Gestion de production

I-Qu’est ce qu’une entreprise ?

Une entreprise est une entité économique et sociale qui permet la production et la vente de biens
et de services répondant à un besoin par le biais de la mise en œuvre de moyens humains et
matériels.
Une entreprise est la propriété commune de l’ensemble des onze partenaires ci après :
● -Le promoteur ;
● -Les associés ;
● -La banque;
● -L’Etat ;
● -Le personnel ;
● -Les fournisseurs ;
● -Les clients ;
● -Les distributeurs ;
● -Les prescripteurs ;
● -Les concurrents ;
● -Le tribunal
Il est indispensable pour toute entreprise de prendre en compte sa relation avec chacun des
partenaires. La perception de l’entreprise sous cet angle de partenariat évite au gestionnaire
beaucoup d’erreurs de comportement et le pousse à instaurer un système de communication,
transparent et motivant, avec ses partenaires.
2-But de l’entreprise

On admet généralement qu’une entreprise est un corps vivant et qu’à ce titre, elle doit être
régénérée afin de survivre
Selon Helmut Schmidt : « les profits d’aujourd’hui sont les investissements de demain et les
emplois d’après-demain ».
Selon Peter Drucker : le concept de survie est considéré comme étant l’objectif de l’entreprise
,selon lui le profit devient alors simplement une condition de la pérennité de l’entreprise et non
une finalité.
Selon James March et Herbert Simon : Une organisation poursuivra son existence aussi longtemps
que les contributions fournies par ses participants suffirons à fournir des avantages en quantité
suffisante pour provoquer ces contributions

Les objectifs économiques consisteront donc à augmenter le résultat, le chiffre d’affaires et à

diminuer le capital investi, pour tout ce qui concerne la réalisation des opérations de production.

Avant d’étudier de manière pratique la gestion de production, nous examinerons brièvement les
écoles et théories d’organisation qui ont permis la naissance des méthodes de gestion de
production.

La théorie des organisations est une discipline située à la limite entre la sociologie et la gestion. Elle
s’intéresse à l’organisation, aussi bien marchande que non marchande (entreprise, hôpital,
syndicat, association, administration …).Elle a pour but d’analyser et de proposer des solutions
pour le fonctionnement, la structure et le développement des organisations.
3- les écoles d’organisation

3 .1-L’école classique

Taylor :
-Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l’ingénieur américain
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) .Elle repose sur une division du travail en taches simples
et répétitives individuellement optimisées et sur le payement des employés au rendement

-Ces travaux de recherche ont conduit au développement du travail à la chaine, à la

parcellisation des tâches, en transformant les ouvriers et les employés à ne devenir que de
simples exécutants dans d’immenses entreprises mécanisées. il a introduit dans le monde du
travail une séparation radical entre ceux qui conçoivent et ceux qui produisent

Limites du taylorisme :

- Vision très appauvrie du potentiel humain ;

- contradiction entre le cerveau et les mains humaines.

3 .1.2.-le toyotisme : un remède au taylorisme

Le Toyotisme est une organisation du travail d’origines asiatique, qui s’impose comme un
concurrent du taylorisme et du fordisme depuis qu’il est appliqué en Europe et en Amérique.
Il se définit selon quatre principes :
● Le principe des flux tendus (juste-à-temps), où l’aval de la production commande
l’amont : c’est-à-dire que l’entreprise a toujours, les stocks juste nécessaires et assure sa
production selon les commandes, ce qui permet d’éviter des dépenses inutiles en
achetant trop de stocks.
● L’auto-activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les machines et
les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents.
● Le principe des cinq zéros c'est-à-dire :

-Zéro défauts dans la production en renforçant les contrôles ;

-Zéro pannes dans le processus de production : la chaine ne doit pas s’arrêter, il faut anticiper le
problème. L’entretien et la fiabilité des machines est donc essentiel ;
- Zéro papiers : pas d’administration. Il faut limiter les procédures administratives complexes qui
ralentissent le processus de décision, réduire la paperasserie ;
-Zéro stocks : pas de délai, donc pas de stocks. Donc la mise en place des flux tendus,
production en fonction de la demande ;
-Zéro délai ou ‘Just in time’ : la production est adaptée au plus prés aux besoins de l’aval, en
produits intermédiaires ou finis. Il faut réduire au minimum le délai entre la prise d’une
commande et sa satisfaction.
● Le principe de l’autonomie de la production : contraction d’autonomie et robotisation

