Essai de construction de concept et de stratégie de

projet
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Après la négociation du contrat final, l'EID a obtenu l'autorisation de démarrer le projet. Mais il n’y a eu aucune
mise en demeure formelle pour procéder et la durée du projet n’a pas été étroitement surveillée ni spécifiée
contractuellement.

Lors de la nomination d'un représentant du propriétaire pendant la phase de conception, afin d'accélérer les
décisions et les approbations du propriétaire, M. Ian Leadbetter, un ingénieur mécanique et logiciel, a été
nommé représentant du propriétaire même s'il manquait de formation et d'expérience en gestion de projet.

Échecs dans l'examen des soumissions - M. Leadbetter était occupé par le développement du logiciel et n'avait
pas mis en place de processus standardisé pour l'approbation des soumissions et d'autres processus clés du
propriétaire de gestion de projet.

Échecs du processus de conception – Aucun processus n’était en place pour gérer l’expansion du train de
production. Ce changement a entraîné l'abandon du travail de conception du logiciel effectué, ce qui a obligé M.
Ledbetter à se concentrer sur la refonte du logiciel et non sur ses tâches de faciliter et de communiquer
l'information entre toutes les parties. Comme aucun processus n'était en commande pour l'examen et
l'approbation des soumissions, il y a eu un retard important dans la livraison de l'équipement du train de
production.

Pendant la phase de construction, de nombreux problèmes sont survenus, notamment entre coordination des
dessins d'atelier jusqu'à la conception, ce qui entraîne une conception de la structure du bâtiment cinq pieds de
moins que celle requise pour le train de production, les représentants du propriétaire faisant affaire avec des
sous-traitants sans la présence de l'entrepreneur et d'autres problèmes de processus et de gestion technique.
Aucun plan de communication n'était en place pour le projet.

Échecs dans le calendrier d'achèvement et dans l'obtention des permis d'occupation - Des retards ont été
enregistrés en raison d'un certain nombre de lacunes dans le système de gestion de projet. La direction n'a pas
tenu EID responsable de l'achèvement et de la clôture du projet, ce qui a entraîné des retards dans le
calendrier. EID n'a pas fourni le permis d'occupation du bâtiment et n'a pas non plus respecté les exigences de
calendrier pour les raccordements aux services publics, ce qui a entraîné une perte de production de plusieurs
semaines.

b.

Les véritables objectifs de Woody étaient les suivants :

Augmenter la capacité de production de 25%

Augmenter le revêtement de sol de l'usine de production

Installer la climatisation

Installer un atelier de peinture et de finition sans poussière

Ajouter une capacité de compresseur supplémentaire

Installer complètement un train de production semi-automatique pour le travail du bois

Rénover les bureaux du président et du vice-président

e.

Le succès du projet peut être évalué par le respect des coûts, des délais, de l'utilisation des ressources et des
normes de qualité.
Coût : Le coût maximum autorisé était de 17 millions de dollars. Avoir une maîtrise du budget, sans aucun
écart, serait un critère de réussite.

Durée : La durée maximale autorisée pour le projet était de 18 mois. Tout écart par rapport à cela aurait une
mauvaise image.

Qualité : le respect de la qualité du produit et du processus serait important. La qualité du produit peut être
déterminée par les Conditions de Satisfaction établies par le client, en l'occurrence la direction de Customs
Wood Work. Le deuxième standard de qualité peut être mesuré par le critère fixé par l'équipe de projet afin
d'obtenir le produit final. La qualité des processus doit être développée à chaque étape.

2.

Portée du projet

Créée en 1954, Custom Wood Works s'est diversifiée dans la fabrication d'armoires de cuisine et de salle de
bain sur commande, de meubles pour grossistes/détaillants, ainsi que dans son offre traditionnelle de meubles
sur mesure. L'entreprise avait même entrepris des travaux de sous-traitance pour l'installation de comptoirs et
d'armoires pour les constructions commerciales.

Avec le mini-boom du secteur de la construction, Custom Wood Works était sur le point de développer ses
activités de fabrication. L'entreprise cherchait à se lancer dans le domaine de la fabrication par automatisation
contrôlée par ordinateur. Pour donner une certaine grandeur à cette stratégie, les bureaux du Président et du
Vice-Président ont été rénovés.

La portée du projet comprend l'augmentation de la surface au sol disponible pour l'entreprise en mettant
l'accent sur l'augmentation de la capacité de production de l'entreprise de 25 %. Il comprend également la mise
en place d'un nouveau semi train de production automatique pour le travail du bois, doté d'installations de
climatisation et d'un atelier de peinture sans poussière. Le projet comprend même la rénovation du bureau du
président et du vice-président.

