge Management, Paris, Dunod, 2007
• STEINBERG Jean, Cartographie, Paris, Armand Colin, 2003
Et les documents mis en ligne sur le Tipi (notamment sur la compétitivité)

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Compétitivité, attractivité, solidarités
Séminaire Compétitivité et intelligence territoriale

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Compétitivité, attractivité, solidarité
• Compétitivité
– Les territoires sources d’avantages compétitifs
– Métropolisation et compétitivité
– Un territoire connecté à l’économie-monde
– Si nous montions d’un degré
• Exercice : Casablanca, ville internationale ?
• La dynamique de l’attractivité
• Compétitivité et solidarité

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Les territoires, sources d’avantages compétitifs

• La théorie fondatrice*
– Le succès des firmes est influencé par les contextes nationaux dans
lesquels elles sont enracinées
– Cet « avantage compétitif » est différent d’un secteur économique à
l’autre
– Il est le produit d’une dynamique qui mobilise quatre éléments (attributes)
• Les facteurs de production (travail, foncier, capital, infrastructures)
• La demande intérieure
• La présence d’industries liées et supports**
• Les stratégies, organisation et concurrences des firmes
– Les firmes tendent à se regrouper (clusters) pour maximiser ces
avantages lorsqu’elles en dépendent fortement
– Les politiques publiques ont un rôle à jouer, pour développer ces
avantages
* Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations, The Macmillan Press Ltd, 1990
** Activités qui partagent une partie de la même chaîne de valeur
12
The Determinants
of National Advantage FIRM STRATEGY,
STRUCTURE AND
RIVALRY
FACTOR DEMAND
CONDITIONS CONDITIONS
RELATED AND
« The Diamond » SUPPORTED
INDUSTRIES
M. Porter, op. cit., p. 72

A1. Porter
Second, successful international competitors often compete with global 13
A1. Michael Porter strategies in which trade and foreign investment are integrated. Most previous
theories have set out to explain either trade or foreign investment. A new
theory must explain instead why a nation is home base for successful global
competitors in a particular industry that engage in both. Many of the
TOWARD A NEW THEORY
underlying causes of exports and foreign investment prove to be the same.
OF NATIONAL COMPETITIVE ADVANTAGE The home base is the nation in which the essential competitive advantages
of the enterprise are created and sustained. It is where a firm's strategy is
The central question to be answered is why do firms based in particular set and the core product and process technology (broadly defined) are created
nations achieve international success in distinct segments and industries? and maintained. Usually, though not always, much sophisticated production
The search is for the decisive characteristics of a nation that allow its firms takes place there. Firms often perform other activities in a variety of
to create and sustain competitive advantage in particular fields, that is, the other nations.
competitive advantage of nations. The home base will be the location of many of the most productive
The globalization of industries and the internationalization of companies jobs, the core technologies, and the most advanced skills. The presence of
leaves us with a paradox. It is tempting to conclude that the nation has the home base in a nation also stimulates the greatest positive influences
lost its role in the international success of its firms. Companies, at first on other linked domestic industries, and leads to other benefits to competition
glance, seem to have transcended countries. Yet what I have learned in in the nation' s economy I will explore. The nation that is the home base
this study contradicts this conclusion. As earlier examples have suggested, will also usually enjoy positive net exports.
the leaders in particular industries and segments of industries tend to be While the ownership of firms is often concentrated at the home base,
concentrated in a few nations and sustain competitive advantage for many the nationality of shareholders is secondary. As long as the local company
decades. When firms from different nations form alliances, those firms based remains the true home base by retaining effective strategic, creative, and
in nations which support true competitive advantage eventually emerge as technical control, the nation still reaps most of the benefits to its economy
the unambiguous leaders.
even if the firm is owned by foreign investors or by a foreign firm. Explaining

Competitive advantage is created and sustained through a highly localized why a nation is the home base for successful competitors in sophisticated
process. Differences in national economic structures, values, cultures, institutions, segments and industries, then, is of decisive importance to the nation's
and histories contribute profoundly to competitive success. The role level of productivity and its ability to upgrade productivity over time.
of the home nation seems to be as strong as or stronger than ever. While A new theory must move beyond the comparative advantage to the competitive
globalization of competition might appear to make the nation less important, advantage of a nation. It must explain why a nation's firms gain competitive
instead it seems to make it more so. With fewer impediments to trade to advantage in ail its forms, not only the limited types of factor-based
shelter uncompetitive domestic firms and industries, the home nation takes advantage contemplated in the theory of comparative advantage. Most theories
on growing significance because it is the source of the skills and technology of trade look solely at cost, treating quality and differentiated products
that underpin competitive advantage. in a footnote. A new theory must reflect a rich conception of competition
Any new theory of national advantage in industries must start from premises that includes segmented markets, differentiated products, technology differences,
that depart from much previous work. First, firms can and do choose strategies and economies of scale. Quality, features, and new product innovation
that differ. A new theory must explain why firms from particular nations are central in advanced industries and segments. Moreover, cost advantage
choose better strategies than those from others for competing in particular grows as much out of efficient-to-manufacture product designs and leading
industries. process technology as it does out of factor costs or even economies of
scale. We must understand why firms from sorne nations are better than

14
A1. Michael Porter
others at creating these advantages, so essential to high and rising productivity. and create new ones48 Where factors are mobile and can be tapped through
A new theory must start from the premise that competition is dynamic global strategies, moreover, the efficiency and effectiveness with which
and evolving. Much traditional thinking has embodied an essentially static factors can be used become even more central. Answers to these questions
view focusing on cost efficiency due to factor or scale advantages. Technological will emerge as decisive in understanding why nations succeed in particular
change is treated as though it is exogenous, or outside the purview of industries.
the theory. As Joseph Schumpeter recognized many decades ago, however, Finally, since firms play a central role in the process of creating competitive
there is no "equilibrium" in competition. Competition is a constantly changing advantage, the behavior of firms must become integral to a theory of national
landscape in which new products, new ways of marketing, new production advantage. A good test of a new theory is that it makes sense to managers
processes, and whole new market segments emerge. Static efficiency at a as well as to policy makers and economists. From a manager's perspective,
point in time is rapidly overcome by a faster rate of progress. But Schumpeter, much of trade theory is too general to be of much relevance. A new theory
like the other researchers I have noted, stopped short of answering the must give firms insight into how to set strategy to become more effective
central question that concerns us here. Why do sorne firms, based in sorne international competitors. It is these challenges that I have set out to meet.
nations, innovate more than others?
A new theory must make improvement and innovation in methods and
technology a central elemenl.46 We must explain the role of the nation in
the innovation process. Since innovation requires sustained investment in Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations,
research, physical capital, and human resources, we must also explain why The Macmillan Press Ltd, 1990, p.18-21
the rate of such investments are more vigorous in sorne nations and not
others. The question is how a nation provides an environment in which its