Le toyotisme se veut un remède au fordisme et au taylorisme en diversifiant la production pour

ainsi satisfaire davantage les consommateurs, en réduisant les risques du défaut de fabrication
et en évitant les stocks importants et coûteux.
 3 .1.3-Henry. Ford et le fordisme

Le fordisme est un mode de développement de l’entreprise ,inventé par Henry Ford, fondateur
de l’entreprise du même nom. Le but de ce développement de l’entreprise est d’accroitre la
productivité et la production de l’entreprise et ceci grâce à plusieurs principes :
● la division du travail en une division verticale (séparation entre conception et
réalisation) et en une division horizontale (parcellisation des tâches) et l’apparition du
travail à la chaine ;
● la standardisation permettant de produire en grande série à l’aide de pièces
interchangeables
● l’augmentation de pouvoir d’achat des ouvriers afin de stimuler la demande de biens de
consommation.

Limites du fordisme
▪ la production de biens standardisés et la recherche d’économies d’échelle ne correspondait
plus aux exigences des marchés dans les années 80 ;
▪ le modèle porte sur la baisse des coûts de production
▪ les crises de 1973 et de 1979 accentuent les limites et favorisent l’apparition des japonais
comme concurrents produisant des séries courtes sans stocks et avec des niveaux de
qualité., en réduisant les risques du défaut de fabrication et en évitant les stocks
importants et coûteux.
3.1.4-Henri Fayol et l’administration industrielle
Henri Fayol (1841-1925) est le représentant français le plus connu de l’Organisation Scientifique
du Travail (O.S.T), dont l’initiateur est l’américain Frederick Winslow Taylor
● Ses idées principales sont :
1) place les bases du management avec le PODC et les fonctions de l’entreprise.
2) Décrit les 14 principes nécessaires à une bonne gestion
● Conception de la fonction administrative moderne

● Prévoir : scrute l'avenir et dresse un plan d'action

● organiser : constituer le corps techniques et sociales
● cordonner : unir et harmoniser les actes
● commander : faire fonctionner le personnel
● contrôler : conformité face aux ordres
3 .2-L’école du comportement (béhaviorisme)

Cette école a cherché à analyser par l’observation l’ensemble des liaisons qui gouvernent les
hommes au travail. Ses membres ont prôné la décentralisation de l’autorité, la
responsabilisation des membres de l’organisation et un style de commandement participatif.
3.3 -L’école mathématique
Cette école est née pendant la seconde guerre mondiale (1894-1964).
La mobilisation intensive des ingénieurs et chercheurs a généré un certain nombre de
techniques nouvelles qui, après avoir été appliquées aux armées, ont trouvé leur prolongement
dans les entreprises. Elle comprend :
▪ La recherche opérationnelle ;

▪ Les théories statistiques d’aide à la décision ;

▪ l’économétrie ;
▪ le traitement informatique des données ;

▪ la cybernétique ;

▪ certains prolongements d’analyse financière.

3.4-L’école néoclassique
Cette école est né au milieu des années 50 , les principes de cette école sont comme suit :
▪ la maximisation du profit : cet objectif de maximisation doit être atteint en utilisant des
méthodes scientifiques de mesure de l’efficacité, c'est-à-dire la détection des éléments qui
influent sur la productivité (techniques et humains), et la mise en œuvre de moyens
nouveaux permettant d’augmenter la productivité de l’entreprise ;
▪ le principe de décentralisation et formation : implique que toute décision doit se situer au
niveau le plus bas, compatible avec la collecte de toute l’information nécessaire et
utilisable (P. Drucker). Mais comme toute l’information nécessaire n’est jamais disponible,
on doit palier ce manque par la prise d’un « risque ». Un moyen de réduire ce risque est
d’augmenter la formation aux niveaux de base (avec la formation continue) ;
▪ augmentation de l’éventail de subordination : dans la mesure où certaines informations
ont émigré vers le bas de l’organigramme, le responsable hiérarchique peut augmenter
l’éventail de ses activités, donc le nombre de ses subordonnés ;
▪ la direction par objectifs : les objectifs de l’entreprise seront mieux définis et segmentés
entre :
-les objectifs secondaires qui concernent uniquement des centres autonomes ;
-les objectifs principaux qui sont du ressort de la direction générale
▪ La compétitivité et les motivations