Structure de répartition du travail :

Planification

Concevoir une nouvelle zone et des exigences

1.1

Concevoir de nouveaux équipements et installations

1.2

Planification et budgétisation

1.3

Externe

Matériel de coulage et murs

2.1

Dégagement du site

2.2

Construire la salle
Plomberie

3.1
Installation de dispositifs mécaniques

3.2

Installations électriques

3.3

Peindre les murs

3.4

Montage des murs

3.5

Installation de structure en acier

3.6

Installation des nouveaux équipements

Programmation et tests

4.1

Boutique de train sans poussière

4.2

Train de production

4.3

Démarrage de la production et clôture

Retour client

3.

Les additifs au plan de projet de Woody devraient inclure :

Évaluation des ventes

Une évaluation des contrats de vente engagés et des contrats projetés doit être effectuée pour garantir que la
production peut toujours être maintenue pendant la construction proposée et que les demandes des clients en
matière de calendrier et de livraison sont satisfaites. Il devrait y avoir une séance de planification stratégique
qui comprend l'administration, les ventes et la production pour garantir un niveau élevé de satisfaction du client
pendant le processus de construction proposé. Un plan de vente et de marketing détaillé doit être préparé et
doit comporter un plan d'urgence en cas de chute du marché dans un secteur donné.

Processus et modèle PMLC recommandé

Un flux de système complet doit être développé pour inclure la responsabilité des documents, des tâches et du
calendrier, et permettre la coordination intégrée entre le propriétaire, les équipes de conception et de
construction et les agences gouvernementales. Un comité directeur du projet Woody 2000 devrait être formé,
comprenant l'équipe de direction et les principaux dirigeants du projet.

Planification stratégique et groupes de discussion

Une séance de planification stratégique systématique avec divers groupes de l’organisation devrait être
organisée. Un sous-groupe de discussion comprenant les finances, la production et l'administration devrait être
formé. Toutes les réunions comporteraient des procès-verbaux très détaillés pour inclure les nouvelles et
anciennes questions, les questions en suspens et les jalons de responsabilité. Un journal de suivi des tâches
peut être tenu dans chacune des disciplines clés.
Évaluer la conception et la constructibilité

L'ingénierie de la valeur, l'analyse des systèmes, la sélection des spécifications intérieures et extérieures, les
exigences du programme et la coordination globale du développement de la conception doivent être incluses.
La production existante devrait être revue en même temps que les nouvelles technologies et l'impact que la
modernisation des machines aurait sur la production. La capacité de production existante doit être maintenue
afin de servir les clients existants.

Séquençage et mobilisation du projet

Un interfaçage complet des exigences du programme du projet Woody 2000 avec les opérations existantes afin
de déterminer diverses solutions pour la mobilisation de la construction devrait être inclus.

Calendrier de pré-construction

L'équipe de direction de Woody devrait être incluse dans l'élaboration globale du calendrier de pré-construction
avec les tâches connexes et les délais de responsabilité. Un plan de mobilisation doit être complété afin
d'assurer le maintien sans interruption des lignes de production existantes.

Performance financière et faisabilité

Diverses alternatives à l'expansion proposée, notamment les performances financières, les implications de la
construction proposée, le système de programmation des espaces, les méthodologies d'embauche des équipes
de conception et de construction, le processus d'élaboration de la conception, le processus de mise en œuvre,
les contrôles des coûts et les procédures de contrôle de la qualité, devraient être développées.

Méthodologie de sélection des entrepreneurs

Un processus d'appel d'offres compétitif pour la sélection de l'entrepreneur général doit être suivi. Une
conférence préalable à la construction aurait lieu au cours de laquelle les documents de construction seraient
distribués et les paramètres du projet seraient discutés et établis avec les entrepreneurs.

b.

Le plan de Woody dans la gestion du projet comprenait les éléments suivants :

Nomination de Spencer Moneysworth comme chef de projet

Inviter des développeurs industriels experts à proposer un devis pour la construction.

Un flux de trésorerie mensuel a été développé par Kim Cashman.

M. Leadbetter a été nommé pour prendre en charge la gestion quotidienne du projet.

Divers fournisseurs comme Piecemeal Corporation, etc. ont été nommés pour fournir les nécessités de la
construction imminente.

L'installation de l'équipement mécanique dans l'atelier de peinture sans poussière a été confiée à Amos Dent
de Tinknockers Associates.

L'autorité locale de contrôle a été invitée à intervenir et à vérifier le respect de la réglementation.

