RH

ENJEUX ET PRATIQUES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

Missions de l’ingénieur:
 Suivre un projet déterminé depuis son élaboration jusqu’à sa mise en fonctionnement.
 Justifier les dysfonctionnements techniques et œuvrer à leur résolution.
 Veiller à la conformité du produit, respect du cahier des charges et permettre la meilleure compétitivité sur le marché
 Appréhender toutes les implications éventuelles du projet et apporter les solutions appropriées.
ANALYSE DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES
Selon 3 critères: nature des activités(taches, opérations, missions..)/ Conditions de réalisation(matériel, lieu, horaires,
outils de travail..) / Critères de performance(efficacité, quantité. Qualité..)
DÉFINITION DES ACTIVITÉS PROFESSIONNELLES
 Geste:action observable, accomplie par un membre du personnel pour l’exécution d’une opération.
 Opération ( ou activité) : Toutes les composantes d’une tâche, à la fois physiques et mentales, requérant les aptitudes,
des connaissances et des habilités.
 Tâche ( ou attribution ): Partie d’une fonction de travail, d’un emploi ou d’un poste, demandant un effort physique ou
mental pour l’atteinte d’un objectif spécifique.
 Poste: Ensemble de tâches, de devoirs et de responsabilités. à connotation individuelle. il s’agit du travail régulier
d’une personne. Il exige, en conséquence, des connaissances et des habilités.
 Emploi: regroupe un ensemble de postes ayant des caractéristiques semblables.
 Fonction: utilisé pour résumer ce qui doit être fait pour s’acquitter des obligations d’un poste.
 Profession : Groupe d’emplois contenant des tâches semblables à l’intérieur d’une discipline donnée.
 Analyse des emplois : Processus pour collecter de l’information sur un emploi donné et dont on se sert pour
déterminer les parties constituantes du ( ou des) poste(s) de cet emploi.
 Description des tâches : Énumération des tâches à effectuer par le titulaire d’un poste.
 Profil de poste : Description sommaire des exigences d’un poste et activités qui forment son contenu.
LA COMPÉTENCE:
Ensemble intégré de connaissances (Savoir), d’habiletés (Savoir faire) et d’attitudes (Savoir être) permettant à une
personne de réaliser adéquatement une tâche ou une activité de travail, en tenant compte des exigences du milieu
de travail.
LE RÉFÉRENTIEL DE COMPÉTENCES
Permettre de :
 Rendre la personne efficace dans l’exercice d’une activité professionnelle
 Assurer l’intégration de la personne à la vie professionnelle
 Favoriser l’évolution et l’approfondissement des savoirs professionnels
 Assurer la mobilité professionnelle de la personne
LES COMPÉTENCES À DÉVELOPPER
Compétences Spécifiques:
• Liées aux activités professionnelles
• Correspondent à des aspects significatifs de la fonction de travail
Compétences Transversales & Softs Skills
• développer la polyvalence de la personne et les compétences spécifiques
• liées aux conditions de travail ou de vie professionnelle
PRATIQUES DU MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES
LEADERSHIP : la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus ou organisations pour atteindre certains
objectifs.