4-Typologie et fonctions des entreprises

Les entreprises sont extrêmement diverses par leur taille, leur secteur d’activité, leur
localisation et environnement, leur stratégie.
4.1-Typologie des entreprises
4.1.1-Classification en fonction de la propriété du capital
-Entreprises privées (individuelles et sociétaires) ;
-Entreprises publiques et semi-publiques (société d’économie mixte, concession et régies).
4.1.2 -Suivant le type d’activité ou par secteur d’activité
-Entreprises agricoles (secteur primaire) ;
-Entreprises industrielles (secteur secondaire) ;
-Entreprises de services (secteur tertiaire).
4.1.3-Suivant la dimension de l’entreprise

La dimension peut se mesurer selon plusieurs critères à savoir :

▪ effectif ou nombre de salariés :
-petites entreprises (moins de 10 salariés) ;
-moyennes entreprises (10 à 50 salariés) ;
-grandes entreprises (plus de 50 salariés).
▪ le chiffre d’affaires réalisé hors taxe.

▪ le bénéfice réalisé.
▪ la valeur ajoutée hors taxe.
4.1.4-Suivant la forme juridique
▪ Entreprises individuelles (sans personnalité juridique autonome) ;

▪ Société en non collectif ;

▪ Société en commandite simple ;

▪ Société en participation ;

▪ Société en commandite par actions ;

▪ SARL ;

▪ Société anonyme ;

▪ Société coopérative ;

▪ Entreprises publiques ;

▪ Société d’économie mixte.

4.2-principales fonctions de l’entreprise
▪ Fonction approvisionnement et achats ;

▪ Fonction de distribution ;

▪ Fonction qualité ;

▪ Fonction veille, études, recherche et développement ;

▪ Fonction financière (comptabilité et gestion) ;

▪ Gestion de ressources humaines ;

▪ Logistique, gestion des actifs matériels ;

▪ Gestion de production qui fait l’objet principal de notre cours.

Chapitre1 : Approche de la gestion de la production

1-Qu’est ce que la production ?

La production est le processus conduisant à la création de produits par l’utilisation et la

transformation de ressources
▪ Les « produits » peuvent être des biens (physiques) ou des services.
▪ Les « ressources » consistent principalement en :
- capital et équipements ;
- main d’œuvre ;
- matières (premières, produits semi-finis) ;
- information
EXEMPLE :bois, homme, atelier de menuiserie---) Table;
La production a besoin d’une organisation efficace d’où la gestion de production.
2-qu’est ce que la gestion de production ?
 ▪ La gestion de la production est la fonction qui permet de réaliser les opérations de
production en respectent les conditions de qualité, délais, coûts qui résultent des
objectifs de l’entreprise.

▪ La gestion de production concerne également l’enregistrement et le contrôle des

données de l’activité de production

▪ La gestion de la production cherchera donc à assurer l’équilibre entre :

- le taux d’emploi (hommes+machines = ressources) et de satisfaction du
personnel
- le niveau des stocks et en-cours ;
- Les délais.
3-Objet de la gestion de production
La G P a pour vocation d’apporter des réponses aux questions suivantes :
pour un niveau de service donné, quel niveau de stock de produits finis doit-on maintenir ?
⮚ Gestion du stock de produits finis.
2. pour une livraison donnée, à quelle date doit-on lancer la production ?
⮚ Planification et ordonnancement.
3. quelle quantité doit être lancée pour chaque ordre de fabrication compte -tenu des
commandes, mais aussi des rebuts, des aléas, des pertes et du stock disponible ?
⮚ Calcul des besoins.
4. quelle capacité de production est disponible à un instant donné ? Ou quelle capacité
occupent les ordres lancés ?
⮚ Ordonnancement -charge de l’atelier.
5. quelle quantité de matière doit être approvisionnée ?
⮚ Gestion des stocks de composants.
6. quel est le coût de revient d’un ordre de fabrication (OF) et quelle est la marge dégagée à
cette occasion ?
⮚ Calcul des coûts standards et des coûts de revient réalisés.
4-Les enjeux de la gestion de production pour une entreprise
▪ La gestion de la production est un élément fondamental de la gestion d’une entreprise
puisque c’est au moment du la production que peuvent apparaitre des surcoûts, des
erreurs de fabrication ou encore des problèmes de sécurité.
▪ Une bonne gestion de la production veillera à produire de manière qualitative tout en
réduisant ses coûts et en tenant compte des conditions de travail des salariés et du
respect de l’environnement.
▪ L’objectif de toute entreprise est donc d’optimiser sa gestion de production afin de
réaliser des économies de temps et d’argent tout en apportant entière satisfaction à ses
clients.
5-L’organisation de la production
L’organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la
clientèle, les fournisseurs et les produits.
5.1- La gestion des flux :
Plusieurs types de gestion de flux sont pratiqués :
Les flux poussés : Lorsqu’une étape de la production d’un produit est terminée, le produit
est « poussé »vers l’étape suivante.. Cette méthode de production implique le stockage des
produits finis avant leur commercialisation
▪ Les flux tirés :
Le déclenchement d’une étape de fabrication d’un produit ne peut se faire que s’il ya
une demande par l’étape suivante , Avec la méthode Kanban, c’est l’aval (le client) qui
commande l’amont(le fournisseur).
▪ Les flux tendus :
Le travail en flux tendus est équivalant au travail avec le minimum de stocks et d’en cours
5.2-La gestion des stocks
 Les stocks regroupent l’ensemble des marchandises, des matières ou fournitures ; des
déchets, des produits semi-finis, des produits finis, des produits ou travaux en cours et des
emballages non récupérable.
Les modes de gestion des stocks peuvent se classer en trois grandes catégories :