Stratégies.

Une ligne supplémentaire de financement du projet a été ouverte pour faire face à l'augmentation des coûts, en
raison du retard dans l'achèvement.

Une stratégie marketing coûteuse a été lancée pour reconquérir les clients perdus.

Pour l'évaluation post-projet, le consultant en gestion de projet W. Easley Associates a été retenu.

Un nouveau plan de gestion de projet amélioré devrait inclure les éléments suivants :

- Lignes directrices de programmation

1. Examen de la conception

Examiner les accords de services de conception architecturale et technique et s'assurer que ces accords
comportent des contraintes de date définitives et une conception conforme aux paramètres budgétaires.

2. Examiner les objectifs du programme

a. Confirmer les désirs, les intentions, les buts et les objectifs généraux de l'équipe Woody pour leur
expansion et élaborer une évaluation complète des besoins.

b. Confirmez les stratégies d'installation à long terme et les stratégies de vente et de marketing nécessaires
pour que le nouveau train de production reste génératif pour son bon rapport production/retour sur
investissement.

3. Examiner les documents de programmation

a. Confirmer l'évaluation et l'audit des installations existantes du propriétaire et déterminer les besoins
spécifiques par rapport aux revenus projetés. Examiner les opérations existantes pour s’assurer que la
production n’est pas affectée par le processus de construction.

b. Veiller à ce que les besoins en installations du propriétaire soient entièrement documentés à l'aide d'un
manuel de programme et d'un journal d'évaluation des besoins.

d. Coordonner avec l'équipe de direction le programme global demandé pour décrypter les besoins et les
désirs et obtenir les approbations nécessaires.

4. Examiner/maintenir le budget global du projet (OPB)

a. Confirmer les besoins et les contraintes du propriétaire concernant le budget global du projet et élaborer
une budgétisation concise tout au long de la phase de développement de la conception.

b. Confirmer la coordination du budget avec le programme pour garantir que des fonds suffisants sont mis de
côté et que l'ordre des travaux est conforme aux flux de trésorerie projetés.

c. Déterminer les besoins de trésorerie et les projections pour la durée du calendrier directeur et coordonner
avec le bureau des finances.

d. Préparer des rapports périodiques pour documenter les flux de trésorerie prévus par rapport aux flux de
trésorerie réels et faire rapport au comité directeur exécutif de Woody 2000.

5. Examiner/maintenir le calendrier global du projet (OPS)

a. Valider le calendrier préliminaire et élargir le calendrier final du projet et identifier les principales étapes et le
chemin critique du projet.

b. Validez les besoins, les responsabilités et le calendrier détaillé du travail des membres de l'équipe, y
compris l'équipement fourni par le propriétaire, les sous-traitants et l'ensemble de la main-d'œuvre du projet.

6. Examiner la diligence raisonnable du site

7. Zonage et enquêtes – Coordonner et confirmer les approbations pour les permis appropriés.

a. Transport – Confirmer la nécessité d'un plan de gestion de la circulation pour garantir que les 850
employés actuels disposent d'un grand stationnement et ne soient pas affectés par la construction.

b. Restrictions légales – Confirmez les approbations pour l’équipement et la nouvelle zone d’atelier de
peinture.

c. Rapports environnementaux et enquête sur les sols – Confirmez que tous les rapports sur les sols sont
suffisants pour les pieds de page et la structure du nouveau bâtiment.

e. Existence et capacité des services publics et des infrastructures – Coordonner avec les sociétés de
services publics appropriées pour confirmer que tous les services publics étendus sont programmés
correctement et sans délai.
f. Déterminer les exigences, les approbations et les permis applicables des organismes gouvernementaux et
communautaires.

b. Procédé de design

1. Confirmer les accords d'approvisionnement – Services de conception

a. Confirmer la liste des consultants, entrepreneurs et fournisseurs dont les services peuvent être requis dans
le cadre de l'achat de services de conception.

b. Surveiller l'évolution des accords à attribuer aux soumissionnaires retenus. Tous les contrats requis doivent
être basés sur des chiffres précis ou sur un prix maximum garanti.

2. Conformité des performances

a. Coordonner la spécification des matériaux avec les besoins du propriétaire, en accordant une attention
particulière à l'équipement du train de production.

b. Avec les consultants en conception, développer des procédures pour les tests de matériaux et les rapports
de tests.

3. Coordination des consultants

un. Surveiller la coordination des consultants et des fournisseurs dans des domaines tels que l'équipement du
train de production et autres équipements spécialisés nécessaires à l'espace d'expansion.