firms are able to improve and innovate faster than foreign rivals in a particular
industry. This will also be fundamental in explaining how entire national
economies progress, because technological change, in the broad sense of
the term, accounts for much of economic growth.
In a static view of competition, a nation's factors of production are fixed.
Firms deploy them in the industries where they will produce the greatest
return. In actual competition, the essential character is innovation and change.
Instead of being limited to passively shifting resources to where the returns
are greatest, the real issue is how firms increase the returns available through
new products and processes. Instead of simply maximizing within fixed
constraints, the question is how firms can gain competitive advantage from
changing the constraints. Instead of only deploying a fixed pool of factors
of production, a more important issue is how firms and nations improve
the quality of factors, raise the productivity with which they are utilized,

15
Les territoires, sources d’avantages compétitifs
• Un enjeu nouveau
– Dans une économie où la valeur ajoutée provient de plus
en plus de l’information et du service, les économies
externes jouent un rôle croissant
– Les entreprises ne se contentent plus de bénéficier de
ces économies, elles cherchent à les capter :
• Localisation dans les territoires offrant les meilleurs opportunités

• Intérêt pour les dispositifs publics ou mutualisés dont elles
peuvent bénéficier

16
Métropolisation et compétitivité
• Les fonctions déterminantes de la croissance

tendent à se concentrer dans des métropoles dont
la taille tend à croître
• Elles se diffusent dans les territoires qui en
dépendent, au fur et à mesure qu’elles se
généralisent (principe de la diffusion de l’innovation)

• Bien que l’organisation des systèmes urbains soit
relativement stable, des villes et territoires
peuvent se révéler plus ou moins aptes à capter ces
nouveaux flux

17
Différenciation
métropolitaine
• La hiérarchisation
des fonctions
économiques des
villes s’accroît
• La capacité à
convertir son
économie distingue
des villes de taille
équivalente, qui
peuvent plus ou
moins bien « tirer

leur épingle du
jeu »
Données Urbaines, n°5

18
Evolution du système • Filiales étrangères dans les villes de plus de 100.000 habitants
décisionnel • Les filiales sont redistribuées avec l’élargissement de l’aire
d’échange, en privilégiant les « capitales »

19
Confortation des pôles
majeurs
• Logique de diffusion de
l’innovation
• De nouveaux pôles apparaissent
(diapo précédente) mais les
principaux pôles existants
tendent à se renforcer
• L’élargissement de l’aire
européenne se fait au profit à
la fois des nouveaux entrants et
des pôles historiques (Paris-

Londres et Rhin-Ruhr)

20
Un territoire connecté à l’économie-monde

• Des entreprises inscrites dans l’espace relationnel mondial
– Des réseaux et services de télécommunication performants
– Des dirigeants et des prestataires formés
– Des « supports » publics ou mutualisés*
• Une métropole active dans les échanges internationaux

– Des fonctions métropolitaines inscrites dans des réseaux
– Des pôles de compétence organisés et visibles (clusters…)
– Des pôles émetteurs (« hubs » scientifiques, financiers, culturels,

politiques…)
• Un système territorial solidarisé en réseau

– Une hiérarchisation valorisée par la complémentarité des fonctions
– Une gouvernance stratégique concertée, à l’échelle du système
urbain local
– Une optimisation des infrastructures et des investissements
* Plateformes technologiques, observatoires et centres de ressources, missions d’exploration commerciale à l’étranger…
21
Les trois modalités de connexion à l’économie-monde
sphère de l’économie mondialisée
ville.ma
entreprises « on line »
réseaux métropolitains
systèmes territoriaux

22
Si nous montions d’un degré* ?

(trois axes pour développer la compétitivité de l’économie d’un territoire)
• « Monter en gamme »
– La productivité croissante des entreprises permet le développement de
leurs compétences et savoir-faire
– Les salaires croissants favorisent l’éducation et la formation (dans
l’entreprise comme dans le bassin d’emploi)
– Les entreprises peuvent capter les innovations (transfert technologique et
managérial) puis devenir elles-mêmes innovantes
• Se spécialiser en développant des clusters spécifiques

– Le positionnement d’un territoire dans un secteur favorise l’optimisation
des actions publiques d’incitation et de soutien
– Les synergies entre les entreprises favorisent la diversification des
activités
– Le développement des économies externes renforce l’attractivité du
cluster
* In Paul Eluard, Poésie Ininterrompue

23
Si nous montions d’un degré* ?
• « Brancher » les fonctions métropolitaines

– Favoriser l’entrée dans des réseaux internationaux
– Construire les masses critiques par alliances territoriales
– Attirer des acteurs internationaux

24
Monter en gamme : l’exemple de l’offshoring
• Une entreprise américaine ou européenne externalise une fonction (par ex.

call-centrer) dans votre territoire, encore à bas coûts salariaux mais où un
minimum de compétences et d’infrastructures existent.
• Ensuite, des territoires aux coûts plus compétitifs émergent… que faire ?
Entreprise 2 3b
de service 3a
offshore 1
Se battre sur les prix ? Avoir investi dans la formation L’entreprise se déplace vers un autre type de
Risque de compétitivité des salariés et l’amélioration service ou secteur, horizontalement
décroissante du territoire et des techniques permet d’aller (changement de marché) ou par le haut
absence de facteurs de vers un service de plus grande (acquisition de nouvelles compétences par
développement économique valeur ajoutée. investissement, partenariat ou rachat, ou cession
(profit et investissement…) et à une entreprise mieux positionnée).
social (salaires et formation).