GÉNÉRALITÉS ET FONDEMENTS DE BASE

Une entreprise a besoin d'un capital humain, qui doit être adapté, en nombre et en genre, aux tâches à accomplir, mais
aussi performant et impliqué dans l'entreprise. On distingue différentes fonctions des RHs :
 Le recrutement des salariés ;
 La rémunération des employés ;
 La formation
 L’évaluation des performances
 La gestion prévisionnelle des emplois et compétences ;
 L'amélioration des conditions de travail.
LES MISSION DE LA FONCTION RH
 Administrer : assurer la sécurité des individus au travail + respecter la législation sociale
 Communiquer : organiser le dialogue + améliorer les outils et les procédures de communication interne et externe
 Gérer : recruter et insérer améliorer l'efficience du personnel
LES PRINCIPES FONDAMENTAUX DE LA GRH:
 Le recrutement : Un élément fondamental de la gestion des talents
 La gestion du rendement des employés : doit être mesure de façon uniforme afin que les professionnels RH
comprennent les quels réussissent dans leurs rôles
 Succession : La création et le maintien d’un pipeline permet à l’entreprise d’économiser de temps et de l’argent ou cas
ou des employés quitte l’entreprise
 Avantages sociaux : les rémunérations primaires et secondaires
LE RECRUTEMENT
 Consiste à positionner la bonne personne à la bonne place au bon moment.
 Une activité stratégique qui vise à combler les postes vacants avec des employés de l’organisation qui satisfont aux
exigences des postes.
Processus de recrutement :
Définition de poste -> Définition de profil -> identification des sources de recrutement -> mise en place des moyens de
recrutement -> compagne de recru -> sélection -> décision -> intégration
L'E-RECRUTEMENT:
 Via des plateformes digitales.
 Les recruteurs peuvent diffuser les annonces ou confier le tri des candidatures à des logiciels.
 Permettent de toucher toutes les catégories de candidats avec le maximum de personnes rapidement.
AVANTAGES DE L'E-RECRUTEMENT POUR LES ENTREPRISES:
 Le volet organisationnel
 Diffusion des annonces à grande échelle à des profils ciblés
 Des recherches ciblées dans des bases de données
 Réception d’un plus grand nombre de CV de profils qui correspondent au besoin directement
 Gain de temps pour le traitement des dossiers et les entretiens physiques
 Donner une plus grande valeur à l'entreprise et rehaussent l'image de marque de l'entreprise
 Répondre à tous les candidats et suivre toutes les candidatures rapidement
OUTILS DE GESTION DU E-RECRUTEMENT:
 L’outil de gestion des CV
 L'outil de gestion des entretiens et de réponse aux candidats : grâce au tableau de bord
 Les outils d’évaluation
LES LIMITES DU E-RECRUTEMENT:
Les outils de l’e-recrutement ne sont pas toujours adaptés pour des profils de cadres dirigeants qui nécessitent un
traitement différent avec plus de précautions -> la chasse de tête, l'approche directe ou les recommandations.
RÉMUNÉRATION
 Rémunération Directe:
– Fixe: Salaire de base mais qui est susceptible d'augmenter – salaire de performance, lié à l'atteinte des objectifs - primes
– Variable: primes - bonus – participation - intéressement- Collective - individuelle
 Rémunération Indirecte: – Les éléments périphériques : les éléments statuaires, la voiture, le logement de fonction..
POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
La politique de rémunération est le résultat:
1- D’une série d’équilibres fondamentaux qu'il faut respecter
2- De choix délibérés de l'entreprise
3- De contraintes réglementaires et conventionnelles
LES ÉQUILIBRES FONDAMENTAUX
 Équilibre Économique: la rentabilité de l'entreprise doit être maintenue.
Il existe trois niveaux de frais de personnel :
- Niveau 1 : la masse salariale budgétaire
- Niveau 2 : les périphériques ou avantages
- Niveau 3 : les coûts de fonctionnement
 Équilibre Interne: justifier les différences de salaires entre les différents membres de l'organisation. Cela repose sur 2
composantes :
- un sentiment de justice et d’équilibre vis à vis des salaires et des responsabilités
- le caractère incitatif de la rémunération – motivation – performance
 Équilibre Externe: assurer des niveaux de rémunération compétitifs sur le marché du travail
- un écart de rémunération peut rendre un recrutement malaisé.
- l’écart de salaires entre entreprises à poste égal peut être facteur de difficulté à maintenir les salariés à leur poste.
-> Les entreprises ont créé des instruments de cohérence : grilles de classification, méthodes de cotation de poste...
---> triple équilibre : Rationalité budgétaire + équité + compétitivité
MOTIVATION :
Extrinsèque :Vise à obtenir une satisfaction personnelle et à s’engager d’une façon volontaire.
Intrinsèque: Vise à obtenir une récompense ou à éviter une sanction externe.
LE LIEN ENTRE RÉMUNÉRATION ET MOTIVATION
Une politique de rémunération doit être motivante. C’est-à-dire qu’elle doit répondre aux besoins psychologiques et de
sécurité de chaque salarié.
CALCUL DES SALAIRES
LES CHARGES DE PERSONNEL : constituées de l'ensemble des rémunérations, et des charges sociales et fiscales liées à ces
rémunérations.
LES RÉMUNÉRATIONS OU SALAIRE BRUT: Sont considérés comme revenus salariaux (les traitements ; les salaires ;les
indemnités et émoluments ; les allocations spéciales, remboursements forfaitaires de frais et autres rémunérations
allouées aux dirigeants des sociétés ;les pensions ; les rentes viagères ; les avantages en argent ou en nature accordés)
LES CHARGES SOCIALES: réparties entre employés et employeurs et sont mises à la charge de l'employé par un mécanisme
de retenue à la source (Retraite, Mutuelle, Assurance, CNSS )
LES COTISATIONS À LA CNSS:

CIMR : Taux de cotisation au Régime Normale (RETRAITE)

LES RETENUES SUR SALAIRE: lorsque l'employeur retient une partie de la somme à verser au salarié, directement sur sa fiche
de paie(Les cotisations sociales (part salariales); Les oppositions sur salaire; L'impôt sur le revenu)
L'IMPÔT SUR LE REVENU IR: déterminé sur la base d'un barème. La retenue est effectuée par l'employeur qui la reverse ensuite
au trésor pour le compte du salarié. L'IR sur salaire est calculé en cascade :
1. Salaire Brut Global : SBG = Total des rémunérations
2. Salaire Brut Imposable : SBI = SBG – éléments exonérés(allocations familiales, indemnités journalières de maladie,
d’accident et de maternité et des allocations décès, de licenciement , pensions alimentaires )
3. Salaire Net Imposable : SNI = SBI – déductions sur revenu (cotisations à la CNSS,cotisations de retraite, part salariale de
primes... )
4. Impôt brut = SNI x Taux - SAD

5. Impôt à payer = Impôt Brut – Déductions sur impôt (Déductions pour charge de famille 360 DH pour le conjoint et pour
les enfants à charge)
6. Le Salaire Net à Payer= SBG- Retenues (CIMR, CNSS, AMO, IR...)
RENDEMENT ET ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE
 LA PERFORMANCE : DIFFERENTES VARIABLES: LES ATTENTES / OBJECTIFS - LES CRITÈRES DE PERFORMANCE - L’AUTO-
POSITIONNEMENT - LE COMPORTEMENT ET LES ATTITUDES - CRITÈRES D’ÉVALUATION / LES ACTIONS CPA
 LE RENDEMENT : DIFFERENTS CRITÈRES: PRODUCTIVITÉ - QUALITÉ / QUANTITÉ - DÉLAIS - SÉRIEUX / IMPLICATION -
OBJECTIFS / MOYENS
 L’ÉVALUATION : DIFFERENTES FORMES : L’ÉVALUATION PAR LES PAIRS - L’ÉVALUATION PAR LES SUBORDONNÉS -
L’AUTOÉVALUATION - L’ÉVALUATION PAR LA HIÉRARCHIE - L’ÉVALUATION PAR LA CLIENTÈLE
DÉMARCHE MÉTHODOLOGIQUE :
Déterminer les attentes -> Assurer le suivi -> évaluer le rendement {Valoriser la performance , mettre en œuvre les actions CPA}