4. Compatibilité du programme et de la conception

a. Confirmez auprès des consultants en conception que les conceptions en développement sont compatibles
avec le programme, le calendrier directeur, le budget principal et les attentes en matière de qualité.

b. Confirmez auprès des consultants en conception que la conception telle qu'elle est développée est
compatible avec les besoins du propriétaire.

5. Soumissions

a. Surveiller les soumissions et les approbations de conception.

b. Assurance

un. Confirmez que les consultants en conception détiennent et maintiennent une assurance conformément aux
besoins du propriétaire.

7. Contrôle des coûts

a. Gérer l’acquisition d’estimations conceptuelles des coûts de construction.

b. Aider avec des idées d’ingénierie de valeur.

8. Financement

a. Aider le propriétaire à développer un processus de gestion de l'utilisation du fonds de prévoyance.

b. Effectuer les ajustements nécessaires pour projeter les flux de trésorerie actuels et futurs.

4. Qualité

a. Dans ce cas, le maintien de la qualité comprend

Respect des procédures et des processus

Application des processus

Délivrance des certificats d'achèvement

Procédures et processus
L'assurance qualité du projet Woody 2000 ne peut être réalisée que grâce à la participation proactive de
l'équipe de direction, à l'interaction avec le propriétaire et au personnel de conception. Les outils pour accomplir
la même chose comprennent :

Revues de conception – Revues de constructibilité et analyse de la valeur

Contrôle et approbation des soumissions

Réunions de pré-construction pour les principaux éléments du bâtiment

Séances de partenariat à intervalles clés du projet pour clarifier les normes et les objectifs du projet

Former les entrepreneurs spécialisés aux exigences QA/QC (Quality Assurance/Quality Control) du projet.

L'assurance et le contrôle de la qualité du directeur de construction, des sous-traitants et des opérations sur le
terrain doivent commencer dès la phase de conception afin de déterminer que les exigences du contrat sont
clairement comprises par toutes les parties. Des inspections périodiques doivent être effectuées pour garantir
que tous les éléments sont conformes ou que les éléments non conformes sont corrigés.

Mise en vigueur

Un processus régulier d’inspection de la qualité doit être documenté. Si le programme qualité n'est pas mis en
œuvre correctement, un avis doit être adressé aux parties concernées, appelant à une résolution immédiate.

3. Examen et délivrance du certificat d'achèvement

Au fur et à mesure que certaines phases du projet sont complétées, une liste des livrables attendus devrait être
remise aux entrepreneurs. Les sous-traitants doivent vérifier les livrables attendus avec les livrables réels et
faire appel à l’équipe qualité pour un examen. Une fois l’examen terminé avec succès, le certificat
d’achèvement pourra être remis à l’entrepreneur.

b.

Leadbetter n'a pas invoqué les spécifications de qualité car il n'avait pas été formé à la gestion de projet et ne
possédait pas les compétences souhaitées. Le résultat en fut le suivant –

Les spécifications du train de production ont été modifiées pour augmenter la capacité, ce qui a entraîné la
réécriture du logiciel. Cela a augmenté le débogage au démarrage.

Les procédures d'examen et d'approbation des différents devis et dessins n'ont pas été suivies, ce qui a
entraîné un retard dans l'obtention de l'approbation.

Un changement dans les plans de production a rendu impératif d'ajouter 5 pieds supplémentaires à la longueur
du bâtiment.

Retard dans la réception et la révision des descriptions du catalogue et autres spécifications.

Non-respect des normes locales de conformité environnementale, telles que fixées par l'autorité d'inspection.

Le certificat d'occupation du bâtiment n'a pas pu être obtenu.

L'inspection par les propriétaires et les tests à sec du train de production n'ont pas pu être effectués.

Les dates de livraison des clients n'ont pas été respectées et les entrepreneurs généraux ont annulé leurs
commandes.

Épuisement des stocks de produits finis et donc perte de visibilité et d’opportunités de vente.

Le retard qui en a résulté dans l’achèvement du projet a entraîné une augmentation des coûts et a nécessité
l’ouverture d’une ligne de financement supplémentaire.

c.

L’importance de la qualité pour un tel projet s’explique par les raisons suivantes :
Garantit un minimum de retouches.

Garantirait l’utilisation complète des ressources

Le projet respecterait le budget stipulé.

Une bonne qualité ferait référence au respect des normes et des procédures.

Le projet peut être réalisé dans les délais impartis.

8. Communication et gestion des personnes

a. Organigramme

Tableau du projet

b.