25
Exercice : Casablanca, ville internationale ?

26
26
CASABLANCA, VILLE INTERNATIONALE ?
CRITERES ATOUTS (ou -) ENJEUX
Etude prospective pour la mise en place d’un Plan stratégique de développement du Grand Casablanca – Juin 2006 –
27
27
Les caractères de ville internationale*

Critère caractérisant la ville Atouts de Casablanca Enjeux
internationale
Etre dans une position géographique Porte ouverte sur le monde par Développer une double orientation
d'ouverture au monde. l’océan. océanique et méditerranéenne.
Accueillir des facteurs de production L'aéroport Mohammed V de Diversifier les fonctions économiques,
en provenance de l'étranger Casablanca assure plus de 80% du actuellement centrées sur l’industrie
(investissement étranger, main fret national, le port de Casablanca et les matières premières, et les IDE.
d'oeuvre étrangère) et des flux de traite environ 40% des tonnages
commerce (marchandises et échangés.
services).
Etre l'hôte d'institutions étrangères La plupart des grands organismes Peu ou pas de siège de grande
et internationales. internationaux sont présents, institution conférant à Casablanca une
l’essentiel des corps diplomatiques image de plate-forme de confrontation
étrangers. Lycée Lyautey, Ecole et de décision internationale.
américaine…
Exporter des facteurs de production Pôle d’exportation marocain(mais Développer des fonctions scientifiques
et des institutions économiques, de biens à relativement faible et culturelles de rayonnement
sociales, culturelles et scientifiques. valeur ajoutée). Flux financiers dus international (organismes, congrès…)
à la représentation des grandes et des activités exportatrices à haute
banques européennes. Présence de valeur ajoutée.
la bourse nationale.
Etre directement reliée, par des Très bonnes liaisons par les airs et De meilleures liaisons route et fer
moyens de transport et de les mers –moins par la route et le (Tanger, Afrique…).
communications en général, avec fer. Câbles sous-marins, relais
l'étranger. Intelsat et Arabsat).
* Critères définis par Panayotis Soldatos (Modèle d’analyse du déploiement de la nouvelle génération de villes internationales, 1990). …/…
28
28
Les caractères de ville internationale

internationale
Avoir un secteur de services tourné Insuffisants. Un développement des services
vers l'international et offrant un d’appui (notamment professions
système de soutien aux acteurs libérales), sur place et à distance.
étrangers ou internationaux.
Disposer de mass media d'un Présence de médias étrangers. Accroître le rayonnement
rayonnement et d'une diffusion international des médias marocains.
internationaux.
Accueillir de façon régulière des Un grand Palais de congrès et un
rencontres et autres types centre d’expositions. Une offre
d'activités internationales (congrès, d’hébergement mieux adaptée.
expositions, festivals, rencontres
sportives, etc.).
Abriter des institutions nationales, Casablanca étant le « poumon » Développer une stratégie conjointe
régionales ou locales de réputation économique du Maroc, elle est le avec Rabat en jouant sur la
internationale ou actives dans le siège de nombreuses institutions complémentarité des deux pôles.
domaine des relations locales à visée surtout nationale.
internationales (associations et
clubs, institutions socio-
économiques et scientifiques…).
Avoir des ententes (accords, Jumelage et coopérations Organiser un véritable «portefeuille»
protocoles, jumelages…) avec des décentralisées avec différentes de coopération décentralisée, ciblée
acteurs étrangers ou internationaux, villes dans le monde (notamment en fonction des objectifs stratégiques.
participer à des réseaux Bordeaux). Mieux s’inscrire dans les réseaux
internationaux de villes. internationaux et communiquer à
l’échelle internationale.
…/…
29
29
Les caractères de ville internationale

internationale
Déployer une paradiplomatie Créer des représentation
urbaine (municipale ou privée), économique à l’étranger, seule ou
appuyée sur des services spécialisés en partenariat avec d’autres
de relations internationales. métropoles.
Avoir une population d'une Diversité relativement importante, Développer cette diversité et sa
composition ethnique diversifiée. mais qui n’apparaît peu dans «visibilité» (restaurants, lieux
l’animation urbaine. culturels…).
30
30
Un enjeu clef : accéder à la dimension mondiale
La métropole casablancaise dispose de caractères internationaux et surtout

d’infrastructures d’appui mais pas d’une réelle dimension internationale.
La fragilité d’une large part de sa base économique –face à l’émergence rapide de

nouveaux acteurs forces sur les marchés internationaux– lui impose de passer
rapidement à une dimension supérieure.
Pour cela, de nombreux enjeux :

¬ Une diversification économique appuyée sur des services de haut niveau.
¬ Un rayonnement institutionnel, culturel et scientifique, avec des lieux d’accueil et d’événements.
¬ Une diversité culturelle présente dans la vie quotidienne.
¬ Une « projection » internationale (représentations, communication, Internet…).
¬ …
L’élaboration d’un plan stratégique de développement permet à la fois d’organiser ce

changement de dimension et de le rendre visible sur la scène internationale.
Son ambition mondiale est aussi celle du Maroc, dont elle est la capitale économique.
31
La dynamique de l’attractivité
• La notion d’attractivité
– Organisation hiérarchisée des villes : le rôle du facteur
démographique
– Croissance démographique : migrations actives ou
passives + solde naturel
– Dynamique des villes : l’importance de l’équilibre du

marché du travail
– L’attractivité comme fonction externe : attirer et
accueillir
– L’attractivité comme fonction interne : retenir et
motiver

32
• Une relation complexe entre attractivité et
développement
– L’attractivité d’un territoire est sa capacité à attirer et à
retenir les activités et les personnes
– Les facteurs d’attractivité diffèrent selon les entreprises
et selon les ménages : il faut répondre à des attentes
différentes
– Les infrastructures et services collectifs/publics sont

déterminants pour « transformer » l’attractivité en
développement
– Dans une société et une économie de la connaissance et
des loisirs, l’attractivité résidentielle devient
déterminante
33
Notoriété, image et attractivité : les classements*
* Nous reviendrons sur ces classements au sujet du marketing urbain

34
• Les deux moteurs du développement économique

local
– La théorie de la base : le rôle de l’économie
« exportatrice » et des apports externes des
administrations publiques et de la redistribution sociale
– L’économie résidentielle et l’avènement d’une « économie
de services ». La vie urbaine premier moteur de la

consommation.
– Maximiser les effets mutuels de renforcement des deux
dynamiques
A2. Théorie de la base