L’ÉVALUATION DE LA PERFORMANCE : un ensemble de procédures systématique destinées à juger les qualifications et les
mérites des membres de l’organisation. Une nécessité au plan économique, organisationnel + Une réponse à un besoin
humain.
LES ENJEUX DE L’ÉVALUATION : Pour réévaluer des salaires ou former un salarié, il faut estimer son travail actuel, des
compétences et ces difficultés par un système d’appréciation visant à réunir l’information nécessaire pour construire les
différents programmes ressources humaines, et asseoir les décisions concernant les carrières des membres du personnel
Un objectif doit disposer de trois caractéristiques :
 Clarté : doit indiquer les résultats attendus.
 Pertinence : doit avoir du sens par rapport à la mission du salarié et par rapport à la stratégie de la structure et de
l’entreprise.
 La précision : doit comporter le plus de précisions possible, comme les montants des investissements, le coût de
fonctionnement, les délais, la durée...
PRINCIPALES PHASES DE L’ÉVALUATION:
Établissement des critères -> détermination de l’objet d’évaluation -> moyens et intervenants -> conduite de l’évaluation ->
L’analyse des résultats et la détermination des mesures nécessaires (CPA)
COMMENT MESURER LA PERFORMANCE DE SON PERSONNEL ? -> Les indicateurs de mesure de performance KPI
Les types des KPI : Indicateurs de performance de productivité - de qualité - de capacité - stratégique
POURQUOI L'ENTREPRISE DOIT ÉVALUER SES COLLABORATEURS ?
Pour l'entreprise :
 Distribuer ses objectifs dans l’organisation
 Obtenir une image claire du talent
 Garantir leur déploiement en cascade
Pour les Salariés :
 Développer ses compétences
 Se connaître lui-même
 Mieux gérer sa carrière
LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES « INTÉRÊT ET DÉMARCHE »
la conception, la mise en œuvre et le suivi des actions qui visent à réduire de façon anticipée les besoins en
compétences dans une organisation données. C’est un plan stratégique qui implique les ressources humaines existantes
dans le cadre de leur évolution professionnelle.
INTÉRÊT DE LA GPEC
 Assurer la continuité de l’activité de l’entreprise avec les départs à la retraite et le turn-over.
 Organiser la transmission des savoirs et pourvoir les postes concernant les métiers sensibles.
 Assurer l’évolution de carrière des agents permettant de maintenir leur motivation et d’impliquer
les responsables pour qu’ils agissent en véritable managers d’équipe.

CONDITIONS DE RÉUSSITE DE LA GPEC

 Une définition précise des missions
 Un changement dans la perception même des emplois et postes
 Un traitement des résistances aux changements
DÉMARCHE DE LA GPEC : UNE DÉMARCHE PARTICIPATIVE
Implication des responsables opérationnels dans la fixation des objectifs, l’analyse de l’existant et la priorisation des
actions
La GPEC permet de :
 Réaliser un diagnostic de l'existant en matière de ressources humaines
 Déterminer l’écart qualitatif et quantitatif entre la situation optimale visée et la situation relevée par le diagnostic
 Définir les actions d'ajustement et de développement à engager.
1- DIAGNOSTIC DE L'EXISTANT
GPEC pose un diagnostic et s’appuie sur une analyse prospective des besoins à court, moyen et long termes au regard de
l’évolution des missions et des départs prévisibles.
2- ÉLABORATION DU RÉFÉRENTIEL DES EMPLOIS ET COMPÉTENCES
Le REC présente des informations structurées sur les emplois dans un domaine visé.
 Il présente l’emploi comme un ensemble de tâches, d’activités réalisées par une personne au sein d’une organisation
données avec des conditions de travail et de performance bien définies.
 Il décline l’emploi en compétences nécessaires pour l’exécution des tâches identifiées.
ÉTAT DES LIEUX
permet de donner une image plus précise des emplois exercés (genre et nombre) et d’analyser les évolutions passées et
futures des compétences.
DÉFINITION D’UNE ORGANISATION CIBLE
une organisation optimale des activités et une définition claire des compétences y rattachées -> La base pour l’analyse des
écarts entre l’existant et la référence.
3- ANALYSE DES ÉCARTS ENTRE L’EXISTANT ET LA CIBLE
L’identification des besoins en compétences à travers :
 Des Bilans de compétences : identifier les compétences individuelles et les compétences collectives
 Des bilans d’auto-positionnement à partir d’un projet professionnel
4- PROPOSITION DES ACTIONS À METTRE EN PLACE : en termes d’actions de formation, de perfectionnement, de
reconversion, de mobilité ou même de recrutement.
PRIORISATION ET PLANIFICATION DES ACTIONS
 Identification des leviers à exploiter pour la mise en place des actions proposées
 Planification des actions à court et moyen termes (sur 5ans)