Leadbetter, lorsqu'il a été nommé pour s'occuper du projet, ne possédait pas les connaissances qui auraient fait
de lui un élément indispensable du projet. Il manquait de formation et d’expérience en gestion de projet. Il
n'avait aucune connaissance du cycle de vie du projet et des concepts de contrôle. Mais Leadbetter était
spécialisé dans la compréhension des machines de fabrication semi-automatiques, qui constituaient le domaine
d'expansion de l'organisation. Ainsi, avec le démarrage de la production, ces connaissances se seraient
révélées être un atout pour l'entreprise. Par conséquent, dispenser une formation en gestion de projet et
développer ses compétences aurait aidé l’entreprise.

c.

Plan de communication

Le plan de communication aborde les éléments cruciaux qui doivent inclure : la matrice des responsabilités, la
coordination de l'équipe, le calendrier principal et les niveaux spécifiques de reporting pour différents niveaux
d'individus au sein de l'équipe de conception et de construction du projet. Les membres individuels de l'équipe
doivent recevoir des types spécifiques de rapports tels que : les procès-verbaux des réunions de l'équipe de
projet ; rapports exécutifs mensuels, calendrier ; etc. Les objectifs du projet doivent être établis et documentés
afin que chaque membre de l'équipe comprenne les objectifs communs. Un manuel de procédures (PMP) doit
être complété, contenant tous les processus et procédures approuvés pour le projet.

Réunions d'avancement :

Ces réunions sont importantes et devraient être organisées au moins une fois par semaine, avec les
entrepreneurs spécialisés et les sous-traitants clés, pour discuter des progrès actuels et des objectifs atteints,
prévoir les progrès et les objectifs de la semaine, résoudre les problèmes rencontrés et les actions requises
pour corriger tout travail déficient. Cela implique deux objectifs principaux :

Fournir une série d’outils pour un suivi précis de l’avancement du projet.

Fournir des enregistrements complets et précis du projet afin de protéger le propriétaire contre d’éventuels
litiges ou problèmes juridiques. Par conséquent, les éléments suivants sont suivis et enregistrés sur chaque
projet :

Ceci peut être réalisé grâce à des rapports quotidiens de l'entrepreneur, des photos de construction, des
journaux quotidiens, des services de tests/inspection, des dessins d'atelier/soumissions, la gestion des
documents, des réunions d'avancement, l'application des calendriers, des rapports d'avancement, des
inspections de sécurité, etc.

Administration des contrats et coordination sur le terrain :

Le chef de projet doit superviser la coordination des efforts entre chaque contrat, y compris des questions telles
que l'accessibilité au site, le maintien de la circulation piétonne et automobile, l'élimination des perturbations
des activités existantes en cours, les liens entre les services publics et les routes, la compatibilité des travaux
de construction. méthodes, phases de construction et utilisation des forces de construction.
Systèmes de gestion de l'information :

Un système de gestion de l'information qui met en œuvre, suit et enregistre tous les différents éléments de la
gestion du projet, de la planification, de l'organisation, des réunions et des examens, de la logistique du site,
des dessins d'atelier, des commandes sur le terrain et du contrôle des documents, devrait être mis en place.

Suivi des décisions :

Un système de suivi des décisions peut être conçu pour faire avancer le projet. Chaque fois qu'un problème
critique est identifié par l'équipe de projet, le système suivra le problème, son impact, sa source et la partie
responsable de l'action sur le problème. Au fur et à mesure que les individus prennent des mesures sur le
problème, le système suivrait chaque action entreprise et identifierait la prochaine partie responsable dans le
processus de prise de décision sur le problème. Au fur et à mesure que chaque problème est résolu, le
système de suivi des décisions clôture le problème, mais préserve l'historique du processus de décision.

DDR – Demandes de renseignements :

Ces formulaires peuvent être utilisés régulièrement pour stimuler la communication entre tous les membres de
l'équipe de projet, y compris le propriétaire et l'architecte. Ces demandes reçoivent une attention immédiate et
sont inestimables pour aider les membres de l'équipe à anticiper les conflits avant qu'ils ne deviennent des
problèmes.

d.

Communication attendue pendant l'exécution

Cela devrait inclure –

Journal du package de conception : suit les dessins, les spécifications et les dates clés selon les besoins.

Journal CO en attente : ce journal suit les éléments et les coûts de la liste de souhaits du propriétaire et du
concepteur. Ils permettent de prendre des décisions en temps opportun tout en respectant le budget du projet.
Liste d'actions de l'équipe : suit les actions nécessaires pour atteindre les objectifs du calendrier et facilite ces
actions.