35
A2. Théorie de la base exportatrice
Clients extérieurs
Exportation de biens et A = Revenu introduit à
services l’intérieur
A-B = input de croissance
Activités de base
la ville
Fournisseurs Services nécessaires Dépenses des
aux industries de base industries de base et
extérieurs de leurs employés
Importation de biens et Activités auxiliaires

services
B = Sommes dépensées à
l’extérieur Dépenses des industries
auxiliaires et de leurs
employés
D’après W. Andrews, 1980

36
A2. Théorie de la base exportatrice
Les revenus « importés » peuvent être largement des revenus publics
Moyenne des aires Moyenne des zones

urbaines d’emploi
Base productive Revenus du capital et

marchande du travail des activités 24 % 19 %
locales exportatrices
Base publique Salaires des emplois

publics 21 % 13 %
Base résidentielle Retraites, revenus des

employés ailleurs, 42 % 55 %
dépenses du tourisme
Base sociale Prestations sociales

autres que retraites
13 % 12 %
(chômage, allocations
familiales etc.)
Total base
économique 100% 100 %
L. Davezies, 2008, p 58

37
Attractivité subie ou voulue
L’attractivité
subie
Croissance inorganisée
et image défavorable
Services
insuffisants
Mauvaise
qualité
de vi(ll)e

38
Attractivité subie ou voulue
Attractivité
voulue
Promotion
et accueil
Qualité
de la ville
Offres
de services
P&E

39
Compétitivité et solidarité*
• L’équilibre du développement
– Environnement concurrentiel et compétitivité
– Développement humain et solidarité
– L’organisation de la réponse :
• Le projet politique de développement local
• Les stratégies des acteurs économiques
* C’est souvent l’idée de cohésion sociale qui est conjuguée à celle de compétitivité. Nous préférons celle de
solidarité, qui met en évidence les mécanismes nécessaire à cette cohésion (de même que compétitivité
sous-entend les mécanismes nécessaires au développement économique.

40
Compétitivité et solidarité
Satisfaire des demandes
externes
ATTRACTIVITE concurrence
entre les villes
Fonctions de
compétitivité
(forces centrifuges)
Satisfaire des
demandes internes
• Non compétitif : deux concurrence entre

forces centripètes, la ville les agents Fonctions de
s’effondre sur elle-même Solidarité
• Non solidaire : deux forces (forces centripètes)
centrifuges : la ville
explose spatialement et DEVELOPPEMENT
socialement
L’objectif de compétitivité n’a de sens pour un territoire que lié à celui de cohésion sociale.

41
L’équilibre du développement
Economie
Compétitivité
exportatrice
ATTRACTIVITE
« DURABLE »
Economie
Solidarité
résidentielle

42
Compétitivité et solidarité
• L’interdépendance des territoires

• L’objectif global de développement humain
• Une « règle d’or » :
Le développement durable de
chaque territoire profite à
tous les territoires.

43
De l’intelligence économique
à l’intelligence territoriale

44
L’intelligence économique*
• Maîtriser et protéger l’information stratégique utile aux

acteurs économiques (entreprises, nations…)
• Management des informations stratégiques utiles à une
organisation (au-delà des techniques d’acquisition et de gestion de
l’information)
• Identifier pour anticiper ou réagir

– Concurrents et alliés potentiels
– Risques
– Opportunités et menaces
IE, IET et IT
* Ce chapitre ainsi que celui sur l’intelligence économique territoriale est largement inspiré d’une conférence donnée sur ce thème à l’ISCAE
par Mr Driss Alaoui M’Daghri
IE, IET et IT 45

46
L’intelligence économique
• Competitive intelligence
– « Business intelligence ( an alternate term for competitive
intelligence) is the activity of monitoring the environment
external to the firm for information that is relevant for the
decision-making process of the company ».
– « Competitor intelligence is the analytical process that
transforms desaggregated competitor intelligence into
relevant, accurate and usable strategic knowledge about
competitors, position, performance, capabilities and
intentions ».
IE, IET et IT
* Cité par Driss Alaoui M’Daghri, de même que la vignette

47
• Process
– « L'intelligence économique peut-être définie comme
l'ensemble des actions coordonnées de recherche, de
traitement et de distribution (en vue de son
exploitation), de l'information utile aux acteurs
économiques. Ces actions sont menées avec toutes les
garanties de protection nécessaires a la préservation du
patrimoine de l'entreprise, dans les meilleures conditions
de qualité, de délais et de coût. »
IE, IET et IT
* Rapport Martre (France, CGP), cité par Driss Alaoui M’Daghri

48
• Veille stratégique
– « We like to think of competitive intelligence as the
selection, collection, interpretation and distribution of
publicly-held information that has strategic importance »*
– Importance des “signaux faibles”
IE, IET et IT
* Cité par Driss Alaoui M’Daghri

49
Les différents types de veille
IE, IET et IT

IT
50
Les différents types de veille
Veille ENTRANTS POTENTIELS
environnementale
Menace de nouveaux Veille concurrentielle
entrants
CONCURRENTS DU SECTEUR
Veille commerciale Veille commerciale
FOURNISSEURS CLIENTS
Rivalité entre les firmes existantes
Pouvoir de négociation des Pouvoir de négociation
fournisseurs des clients
Menace des produits ou

services substituables
Veille technologique
IE, IET et IT
SUBSTITUTS
Driss Alaoui M’Daghri

51
Méthode : les sources publiques
• Les sources traditionnelles

– Tous les organismes officiels et privés qui disposent de données
(bibliothèques et centres de documentation, universités et centres de
recherche, organismes professionnels, organismes en charge des brevets
et de la propriété intellectuelle…)
– Presse écrite et audiovisuelle, salons et expositions, congrès et
séminaires…
– Interviews et enquêtes directes, visites sur site, cafétérias…
• Les sources nouvelles

– Websites d’organismes publics, professionnels ou associatifs,
d’entreprises…
– Blogosphère, réseaux sociaux (Facebook, Viadeo, Twitter…)
IE, IET et IT