▪ production sur stock, à partir d’un seuil, ou quantité minimum de

réapprovisionnement ;
▪ Production juste à temps type
▪ production à la demande, sur commande.
5.3-Typologie des ateliers de production
Il existe plusieurs types d’ateliers de production :
▪ l’atelier à postes de charge isolés, la production est discontinue, certains postes peuvent
être regroupés en ilot ;
▪ l’atelier à flux continue, , dont les postes sont mis en ligne (chaine) ;
▪ l’atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes
sont automatisés.
5.4-Ordonnancement
L’ordonnancement se charge de lancer les ordres de fabrication (OF) ou d’achat (ou
autres suivant le type de valeur ajoutée) auprès du service concerné, à la date prévue.
5.5-Contrôle de la production
Le contrôle de la production se fait généralement sur le plan qualité et le plan prix de
revient.

5.6-Planification –programmation
Tantôt appelée planification, tantôt appelée programmation, elle est d’abord : « une
activité d’intégration par laquelle on s’efforce de maximiser l’efficacité globale d’une
compagnie considérée comme un système, en fonction des objectifs de l’entreprise ».
La planification nécessite des méthodes et des outils pour sa mise en œuvre

Chapitre2 : Méthodes et outils de planification

Les principales méthodes sont :
Le kanban : autorégulation de la production en fonction des quantités consommées
La méthode PERT
Planification des besoins (MRP) : Le MRP est toujours la partie centrale d’un système de gestion de
production informatisée. Mélange de logiciel et de base de données, le MRP a pour rôle principal
de permettre la planification de la production en fonction des ressources en personnel, en matières
premières, en machines et en temps, par rapport à un besoin à date ou à un besoin de stock. Ainsi
on distingue :
MRP0 : C’est un système de planification qui détermine les besoins en composants à partir des
demandes en produits finis et des apprivoisements existants (1960) ;
MRP1 : comprend MRP0 auquel on a ajouté le calcul des charges de l’outil de production
engendrées par les besoins en composants(1970) ;
MRP2 : Comprend MRP1 intégrant un calcul des coûts de production et une planification des
besoins intégrant la contrainte charge voire capacité de l’outil de production (1979
4-La méthode OPT
La méthode OPT est une démarche de progrès permanente .Elle est applicable à tous les
processus de production caractérisés par des goulots d’étranglement. Elle répond à trois objectifs :
❖ maximiser les ventes ;
❖ réduire les stocks ;
 ❖ réduire les coûts.
5-Méthode de Gant (diagramme de Gant)
La méthode de Gant consiste à déterminer la meilleure manière de positionner les différentes
tâches d’un projet à exécuter, sur une période déterminée, en fonction :
❖ des durés de chacune des tâches ;
❖ des contraintes d’antériorité existant entre les différentes tâches ;
❖ des délais à respecter ;
❖ des capacités de traitement.
Le diagramme de Gant est souvent utilisé pour représenter l’ordonnancement de la production
6-L’ordonnancement