Horaires et réunions bihebdomadaires : réunions facilitant la communication et la planification entre les

membres de l'équipe. Ceux-ci s'adressent principalement aux entrepreneurs spécialisés, mais nécessitent
également le soutien du propriétaire et de l'architecte.

Réunion de liaison : réunions bihebdomadaires qui incluent des représentants des propriétaires pour faciliter
les décisions importantes et échanger des informations précieuses.

Journal de soumission : suit toutes les soumissions des entrepreneurs spécialisés nécessitant l'approbation de
l'architecte et des ingénieurs.

Rapports quotidiens sur la main-d'œuvre : ce rapport suit la main-d'œuvre des entrepreneurs spécialisés. Ce
rapport est examiné quotidiennement et hebdomadairement pour surveiller l'adéquation des effectifs
nécessaires au respect du calendrier.

Rapports d'état du CCA : suivi des modifications (autorisation de modification du contrat) et éventualités du
propriétaire disponibles pour les modifications.

Journal d'ingénierie alternatif/valeur : suit les changements additifs et déductifs potentiels que le propriétaire
pourrait souhaiter mettre en œuvre.

Calendrier trimestriel : un calendrier trimestriel avec toutes les réunions à venir et les événements majeurs peut
être inclus avec tous les procès-verbaux des réunions et mis à jour chaque semaine.

10. Contrôle des coûts

un.

Raisons du prix initialement élevé de l’EID

L'offre initiale d'EID s'élevait à 20 millions de dollars sur un calendrier de 18 mois. EID pensait que Woody's
aurait besoin d'une aide considérable pour la planification de son projet et avait tenu compte d'un certain
nombre d'incertitudes. EID a autorisé à entreprendre les travaux dans le cadre d'un contrat entièrement
remboursable. La contre-offre faite par EID consistait à effectuer les travaux à leur coût, mais à solliciter des
devis à prix fixe pour tous les travaux de sous-traitance.

Leur position était raisonnable pour 2 raisons :

Le taux horaire payé couvrirait tous les salaires directs, la charge salariale, les frais généraux du siège social et
les bénéfices. Ce taux s'appliquerait à tous les travaux d'ingénierie, d'approvisionnement, de construction et de
mise en service pour lesquels EID emploierait un autre sous-traitant pour les travaux de construction et de
conception.

Le nombre d'heures consacrées à l'EID peut être surveillé efficacement par Woody's.

b.

Deux ans après le lancement du projet, il n’y avait aucune planification significative pour son achèvement.
L'acceptation par les propriétaires, les tests, les essais à sec et le démarrage de la production du train de
production n'avaient pas été effectués. De plus, le certificat d'occupation n'avait pas été utilisé. En raison de la
livraison tardive du train de production, le « tie Les connexions électriques et autres services publics prévues
pour l'arrêt annuel pour maintenance de deux semaines n'ont pas pu avoir lieu. Les dates de livraison des
clients n'ont pas été respectées et certains entrepreneurs généraux ont annulé leurs contrats et passé leurs
commandes de travaux d'usine ailleurs. Des opportunités de vente ont également été perdues.

Contrôle des
coûts
Tout cela mis ensemble a abouti au fait que le projet n'était achevé qu'à 85 %, car le retard dans l'achèvement
était également imputé au compte de Woody.

c.

Une équipe expérimentée d'experts connaissant les quantités et les prix historiques, la gestion de projet et la
supervision sur le terrain, devrait fournir l'expertise sur tous les éléments liés au contrôle des coûts, y compris
la budgétisation, l'estimation, l'ingénierie de la valeur et la qualification des sous-traitants. Le comité directeur
du projet Woody 2000 recevrait chaque semaine des rapports officiels de M. Moneysworth et M. Cashman.

Les méthodes de contrôle des coûts suivantes peuvent être mises en œuvre tout au long des phases de pré-
construction et de construction du projet :

Planification budgétaire
Dans la phase de budgétisation du projet, les coûts actuels projetés du projet peuvent être comparés au budget
initial afin que le coût n'augmente pas. Il faut s'assurer que le travail impliqué répond aux objectifs projetés.

Estimation
Les estimations définitives doivent être établies au cours des étapes de conception schématique, d’élaboration
de la conception et de documents de construction du projet. Le travail doit être effectué en collaboration avec
les différents sous-traitants principaux pour élaborer des estimations qui peuvent être suivies dans un format
similaire afin de simplifier le rapprochement à chaque phase d'estimation.