52
Les sources publiques
Portails
Presse Données
professionnels
marketing/secteurs
Presse
PQN PQR
BDD Syndicats sectorielle
professionnelsnewsletters
Organismes officiels Etudes
Stats de marché
Organismes officiels Données
Para-publics
Syndicats
entreprises professionnels BDD
Syndicats professionnels
CCI info Données
Portails financière techniques
Sites web Données Presse BDD articles
juridiques PQN PQR colloques brevets
juridiques
sectorielle
Presse Presse scientifique
IE, IET et IT
Portails
juridique Sites web et technique
Plaquettes NewslettersSites web
Organismes universitaires
Organismes BDD juridiques recherche entreprises
Cité par Driss
Alaoui M’Daghri officiels Normalisation
MS Management des Villes et du Territoire – P. Noisette, 30-31/10/2009 - ©
53
Méthode : les vigies
• Les fiches d’expérience / d’étonnement
– Les apports
• Alerte sur des comportements, produits etc. nouveaux
• Confrontation à d’autres contextes ou pratiques
• Meilleure identification des éléments clefs d’un projet et de sa
réussite
– Les questions clefs (fiche d’expérience)

• Quoi ? (description : définition, réalisation, résultats)
• Qui (acteurs, rôles et relations…) ?
• Comment (moyens, méthodes, calendrier…) ?
• Dans quels contextes (de décision, de réalisation, d’usage, d’autres
actions…) ?
• Avec quels effets (directs et indirects) ?
IE, IET et IT
• Avec quelles évaluations (internes et externes) ?

• Quels savoir-faire (capitalisation) ?

54
Méthode : l’information est une utilité, pas un contenu
• Quelques principes
– Distinguer information et interprétation
• Qualité de l’information et regard critique
• Seule in fine l’interprétation compte
• Les interprétations doivent pouvoir être croisées* (entre experts,
experts / politiques, public / privé…)
– Trop d’information tue l’information
• L’information n’existe pas par elle-même
• Le paradoxe de la sélectivité :
• Ne pas être sélectif : information indifférenciée et inutilisable
• Etre trop sélectif : l’information ne fait que confirmer ce que
l’on sait (ou croit savoir)
IE, IET et IT
– La non reproductibilité des pratiques

• L’expérience ne se décalque pas (voir knowledge management)
* C’est un rôle majeur des observatoires.

55
• Outil de décision
– « L’intelligence économique n’est plus seulement un art
d'observation mais une pratique offensive et défensive de
l’information. Son objet est de relier entre eux plusieurs
domaines pour servir à des objectifs tactiques et
stratégiques de l'entreprise. Elle est un outil de
connexion entre l’action et le savoir de l'entreprise. »*
– Relative à des orientations stratégiques, qu’elle aide à
définir
IE, IET et IT
* Philippe Baumard, Cité par Driss Alaoui M’Daghri

56
• Enjeu public redéfinissant des aires de

développement partagé
– « L’intelligence économique est à la fois une culture du combat
économique, un savoir-faire (composé de méthodes et d’outils
relatifs à la veille, à la sécurité économique et à l’influence), et une
politique publique (visant à contribuer à l’accroissement de
puissance par l’élaboration et la mise en œuvre de stratégies
géoéconomiques et de sécurité économique, ainsi que par des actions
en faveur de la maîtrise collective de l’information stratégique).
L’alliage de ces trois composantes vise à maîtriser et protéger
l’information stratégique au profit des acteurs économiques
IE, IET et IT
nationaux ou européens. »
* Eric Delbacque, cité par Driss Alaoui M’Daghri

57
L’intelligence économique territoriale*
• « L’intelligence économique a donné naissance à une

déclinaison particulière qui est l’intelligence économique
territoriale. Cette dernière permet d’organiser en un
système faisant sens, en une stratégie cohérente au
service de la croissance et de l’emploi, les actions
variées d’aménagement du territoire, de politique
industrielle et de développement économique en général
qui sont menées à l’échelon central et local avec un
déficit de coordination.
(…/…)
IE, IET et IT
* Définition de Driss Alaoui M’Daghri

58
L’intelligence économique territoriale
• Par conséquent, on peut définir l’intelligence territoriale

comme la valorisation, la coordination et la protection
des atouts économiques et savoir-faire industriels et
technologiques des territoires et de leur tissu de PME-
PMI, afin de les transformer en avantages comparés
décisifs dans la compétition commerciale mondiale. »
IE, IET et IT

59
• Quatre types d’actions coordonnées*

– 1. L’élaboration de stratégies concertées de
développement économique et technologique pour le
territoire (appréhender comment un territoire peut valoriser ses atouts en
fonction des grandes tendances économiques, sociales et culturelles d’un espace
défini et d’une période donnée ; développer des espaces de synergies : clusters ou
pôles de compétitivité…)
– 2. La définition et la préservation d’un périmètre

économique stratégique (ensemble d’entreprises œuvrant dans un
domaine sensibles, qu’il convient de protéger pour des raisons d’intérêt national et de
IE, IET et IT
conquête de positions privilégiées sur les marchés des hautes technologies)
* D’après Driss Alaoui M’Daghri

60
• Quatre types d’actions coordonnées*

– 3. La constitution de réseaux d’experts et de décideurs,
inter-entreprises et inter-administrations (institutions locales,
État, entreprises, universités et les différents acteurs du développement économique
et social local)
– 4. La sensibilisation et la formation à l’intelligence

économique, indispensable à la construction de la
compétitivité durable des entreprises
IE, IET et IT
* D’après Driss Alaoui M’Daghri

61
Les quatre familles de clusters
• Le « district industriel » marshallien : les économies

externes
• Le « modèle Italien » (Emilie Romagne) : le facteur

sociologique
• La Silicon Valley / Green Valley : le facteur financier
• Les « pôles de compétitivité » : l’impulsion publique

IE, IET et IT

62
• Identifier les besoins des secteurs économiques

visés
– Les secteurs d’activités identifiés comme enjeux majeurs
pour le territoire
– Le cycle de vie de ces secteurs
– Le cycle de vie des entreprises-cibles (internes ou
externes)
• Adapter au plus près des besoins les politiques

IE, IET et IT
publiques d’incitation et d’accompagnement

63
• Forces concurrentielles et univers de l’IET

– Les accessibilités matérielles et immatérielles
– L’offre de localisation (infrastructures, services,
opérateurs)
– Les ressources humaines (services aux entreprises et
bassin d’emploi)
– L’animation économique
IE, IET et IT

64
Les univers de l’IET
Contexte d’observation : évolution des secteurs économiques
RESSOURCES
ACCESSIBILITES
HUMAINES
Territoires « concurrents »
LOCALISATION ANIMATION
IE, IET et IT

65
L’intelligence / économique / territoriale
• Objectifs
– Anticiper les évolutions et adapter les offres du territoire
– Améliorer l’organisation et le fonctionnement des
organismes locaux
– Sensibiliser et motiver les acteurs du territoire,
développer leur propre réactivité et compétitivité,
alimenter leurs réseaux*
– Diffuser l’information et attirer par la qualité de
l’information disponible
IE, IET et IT
– Mieux promouvoir le territoire
* Mesurer la compétitivité à l’aune du maillon le plus faible ?