Chapitre 3 : La gestion de stock

Un stock est une provision, une réserve de produits constituée en vue de satisfaire un
besoin ultérieur dans un objectif économique, technique. Il a pour objectif à :
❖ parer à la pénurie
❖ Dans un but spéculatif : on achète à bas prix pour revendre à la hausse.
❖ Réaliser des économies d’échelle : en achetant en grande quantité, ou bénéfice
en général, d’une réduction du prix unitaire, on constitue alors un stock pour
profiter de cet avantage
❖ se prémunir contre les aléas de livraison : une panne ou une grève des
transports n’arrêtera pas immédiatement l’ensemble du processus de
production s’il y a un stock

Les inconvénients des stocks

-Le premier inconvénient tient aux caractères périssables de certains produits , par
exemple le pain
-.Pour un commerçant, la rupture entraine un manque à la vente, si elle se réalise
assez souvent, elle lui fera perdre sa clientèle.
-les produits stockés, demandent des surfaces de stockage, des magasiniers, une
protection contre l’extérieure (vol, incendie …) qui représentent des charges pour
l’entreprises ;
-On trouve des articles invendus en fin de vie du produit, qu’il faut alors éliminer du
stock sans en tirer aucun profit.
Les différents types des stocks
Le stock moyen
C’est le niveau moyen du stock sur la période considérée, il est donné par la formule
suivante :
Sm(t1+t2+t3+……..+tn)
Le stock de protection ou de sécurité
Il permet par exemple d’éviter une rupture due à un retard de livraison de la part
du fournisseur.
Le stock minimum
C’est la quantité minimale que l’on doit détenir en attente d’une prochaine
livraison..
Stock minimum = Consommation * délai d’approvisionnement
Le stock actif
Il s’agit de la différence entre le stock physique et le stock de sécurité.
Le stock d’Alerte
Il est calculé pour couvrir la consommation de produits entre le moment où l’on
constate le besoin de réapprovisionnement jusqu’à la mise à disposition de la
nouvelle livraison.
Stock d’Alerte = Stock de sécurité+ stock minimum
Coûts liés au stock

Quartes sortes de coûts sont supportés par les stocks. Ce sont ces coûts qui forment
le coût complet d’approvisionnement d’un article, soit Cc sera égal à :

Cc = coût de première acquisition+ Coût de passation des commandes+ + Coût

d’achat+ Coût de possession
Le coût de première acquisition
Après la décision de première acquisition, le gestionnaire doit alors :
- codifier l’article ;
- définir la première commande ;
- consulter plusieurs fournisseurs ;
- s’il s’agit d’un article fabriqué, les bureaux d’études ou des méthodes doivent
établir le dossier de fabrication.
Le coût de passation des commandes
Le coût de passation des commandes comprend l’ensemble :
- des coûts salariaux
- les Coûts de déplacement des agents ;
- les couts accessoires de fonctionnement des services
- les coûts de réception, de contrôle et d’essais des articles achetés.
Ces coûts représentent le plus souvent 1 à 2% du montant total des commandes
passées.
Le coût d’achat
Il est fixe pour le gestionnaire de stock, tandis qu’il est du rôle du responsable des
achats de le faire diminuer.
-Le coût de possession du stock
Ce coût recouvre en fait quatre réalités distinctes :
Le coût de magasinage
Il comprend d’ensemble des coûts de fonctionnement des magasins : salaires, loyer et
chauffage au prorata de la surface, entretien des locaux, engins de manutention, informatique,
assurances, pertes ou vols, coût de transport entre magasins,…
Le coût de rémunération des capitaux investis
Ces capitaux investis dans le stock, produiraient des intérêts s’ils étaient investis sur le
marché financier.. Ce coût est appelé encore coût d’opportunité.
Le Coût d’obsolescence
Il est lié au vieillissement de certains articles qu’on ne peut plus vendre (cas du stock à
rotation nulle
Le coût de rupture
La rupture se présente lorsque la demande excède le stock constitué au cours de la période.
Les conséquences de cette rupture sont différentes selon que la demande est interne (le
produit stocké est demandé par une autre entité intérieure à l’entreprise) ou externe (le
produit est destiné à la vente).
- En cas de demande externe, la demande non satisfaite peut être perdue (on parle des ventes
manquées) ou reportée
Dans le cas des venotes manquées, le coût de rupture est le manque à gagner de la non
fourniture d’une unité de produits, généralement la marge bénéficiaire sur cet article.
La gestion du stock
. Autrement dit, c’est répondre de façon optimale aux deux questions :
- Quand commander ?
- Combien commander ?