Tarification conceptuelle :
Un système interne de codage des coûts peut être développé, pour évoluer vers une tarification plus détaillée à
mesure que la conception progresse. Un système de métré assisté par ordinateur permettrait de produire avec
précision les quantités de base pour le projet.

Prévision des coûts :

Avant le début de la phase de construction, transférez l'estimation dans un format de prévision des coûts utilisé
par le personnel de gestion de projet pour suivre les coûts tout au long du projet jusqu'à son achèvement. Ce
processus d'estimation, construit à partir de chaque étape jusqu'à une estimation du prix maximum garanti, le
comparerait aux travaux antérieurs.

Comptabilité analytique/Suivi :
Une fois le prix du contrat déterminé, les coûts estimés de main-d'œuvre, de matériaux et de sous-traitance
peuvent être répartis entre des comptes de coûts standard à un niveau de détail approprié pour suivre les
tâches individuelles par rapport au budget du projet.

Approvisionnement et main d’œuvre :

Le cycle d'approvisionnement commence au moment où les bons de commande, les sous-traitants et les
ordres de modification sont validés, puis immédiatement documentés et enregistrés simultanément dans le
système de coûts. Les coûts de main-d'œuvre réels, ainsi que les travaux en cours, peuvent être enregistrés
sur une base hebdomadaire via le système de paie.

Rapports sur les coûts :

Les rapports de coûts sont complets et adaptés aux besoins spécifiques du projet. Les rapports de main
d'œuvre, imprimés chaque semaine sur le chantier, peuvent être utilisés par la direction du projet pour
examiner les progrès et les coûts. Les engagements et les dépenses des fournisseurs, triés selon différents
niveaux de détail, peuvent être suivis dans plusieurs rapports. Les détails du coût réel du travail peuvent être
rapportés sur une plage de dates limitée, sur un groupe de comptes de coûts ou pour l'ensemble du projet à ce
jour.
Achat:
Un système doit être suivi pour solliciter des offres compétitives auprès des sous-traitants et des fournisseurs
sur la base d'un ensemble de procédures d'appel d'offres définies. En collaboration avec le propriétaire, cela
permettrait d'identifier des sous-traitants et des fournisseurs qualifiés et compétents en tenant compte de leur
expérience antérieure, de leur charge de travail, de leur capacité d'exécution et de leur capacité financière. Des
réunions préalables à l'offre peuvent être organisées dans le but d'aider les sous-traitants à comprendre les
documents d'appel d'offres, l'intention de conception et les exigences du projet.

Qualification du sous-traitant :
Le processus de qualification des sous-traitants reste un élément important du contrôle des coûts et du projet.
Cependant, les sous-traitants ne peuvent être arbitrairement éliminés du projet, sauf si des indicateurs
commerciaux sérieux le justifient. Le processus de qualification des sous-traitants est une étape importante
dans l’évaluation des soumissionnaires apparemment les plus bas quant à leur capacité à exécuter de manière
satisfaisante l’étendue des travaux. De plus, l’évaluation peut révéler des signes précoces de faiblesse, qui
peuvent être pris en compte pour garantir une performance de qualité.

Tarif :
Les prix doivent être obtenus auprès d'au moins trois soumissionnaires pré-qualifiés pour chaque catégorie de
travaux du projet. L'exactitude et la fiabilité des prix des sous-traitants doivent être directement liées au contenu
des informations fournies aux soumissionnaires.

d.

Organigramme de traitement des modifications :

Prévision des coûts

Tarification conceptuelle

Estimation

Planification budgétaire

Achat

Rapports sur les coûts

Approvisionnement et main d’œuvre

Suivi des coûts

Sous-traitant

11. Identification et contrôle des risques

avant JC.

Liste des vraies surprises de Woody :

Le budget alloué au projet était fixé à 17 millions de dollars, avec un délai de construction de 18 mois. M.
Moneysworth a invité les développeurs industriels experts à présenter un devis sur l'expansion prévue. Le
devis fixe qui a été donné par l'entreprise s'élevait à 20 millions de dollars et un calendrier de 18 mois.

M. Ian Leadbetter a été nommé pour diriger le projet, malgré son manque de connaissances en matière de
formation et d'expérience en gestion de projet. Suite à la suggestion de l'EID, selon laquelle Woody's devrait
prendre en charge directement l'approvisionnement du train de production, l'ensemble des spécifications du
train de production a dû être modifié pour augmenter la capacité et donc également les codes de programme.
La modification du plan de production a entraîné l'ajout de 5 pieds supplémentaires à la hauteur du bâtiment.

Les descriptions et spécifications du catalogue n'ont été reçues qu'une fois les fondations coulées.