66
L’intelligence territoriale
• Associer trois approches

– L’intervention des acteurs publics locaux auprès des
entreprises pour leurs propres besoins d’intelligence
économique : IE
– L’IE territoriale comme l’intelligence économique
appliquée au développement du territoire lui-même : IET
– « L’intelligence » dans l’ensemble des dimensions de la
gestion du territoire, ou intelligence territoriale : IT
IE, IET et IT

67
• Démarches-clefs
– L’information
• Ciblage et diffusion
• Mutualisation
– L’appropriation
• Pédagogie de l’information, sensibilisation
• Formation , accompagnement
– L’aide à la décision
• Le chemin de la décision (de l’amont à l’aval)
• Les clefs de la décision (scénarios fondés sur les moyens et sur les impacts)
– La revue des projets

IE, IET et IT
• Relation entre stratégie et projets

• Approche transversale des projets

68
De l’information à l’IE
IE, IET et IT
Schéma de T. Bouchakor
69
Le cycle du renseignement
IE, IET et IT
Schéma de T. Bouchakor
70
Le cycle de l’information : le diagnostic devient observatoire
Etude approfondie
Sources
Indicateurs
Signaux Etude partielle
de contrôle
Observation en continu
IE, IET et IT
Par exemple : les systèmes d’information géographique (SIG)

71
Adapter l’outil à l’usage
• Représenter un projet
d’aménagement avec Représentations de pilotage
Powerpoint ®, Illustrator ® (powerpoint)
ou Autocad ® n’a pas la
même signification ni la
même portée.
• Le choix de l’outil doit être Représentations symboliques et stratégiques
adapté aux objectifs de (illustrator…)
représentation, réflexion,
concertation ou décision.
• Le passage d’un outil à un
autre n’est pas continu
(lignes rouges = ruptures Représentations techniques, spatiales et quantitatives
(autocad, arcview, mapinfo…)
techniques) et offre une
liberté d’interprétation et de
communication.
IE, IET et IT
Bases de données géolocalisées

72
• Conditions de réussite
– Une cellule dédiée
– Un pilotage stratégique
– Au service de tous les acteurs concernés
– Immersion dans les réseaux d’information formels et
informels
– Préférence pour l’information peu coûteuse
– Qualité de l’interprétation plus que sophistication de
l’outil
IE, IET et IT
– Mobiliser toutes les expertises utiles

73
Territoire apprenant,
l’intelligence collective
Les enjeux territoriaux de la société de la connaissance

74
L’économie de la connaissance
• La contribution des TIC à la croissance (1995-2003)*

– 25 % pour les pays du G7
– 10 % pour l’Afrique du Nord et le Moyen-Orient
Société de la connaissance, territoire intelligent
• Le marché des TIC en France

– 2000 : 83 Mds € Æ 2006 94,7 Mds € (+ 14 %)
• « L’économie créative »*
– 2,6 % du PIB européen (plus que chimie, double de l’automobile)
•Produit du taux de croissance du secteur des TIC par sa part dans l’économie. In Compétitivité numérique des territoires, La
Documentation Française, Paris, 2007 - ** Arts, culture, nouveaux médias, édition… Voir L’économie créative, Ed. Mollat, Bordeaux, 2008
75
• Distinguer information et connaissance

– L’information est codifiable : données
– La connaissance est transmissible : êtres humains
– Le savoir-faire ne se résume pas au savoir
• Economie spécialisée et mutation de l’économie

– Part des activités consacrées à l’information et à la
connaissance
– Rôle croissant de la connaissance dans toutes les activités
(intensité de connaissance et capital humain ; savoir-faire de vie quotidienne*)
* Si la vie quotidienne exige de plus en plus de compétences (et devient donc discriminante pour les individus selon leur maîtrise
technologique et de l’espace, elle peut être un espace d’apprentissage.
76
La société de l’information
• Le diagnostic génère une

approche système qui
fonde une stratégie et
des indicateurs de suivi
(interne) et de veille
(externe)
France, Région Aquitaine
* In Compétitivité numérique des territoires

77
• Deux facteurs majeurs de mutation*

– L’accroissement des externalités de savoir
– Le rôle déterminant de l’innovation (du changement)
• Des impacts humains complexes

– L’élévation de la qualification des emplois**
– Changements organisationnels et professionnels
– Des individus solitaires dans des réseaux denses ?
** Ainsi que des compétences nécessaires dans la vie quotidienne
* Voir notamment Dominique Foray, L’économie de la connaissance, Ed. La Découverte, Paris, 2000
78
L’économie créative
* In L’économie créative
79
• De multiples impacts sur les territoires

– Nouvelles inégalités territoriales face à des réseaux
mondialisés
– L’accès direct du local au global
– Effets de concentration ET de dispersion des activités

– De nouveaux rapports à l’espace et aux autres :
• Economie de services : infrastructure informationnelle et
« intelligence embarquée »
• Nouveaux modes de vie (travail, mobilités, accès à la culture et à
la formation…) et rapports à l’espace
• De nouveaux « réseaux sociaux » et « solidarités »

80
• L’enjeu pour les territoires
Contribuer à développer, et
animer à l’échelle locale, une

« société de la connaissance » qui
soit équitable.
• = vers un « territoire intelligent »

81
Développer les ressources humaines du territoire
• Pourquoi ?
– Elles sont la ressource première des entreprises (qualité,
disponibilité, adaptabilité)
– La société du savoir se construit à tous les niveaux de

compétences
– La société de l’information est celle de l’individu et du
service
– Réduction des risques et développement durable
appellent une insertion de tous dans la vie (et la
décision) sociale et économique
– La croissance du revenu des ménages est facteur de
développement territorial autant que résultat

82
Développer les ressources humaines
• Comment ?
– Une prospective croisée des activités économiques, des
compétences et des modes de vie
– Des acteurs publics et privés en réseau (veille, formation
et orientation, recrutement…)
– Développer l’information auprès des personnes et leur
capacité à s’en saisir et à l’échanger
– Rendre la formation la plus accessible possible
– Créer pour les personnes et les groupes des contextes
valorisant la découverte et l’apprentissage
– Favoriser les échanges intergénérationnels

83
Le Knowledge Management
• Du savoir à la valeur
– Les motifs du KM
• L’information n’est pas le savoir
• Le savoir sans savoir-faire reste improductif

• Savoirs et savoir-faire sont le premier capital de
l’entreprise (et du territoire)
• Il est moins coûteux de transmettre un savoir-faire que
de le recréer, mais cela demande des processus
adaptés*
• Les savoir-faire qui ont trait à l’information
deviennent les plus déterminants
* Contrairement au savoir, le savoir-faire est généralement implicite et non diffusable tel quel.
84
• Du savoir à la valeur
– Une définition du KM
• « Combiner les savoir et savoir-faire dans les process,

produits, organisations pour créer de la valeur »*
• « Le management de la connaissance collective dans
l’entreprise »*
Jean-Yves Prax, LE manuel du Knowledge Management, Ed. Dunod, Paris, 2007

85
• Les enjeux*
– Projets / métiers
• Capitaliser et diffuser les règles et standards métiers
• Partager et réutiliser les bonnes pratiques

• Faciliter l’accès à la connaissance utile
• Ne pas refaire les mêmes erreurs que dans le passé
• Maintenir une traçabilité des décisions
• Créer une équipe projet en identifiant les meilleures
compétences
• Ne pas se vulnérabiliser lors du recours à la sous-
traitance
* J.-Y. Prax
86
• Les enjeux*
– Transmission du savoir
• Eviter la perte de savoir-faire due à un départ
• Faciliter l’intégration des nouveaux embauchés

• Favoriser le développement personnel des
collaborateurs
• Identifier les expertises cruciales dans un domaine
• Valoriser le capital-connaissances
• Partager ses connaissances dans un contexte
professionnel
* J.-Y. Prax
87
• Les enjeux*
– Innovation et veille
• Favoriser l’innovation, l’émergence d’idées
• Détecter, anticiper les signaux faibles du marché et de

l’environnement
• Mieux comprendre ses clients
• Analyser les attentes fondamentales
* J.-Y. Prax
MSMS
Management desdes
Management Villes et et
Villes dudu
Territoire – P.
Territoire Noisette,
– Patrice 30-31/10/2009
Noisette 2010 © - ©
88
Les causes d’échec / de réussite du KM selon JY Prax*
• K-ware, le progiciel miraculeux : oubli des composantes humaines et sociales /

il faut partir de communautés d’échange et de flux
• K=MC2 ou la connaissance en équations : trop complexe et modélisé / il faut
adopter des démarches simples et participatives
• L’HyperK ou la matrice du Hollywood Consulting Group : approche déconnectée
de la culture locale
• Le KDisc ou cerveau en disque dur : veut tout codifier dans des bases de
connaissances / une large part de l’expérience n’est pas codifiable**
• L’analyste-autiste : travail en chambre / privilégier des approches
participatives, incrémentales et itératives
• Le Kacou (Kcoût) : corvée obligatoire et charge supplémentaire / intégrer la
démarche dans le process et valoriser les progrès qu’elle permet
• Le Kgo : guerre entre les directions fonctionnelles / promouvoir une démarche
systémique et multidisciplinaire, créer un comité de pilotage autour de la
direction générale
• Kquo : management autoritaire et culture du pouvoir / penser le projet comme
une « conduite du changement »
* parfois adapté ici…

89
Méthode : identifier et transmettre les savoir-faire
• La capitalisation
– Les apports
• Identification précise des mécanismes et des interventions qui ont
déterminé l’évolution du projet
• Possibilité de transfert de savoir-faire
– Une pratique exigeante

• Reconstituer de manière détaillée les processus
• Tenir compte des différentes perceptions des acteurs
• Interpréter sans trahir
• Distinguer et bien exprimer « savoir-faire » et « recommandation »
– Les limites
• La lourdeur et le volontariat (limite structurelle : bien cibler les
objets et objectifs)
• Le risque d’obsolescence rapide des résultats (intégrer à une
logique de knowledge management)

90
Knowledge Management et territoire
• Les enjeux
– Appliquer le KM aux administrations et services publics du
territoire
– Favoriser le développement de « communautés

apprenantes » (voir plus loin)
– Préserver et développer des savoir-faire spécifiques qui
participent de l’identité du territoire*
– Favoriser les reconversions personnelles
– Promouvoir le KM auprès des entreprises et les
accompagner
* Même si ils n’ont plus de justifications directes de marché
91
• Territoires en réseaux
– Mutualiser une part de l’information et de la réflexion
– Echanger des expériences et « bonnes pratiques »
– S’apporter des coopérations mutuelles

– Consolider son image et avoir une influence auprès de
pouvoirs nationaux ou internationaux
– « Monter d’une division » par son appartenance à un
réseau

92
• Dynamiser les collectivités locales

– Favoriser le développement de « communautés
apprenantes » et de réseaux de diffusion de savoirs
– Démarches :
• Inciter, soutenir, promouvoir, valoriser les initiatives
• Faciliter et conseiller (mise à disposition de plates-
formes ou de conseillers, formation de modérateurs ou
de webmestres…)
• Inviter les communautés à participer aux réflexions et
concertations locales
• Observer les flux d’échange et capitaliser ce qui en est
utile

93
• Pour une intelligence collective

– Construire des « espaces » de production stratégique
– Développer information et concertation

– Créer des observatoires partenariaux
– Imaginer des organisations de projet adaptées

94
Méthode : construire une intelligence collective
• La notion d’observatoire
– Les principes
• Clarté de la mission : objets et objectifs de l’observation,
relations aux politiques publiques
• Transparence de l’information
• Publication pédagogique de résultats
• Double cible : professionnels (métiers) et grand public (médias)

• Participation et diversité des acteurs, couvrant le champ
concerné
• Association rigoureuse et contrôlée du quantitatif et du
qualitatif
– Information et expertise professionnelle
• La combinaison de l’information et du témoignage
• L’interprétation collective
• L’appropriation par chacun

95
Méthode : créer des lieux d’intelligence collective
– Les principaux types d’organisation

• Le « conseil consultatif » permanent : conseil économique et
social, conseil de développement…
• L’observatoire, le think tank…
• L’association d’animation ou de gestion : zone d’activités,

cluster, filière, projet patrimonial…
• Le « club » de rencontre et d’échange : club de dirigeants,
acteurs d’un même domaine (culture, sports…)…
• Le « club » avec missions : Lyon Entreprendre…
• Le groupe de travail, panel… temporaire

96
Méthode : la concertation comme intelligence collective
1. Intérêt général et intérêt particulier
Institutions
- Rendez-vous (maire,
Expression des services municipaux)
intérêts particuliers
- Enquête publique
Individu
ou groupe
Les élus
Construction de - Concertation
l’intérêt général
La population

97
Information et concertation
2. Elargir le cercle des acteurs confrontent les regards des
différents types d’acteurs :
solidarités entre les « parties
prenantes » d’un projet.
Les élus
Construction de
l’intérêt général
Les associations Les acteurs

Les habitants reconnues économiques etc.