La méthode d'élimination des surplus de peinture ne répondait pas aux normes environnementales spécifiées
par l'autorité d'inspection.

Défaut d'obtention du certificat d'occupation d'un immeuble

Défaillance du « raccordement » de l’électricité et des autres connexions aux services publics

Réponse à ce qui précède :

Les coûts découlant de ces changements, y compris le retard dans l'achèvement, ont été imputés au compte
de Woody. Pour atténuer l'effet d'un achèvement à seulement 85 %, Cashman a été contraint de se démener
pour obtenir une ligne supplémentaire de financement du projet au taux préférentiel plus 2,5 % d'intérêt. Des
liquidités ont été dépensées à chaque fois. Un effort marketing coordonné a été lancé pour regagner l'intérêt du
client, mais cela n'a pas eu beaucoup d'effet.

Plan de gestion des risques possible :

Les responsables de la mise en œuvre du projet auraient pu suivre un plan de gestion des risques à 4 volets :

Identification des risques : identifiez les risques potentiels dans le cadre du projet. Les risques potentiels
spécifiques à chaque cas peuvent inclure l'obtention de permis et des conditions météorologiques défavorables
qui peuvent entraver les travaux de construction. Une provision pour imprévus de 10 % peut être accordée au
calendrier de construction. Il faut veiller à ce qu'il n'y ait pas de dérive dans les horaires.

Il peut y avoir 4 catégories de risques incluses dans le cadre du plan de gestion des risques :

Risque technique : cela comprend un examen des objectifs de qualité et de performance du projet. L'installation
correcte des tire-fonds, la coordination avec les ateliers de dessin et l'entrepreneur en fondations, etc. en
relèvent.

Ressources de gestion de projet : cela inclut une planification et une allocation inappropriées des ressources et
une utilisation inappropriée des disciplines de gestion. La coordination entre l’interface des propriétaires et les
entrepreneurs appropriés peut en faire partie.

Risques organisationnels : Cela devrait garantir qu'il y a suffisamment de ressources humaines allouées au
projet et qu'il n'y a pas de conflits entre le personnel du projet et les employés de l'entreprise Custom Wood
Working.

Risque externe : ces risques peuvent être causés par des parties externes telles que les agences de
réglementation, les contrats de travail et les restrictions des fournisseurs. Il doit y avoir une bonne coordination
avec les sociétés de services publics et tous les équipements et systèmes doivent être approuvés par les
agences de réglementation appropriées.

Évaluation des risques – Cela peut être effectué par 2 méthodes : évaluation statique et dynamique. Alors que
l'évaluation statique des risques est effectuée pendant la phase de planification, l'évaluation dynamique des
risques est effectuée tout au long du projet. Le risque est évalué sur les paramètres suivants :

Probabilité de survenance du risque

Perte financière attendue

Tableau d'évaluation des risques possibles :

Risque technique

Complexité

Moyen

Haut
Disponibilité de la technologie

Moyen

Mauvaise communication

Moyen

Risque de gestion de projet

Inexpérience en ressources

Moyen

Mauvaise planification

Moyen

Risques organisationnels

Changement de direction

Haut

Risque externe

Nécessité d'exigences réglementaires

Haut

Risque fournisseur/entrepreneur

Haut

Risque du marché

Faible

Conditions météorologiques

Moyen

Atténuation des risques : il s'agit des réponses attendues ou des plans d'action nécessaires pour atténuer les
risques ci-dessus. Les réponses attendues peuvent être classées en : Accepter, Éviter, Planification d'urgence,
Atténuer et Transférer. Des réunions pour les étapes de conception peuvent être organisées périodiquement.
Des procédures de reporting améliorées, la nomination d'un contact technique, etc. amélioreraient les normes
de communication. Du personnel qualité peut être affecté et des procédures de contrôle qualité internes
peuvent être développées pour tous les départements. Un contrôle de qualité et des normes peuvent même
être développés pour les fournisseurs et les entrepreneurs. Un audit de qualité, s’il était réalisé, contribuerait
grandement à atténuer les risques.

La documentation finale et les demandes doivent être effectuées pendant la phase de planification elle-même.
Pré Un audit de construction, un audit de construction et un audit post-construction doivent être effectués afin
d'améliorer les processus du projet, la documentation, etc.

Surveillance et contrôle : les risques doivent être notés pendant toute la durée de vie du projet. Un journal des
risques doit être tenu. Il doit contenir un identifiant de risque, une description du risque, le propriétaire du risque
et les mesures prises pour l'atténuer.