98
Information et concertation
confrontent les regards à
3. Elargir l’espace de réflexion différentes échelles : solidarités
au sein d’un territoire ou entre
territoires.
Les élus
Quartier
ou secteur de projet
Les acteurs Les acteurs

directement indirectement
concernés concernés*
Agglomération
ou autres secteurs concernés
* Par exemple : on réalise dans un quartier un équipement qui sert l’ensemble de l’agglomération. Ou encore : on réalise des
aménagements d’un fleuve dans un quartier d’habitation, pour limiter les inondations en aval.
99
Ville en ligne : quelques expériences innovantes*
• Une zone d’activités dans un quartier en requalification (« politique de la

ville ») : ww.technhom.com
• Un portail territorial multipartenaires pour faciliter l’accès à l’emploi :

www.emploi-grandtroyes.fr
• SIG**, information administrative et urbanisme : www.issy.com (suivre : cadre de

vie / e.services ; urbanisme > renseignements d’urbanisme). Beaucoup d’autres applications
« intelligentes » sur ce site (services locaux, économie…).
• Visite en ligne (tourisme et culture) : http://3d.cannes.fr ;

www.gvn.chateauversailles.fr ; www.pays-royannais-patrimoine.com
• Nouveau village, les CENT : www.territoiresdedemain-ardeche.com
* Voir « Pour une Europe innovante » - ** Système d’information géographique

100
Exercice : Casablanca, territoire intelligent ?

101
Un plan d’action innovant

• La question :
– Comment Casablanca peut-elle se devenir un « territoire
intelligent » pour un tourisme de jeunes adultes fondé sur la
découverte d’un territoire et la rencontre avec d’autres ?
– d’une manière qui contribue à son image et à son attractivité mais
aussi à sa compétitivité
• La réponse :
– Un événement annuel est le temps fort d’un ensemble d’actions qui ont
lieu toute l’année et qui mobilisent de nombreux acteurs (partenaires et
jeunes casablancais et d’ailleurs)
– Cet événement et ces actions reposent sur une idée forte, un « concept »
inspiré par la notion de société de la connaissance*
– Il s’agit de décrire ce concept et les principaux éléments de sa mise en
œuvre
* usage des nouvelles technologies, sens de la découverte et de l’apprentissage, transmission de savoir-faire…

102
Un plan d’action innovant
• Le cahier des charges

1. Indiquez le concept que vous avez choisi et définissez rapidement
l’événement et les principales actions qui le traduisent concrètement.
2. Quel apport attendez-vous de ce projet pour l’image et le développement
de Casablanca ?
3. Quelles sont vos priorités pour favoriser l’échange international ? Avec
quels outils ?
4. Votre projet doit reposer sur une dynamique d’intelligence collective.
Vous devez donc définir, pour l’ensemble du projet ou pour une ou
plusieurs actions significatives :
• Quels acteurs sont mobilisés ? Comment sont-ils organisés, mis en
réseau ? Pour faire quoi ?..
• Avec quels objectifs et comment sont-ils constitués en « communauté
apprenante » ?..
5. Résumez l’ensemble de votre projet en trois phrases

103
Merci de votre attention

06 - MVT (Noisette) - 0 - Compétitivité Et Intelligence (PN 2010)

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1

Séminaire compétitivité et intelligence

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Compétitivité et intelligence territoriale

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Mais un territoire, et des territoires liés au sein d’un même cadre

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Pour une entreprise, « l’intelligence économique » recouvre la

• Pour un territoire, la question de « l’intelligence » renvoie d’abord à

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Le territoire doit également être « intelligent » pour lui-même, pour son

• D’une manière plus large encore, le territoire doit développer et

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Les enjeux dépassent largement ceux de la compétitivité

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Portail régional de veille stratégique : http://veillestrategique.champagne-ardenne.cci.fr

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• FORAY Dominique, L’Economie de la connaissance, La Découverte, Repères, 2000

Et les documents mis en ligne sur le Tipi (notamment sur la compétitivité)

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Compétitivité, attractivité, solidarités

Séminaire Compétitivité et intelligence territoriale

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Compétitivité, attractivité, solidarité

• Exercice : Casablanca, ville internationale ?

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Les territoires, sources d’avantages compétitifs

M. Porter, op. cit., p. 72

even if the firm is owned by foreign investors or by a foreign firm. Explaining

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

others. The question is how a nation provides an environment in which its

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Les territoires, sources d’avantages compétitifs

• Localisation dans les territoires offrant les meilleurs opportunités

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Les fonctions déterminantes de la croissance

généralisent (principe de la diffusion de l’innovation)

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

moins bien « tirer

Données Urbaines, n°5

Données Urbaines, n°2

des pôles historiques (Paris-

Données Urbaines, n°2

Un territoire connecté à l’économie-monde

• Une métropole active dans les échanges internationaux

– Des pôles émetteurs (« hubs » scientifiques, financiers, culturels,

• Un système territorial solidarisé en réseau

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Si nous montions d’un degré* ?

• Se spécialiser en développant des clusters spécifiques

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Si nous montions d’un degré* ?

• « Brancher » les fonctions métropolitaines

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

• Une entreprise américaine ou européenne externalise une fonction (par ex.

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

Exercice : Casablanca, ville internationale ?

MS Management des Villes et du Territoire – Patrice Noisette 2010 ©

CASABLANCA, VILLE INTERNATIONALE ?

CRITERES ATOUTS (ou -) ENJEUX

Les caractères de ville internationale*

Les caractères de ville internationale

Les caractères de ville internationale